VENDIENDO PROYECTOS Y NO PRODUCTOS

"El proyecto es el borrador del futuro. 

A veces, el futuro necesita cientos de borradores"

Jules Renard (1864-1910) 

Escritor y dramaturgo francés

"Las ventas son el corazón del negocio".- Me comentaba esta semana Luis. Y pensándolo bien, yo estoy convencido de que su corazón late fuerte porque encontró en las ventas su verdadera pasión.

Mucho hemos hablado de nuestra propuesta de generación de valor y de lo que significa conocer las diferencias entre vender productos y/o vender proyectos. Y es que vender de manera exitosa, sostenible y con un propósito puesto en el largo plazo no es poner el foco en el producto sino en las necesidades del cliente.

Y coincidimos en que la propuesta de valor solo es concluyente si es capaz de ofrecer una solución eficaz al problema o necesidad del cliente.

Lo que es cierto es que Luis y su equipo ya entienden que la mejor forma de vender es centrarse en escuchar, comprender y resolver las necesidades del cliente desde el punto de vista de la cocreación, ofreciendo una propuesta en conjunto, superadora, competitiva y, si es posible, innovadora.

Tal como siempre lo había hecho, al principio Luis quería enseñar un producto que el cliente tocara, abrir el catálogo y poner el dedo en el código que devolviera una referencia inequívoca. Pero ahora estaba convencido de que tocaba generar de inicio un boceto, un borrador, un concepto inicial para ir fabricando un camino hacia la meta común del que todavía no había planos, ni listas de producción cerradas, ni materiales concretos, pero tal vez sí las herramientas para diseñar, construir y sobre todo, mantener de manera sostenible una relación que no quedara en una mera compra-venta sino en un viaje conjunto en el que las partes generaran un valor seguro y consistente.

Repasamos estos días cómo entender la venta como un proceso fue vital para avanzar en nuestro proyecto. Y el proceso lo habíamos dividido en etapas. Primero se buscaron oportunidades, necesidades insatisfechas, entendiendo bien el producto a ofrecer, así como el mercado que mejor se ajustaba a nuestros procesos. Se establecieron interacciones con diferentes tipos de clientes. Poco a poco, se iba forjando una propuesta de valor. Producto, precio, plazo, forma de pago, tipo de entrega, capacitación en las siguientes fases; en realidad se iba avanzando en la generación de confianza y credibilidad. 

Y el sistema se volvía iterativo, mediante una sucesión de ajustes, mejoras y superación de objeciones que iban puliendo y haciendo que la propuesta se ajustara a la necesidad. Recordé al maestro De Mon: "Se trata de ajustarse de manera perfecta, como ajusta ese guante a esa mano".

No se termina el camino con el cierre de la operación. Entrega, garantía, servicio post-venta, acompañamiento en la devolución, en definitiva, lograr la fidelización entendiendo que estamos, partimos y seguimos juntos en esto. No hay fronteras entre lo que es nuestro y lo que es suyo, sino que recorremos juntos todo el viaje. En lo bueno y en lo malo. En el cierre de la operación y en la pérdida de la venta. 

Todo esto es lo que buscamos ahora; en los viajes, en las llamadas, en la asistencia a ferias de nuestro sector, ya sea como visitantes, ya sea como expositores. Encontrar a nuestros compañeros para este emocionante viaje empresarial que sirve para construir una verdadera propuesta de valor. La propuesta que hace que un cliente elija nuestra marca, o lo que es mejor, sueñe con su marca y la pueda hacer realidad gracias a nuestro apoyo, a través del encuentro de ventajas competitivas y la diferenciación de su producto en su mercado. Su éxito será nuestro éxito, y para ello necesitamos unir esfuerzos en adquirir un profundo conocimiento del mercado y las necesidades de ellos como socios y de sus clientes como usuarios del resultado de nuestra propuesta de valor conjunta.

Cerramos los ojos, miramos al techo del pabellón, y ninguno de nosotros veíamos estructuras, conductos de climatización o cableados y luminarias, sino que visionábamos una Europa llena de productos de marcas diferentes en los que en todos, de una manera o de otra, había componentes de nuestra fábrica, resultado de ese camino recorrido desde hace años y que ahora entraba en su fase definitiva.

DARLE LA VUELTA AL ARGUMENTO CONVIRTIÉNDONOS EN PERSONAS DE VUELO SUPERIOR

"Los que renuncian son más numerosos que los que fracasan"

Henry Ford (1863-1947) 

Industrial estadounidense

El equipo directivo aprovechó el VI Congreso Educando en Valores de Pozoblanco para la reunión anual que sirvió como resumen y cierre del ejercicio 2024 y puesta de largo de las previsiones, metas y principales retos para el 2025.

Como Siempre, y Para Siempre, M Ángeles fue una gran anfitriona, y organizó el Congreso con nota, sorprendiendo nuevamente a jóvenes y no tan jóvenes.

Arrancó el congreso con su himno, siempre cantado (y compuesto) por Luis, cantante profesional, elegante y entregado a la causa.

Magia, formación sobre los peligros de las redes, dando a conocer lo que es el grooming y la IA (oportunidades y amenazas) daban forma a la jornada, como antesala a las charlas de Marta y Pedro.

Tras el descanso, Marta, con 29 años, nos contó su historia.

Empezó con sus éxitos, medallas, campeonato del mundo, etc... Pero nos dejó un mensaje potente a todos las asistentes y lo recalqué en la reunión del equipo después: "PROHIBIDO QUEJARSE".

Marta continuó contando cómo sufrió bullying en su instituto desde los 13 años. Parece ser que le hicieron vacío, le tiraban las cosas al baño e incluso llegaron a pegarle una paliza. Resumen de las causas según un profesor que atendió a sus padres tras la paliza: es que su hija saca buenas notas, se le dan muy bien los deportes y va siempre bien vestida, y eso no ayuda a integrarse. Ahí lo dejo.

Tras el cambio de instituto, llega su segunda etapa, y su segundo golpe de vida. Un día entrenando cae mareada. Tras una odisea de médicos le diagnostican "un tumor en el cerebelo". No una, sino dos operaciones a vida o muerte (esa Navidad la dedicó a despedirse de amigos y familia), la dejaron con una discapacidad muy seria, pero a los dos meses consigue andar sola, a los seis trotar 5 kilómetros, y debido a su capacidad de lucha y resiliencia, decide continuar desde su casa para terminar primero de bachillerato y al año siguiente termina segundo en el insti; eso sí, sin poder pisar recreo, ni compartir muchas cosas que los jóvenes sin secuelas pueden hacer en su vida normal.

Y llega la etapa de la universidad. Un suplicio para iniciarse en INEF, debiendo pasar las pruebas de acceso sin ningún tipo de adaptación a su situación. Marta lo consigue; otra montaña escalada sin ayuda alguna.

Ya en tercero, sale de fiesta, llegan a un piso a rematar la salida, un juego de jóvenes, y cuando le toca a ella beber (solo bebía agua), algo que alguien mezcla en su vaso la deja sin conocimiento, y sin entrar en detalles, es violada esa noche por dos jóvenes. Las pruebas de ADN indican que uno de ellos era un compañero de carrera, de su clase de 3º.

