LA IA Y EL DESPLAZAMIENTO DEL LIDERAZGO

 "El auténtico problema no es si las máquinas piensan, 

sino si lo hacen los hombres"

Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) 

Psicólogo estadounidense

Los dos informes se contradecían en todo. Pensé que ninguno de los dos tenía razón, aun pareciendo impecables, porque, aunque ambos habían sido generados por una herramienta de IA, lo que había sido diferente era la pregunta de cada director, la información previa que le habían proporcionado, los diferentes prompts de entrada utilizados y cómo habían ido derivando en una conversación IA-director hasta acabar con conclusiones tan antagónicas.

¿Entonces? —Me preguntó Sandro.

Y tuve que decidir. Eso era lo que me correspondía como director. Y a partir de este capítulo me quedé dándole vueltas durante este parón provocado por las fiestas locales donde se ubicaba nuestra fábrica principal.

Primero recordé cómo, desde que empecé a trabajar el poder en las empresas, de las personas y los departamentos, todo estaba ordenado según el conocimiento técnico. El que imponía su relato era el que tenía una información mayor o mejor que el resto del equipo. Sí, era el que más sabía sobre el tema. El financiero en lo suyo, el comercial en cuanto al mercado, el técnico de producto decidiendo sobre un problema en el mismo...

Pero una vez aparecida la IA, esto que antes era lógico ahora se había democratizado. Todos tenemos mucha más información sobre cada tema, ordenándola según la necesitamos, pero la diferencia fundamental en el resultado de salida del producto es la consecuencia de que la herramienta no puede asumir el coste de la elección. Eso es definitorio. Al final de cada conversación, informe o tabla, los que deciden somos los humanos. Y los responsables también.

En este punto, esto me hizo pensar, y mucho. Porque el humano tiene al final que decidir: si es verdad o no; si hace esto o lo otro; si avanza o para; si lo usa o no lo usa; etc...

En el otro lado de la democratización está el directivo o dueño que se siente amenazado por la ventaja que genera la tecnología. Sí. Pueden llegar a prohibir su uso porque ya no son los únicos que saben de esto o aquello, o no están cómodos al no entender tecnicismos que en el pasado no eran parte del vocabulario de su día a día. A partir de ahí, comienza una competición que, aun siendo errática, genera un enfrentamiento entre la máquina y la persona. 

Y aquí está, según mi opinión, el error que siempre emerge cuando un cambio tecnológico se produce a nivel general. Aparece una batalla en la que están los que prohiben, inhiben o ralentizan el uso de las nuevas herramientas contra los que se emocionan, aprenden y usan las mismas. 

Y los líderes deben atender en su día a día la ansiedad que genera el desconocimiento de lo nuevo, resolver entre jefes y mandos que ven alterado su poder de conocimiento, diríamos que "exclusivo", y tranquilizar a empleados que entienden que incluso su puesto corre peligro.

Y pensé en cómo los líderes no deben convertirse en los que más saben, sino navegar cómodos en la ordenación del contexto, comprender cuándo y cómo se usa la tecnología, para qué es bueno usarla y qué parte del proceso genera valor si se automatiza; y por supuesto, cuál necesita ese toque humano que lo hace diferencial.

Esta parte me pareció potentísima. Porque la IA ha reducido hoy mucho la barrera de entrada del saber técnico sobre cualquier tema, pero no todo el mundo se habrá igualado en sus productos y servicios de salida. Lo que ocurre es que todos habrán minimizado la velocidad de consecución del dato, de la información. Pero ese conocimiento final dependerá de qué ha elegido cada uno, cómo lo ha interpretado, y de todos los escenarios posibles por los cuales se ha decantado, y sobre todo, por qué.

Y aquí es donde vira, se desplaza y aparece el verdadero liderazgo, el que argumenta por qué, se responsabiliza del qué y avanza separándose del resto mientras que añade valor a su producto o servicio de salida.

El mundo será más competitivo porque el análisis será rápido y similar en todas las pantallas; la diferencia estará en lo que la IA no hace: la decisión, el criterio, la argumentación, el camino elegido una vez que el análisis llega rápido, en la cantidad y en la calidad que la tecnología brinda.

Además, el talento joven gana terreno porque la experiencia de sus compañeros con años trabajados es vomitada por una IA que sabe buscar y encontrar en cualquier rincón que ha sido capaz de documentar sobre el asunto. Y volvemos a las dos caras de la moneda: el que lo ve como una amenaza o pérdida de control y el que lo entiende como una verdadera oportunidad de crecimiento y productividad. Porque el junior es capaz de llevar un informe rápido con datos que en el pasado, sin experiencia, sería incapaz de preparar. Pero de esta manera, el experimentado puede dedicarse a la toma de decisiones, la gestión del proyecto elegido y la capacitación de nuevo talento que permita escalar y hacer crecer la empresa.

"Porque lo que no puedes hacer es esconder la máquina de fotos digital para, por un (breve) periodo de tiempo, seguir vendiendo carretes de cámara analógica", —pensé con una sonrisa en la boca que me recordaba ese tiempo pasado en esas clases en la escuela de negocios.

Ya en casa, mientras preparaba tranquilamente todo lo que necesitaba para una semana que se dibujaba como intensa, pensé, a modo de resumen, sobre la IA y el mundo de la empresa. 

Concluí que sentirse cómodo en este nuevo entorno es sinónimo de entender que la autoridad no reside en el que sabe más, sino en el que sabe utilizar mejor la información, la cual hoy, gracias a la tecnología, la tiene más gente y más rápido. 

Un buen líder, en esta nueva era, deberá tener ese olfato, esa intuición y ese saber decidir mejor ante una información que estará al alcance de todos los demás componentes de la organización. 

Y sobre todo, el poder no debería centrarse en dominar y controlar la tecnología, sino en una buena definición de sus límites, su uso y, por supuesto, una vez que se conoce muy bien el proceso, decidir qué parte se automatiza y cuál todavía necesita el mágico toque humano de la deliberación, la decisión y la responsabilidad sobre el producto o servicio que resulta de la misma.

Porque esto último, seguro, nunca tendrá sustituto a nivel tecnológico.

EL PELIGRO DE LA DIGITALIZACIÓN Y LAS PERSONAS MAL ENFOCADAS

"Por cada persona que quiere enseñar, 

hay, aproximadamente, 

treinta personas que no quieren aprender"

Walter C. Sellar (1898-1951) 

Humorista británico

Alfredo había planeado un fin de semana en Bilbao aprovechando que tocaba su hijo en el Palacio Euskalduna, con la banda de su conservatorio.

Normalmente paraba a desayunar en Lerma y, en esta ocasión, lo volvieron a hacer. Desayuno, visita a las Dominicas del convento de San Blas, compras de algunos recuerdos para la familia y a continuar el camino.

Le gustaba indicar al alojamiento donde había contratado la estancia cuando iban a llegar, y en el descanso revisó el teléfono y vio que había recibido un mensaje del contacto del apartamento, el cual rezaba "gracias por haber pasado unos días con nosotros, esperamos que la estancia haya sido de su agrado, etc. etc. etc."

Alfredo le respondió indicando que no eran los que se habían ido, sino los que llegaban. La respuesta fue aún más rara: "No se preocupen, es un mensaje automático".

Siguieron su camino, pero pensando que algo no cuadraba en la historia. Ya en Bilbao, comieron en la zona del apartamento y se plantaron en la entrada del mismo a la hora del check-in: nadie. Mensaje: nadie. Teléfono: nadie. Email: nadie.

Contactó con la plataforma de reservas y les indicaron que si en 45 minutos no les respondían los dueños a ellos tampoco, tendrían que reservar en otro sitio.

La tarde se presentaba movida. Maletas en el coche, el coche en el parking y el tiempo corriendo y acercándose a la hora inicial del evento central del finde. Alfredo, mientras se acercaban al Palacio, reservó un hotel cerca del mismo y de esta manera aseguró que su familia y amigos tendrían un techo donde cobijarse una vez terminados los conciertos.

El finde terminó bien; todo se quedó en una anécdota, pero una semana después, domingo, antes de irse a la cama, Alfredo recibió un mensaje de parte de la persona que gestionaba el apartamento que nunca conocieron. 

"Alfredito cabrón. ¿Cómo me pones un 1? Si ni siquiera estuvisteis."

Alfredo pensó en contestar, pero prefirió dormir y decidir al día siguiente. Y así lo hizo. Ya por la mañana contestó de la siguiente manera:

Muy buenos días. Quería comentarte que el RGPD (reglamento general de protección de datos) es claro al respecto, y no puedes usar mis datos, teléfono, etc... si no es para el check in, check out, cuestiones de la estancia, o algún objeto perdido relativo a la estancia. Además, tampoco entiendo por qué me enviaron para hacer una reseña de un apartamento que debido a que estabas en el monte nunca nos diste opción a poder verlo (un consejo, te puedes ir a donde quieras, pero asegúrate de que tus inquilinos han realizado el check-in bien; y pueden pasar cosas, todos nos equivocamos, pero hay que tener un plan "B"). Lo que sí sé es que mi familia estuvo toda la tarde sin un sitio donde alojarse, que casi no llegamos al evento que teníamos planificado, que no pudimos ir tras asearnos, vestirnos y alojarnos. También sé lo que es tener negocios e intentar que suban arriba, lo que cuesta, y por ello, cuando es familiar y lo damos todo, lo primero es darlo todo por los clientes, que son los que al final pagan para que todo vaya bien. Insultar con "Alfredito" y "Cabrón", es de muy mala educación, además que entiendo que booking lo penaliza expulsando incluso al alojamiento de su plataforma. No sé si eres joven o inexperto, puede que ambas cosas. No nos conocemos de nada, por lo que no sé cuál es tu modelo de negocio ni cómo cuidas del mismo. Pero tienes que entender que insultar a tus clientes no te llevará lejos. Recuerda que el que se equivocó y dejó tirada en la calle a una familia fuiste tú. No te llenes de odio, sino de capacidad de aprender. Te vendrá bien, tanto para el negocio del taxi como para el negocio del apartamento. Por mi parte, solo decirte que nos estropeaste 4 horas de 48, pero la vida es mucho más larga. NO VOY A INDICAR NADA DE TU ACOSO POR WHATSAPP A BOOKING, NI LO DE LOS INSULTOS, PORQUE PUEDE QUE INCLUSO TE EXPULSEN DE LA PLATAFORMA. Mi intención es que aprendas y te vaya muy bien en la vida. Tienes que aprender a tratar a la gente que le acabas fallando, porque eso hará que mejores cada día. Por favor, no insultes a nadie, lo conozcas o no. Y comprende mejor a tus clientes, que serán la llave para que puedas cuidar a tu familia y a ti mismo.  Y de nuevo: "Si quieres cuidar a tu familia, cuida al menos igual a tus clientes". Cuídate mucho y ojalá te vaya muy bien, porque el emprendimiento es muy duro, pero debe servir para crecer no solo desde el punto de vista profesional, sino también como persona.