Aviso para navegantes; jóvenes, padres. Esto pasa, a ella que estaba allí, contándolo, le había pasado. Lo contaba quien lo había vivido en sus propias carnes.

Y para colmo, el juez archiva el caso. Y gracias a su madre, que la pilla a tiempo, Marta no se suicida.

Marta se recupera de nuevo, de todo, que no es poco, gracias a su familia, psicólogos, un sacerdote y la fuerza que Dios le envía. Y se refugia en el deporte, más específicamente en el Triatlón.  

"PROHIBIDO QUEJARSE".

Dejó algunos consejos:

"Nadie es menos, pero nadie es más. Enfrentarse a los que no quieren que tú crezcas. Qué te da la vida, quién te quiere pisar, y qué propósito vas a conseguir no por los que te envidian, sino esforzándote por ti mismo."

Marta, medalla de plata en París 2024, pero sobre todo una mujer con una vida con caídas brutales, pero con una capacidad de superación superlativa. 

Su medalla, el premio, su vida, una Master Class para jóvenes y no tan jóvenes. 

"La vida es larga, y corta a la vez. Luchar por vuestros sueños, pero nunca piséis a nadie. Si los jóvenes de hoy no lo cambiáis, no lo va a cambiar nada ni nadie."

Tras el noqueo de Marta, llegó Pedro. Lanzó una cuestión simple. ¿Qué debemos hacer cuando las cosas no salen cómo queremos? Durante su charla trató de explicar cómo se gestiona el "fracaso". Y arrancó haciendo ver que las personas no son malas sino que tienen malos comportamientos.

Contó cómo vivió el divorcio de sus padres (tenía 12 años), y respondió desde el odio, la rabia, el rencor; en resumen, no lo supo gestionar. Tampoco compartir. Cambió de cole y conoció el miedo tras amenazas de algún que otro grupo o tribu de la época.

Pero su vida cambia cuando conoce un deporte llamado waterpolo. Tras volver a cambiar de casa cuando su padre encuentra otra pareja, Pedro se escapa y se refugia en el deporte. Ya juega sus primeros juegos en el 88, pero le marca la final del 92; que entre otras cosas perdieron. Toda España pendiente, sus familias y amigos en la grada, tres prórrogas y al final, pierden. Y los periódicos de la época después de todo su esfuerzo, del equipo, de llegar a una final olímpica en su país, lo tachan de "fracaso". "El waterpolo español ha fracasado".

En ese momento, abre debate con los jóvenes del congreso: "Esfuerzo, trabajo, desastre, quedar segundo es un éxito, porque muchos otros no han ganado nada, del segundo nadie se acuerda".

¿Éxito o Fracaso? Para Pedro, no es lo que pasa, sino la lectura de lo que nos contamos con lo que nos pasa. Dos caras de la misma moneda.

El éxito y el fracaso es relativo. Según el valor de cómo se vea, así se afronta la adversidad. Cuando algo va mal, se trata de darle la vuelta al argumento.

Cara del éxito: Intentarlo, crecer, afrontar retos, no tener miedo al error, hacerlo lo mejor posible. Lograr reconocimiento por obtener un cierto nivel. Notas esencialmente públicas. Resultado feliz de algo importante.

Cara del fracaso. Intentar hacer algo y no tener los resultados esperados. Experiencia más bien privada. Algo esencial se ha torcido, con resultado más bien adverso. Tristeza, amargura y desilusión.

Ambos son dos grandes impostores. Pero Pedro nos transmite que para llegar a alcanzar el éxito se tiene que pagar un precio demasiado alto que nos pueden llevar incluso a la incoherencia. En cambio, el fracaso puede conllevar una lección de vida fructífera que puede dar la vuelta al argumento. La capacidad para crecerse ante los obstáculos y no darse nunca por vencido es darle la vuelta a ese argumento negativo que proviene del dolor, del ser segundo, de recibir esa paliza. El fracaso modela y programa la personalidad, debe ser pasajero, superable, punto de partida, de renovación, de aprendizaje. 

No es normal aprender de lo teórico sólo y del triunfo tras triunfo. Lo que nos llegará en nuestro entorno familiar, con los amigos, y en el trabajo serán muchas caídas y numerosos golpes. Se trata de afrontar el fracaso como aprendizaje. De las derrotas hay que tomar nota y volver a empezar. Asumir la derrota, levantarse y volver a la lucha. 

Ser Personas de vuelo superior como comentaba Pedro ya al final. Saber aprender. Tener siempre el fuego dentro, encendido. Y no podrán con nosotros. Perseverantes, persistentes, optimistas, sin dejar nunca de luchar. Así era Marta, así era Pedro, y así quería que fueran los 800 adolescentes que escuchaban atentos todos los mensajes.

Y así tendremos que ver nosotros la vida también como adultos para seguir creciendo

"Hay derrotas triunfales a las que envidian algunas victorias".- terminó resonando en el auditorio.

Pensaba ya en casa en todo lo ocurrido decidido a darle la vuelta al argumento mientras nos convertimos en personas de vuelo superior. Y tomé nota de algunos consejos como resumen para practicar en el día a día, mientras me caigo, mientras me levanto, mientras me daño, mientras me curo, y siempre sin derecho alguno o motivo para quejarme...

- En la familia, con los amigos, en el trabajo, cuando no todo sale bien como nosotros queremos. ¿Qué nos estamos contando?

- De la tristeza, enfado, ira y negación del 92 le dieron la vuelta al argumento en el 96 con liderazgo, talento, optimismo, esfuerzo, atrevimiento, generosidad, valentía.

- El esfuerzo no es igual al resultado. Esto va de cómo ves lo que pasa. Manejar la presión. Sentir que se está a la altura. ¿Es la realidad o es lo que me cuento?

- El miedo no es malo sino necesario porque trae la prudencia, la reflexión, y tenerlo no es malo si se conquista.

- Atreverse a cambiar, a cambiar el argumento, a cambiar qué nos contamos, y a perseverar.

- No olvidarse, aunque triunfes, que no eres otro ni diferente; eres el de siempre. 

- Tu edad no te define, te define tu comportamiento y la manera de cómo te hablas. 

- Las notas no son tu inteligencia, sino la inteligencia adaptativa que te permite cambiar y seguir.

- No dejes nunca de ser auténtico, original y merecedor de cariño. Por favor, genera buenos hábitos de vida, por ti, para ti, y por/para los tuyos.

EL DETERMINANTE PRECIO DEL MENÚ

"Lo que le da su valor a una taza de barro 

es el espacio vacío que hay entre sus paredes"

Lao-tsé (570 aC-490 aC) 

Filósofo chino

Juan y Jose se habían visto solo una vez en aquel banco frente a unos columpios, donde sus hijos se divertían mientras subían en los toboganes o disfrutaban con el balancín, ya hacía un par de meses.

No habían coincidido desde entonces a pesar de vivir en el mismo barrio, pero el destino les había reunido en la cola de la caja del supermercado y habían quedado esa tarde para que mientras sus hijos volvían a disfrutar en el parque ellos profundizarían en la conversación que habían iniciado la otra ocasión en al que se habían conocido.

Los dos tenían muchas cosas en común. Ahora estaban en el paro, pero habían tenido ambos un bar/restaurante, donde ofertaban comidas en forma de menús a medio día, y normalmente, tanto a la noche como los fines de semana no abrían; estaban en una zona industrial con algún que otro edificio dedicado como centro de oficinas, y el servicio que prestaban era normalmente de almuerzos y comidas para los trabajadores del área.