Alfredo recibió disculpas por todo y un gracias por no haber entrado a la provocación. Podría haber denunciado al chaval y al fondo que había detrás, pero al final era un joven becario de una empresa que deja la importante labor del contacto con los clientes a personas con poca cualificación y experiencia, con el peligro que esto conlleva. Y podría haber eliminado el apartamento de la plataforma, solo con un pantallazo de los insultos, pero prefirió que el chaval tuviera la oportunidad de aprender, eso sí, si esa era su decisión. Y si no, allá él.

El mismo lunes, ya en casa, por la noche, Alfredo escribió unas notas de lo que no debía hacerse en las empresas de hoy en día para evitar que todo vaya a peor, tomando como ejemplo esta experiencia.

En primer lugar, la empresa debe cuidarse de la digitalización y los automatismos como único medio de comunicación en procesos críticos, como un check-in, porque si falla algo, hay personas detrás que pueden quedarse huérfanas y a veces, por edad o circunstancias, con pocos recursos para sortear el fallo.

Además, hay que seleccionar muy bien las personas que en esos procesos críticos son los contactos con los clientes. La imagen de la empresa no suele ser el producto o el servicio, por sí solos, sino que la experiencia del trato con el cliente de las personas en el puesto es fundamental en ese proceso.

Herramientas de ayuda para una alta productividad, como digitalización y personal inexperto, que mal usados pueden acabar con un quebranto en el negocio en un mundo muy competitivo que no perdona al que no es sobresaliente.

EL ESPECIALISTA Y SUS BONDADES

"Volved a emprender veinte veces vuestra obra, 

pulidla sin cesar y volvedla a pulir"

Nicolas Boileau (1636-1711) 

Poeta y crítico literario francés

Miguel Ángel le llamó el lunes y le dijo que no estaba del todo de acuerdo con lo que había escrito la semana anterior.

Era un especialista, y al leer el tema de la polivalencia, pues como él dijo, le había tocado la fibra y necesitaba defender también la posición de la importancia en determinadas situaciones de profesionales especializados en áreas que al final fueran diferenciales.

Pensó en el padre de Armando y lo que había explicado a su hijo. Y entendió que más que comparar lo bueno o lo malo de especialización y polivalencia, a lo que se refería Miguel Ángel era una comparativa entre especialistas y generalistas.

Y claro que en el ámbito de la organización industrial coincidían ambos en que la especialización representa una de las palancas más potentes para poder ganar eficiencia, calidad y consistencia en los resultados de una empresa.

Sí, le dio la razón en que un perfil generalista aporta siempre una visión más amplia, una mayor capacidad para adaptarse a un mercado incierto y facilidad para conectar y equilibrar áreas diferentes. Eso sí, por otro lado, el especialista profundiza en un campo concreto hasta que lo domina por encima de la media, y sobre todo, lo que permite es la mejora en muchos ámbitos necesarios en la empresa moderna que tanto se necesita en el día de hoy.

Por un lado, el especialista provoca una mayor productividad y precisión en el output de sus acciones. Sí, al repetir procesos similares y dominar cada vez más unas herramientas específicas, se reducen los errores y los tiempos en los que se ejecuta cada tarea.

Además, el conocimiento profundo le genera la detección de matices y oportunidades óptimas gracias a un olfato óptimo que le viene de un proceso de experiencia enfocado, generando una mejora continua sin fin.

Ni que decir tiene que ambos estuvieron de acuerdo en la estandarización y calidad que la especialización propone. Y es que en entornos industriales se necesita repetibilidad y fiabilidad en los procesos, por lo que contar con especialistas garantiza uniformidad, conocimiento y cumplimiento de las normas tanto internas como del sector.

Por último, cuando hablaban de polivalencia y mejora de equilibrado, solo se podría generar un sistema de este tipo mejorado si se tienen auténticos maestros que no son otra cosa que especialistas muy experimentados. Referentes internos que con su función de capacitación de jóvenes elevan el nivel de la empresa y contribuyen al proceso vital de formación, crecimiento y escalado del modelo de negocio elegido.

Miguel Ángel quedó tras la conversación más convencido de todo lo hablado que tras haber leído la semana anterior todo lo escrito sobre polivalencia y sus bondades.

Sí que ahora coincidían en que la colaboración entre ambos perfiles forma un universo equilibrado a buscar. Él y los especialistas de cada empresa generan rigor y dominio técnico, pero era indudable que los generalistas desarrollan una visión transversal en la organización, una integración de todos los procesos a equilibrar y una adaptación necesaria ante el cambio constante que vivimos día a día.

El especialista, excelencia operativa. El generalista, coherencia estratégica.

Y una organización madura necesita de ambos para ser sólida, ágil y sostenible.

UNA CHARLA SOBRE IA

"Los ordenadores son inútiles. 

Sólo pueden darte respuestas"

Pablo Picasso (1881-1973) 

Pintor español

Javier me comentaba como la IA había llegado a su primavera y era el momento de entender más para usar mejor.

Siempre que teníamos la oportunidad de conversar se vislumbraba un enfoque muy técnico pero a la vez con un aterrizaje práctico para directivos y empresarios. 

Charlamos de IA, por lo que se cuestionó de inicio el significado de ciencia o rama de la ingeniería de hacer las máquinas inteligentes.

Y surgió la cuestión: ¿qué es inteligencia? La respuesta podría ser la habilidad de resolver problemas de manera que tengan una utilidad para la sociedad.

Repasamos a Turing, su juego de la imitación, saber si el que contesta es un humano o una máquina. 

Navegamos conversando cómo ya en el 56 se abordó la IA de forma muy seria, pero al no tener computación suficiente la tecnología dormita en lo que denominó Javier el invierno de la IA.

En un punto de la interesante charla, me contó sobre comunicación, lenguaje natural y modelos de aprendizaje, de cara a alumbrarme sobre cómo se entrena a los modelos de IA. 

Aprendizaje estadístico, machine learning, clasificación o regresión en lo que denominó la herramienta artificial estrecha. Y cómo la democratización de la computación la introdujeron los ordenadores personales, la IA democratiza la predicción. Y por todo, están llegando y deben de llegar muchas aplicaciones en la empresa.

Seguimos pasando un buen rato mientras me hablaba de Ramón y Cajal, redes neuronales y neuroplasticidad para entender la base de como entrenamos a la IA. Entradas, pesos, salidas, corrección de error, y definición de nuevos pesos para las entradas.

Y Javier llega al 2014 e indica que aparece la primera red que comete un error menor que un humano. Nuevo algoritmo. El Transformer. OpenIA y el ChatGPT. Estaba naciendo la IA Generativa como modelo autoregresivo. Y paramos un rato en el problema del consumo energético que esta herramienta está provocando.

De texto a video, de texto a código, Javier hablando de repente en japonés de manera automática, etc...

Optimistas en el corto, pesimistas en el largo... Y volvimos a la democratización de la IA. En 5 días ChatGPT consigue un millón de usuarios. Y con un modelo que entrena con contenido (no supervisado), con ejemplos acabados (supervisado) y con ejercicios (de refuerzo) nos debe abrir la mente para pensar qué podemos automatizar, qué no es automatizable y cómo los sistemas generativos han venido para quedarse y democratizar la IA.

Para pensar: "Antes para generar software necesitaba saber programar, ahora solo se necesita saber hablar/escribir".

Javier también me habló de un experto que le había dejado cuatro consejos sobre IA:

- Invita siempre a la mesa a la IA.

- Pon siempre a un humano en el bucle. Monitoriza.

- Trata a la IA como una persona, con un lenguaje natural.

- Considera la IA actual como la peor que utilizarás en tu vida. El cambio a mejor es y será constante.

Y pasamos al tema de la singularidad. ¿Se conseguirá? ¿Cuándo? Las máquinas aprenden más rápido, ya perciben la realidad. Toca vigilar qué ocurre en los avances para que entiendan lo que están haciendo (razonamiento), y sobre todo si dominarán el arte de la abstracción, aprendiendo en un dominio y transfiriendo ese conocimiento aprendido a otro.

Normativa y contener. Dio para mucho. Contener antes de que consiga superpoderes, o conciencia artificial. Inquietante.

Para otro colega de Javier, el largo es el largo, pero el problema está hoy, en el corto. Tenemos máquinas estúpidas a las que las estamos poniendo en producción, a veces sin control. Y nos insta a pensar antes de usarla en para qué es útil y para qué no lo es. 

Y remata: "más ficción se ha escrito en excel que en word en el mundo de la empresa".- sacando una sonrisa en todos nosotros. Porque como nos avisa, estos sistemas mienten con convicción. Y esto es peligroso. Sesgos, ética, suplantación de identidad, crackeo, propiedad intelectual...

Me hizo pensar cuando Javier me comentó que éramos los últimos directivos que solo gestionaríamos personas, porque el futuro sería liderar un mix de personas y personas digitales (los llaman agentes). Y está bien, pero también asusta. Ya hay agentes que trabajan para empresas, como es el caso de JPMorgan.

Me enseñó cómo un agente desde un móvil y otro desde un ordenador, cuando detectan que ambos son agentes, dejan de comunicarse en inglés para hacerlo en código máquina. Nota: se entienden mejor, son un 80% más productivos, pero ¿y si deciden hacernos un bypass?

Es más: ¿Estamos preparados para dar las llaves de nuestra casa/empresa a estos agentes?

Y también pusimos sobre la mesa la tarea de conectar la IA con el mundo físico, los robots, los procesos productivos, las herramientas...

Y tratamos a la IA general cómo una tecnología de propósito general, equiparándola a la máquina de vapor, el coche, el telégrafo, la electricidad. Es aplicable en cualquier sitio, más eficiente y genera cosas nuevas. Ventaja todo y a la vez inconveniente, porque los casos de uso no están definidos. Javier lo tenía claro; los definimos nosotros y hay que encontrar la mejor manera experimentando.

Y llegaron más preguntas a contestar/pensar. 

¿Somos sustitutos o complementos respecto a la IA?

¿Cómo puedo usar la IA para hacer mi trabajo mejor?

¿Qué es lo que nos hace humanos?

¿Dónde me posiciono? ¿Cómo doomers visionando el fin del mundo? ¿Gloomers alertando al mercado laboral de la llegada del demonio? ¿Optimista extremo o inconsciente? 

Entendimos que toda posición y la mezcla de las mismas es lo idóneo según casos, contexto, etc... Se trata de equilibrio y saber que la ola llega, el futuro viene, y a veces nunca llega como imaginamos.

Me fui a casa con muchos nuevos datos y grandes cuestiones que resolver. No se trata de ser sustituidos por un robot, sino entender al robot. Entender la tecnología para comprender su uso. Me di cuenta que somos sabios por nuestra práctica de la dirección y la IA debería ser una herramienta complementaria y no sustituta que serviría para obtener una más eficiente implicación de cara a los clientes, la sociedad y en micro con los empleados y otros stakeholders.

Estamos en los albores de la IA, y como directivos y empresarios debemos mantenernos alerta con esta potente tecnología buscando de manera constante como la podemos utilizar para bien.

¿REACCIONAS O RESPONDES?