Cada uno por su lado intentó descifrar el negocio del otro y el motivo por el cual en ninguno de los dos casos el negocio había prosperado. Pero como decía un amigo: "si no conozco ni lo que pasa en mi casa, para conocer lo que ocurre en la del vecino".

Ambos tenían un precio del menú de 15 euros. El caso, es que Juan cerró porque no lograba llenar ni el 20% de aforo para lo que estaba el negocio preparado, mientras Jose llenaba a diario, incluso había días, sobre todo los jueces y los viernes, que doblaba las mesas, teniendo que reforzar plantilla, etc... Aun así, los dos negocios quebraron y ahora estaban sin negocio, sin trabajo, y con una serie de deudas que no sabían cómo iban a abordar en los próximos meses.

La verdad es que el tema les intrigaba. Mismo precio, uno muerto aburrido y casi sin clientes y el otro asfixiado por lo que se conoce vulgarmente como morir de éxito.

Miriam, que se había sentado a su lado, no pudo evitar escuchar lo que hablaban, y debido a que se había dedicado bastante tiempo a temas de contabilidad analítica en una empresa de Toledo, aunque ahora estaba retirada y disfrutando de su nieta, decidió intervenir presentándose y pidiendo primero permiso para entrar en la conversación.

Les preguntó en primera instancia si conocían la diferencia entre precio, coste y valor. Importante, les dijo, a la hora de gerenciar un negocio y decidir cómo es conveniente interactuar con los clientes a través de los productos o servicios que se ofertan; e importante para elegir el precio de su oferta.

El precio lo define el vendedor, y el comprador debe pagar esa cantidad para recibir el producto o el servicio. Y aquí es donde se puso la cosa interesante. A la hora de calcular el precio, Miriam les indicó que los mismos deben contemplar las expectativas de margen del vendedor, los costes invertidos para producir el bien o servicio y la percepción que el comprador tiene de los mismos.

Lo del precio estaba claro. Ahora bien, definir realmente los costes, diferenciar los directos de los indirectos, los fijos de los variables, eso sí que ya eran palabras mayores. Sus caras lo decían todo. Pero lo difícil de describir eran los gestos y los comentarios que intercambiaban cuando intentaban tangibilizar el concepto de "valor".

Entonces, ambos cayeron, que aunque el menú tenía el mismo precio en ambos negocios, había otras razones para que el mismo hiciera que uno de los restaurantes estuviera lleno, y el otro casi vacío; además, en ambos casos, los dos fueran deficitarios.

Efectivamente, les dijo ella. El valor no lo definíais vosotros, en ningún caso, sino vuestros clientes. En el caso de Juan, no cumplía las expectativas, y sus clientes iban desapareciendo porque consideraban que el valor del menú era inferior al precio que había definido el dueño del negocio. Resultado: los costes fijos, alquiler, luz, alarma, cocineros, camareros, etc... no eran cubiertos por el margen que dejaba la diferencia entre el precio y los costos directos de producción, una vez multiplicados por el número de menús/día que el negocio era capaz de vender.

Juan, además, entendió que no había hecho mucho bien al negocio cuando le hizo caso a ese amigo que tanto quería (el decirlo en pasado no era casualidad), y lo de bajar la calidad de los ingredientes, eliminar el postre y comenzar a introducir en el menú platos pre-elaborados industriales en lugar de la comida casera con la que había iniciado el proyecto no había servido nada más que para ayudar a seguir minorando el número de clientes y arruinarse algo más rápido.

José, en cambio, entendiendo la relación del trío precio-coste-valor, dedujo que los costes directos de su menú superaban el precio que había dispuesto para el mismo. A la vez, su menú, el servicio y el local eran muy valorados por clientes (normalmente nada torpes), habiendo decidido que 15 euros era un precio muy por debajo de la calidad y el servicio que estaban recibiendo. Esos platos principales que ofrecemos, pensó en voz alta, nada tienen que envidiar al restaurante en el que disfrutaba los sábados a la noche con su mujer y otros dos matrimonios muy cercanos (no quiso ni referir lo que se gastaba en la cena cada finde), y atraían a un gran número de clientes (recordó cómo tuvo que doblar el turno, incluir más camareros y pagar horas extras a los cocineros nada desdeñables) sobre todo por su alta calidad; o sea, el valor estaba muy por encima del precio por lo que si el coste no dejaba margen de contribución, cuanto más vendía, más perdía.

Miriam intentó que no se disgustaran mucho. El pasado no era sencillo de cambiar, por no decir imposible. Lo que sí les dijo es que hoy estaban algo más de preparados para emprender un negocio, si tocaba. O también podrían ayudar a no equivocarse a amigos, o familiares que tuvieran negocios e intuyeran que podían caer en el mismo error.

Lo que no le cabía la menor duda, es que en muchas empresas, micro y no tan micro, todavía hay veces que les resulta difícil diferenciar entre ese triangulo básico, pero fundamental, como es el precio, el coste, y el valor. Y si esta parte no está clara, en el medio plazo, si hay suerte y no es en el corto, la empresa morirá por la tesorería, primero, y por la cuenta de pérdidas y ganancias, después, más deprisa que despacio. Y lo más triste, el cierre de la empresa no habrá servido ni siquiera para aprender y no volver a caer en el mismo error de nuevo si la ocasión lo merece.

CUENTO DE NAVIDAD 2022

"Honraré la Navidad en mi corazón 

y procuraré conservarla durante todo el año"

Charles Dickens (1812-1870) 

Escritor y novelista inglés

Raúl había convencido a su papá. Este año el regalo a su hermano mellizo Javier sería un perrito. A Pedro, el papá, no le gustaban mucho los animales domésticos, pero la ilusión de Rául por el regalo para su hermano, por Navidad, pudo esta vez con la idea de no tener mascotas en casa.

Eran las 8 de la mañana del día de NocheBuena, y como todos los años, sacó la hucha mágica con la forma de la cabeza de Yoda, le abrió la pequeña compuerta de la parte inferior, contó el dinero y salió saltando hacia la tienda de animales de la placeta de Santa Ana con sus 57 euros y medio. "Récord papá, este año hemos conseguido el récord".- Le gritó a su padre antes de tirarse de la puerta, casi sin ponerse el abrigo y por supuesto, ni acordarse de abrochárselo para protegerse del frío que hacía en esas fechas.

Se paró un momento ante el escaparate y sin dudarlo, decidió al instante que el elegido sería un bichón maltés, aunque le daba igual que le vendieran cualquiera de los cuatro peques que se veían desde fuera. A Javier le vendría bien este tipo de compañero: paciente, tranquilo y juguetón. Además había leído que la paciencia de este tipo de perrito era infinita, y eso le vendría de perlas con su hermano, pensó también para sus adentros Raúl.

Todo cambió cuando el vendedor le pidió 115 € y él le dijo que solo tenía algo más de 57, por lo que tendría que hablarlo con su padre y, antes de irse, le preguntó si lo podría pagar a plazos. Sin responder a su pregunta, el vendedor le indicó que incluso por 30 € se podía llevar uno que estaba solo, al final de la tienda, en una pequeña caja de metacrilato abierta en la parte superior. Por lo visto este bichón tenía un porblema en la cadera y cojeaba, además la pata la tenía como deformada y algo más pequeña.