"Si no está en tus manos cambiar una situación que te produce dolor, 

siempre podrás escoger la actitud con la 

que afrontes ese sufrimiento"

Viktor Frankl (1905-1997) 

Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco

Marino me comentaba esta semana todo lo que últimamente había aprendido con y de su nueva jefa. Ahora interpretaba lo que no le gustaba, y como ella le decía, lo tomaba como una lección para aprender.

En definitiva, trabajaban procesando los inputs de otra manera, intentando no aumentar el problema con su respuesta, sino aportando soluciones al mismo.

Estaban eligiendo de manera selectiva las relaciones digitales vs el cara a cara, o sea, cuando sí y cuando no se podía trabajar sin necesidad de reunirse en persona.

Habló sobre cómo nuestro cerebro está diseñado como una herramienta que permite socializar. Y es más, nos hace diferentes del resto de los animales, porque somos los únicos que podemos vivir en sociedades tan grandes en tamaño. 

"Somos hipersociales, nos necesitamos".- remató.

Ambos estábamos de acuerdo que la pantalla era un recurso que optimizaba costes, permitía generar avances a distancia, y en términos de temas puramente técnicos había generado un aumento de productividad brutal. Pero no era una herramienta que sustituyera 100% a muchas de las tareas que necesitan de por ejemplo, conexión humana, trabajo en equipo, experiencia profunda, encuentro, cercanía...

Y hablando de cómo afecta el tocarnos, sentirnos y trabajar de manera presencial incluso había aprendido cómo la fuerza del grupo y la conexión afectiva generaba efectos positivos sobre nuestro organismo. Me enseñó cómo se activaba el nervio vago anterior, cómo mejoraba el sistema inmune, incluso cómo protegía la salud de nuestros cromosomas para que nuestro ADN se mantuviera sano.

En resumen, como siempre digo, concluimos con la máxima de utilizar siempre la tecnología para avanzar, pero teniendo claro que nunca tomará todo el espacio para la completa conexión humana.

Otro tema que le impactaba de su nueva jefa era cómo gestionaba las críticas y cómo le había enseñado a hacerlo a él mismo.

Dividía las críticas en dos tipos que dependían de dónde estuviera la causa de partida. Un tipo era el que tenía su origen en una razón noble. La parte que critica piensa que se puede hacer mejor y además demuestra que la otra persona le importa. El fondo y la intención es de ayudar.

Por otro lado, el otro tipo de crítica tiene su origen en la envida, los celos. Hay que diagnosticar el origen, intuyendo que la otro parte, con su crítica,  va cargada con un punzón a la espalda para hacer daño.

Y como Marino me comentaba, ante la primera, noble y cargada de buena intención, se debe responder atrapándola con humildad. 

Y a la segunda, la que emana de la envidia,  responder evitando que entre y nos afecte. Se trata de concluir que, definitivamente es lo que el otro piensa, pero nunca hacerlo nuestra.

Marino me indicaba que no le fue fácil evaluar el origen y responder lo que a cada una le correspondía. Como todo, necesitaba práctica e incluso a veces pasarse de frenada y reaccionar como no se debía.

Pero ahora repetía con razón constantemente: "abrazar una y rechazar otra". Entrenamiento consciente fue cómo lo llamó.

Concluimos que de una manera u otra, la crítica, como personas, siempre nos afecta. Eso sí, se sabe que la crítica es exógena y todo depende de nosotros en cuanto a nuestra reacción o proacción, según el caso. El poder de la interpretación en la percepción de la realidad marca la diferencia, así que lo que vemos tiene mucho que ver con lo que uno es.

Llegada la crítica desde el lugar del odio la abordaba como una lección a aprender, respondía con respeto, intentaba profundizar y conocer el por qué, investigaba hasta lo que podía qué era lo que atormentaba a la otra parte.

Y nunca la respuesta debe servir para aumentar el problema sino contribuir a la solución. Qué distancia con la respuesta que tantas veces había escuchado: "y tú más".

Marino ahora se sentía más libre. Porque podía elegir cómo sentirse y como responder. Me dijo que la libertad era para él una conquista diaria, porque había dejado de reaccionar para empezar a responder. La compasión va precedida de la sabiduría, el saber, el conocer. Primero, ante una afrenta, una crítica destructiva, un insulto, se interesa por el por qué la otra parte está sufriendo. Sabe que su respuesta o permite sanar o suavizar el mal, o puede echar más leña al fuego e incrementar el mismo. Y estaba harto de los que quieren transformar el mundo siempre reaccionando, en lugar de responder apagando, sanando, suavizando, construyendo.

Antes de despedirse, me contó la anécdota de aquél que llamó "asesino" a un gran científico solo por haber nacido en una zona del planeta. Éste se acercó, sabiendo del dolor del que le había insultado y le preguntó el por qué, no juzgó, simplemente lo sustituyó por el interés sincero de conocer. Y la otra parte le explicó el por qué. Y ambos hablaron, se entendieron, se conocieron y comprendieron los sufrimientos de cada parte. Acabaron siendo amigos, no solo ellos, sino sus familias.

Me fui a casa pensativo.

¿Qué necesitamos en nuestro grupo de amigos, en nuestras familias, en nuestras empresas? ¿Personas que alimentan el conflicto desde su propio vacío o personas que construyen puentes desde la comprensión?

En un mundo hiperconectado, quizás lo más revolucionario no sea responder rápido, sino responder bien. Porque al final, la tecnología puede acercar las palabras, pero solo nosotros podemos acercar los corazones.

DEL CAOS DE LA MULTITAREA AL FOCO

"Algunas personas enfocan su vida 

de modo que viven con entremeses y guarniciones. 