Raúl no entendía nada, y sin mediar palabra y enfurecido salió de la tienda sin despedirse, por lo que el vendedor, que tampoco entendía la actitud del muchacho le siguió hacia la calle a ver qué ocurría. Raúl hablaba muy alterado con su padre, éste le consoló con un tierno abrazo, le dio la mano y se alejaron juntos andando en dirección a su casa.

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Solo había pasado una hora cuando el niño volvio a la tienda. Le dejó en el mostrador 115 € (que le había prestado su padre), y también un sobre cerrado con una frase escrita que rezaba "abrir cuando me vaya. Firmado: Raúl". Cogió el perrito y se marchó indicándole al señor que ojalá algún día se convirtiera en una mejor persona.

El vendedor dejó el sobre en la caja registradora para seguir atendiendo a clientes, por lo que no se acordó más de lo ocurrido hasta el cierre de la jornada. Tras echar la llave por dentro y bajar la persiana, como todos los días, hizo la caja y vio el sobre; se sentó en la silla que tenía tras el mostrador y lo abrió, cogiendo la nota doblada que había dentro del mismo.

"Estimado señor vendedor, quiero que sepa que lo diferente, lo distinto, vale al menos lo mismo que aquellos que ustedes creen que son iguales, o según dicen también, normales. Lo diferente vale más incluso, diría yo. Cuando se es diferente, el resto del mundo suele hacer que nos sintamos abatidos, menospreciados y menos importantes que otras personas. Esto no va de tener mejores habilidades, más conocimientos o ninguna minusvalía física o psíquica. Esto va de aceptar la diferencia como un don, ya que todos podríamos encontrar en nosotros mismos factores que nos hacen únicos, y no por ello inferiores. El valor no es lo que la sociedad quiera cuantificar, según la cultura disponga, etiquetando de una manera arbitraria, a criterio del humano de turno. Nadie vale más o menos que otro, y menos con las reglas de la tierra. Le pido a Dios que le recuerde que debemos ser humildes, y ponernos en el sitio de nuestros semejantes. También le pido que aprenda a tratar a todo el mundo, a las personas y a todos los animales que pasen por su tienda por igual, con mucho amor y comprensión. Y nunca valore a nada ni a nadie por debajo de su verdadero valor, el cual no es usted el que debería medirlo. Cuidese mucho, y gracias por haberme vendido este gran perro. ¡Feliz Navidad!

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Ya en casita Pedro le dio permiso a Raúl para subir a despertar a su hermano y darle el regalo de Navidad. Abrió la caja y cogió al perrito, se emocionó mucho y los ojos se le rasaron de lágrimas, lagrimas de amor; como todos los años, rezó por su mamá, que desde el cielo seguía siendo la luz de guía de su familia,  y volvió a meter la mascota dentro con delicadeza. Subió como un rayo las escaleras, dejó la caja con el perrito debajo de la cama, subió la persiana, retiró la manta con brío y se abalanzó sobre Javier para abrazarlo y hacerle cosquillas como todas las mañanas que no tenía colegio.

Javier estaba sonriente, sabía que hoy tendría el regalo de su hermano, y antes de incluso sentarse en la cama, ya le había Raúl puesto una caja encima de su tripita. La abrió, y un precioso perrito se asomó, haciendo de Javier el niño más feliz del universo. 

¿Podemos ir al patio con él?.- le preguntó a su hermano. 

Claro.- le respondió Raúl. Pero primero te subiré un buen desayuno y te colocaré la prótesis mágica en tu pierna, piratilla pata palo, ¿o es que quieres jugar todo el día a la pata coja?

Por un mundo que no valore a las personas ni por su inteligencia, ni por sus talentos, ni por sus habilidades, ni por su físico, sino por la capacidad de situarse en el sitio del prójimo, olvidándose del yo y sustituyéndolo por el tú. Que logremos aparcar nuestro ego y lo convirtamos en bondad prestando ayuda a los demás de manera desinteresada. 

Escuchemos a los nuestros de manera más activa, desde nuestro corazón y seguro que apreciaremos de verdad tanto sus sentimientos como sus necesidades.

Qué cada vez seamos más humildes y empáticos, y que aprendamos a tratar a todos por igual, con amor y comprensión.

¡FELIZ NAVIDAD!

LA IMPORTANCIA DE UN "CRO" DENTRO DE TU EMPRESA

"La economía como esencia de la vida es una enfermedad mortal, 

porque un crecimiento infinito no armoniza 

que con un mundo finito"

Erich Fromm (1900-1980) 

Psicólogo social de estadounidense

La primera vez que lo oí fue en un vuelo desde Amsterdam a Madrid, volviendo desde Hannover, de IAA, hace 4 años ya. 

Esta misma semana, circunstancias de la vida, coincidí con un gran amigo y ex-compañero de la primera empresa donde comencé en el mundo laboral y me habló de su nuevo puesto como CRO en una empresa relacionada con el mundo del vehículo eléctrico. Demasiadas coincidencias, pensé yo mientras me contaba emocionado todo lo que estaba haciendo dentro de su organización. 

Jaime me indicó que se había creado su figura (Chief Revenue Officer) cuando la guerra entre marketing y ventas se había hecho insoportable en su empresa, la cual estaba creciendo mucho en las últimas fechas y necesitaba poner orden no solo a sus cifras de ventas sino que toda la organización necesitaba centrarse en el beneficio/rentabilidad.

Esta figura surge de las empresas emergentes, startups, y es un puesto responsable de hacer mejorar y alinear a los departamentos de atención al cliente, ventas y marketing.

Se trata de entender las necesidades del cliente, crear las nuevas ofertas de producto fijando precios, ofertas y la estrategia de cuenta o de unidad de negocio. También se encarga de medir el impacto del marketing y de la comunicación, siempre pensando en su aporte en ventas. Además, debe de diseñar y definir las diferentes alianzas y la estrategia de canal.

Jaime lo tenía claro: "Tengo que hacer crecer la empresa no solo desde un punto de vista parcial, sino de manera global. No basta vender o posicionar la marca en el mercado, sin más, sino que es necesario optimizar el trabajo en equipo entre departamentos, maximizar oportunidades de negocio y encontrar nuevos nichos de mercado que permitan un rendimiento creciente y sostenible para la organización."

Me hizo entender que era un verdadero comodín que sobre todo coordinaba los esfuerzos de cada parte de la empresa para crecer. Marcar la estrategia de marca y definir las acciones de venta a tomar eran parte también de su día a día.

Para mí, Jaime cumplía con las habilidades que el puesto necesitaba. Era un buen comunicador y tenía liderazgo, además de un hábil negociador. El puesto tenía una vertiente interna, ya que tenía que vender a los diferentes departamentos la estrategia a seguir y conseguir coordinar su trabajo con los otros departamentos, principalmente haciendo entenderse a ventas  y marketing, tarea no muy sencilla en muchas ocasiones. Y también debía dominar las métricas para entender cómo funcionaba el mercado y la empresa; encontrar puntos débiles y potenciar las fortalezas generando sinergias entre los departamentos indicados.

El análisis era otro de sus fuertes, porque no se trata de lanzar acciones de marketing y ya está, sino de realmente usar el poder de los datos para medir, crear y adaptar tanto estrategias como tácticas tipo go-to-market de tal manera que se conviertan en ingresos, crecimiento y un aumento de beneficios que consoliden la cuenta y por ende, la empresa.

Y todo lo comentado tal y como me ratificaba Jaime, sin olvidar que se debe ser un experto dentro del mercado. Es necesario dominar las aguas donde nadamos, dónde se encuentran las nuevas oportunidades del negocio, identificar los clientes más rentables y desechar los que merman nuestras energías y nuestros números, vigilar a la competencia y estar al día en todo lo nuevo, en las tendencias y en por dónde irán los tiros en el corto/medio plazo.

Me quedé reflexionando de todo lo que mi colega Jaime me había ido ilustrando durante el tiempo que compartimos. Desde mi parte, creo que es un puesto necesario si necesitamos alinear a nuestros chicos de marketing y de ventas. Debemos ser honestos con nosotros mismos dentro de las empresas, y sincerarnos en nuestras debilidades, si es que las hay. Debemos respondernos si los equipos de ventas y de marketing hablan entre ellos asiduamente, si reman en la misma dirección de manera sincronizada y si al menos saben en qué proyectos están trabajando unos y otros. Parece obvio, pero cuando escarbas, a veces encuentras mundos paralelos.

Además, se trata de vender más, pero de manera más rentable. De esta parte resulta una nueva función de este puesto, ya que mejorar los ingresos optimizando las operaciones de venta y eliminando burocracia debe ser una misión sin duda del CRO. Se trata de formar también a nuevos profesionales y motivar a todo el equipo.

Y por último, este puesto debe de conseguir que el CEO no tenga que perder tiempo en solucionar disputas entre sus departamentos. La falta de colaboración, las disputas en general, hacen que los recursos en lugar de usarse para bien, desgasten y desmotiven a los profesionales para mal. Allí surge una nueva oportunidad para el CRO, el cual debe de solucionar cualquier conflicto eliminando desgastes y funciones no necesarias.

PREOCUPACIONES ANTE UN CAMBIO DE CICLO

"Por mala senda en tenebrosa noche

sin saber a dónde voy, camino a ciegas,

ignorante a la par de dónde vengo"

Alphonse de Lamartine (1790-1869) 

Historiador, político y poeta francés.

Si algo caracteriza a nuestro mundo actual en el que nos ha tocado vivir, y trabajar, no es otra cosa que estar inmersos en un cambio de ciclo profundo total.

Pandemia, crisis geopolítica con cambio de poderes y una revolución tecnológica sin precedentes nos adentran en una situación cuanto menos compleja. Cadenas de suministro globales tocadas por la ruptura de las mismas, inflación nada contenida que presiona la estabilidad de las cadenas de valor y unos clientes que no saben como comportarse ante la incertidumbre de costes, roturas de stocks y ausencia de fiabilidad de los mercados.

En definitiva, incertidumbre máxima y cambios que provienen del exterior de las organizaciones tienen en jaque constante a los que necesitan tener todo o casi todo bajo control. Al contrario, al ser imposible controlar algo, hoy se hace muy necesario el ajuste de las propuestas de valor y el meditado estudio de cómo llegar al cliente, el cual nos espera al menos tan aturdido como estamos nosotros.

Y en estas estábamos cuando le pregunté a Jorge cuales eran sus principales preocupaciones a todo lo que acontecía. Como siempre, no dudó en ilustrarme con algunos pincelazos e ideas, los cuales siempre entendidos como consejos a aterrizar, merecía la pena estudiar e implementar, siempre que fuera posible el encuentro con nuestras necesidades específicas actuales.

En primera instancia nunca cesó en su intento de indicarme que el centro de comunicación con el mercado debería ser el delicado cuidado de la marca. La marca, como fuente de diferenciación y como la base de una identificación plena entre cliente y empresa.

Me remarcó que en la actualidad un único canal, el clásico, se queda corto en ese alcance al cliente, tan necesario en estos momentos. La tecnología debe permitir a la empresa explorar nuevos canales directos para relacionarse con los clientes elegidos y es necesario incorporarse a las nuevas plataformas digitales que sin lugar a dudas son nuevos canales efectivos de ventas. Para ello, según su opinión, era necesario que las empresas miren hacia dentro, evalúen competencias, y si no las encuentran, busquen los perfiles necesarios en el mercado laboral para adaptar su modelo actual a un modelo operativo digital que el presente le demanda.

Me indicó que los primeros que deben adaptarse organizativamente son los equipos de Marketing y de Ventas, ya que es el mercado y los que están en contacto con él, los que tienen que elegir los canales que permitan desarrollar lo último en relaciones de suministro; para hacerlas rápidas, flexibles y confiables.

También se paró en el departamento de Compras y todo lo que tiene que ver con la cadena de suministro. Su preocupación principal es cómo se han sentido traspuestas las normas que imperaban hasta hace unos pocos años, y además, han surgido nuevos productos irrelevantes hasta entonces, pero que hoy son de un gran valor debido a que su falta pueden provocar que nuestro negocio no pueda fabricar lo que el mercado demanda.

Y se paró y mucho, en reflexionar en cómo la lucha que siempre existe en cualquier organización, hoy se ha vuelto una auténtica guerra sin cuartel. Una parte de la dirección pone el énfasis en el necesario (pero no suficiente) corto plazo, intentando que la empresa genere beneficio y tranquilidad en un entorno de cambio, mientras otros no quieren perder de vista las oportunidades que generará la detección y adopción de nuevos modelos de negocio, entendiéndolos como beneficiosos y salvadores de una empresa rentable y sostenible a largo plazo. Pero la no alineación y el desequilibrio, mientras el mundo no corre, sino vuela, genera daños colaterales en la guerra de guerrillas que se provoca en el interior del consejo de dirección y entre los mandos intermedios que cogen posiciones según las indicaciones de sus líderes, jefes o supervisores.

No dejó tampoco, como preocupación liviana, el tema de las nuevas tecnologías y la captura de datos, tan de moda en cualquier sector actual. Y es que mientras de forma natural, somos absorbidos en cuanto a la recolección de nuestros gustos, movimientos, pensamientos y modo de actuación, pocas empresas se han parado a pensar qué hacer con los datos que se obtienen de nuestras interacciones con clientes para la mejora de ofertas, personalización de las mismas o generación de valor para que nuestros clientes permanezcan de manera fiel con nuestra propuesta. Segmentar, atraer y fidelizar con los datos que hoy tenemos; interesante reflexión a tratar en los equipos de trabajo, centrados en la propuesta de valor tangible clásica, pero con un valor en conocimiento pendiente de explotar, a veces enterrado en una lucha eterna de precio y poco más.

Y es que el precio es un factor de la oferta, pero no el único. Y nos debe de preocupar como gestionarlo en un ambiente de inflación que no conocemos si es puntual, o ha venido para quedarse durante un tiempo. Por ello, o implementamos políticas nuevas en cuanto a compras y estrategias nuevas en cuanto a ventas, o la cuenta de resultados nos volverá a dar más de un disgusto.