El plato principal nunca lo conocen"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Lorenzo empezaba el día revisando emails, emails, emails. Y todos venían de personas, departamentos, empresas, proveedores, clientes... distintos. Intentaba contestar, reenviar, hacer, definir, decidir. Daba igual. No podía ver líneas de entrada en negrita. Conforme llegaba la tarea había que gestionarla y devolverla.

Saltaba a una reunión. ¿Productiva? ¿Improductiva? Daba igual. Le habían convocado. Tenía que ir.

Le llegaba un informe con las métricas del departamento "x" del mes "y". No entendía parte. No tenía tendencias. Ni objetivos. Ni la media del año anterior. Daba igual. Si le preguntaban sabía dónde encontrar la respuesta rápida. ¿Para qué? 

Le entraban whatsapps. Leía. Contestaba rápido. Derivaba. Re-enviaba. Apuntaba. Daba igual. No sabía dónde estaba. No sabía por qué.

El excell del scandallo del nuevo producto, con sus costes, estaba a medias desde el viernes. Lo abría. Recordaba por dónde se había quedado.  Se ponía con él. Lo intentaba terminar. La llamada del jefe irrumpía en el camino. Abría otro dashboard del ERP sobre la marcha e intentaba responder. No para avanzar, sino para contentar a la otra parte. Cerraba airoso la llamada. O eso creía. Pensaba dónde estaba. Mientras, se le abría un reminder en el ordenador. Convocatoria de Teams.

Otra reunión. Más whatsapps. Más emails en la bandeja de entrada. ¿Un café? escuchaba desde la puerta de la oficina. Era el compañero de al lado. Miraba el reloj. Ya habían pasado tres horas.

Urgencias. Urgencias. Urgencias... Y al final del día, la sensación la resumía en el pensamiento: “he estado a tope”, pero su lista de cosas importantes ni las había tocado.

Su amiga Paz le abrió los ojos una tarde mientras recogían a los chicos de karate. Cuidado con el "mutitasking", le decía. Es la excusa perfecta para llenar la jornada y no tomar decisiones, pensar que eres hiper-productivo y además, lo más peligroso: es socialmente ampliamente aplaudido. Y además, te hace ser un gran procrastinador, porque te invita a postergar lo más incómodo y pensar que estás haciendo lo correcto, entendiendo que eres eficiente porque descargas la bandeja de entrada. Y las decisiones importantes, las reuniones y llamadas clave, y todo lo que genera valor queda en un segundo plano. Estamos como peces en el agua haciendo y deshaciendo tareas básicas como responder emails o sentándonos sin preparación previa en las reuniones; en definitiva, ni pensando, ni concentrándonos, ni decidiendo, ni avanzando. 

Lorenzo paró en seco al llegar a casa. Paz tenía razón. Decidir daba vértigo, implicaba renunciar al piloto automático, y para ello tenía que forzarse y aprender a decir no, lo cual conllevaba compromiso con temas importantes y asumir consecuencias de lo que el entorno hostil no entendiera. Pero él sí que entendió que seguir moviéndose en todas direcciones a la vez era la mejor manera de no avanzar en ninguna.

Recordó olvidos, despistes, cómo pasaba al despacho de al lado sin saber el motivo y tener que volverse, buscar algo y tras un rato detectar que lo tenía en la mano, salir para ir a casa y no haber cogido previamente las llaves del coche, tomar la palabra y haber olvidado lo que iba a decir. Sí, la multitarea estaba detrás de todo esto. Y no era de recibo.

Paz le aclaró que no hacían muchos temas a la vez, sino que saltaban de uno a otro, eso sí, perdiendo el foco. Mientras iluminaba una tarea, dejaba en penumbra las otras como en modo "pause", pero enturbiando la principal, aunque no fuera consciente. 

Y pensó en el tiempo mal empleado, cómo los errores iban siendo parte de su día a día, y también cómo acabaría "reventando" con altos niveles de estrés en su cuerpo, y en su alma.

El tiempo era lo menos evidente, pero haciendo un esfuerzo reconoció cómo el ponerse y quitarse provocaba que llegaba de manera simple lo devolvía en modo complejo. Y cada vez lo hacía en más tiempo, y peor. Porque cambiar una y otra vez es re-empezar de nuevo. Significaba un esfuerzo extra en revisar por dónde ibas, qué pretendías, cómo querías llegar a la meta. Y todo aumentaba la probabilidad de errar.

Fue consciente de lo que le estaba ocurriendo y ese aumento de ruido en su cabecita tenía que ser consecuencia de ese sinvivir sumido en la multitarea. Había perdido capacidad para mantener la atención, se concentraba cada vez menos, solo leía en diagonal mientras se saltaba temas relevantes, nunca veía videos medios o largos y en cualquier reunión se levantaba, iba al servicio o se salía al pasillo a releer mensajes, emails, etc...

Paz le envió un resumen que evidenciaba un estado de atención parcial, sobreestimulación, rapidez, superficialidad. Todos malos hábitos a evitar, aunque primero a reconocer y gestionar en un cambio hacia la capacidad de rechazar las recompensas a corto, que podían parecer que le convertían en más productivo o la capacidad de hacer más cosas en menos tiempo o con menos recursos.

Lo tengo claro: "ni ahorro tiempo, ni lo hago mejor, y no estoy más tranquilo ni relajado. Lo quiero ya. Y tengo tendencia a la improvisación. No vivo mejor. Al contrario, mi nivel de estrés está disparado".

Se sentía engañado. Creía que podía con todo, a la vez, en el momento. Pero lo que hacía era alternar de manera improductiva intentando atender a todos los dispositivos y personas que se cruzaban en su día, gestionaba múltiples tareas, teóricamente de manera más eficiente. Pero no era ni más eficiente, ni más hábil, ni por supuesto más productivo. 

Su salud mental fue a pique. Llegó un momento que no sabía diferenciar información relevante de la que no aportaba valor. Estaba expuesto solo a titulares. Y saltaba de flor en flor. Sus relaciones profesionales y sociales empezaron a perder calidad y la motivación se quedó por los suelos. Fue una de las causas de la depresión...

Hoy Lorenzo trabaja y vive diferente. Su foco en el trabajo y en casa pasó de la cantidad a la calidad. "Prefiero foco y concentración, tomando conciencia en las tareas importantes, y no en las urgentes. Estoy en el ahora, en lo que importa, en lo que debe estar mi atención. Y el resultado es un trabajo mejor, más profundo y una producción de calidad en lo que son mis entregables tanto para mi familia, mis amigos y mis colegas en el trabajo".- le contaba a Paz.

Ha reducido considerablemente los errores. No hay interferencias ni cambios de canal. Los detalles sí importan. Y la precisión es su norma. No vale cualquier cosa a la hora de rematar el informe, el estudio o la presentación. 

Y su tiempo y su gestión han retomado un cariz de eficiencia, planeamiento y organización eficaz del tiempo disponible tanto para el negocio como para el ocio. Equilibrio gracias al foco.

Y qué decir de su nivel de estrés. El resultado de hacer más en menos tiempo le llevó a minimizar los niveles de estrés. El trabajo de priorizar y evitar estar siempre presionado por muchas tareas a realizar en un mismo espacio de tiempo fue vital en su relación con el trabajo. En resumen, efectividad y nada de ansiedad.

Proyectos, planes, tareas. Año, mes, semana, día. Empezó tomando conciencia de lo que era importante, lo urgente, lo menos importante, y lo que sin ser urgente generaba el mayor crecimiento para con sus hijos, su pareja, sus amigos,  su empresa, su equipo y su yo como persona/profesional. 

Y estableció prioridades. Lista, orden, tiempo asignado y atención plena en la tarea que tocaba. Listados, calendarios y objetivos claros. Foco en tarea y maximización de la productividad. 

Y eliminó distracciones. Fuera móvil, sin llamadas que no tocan. Silencio en notificaciones de correo electrónico, redes sociales y apps. Asignando tiempo a cada partida o micro-tarea. Rechazando el luego lo haré cuando estaba en el plan. Y planeando la ejecución y la mini-parada cuando tocaba. Descansaba los minutos programados, ni más ni menos, para resintonizar a tope en el siguiente sprint. 

Y de manera continua parar, evaluar el avance, comparar con el plan, identificar si se va bien, y decidir seguir o cambiar. Percutir o pivotar. Decidir.

"Tenías razón amiga Paz".- pensó tras su caminata de los domingos. No todo es táctica, no todo es estrategia, pero ambas deben convivir teniendo un plan a largo y un programa a corto. Dando lo mejor de cada uno. Y se trataba de que la tarea vaya dando forma a la actividad, y el proyecto sea generado en tiempo y forma creando una senda, un camino que nos acerque sin minarnos hacia el propósito de vida, una vida completa, eficiente, productiva y saludable.

ENTRE HUMANOS Y MÁQUINAS. EL PAPEL CLAVE DEL DIRECTIVO

"Darle a cada día su propio afán, 

pero también su propia sonrisa, su propio gozo, 

su propio color, su propio aroma. 

Eso es la inteligencia. 

Porque una inteligencia que no nos ayude a vivir, no la quiero"

Antonio Gala (1930-2023) 

Dramaturgo, poeta y novelista español

Hacía tiempo que Juan no se reunía con Mireia y como siempre, aprovechaba estos encuentros para adquirir algunos titulares que le sirvieran para seguir creciendo en el día a día como directivo.

Esta vez, hacía poco que había asistido al evento anual por antonomasia de su escuela de negocios, y repasó algunos detalles que se le habían quedado durante una de las charlas relacionadas con IA.

Le habló de recortar costes mientras aumentaba el volumen del impacto generado. Siguió indicándole la ahora posibilidad de equilibrar calidad y cantidad de recursos y datos de salida de una manera que hasta hace poco parecía imposible. Escalar vs personalizar ya no era excluyente. Pero, ¿es automático? La respuesta es no. Los directivos deben comprender las posibilidades y el potencial de la IA primero, para luego aprovechar todo ese potencial y ponerlo en práctica marcando la diferencia con competidores y además, el conocer la herramienta debe permitir actuar como humanos expertos y lanzar a una velocidad nunca conocida su visión estratégica de su negocio.

También le resaltó que no debe olvidarse el cómo protegerse contra sus limitaciones, y los peligros que conlleva lanzarse en sus brazos sin entender mucho del asunto.

Queda descartado que la IA minimice el número de directivos en las empresas; al contrario. Tomar decisiones desde el criterio humano, analizar e integrar esta tecnología en procesos de trabajo y gestionar equipos no se realiza mediante preguntas/respuestas de una máquina o pantalla. Y siempre queda la necesidad de garantizar que la información que alimenta a la IA es idónea y correcta, además de implementar los ajustes para que dicha información sea útil y dirija el negocio hacia donde se requiere. Y también es una función directiva difícil de sustituir decidir qué procesos de formación son necesarios a nivel empleado para que pueda trabajar y aprovechar todas las ventajas que la IA generan.