Jorge concluyó su resumen en cuanto a lo que le preocupaba en la situación actual hablándonos de como veía él la gestión de las redes de ventas. Tenía claro que si hoy la venta de productos y servicios se había digitalizado y tendía a una mayor digitalización, la red de vendedores deberían dominar tanto el mundo digital como el mundo físico, ya que ambos convivían y se necesitaban. El director comercial, nos dijo, tiene una nueva responsabilidad: capacitar a sus equipos en las nuevas habilidades que estos necesitaban. No hay más remedio que ser, como siempre, rápidos y flexibles, para adaptarse a un nuevo cliente, el cual está demandando un nuevo tipo de relación. 

En definitiva, con lo antiguo no se puede abordar lo nuevo, y lo nuevo, en un frenético ritmo de cambio ha llegado no para calmarse, sino para seguir cambiando a una velocidad cada vez mayor y de una forma disruptiva. Solo unos pocos seguirán el ritmo y debemos ponernos a trabajar en ello, si queremos ser esa parte mínima de los elegidos.

¿RESISTIMOS EN LA TRINCHERA O CONTINUAMOS ATACANDO?

"Abandonarse al dolor sin resistir,

 suicidarse para sustraerse de él, 

es abandonar el campo de batalla sin haber luchado"

Napoleón I (1769-1821) 

Napoleón Bonaparte. Emperador francés

Mientras Jose nos hablaba de resistir, yo pensaba como ya habían pasado casi dos años desde que todo nuestro universo cambió. La crisis del 2008 quedaba lejana, y esto no tenía nada parecido, ni en las causas, ni por supuesto, en las soluciones.

Nos animaba a resistir, entendiendo este mandato a que se debe seguir viviendo a pesar del tiempo o de las dificultades. 

Y es que se trata de eso.

Es tiempo de saber medir las fuerzas. Qué recursos tienes, qué capacidades son las necesarias o qué circunstancias rodean tu empresa que puedan ayudar a esa resistencia que a veces, debilitada, grita llantos de rendición.

Replegarse es una opción; pero puede que no la única. ¿Cómo se aprovecha el que ve cómo se recoge la competencia? ¿Quién está preparado para atacar ante la oportunidad de que poca gente se atreve a salir a cazar?

Siempre, en La Escuela, nos han dicho que las empresas acaban muriendo por la caja. Y esta parte nos lleva, por otro lado, a preguntarnos si tenemos una estructura financiera adecuada a la situación o necesitamos retocarla para avanzar hacia el nuevo estadio que estamos dibujando a través de la estrategia que el tiempo requiere.

También está claro que el mantenimiento de la posición competitiva puede que, sin quererlo, nos empuje a competir por precios, bajando tarifas, eliminando valor. Es una opción, pero no deja de ser una estrategia muy peligrosa si no tienes controlados los costes y márgenes de tu negocio. Control al céntimo, ya que de lo contrario estarás jugando con la posibilidad de incorporarte al estado de pérdidas que indudablemente te empuja a una concienzuda revisión de tu estructura de costes.

Ese es, sin remedio, tu siguiente paso. La revisión de tu estructura de costes puede hacer que el equipo se separe. ¿Resistimos en la trinchera o continuamos atacando?

Dicen que los grandes empresarios saben reducir estructura sin perder fortaleza para cuando toque vivir en el medio de la recuperación. Aun recuerdo, allá por el 2009, al Presidente de Renault España conversando con una serie de directivos e indicándonos que había que eliminar la grasa sin tocar nada de músculo. Eso tiene mucho arte; por lo que vuelve a ser tiempo de artistas. Pero no es nada fácil.

Y lo que cierra el círculo, completando las decisiones de financiación y de estructura, es lo que concierne a la inversión. ¿Qué inversiones no haces? ¿Qué inversiones retiras de tu plan, aunque estén en camino? ¿Desinversión en oportunidades que veías venir de forma clara? Las fundamentales tienen que seguir siendo tu apuesta para asegurar que estarás en el nivel de competitividad que tu mercado requerirá una vez termine la crisis. Vuelve a ser tiempo de líderes valientes, sí, pero no menos de directivos que sepan dónde acelerar y frenar, según el caso.

Para finalizar, y pareciendo que se pide hacer malabares o magia, donde no hay mucho margen de actuación, si que toca poner en evidencia que el mantenimiento de la inversión es la parte crítica y que también es la primera que se congela, sin más. Por ello, Jose nos empujaba a pensar retorciéndonos aun más el brazo (figuradamente hablando), incluso nos llevaba a plantearnos si nuestra estructura financiera básica, nuestra deuda a largo, e incluso nuestra estructura de propiedad era la adecuada a la situación que vivíamos todas las empresas en esta etapa post-covid. Sobre todo, si lo que estaba en juego era nuestra sostenibilidad.

"Soy plenamente consciente de que son temas que cuesta abordar, pero nos va en ello nuestro futuro".- terminaba su charla Jose, dejándonos el resto, que no es poco, a cada uno de los que siempre, atentos, escuchábamos sus sabias palabras.

DIGITALIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO ¿MARKETING O NECESIDAD?

"El movimiento no existe fuera de las cosas, 

pues todo lo que cambia, 

o cambia en el orden de la sustancia 

o en la cantidad, o en la calidad, o en el lugar"

Aristóteles (384 AC-322 AC) Filósofo griego.

Sebastián volvía a casa, tras una nueva dura semana, después de apagar su despacho y despedirse de Juan, responsable de la seguridad del edificio durante la noche del viernes, pero no era capaz de dejar en la oficina el runrún que desde hace varios días le rondaba en la cabeza.

Tenían un par de proyectos en marcha que entendía podrían tener éxito en su sector, el de la movilidad. Uno de los proyectos generaba valor en sus clientes en la parte de digitalización, mejorando la calidad, trazabilidad y transparencia de la cadena de suministro de mercancías sensibles a la temperatura y el otro, orientado a la sostenibilidad, equilibraba los NOx emitidos a través de los tubos de escape por parte de los aun muchos vehículos contaminantes que repartían y distribuían las mercancías en nuestras grandes ciudades.

Y ambos proyectos respondían a exigencias explícitas de las empresas que consideraba clientes y sobre todo, resolvían problemas reales de una sociedad actual preocupadas por el bienestar general, la seguridad alimentaria y el cuidado del medioambiente.

Durante varios meses había asistido a varios congresos y webinars, además de enviar a su equipo más cercano, en la que Consejeros Delegados, CEO y altos directivos habían expresado su orientación a unas compañías más sostenibles y digitales, enviando mensajes que se ajustaban con lo que Sebastián y su equipo podrían ofrecerles.

Se entendía que la propuesta de valor centrada en el cliente estaba aterrizada en la organización a nivel operativo de estas empresas, por lo que Sebastián envió a su equipo a presentar su oferta novedosa. Pero no se encontró con la aceptación esperada, sino todo lo contrario.

Los Directores de Compras, de Cadena de suministro y de Movilidad no tenían interiorizada la propuesta de valor que sus jefes iban distribuyendo en prensa, congresos o formatos similares. El cliente no era su centro, sino los costes, y esa obsesión por el low cost, estaba separando la estrategia de una propuesta de valor basada en la calidad, la flexibilidad y la rapidez por una respuesta económica que no hacía otra cosa que estresar las diferentes cadenas de suministro de clientes y usuarios.

Cierto que estamos en una realidad cada vez más compleja, lo que genera unos mayores costes, siempre y cuando nuestros procedimientos sigan siendo los tradicionales (válidos en una etapa estable y sin vertiginosos cambios), por lo que necesitamos aumentar el valor que generamos en nuestros clientes para diferenciarnos y aportar en su cadena de valor ese añadido que le ayude a diferenciarse a la vez de sus competidores.

Diferentes preguntas le rebotaban en su cabeza durante la vuelta a casa:

¿Cómo aportamos valor a nuestros clientes? ¿Generamos más Calidad? ¿Innovamos en su cadena generándole más capacidad de transparencia? ¿Le dotamos con nuestro producto de una herramienta que haga su cadena de suministro totalmente trazable? Y por otro lado, ¿generamos una propuesta que sea considerada con el planeta y no acabe haciéndolo poco o nada habitable para los humanos?

Parece ser que sí, pero el reto era mayor; el reto consistía en intentar estrechar la brecha entre lo que los directivos visionan y lo que los mandos intermedios y operadores tienen que hacer para mantener sus valiosos puestos de trabajo. Y esa brecha hoy, visto lo visto, no es pequeña.

Sebastián llegó a casa abatido, dejó la chaqueta y el maletín en el sillón del estudio, sin encender la luz, casi de memoria, y decidió descansar durante el puente que le esperaba, disfrutando con su familia y amigos, intentando volver despejado para ser capaz de activar un plan que pudiera, a través de la adquisición de sus soluciones, minimizar la famosa brecha entre la visión de su sector y la ejecución de la estrategia, hoy obsesionada por una ejecución low cost, que para nada permite obtener mediante métodos clásicos la flexibilidad, rapidez y sostenibilidad medioambiental que la sociedad exige.

Se necesita aplicar la estrategia y alinearla en todos los niveles de la empresa. La visión está clara y los eventos indican que los CEO y Consejeros tienen claro que el futuro, o incluso el presente, pasa por configurar el valor de sus compañías ampliando la oferta y diferenciando de manera sostenible su servicio entregado. Pero, ¿serán capaces de comunicar y alinear sus deseos sin quemar a sus responsables de operaciones obsesionados por el coste de las mismas?

EFICACIA OPERATIVA: NECESARIA PERO NO SUFICIENTE

 "El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños"

Eleanor Roosevelt (1884-1962)

En aquel momento tenía muy claro que habían estado haciendo lo correcto durante los últimos años, pero todavía les faltaba algo que les distanciara del resto de competidores. Miraba hacia atrás y sentía que su aliento le seguía dando en la nuca.

Su equipo había virado hacia la mejora de la eficacia operativa y, a través de diferentes programas como la gestión de la calidad total, la eliminación de ineficiencias, un enfoque centrado en el cliente y prácticas de recursos humanos idóneas lo habían conseguido.

Pero aun manteniéndose como empresa modelo en la frontera de productividad de su sector con la mejora continua como bandera, la concesión de autonomía a sus equipos humanos y una exquisita gestión del cambio, además de la extensión de la subcontratación en partes de la cadena de poco valor añadido, Luis no veía que estuvieran sosteniendo una ventaja en su empresa respecto a los competidores.

Estaba claro, la mejora continua era necesaria para conseguir una mayor rentabilidad, pero no suficiente. En el corto plazo sí, pero el tiempo y la información en un mundo tan pequeño y global todo lo iguala. Rápida difusión, imitación de técnicas de gestión, nuevas tecnologías que se ofrecen a todos los players de nuestro sector, factores que se igualan y ofertas que se replican; los asesores aprenden, divulgan, aprenden...

Volviendo a la frontera de la productividad, ésta se desplaza hacia el exterior, se eleva el listón para todos y vuelta a empezar, pero más difícil todavía. Nadie aventaja a nadie, como dice Porter en su biblia "Ser Competitivo".

Pensando sobre este tema, Luis se dio cuenta que los competidores que quedaban tras la crisis de finales de la primera década de este siglo, todos, habían intentado suplantar la estrategia con la eficiencia operativa; el resultado: una competencia de suma cero, precios siempre en descenso y una presión sobre los costes que comprometían la capacidad de inversión de las empresas a largo plazo en el negocio.

Entonces, ¿cuál es el camino? se preguntaba mientras pensaba ya solo en la oficina, después de una reunión tediosa y complicada con el equipo de Dirección. Solo le salía una respuesta: SER DIFERENTE.

Se trata de saber elegir un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor. 

COMBINACIÓN ÚNICA DE VALOR. Distinto o extinto. Diferencial. Difícil de imitar. Sin dejar de ser eficiente en las operaciones, pero dibujando una nueva frontera en otro plano, mediante esa combinación única de actividades que crean una oferta que hace que sus clientes tengan ese brillo en los ojos y se asombren mientras ven cubiertas sus necesidades.

Esa era su verdadera misión y se propuso explicárselo a todo el equipo en la siguiente reunión de dirección para que todos pudieran enfocarse en encontrar el camino de la mejora competitiva, centrarse en encontrar la estrategia de su empresa.

Debía impulsar a su equipo hacia el descubrimiento de nuevas posiciones que atrajeran a nuevos clientes. Tenía claro que los posicionamientos estratégicos no saltan a la vista, sino que requieren ciertas dosis de creatividad e intuición, por lo que tenía que ver primero si en su equipo existía ese talento; en caso contrario, tendría que buscarlo fuera.

Se puso manos a la obra y buscó, junto a su equipo, nuevas posiciones que se vislumbraban a consecuencia de cambios en el entorno. La vigilancia tecnológica provocó que encontraran nuevos grupos de clientes y nuevas necesidades que provenían de la evolución constante de la sociedad. Encontraron nuevos canales de distribución que acercaron a clientes de antaño inimaginables hoy. Pero lo más importante, afrontaron los cambios sin el lastre del pasado, comenzaron a percibir el futuro sin prejuicios y vieron con elevada claridad oportunidades donde antes solo vislumbraban amenazas.

En definitiva, según las orgullosas palabras de Luis, llevaron al límite la flexibilidad, tanto operativa como estratégica y consiguieron, sin renunciar a sus actividades existentes, ser modelo de cambio en su sector.

EL PRESIDENTE "COMPE" Y SUS TRES HIJOS "R"

"A fuerza de construir bien, se llega a buen arquitecto"

Aristóteles (384 AC-322 AC) 

Filósofo griego

La verdad es que soy un privilegiado en poder haber compartido mesa y mantel con el presidente "Compe".

Es una persona referente para mi y para todo el que lo conoce, y cuando habla dicta sentencia. Su empresa, lanzada desde cero por él, allá por finales de los 60 y todavía hoy en continuo crecimiento gracias a sus tres hijos que le han apoyado en todo, es la envida no sólo de su sector, sino de cualquiera que siga y viva en el mundo empresarial de hoy.

Recibe el apodo "Compe" por haber conseguido siempre convivir con la competitividad de su negocio; me explicó todo lo que había hecho, él y las personas que le habían acompañado en cada etapa, por supuesto, porque valoraba en cada explicación el capital humano, sin el que no habría completado ni un 10% de lo conseguido, o incluso menos según comentó. Siempre iba acompañado de sus tres hijos "R".

Me explicó como acaba preguntándose, en cada decisión, si está mirando por la mirilla del beneficio a corto, o por el contrario las decisiones del consejo se basan en la creación de valor sostenible a largo plazo. En definitiva, no engancha ese beneficio a corto si no es porque abraza la foto completa que hace de su obra algo perdurable...

Vive, al igual que todo su equipo, en un proceso de cambio adaptativo constante, siempre empujado por la innovación tecnológica del momento, entendiendo que, o es así o desaparecerá. El pasado no paga las facturas del presente, y menos las del futuro incierto, vertiginosamente rápido e inestable.

Me comentó con nostalgia cómo en aquellos difíciles inicios, cuando tuvo la visión, poco sabía del mercado, pero se fue transformando viviendo, sintiendo y escuchando dentro de su sector, dialogando con los clientes que al final son los que muestran sus problemas a resolver y/o sus necesidades a cubrir.

Pero tiene claro que el seguir de cerca al consumidor, adaptar su marca y adaptar sus productos no sería posible si no tuvieran un modelo para que el personal se adaptara, y de qué manera, a esos cambios que requiere el cliente. Y no habla de una adaptación del modelo de negocio de cualquier manera, sino que pone el modelo al servicio de la empresa como instrumento de creación de valor. En constante adaptación, reduciendo y de que manera el "time to market", en definitiva desarrollando competencias distintivas que le permite ser único, líder y diferente.

Las empresas, como estrategia pueden adoptar un enfoque de precio, de diferenciación o de segmentación (de nicho), pero una vez se extienden a diferentes países y tocan variedad de culturas tienen que generar una estrategia de glocalización. Está claro, deben pensar en global y actuar en local.

"Compe" lo tiene claro, independientemente de la estrategia elegida, es condición indispensable para conseguir el éxito que la estrategia esté sólidamente basada en unas ventajas sostenibles y en unas capacidades distintivas internas de la empresa. 

Las preguntas clave son:

¿Qué sabemos y hacemos mejor que los competidores?

¿Por qué nos eligen y nos reconocen nuestros clientes?

La clave de empresas como la suya no está tanto en las decisiones de producto o de proceso, sino en las decisiones de elección del modelo de negocio. Es necesario experimentar. Prueba y error. Prueba y error. Y hay que tener en cuenta que no sólo sirve el modelo de negocio para competir dónde nos hallamos, sino que incluso es posible crear nuevos mercados, creando necesidades que hoy no están cubiertas e incluso el cliente desconoce que las necesita. Pero una vez creado el mercado, pocos clientes son capaces de pasar un día sin consumir nuestro producto o servicio.

Tocaba repasar las competencias de sus tres hijos "R". La sonrisa que se le dibujó en la cara solo indicaba que era un tema que le apasionaba y que como buen padre, estaba orgulloso de cada uno de ellos.

El primero, "R" de Reestructuración era muy importante en su compañía. Se trataba que siempre, pero al menos una vez al año, trabajaban codo a codo para realizar el rightsizing necesario en la empresa. "Necesario pero no suficiente".- señaló el señor "Compe".

El segundo, "R" de reingeniería, estaba siempre dedicado a estudiar los procesos y la mejora continua. Muy importante, como su hermano, ya que mediante sus mejoras provocaba que los costes no se elevaran y el margen no se dañara en demasía. "Necesario pero no sufientie".- volvió a remarcar el señor "Compe".

Y el tercero, "R" de reinvertarse. Este hermano se encargaba de regenerar las estrategias, cambiar y adaptar los modelos de negocio para ser diferentes, diferenciarse de manera sostenible y acabar sorprendiendo a la competencia. "La reinvención de los modelos de negocio sí que es necesaria y suficiente. Esta es mi clave, y ni que decir tiene que los tres generan un todo eficaz y una empresa competitiva, por cierto.".- concluyó mi amigo y presidente.

Como conclusión, se trata de pensar en términos de valor capturado y valor creado. Y si el valor capturado resulta de la diferencia entre disponibilidad a pagar y el coste de producir, tenemos que usar todos los caminos posibles para aumentar el primero y disminuir el segundo. Además, el valor creado sólo es positivo si la disponibilidad a pagar es mayor que el precio de mercado, por lo que la reinvención del modelo de negocio es vital para el resultado de esta ecuación.

Veo a "Compe" como un gran arquitecto de los negocios. Diseña y renueva de manera constante, hace que todo encaje con el futuro que visiona y además, lo cuadra a nivel organizativo para que sea implementable. 

¡¡¡Gracias, maestro, por enseñarme ese camino hacia la competitividad!!!

MÁS DE LO MISMO O HACER COSAS DIFERENTES

"En la vida no se trata de encontrarse uno mismo, 

sino de crearse uno mismo"

George Bernard Shaw (1856-1950) 

Escritor irlandés

La reunión terminó sin ninguna conclusión, pero nos dejó una lista de tareas para poder trabajar por nuestra cuenta y ser capaces de llegar a la siguiente etapa con más ideas sobre cual debería ser nuestra futura propuesta de valor.

La ayuda de Rafa nos sirvió de mucho, ya que contar con aire fresco desde fuera de la organización cada vez me convence más para poder mirar problemas o proyectos desde más puntos de vista; muy diferente de lo que obtenemos sólo con nuestro equipo interno de directores y mandos intermedios.

En primer lugar, dividimos la lista de acciones a realizar si decidimos apostar por "un proyecto de más de lo mismo". La misma, quedó de la siguiente manera:

- Persistir en todo lo que hacemos, cual martillo pilón.

- Hacer correr la voz. Comunicar, comunicar, comunicar.

Por otro lado, la jornada nos dejó una lista con las acciones a abordar y sobre la que se nos abría una serie de posibilidades esperanzadoras si además de continuar con nuestra oferta actual se iniciaba una estrategia de intentar cosas diferentes. Esta es la lista que quedó en el bloque de la opción "cambiaremos algún elemento de lo que hoy ofrecemos":

- Bajar nuestros precios.

- Subir nuestros precios.

- Hacer alguno de nuestros modelos de la gama principal mejor.

- Ofrecer algo más en nuestro servicio final.

- Contar nuestra historia de una manera distinta.

- Dar servicio y ofrecer nuestros productos a algún nuevo cliente.

- Buscar y afrontar un nuevo segmento de nuestro mercado.

- Cambiar las consecuencias de nuestra oferta generada en mayor valor para nuestros clientes.

- Generar una mayor confianza en el mercado.

- Ampliar nuestra promesa.

- Organizarse mejor aún.

- Llegar a mejores clientes, mejorando nuestro margen de contribución.

En definitiva, hacer que nuestra oferta/trabajo importe a más gente.

Acabamos con la sensación que para quedarnos en el "más de lo mismo" necesitaríamos menos directores y menos talento en nuestras organizaciones y cuánto por hacer y  qué necesidad de profesionales talentosos a brillar para todas las organizaciones que se lancen al proyecto de "crear algo diferente".

¿Cuál de los proyectos necesita vuestra empresa? ¿Cuál de las listas os ofrece más garantías y un mayor deseo o pasión?

De vosotros, de nosotros depende...

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

EL EMPOWERMENT Y EL SOBRINO DEL JEFE