Mireia lo tenía claro y así lo indicó. No se trata de comprar la tecnología, echarla a andar y olvidarse. Hay que implementar, qué, para qué, cuándo, cómo, dónde... ajustar, supervisar y valorar desde el punto de vista ético de manera constante. Y ni que decir tiene que esta parte resta simplicidad al asunto de dirigir, porque reta al directivo a sobresalir más que nunca en áreas como pueden ser el análisis de datos, la creatividad y la resolución de problemas.

Resaltó que sí, que la IA genera y es capaz de trabajar con millones de datos en tiempo récord, pero quién si no los directivos deben interpretar los outputs y tomar decisiones estratégicas con los resultados de ese procesamiento brutal de los datos.

En cuanto a la creatividad está claro que los directivos y mandos, en cada empresa, debieran potenciarla para definir cómo coordinar IA con la fuerza laboral humana. Y no hay guion ni procedimiento basado en experiencias pasadas. Hay que innovar y crear, debiendo ser muy creativo para traspasar unos outputs de la máquina al terreno de lo práctico y de los resultados reales que acaben beneficiando al negocio.

En cuanto al factor de la resolución de problemas, enseguida el grupo que se había ido acercando a la charla con Mireia lo tenía claro (o no tanto), cuando estaban de acuerdo en parte a que no se podían tomar a pies juntillas las resoluciones de IA. Se trataron tanto los sesgos en los datos como los dilemas éticos. En lo que sí estaban de acuerdo era que esta tecnología había venido para complementar y/o mejorar a las personas pero no a reemplazarlas.

"Lo tengo claro".- terminó. "Hay que prepararse para un futuro en el que la dirección va a ser clave en la adopción de la IA y en ser garantes  para que la integración de la misma beneficie a medio/largo plazo a la empresa en toda su extensión".

Se despidió Juan y volvió a casa pensando un poco en todo lo hablado mientras conducía, atravesando un Madrid ya iluminado, brillante, introduciendo un ambiente navideño aun estando todavía en el final de noviembre. Le golpeaba en su cabeza la palabra FORMACIÓN. Habilidades blandas como creatividad, inteligencia emocional y comunicación serían diferenciales en la nueva era de la IA. La tecnología mejoraría el mundo de los negocios, sin reemplazar nunca al criterio humano. Y el uso eficaz de esa potente herramienta dependería de la calidad y conocimiento del directivo. FORMACIÓN volvía a resonar mientras el semáforo contaba para cambiar el rojo por el verde.

Pensó en equipos híbridos de máquinas y personas. Estrategias muy flexibles y coordinadas. Aseguramiento de que se sepa analizar e interpretar de manera correcta las salidas de la IA, así como asegurar la información de entrada al sistema, sin sesgos ni errores fatales a la hora de elaborar soluciones de salida de más calidad.

Aprender para alinear objetivos, personas e IA. Ese era el reto y mientras unos duermen, como siempre, otros estudian y se separan en la carrera. Toca elegir la parte del cuadro en el que queremos que nos pinten. Esta decisión sí que depende de nosotros, y solo de nosotros.

CONVERSACIONES INTERESANTES EN EL OBSERVATORIO DEL SECTOR V.I.

"Una nación permanece fuerte mientras se preocupa de sus problemas reales, 

y comienza su decadencia cuando puede ocuparse de los detalles accesorios"

Arnold J. Toynbee (1889-1975) 

Historiador inglés

Cuando José María le indicó a Paloma que sería interesante participar en el encuentro de uno de los canales de sus principales clientes no dudó en agendarse la cita y registrarse en el mismo.

Y las conversaciones, los datos, y conocer los problemas de sus clientes, que no eran otros que los suyos propios, merecieron la pena.

Se quedó de inicio con algunos datos parciales de lo que la DANA había provocado en las campas de los concesionarios de la zona, sin contar daños familiares y de estructura. Se habló de 18.000 turismos nuevos sin matricular y 500 camiones.

Y es que no hay duda que recibir ayudas en el sector, para infraestructura y otros factores extrínsecos necesarios para dinamizar el mismo no deja de ser un deber para los que pueden ayudar debido a que a saber el transporte por carretera representa un 5% de nuestro PIB.

Comentaron sobre regulación y tecnología. Europa regula por doquier, pero no entiende que el mercado no está preparado. Las marcas pueden que si vayan teniendo la oferta preparada; pero si a los clientes no le salen las cuentas, pues el mercado no vira hacia lo que la política europea quiere. Y ahora con Estados Unidos y su nuevo presidente, pues a espabilar toca...

Emisiones. Si no se mide del pozo a la rueda, pues ya me dirás como convences al personal que el objetivo al final es verde, y no recaudatorio. Pregunta para la sala: ¿por qué los combustibles neutros en carbono se aceptan en barco y aviones y no para camiones? 

En definitiva, electrificación sí, pero no cómo única opción.

Llegó el turno de los responsables de la red de servicios de la marca. Digitalización, conectividad, contratos de servicio. Talleres de marca y no en los flotistas. Formación, tamaño, concentración, tecnología y especialización. De todo se habló.

Datos, información, pero ¿cómo y quién la usa? IA. ¿Quién decide? 

Un gran esfuerzo se les supone para alcanzar con nota el reto de la electromovilidad, "pero, ¿Quién paga la fiesta?".- Pensaba Paloma y comentaba con los diferentes componentes de la mesa de expertos durante el café del descanso.

En todo caso siempre se acababa en la importancia de las personas. El capital humano está en el centro. El cliente necesita personas. Las personas usan y crean el servicio. La tecnología debe de ponerse al servicio de las personas. "Digitalizar para humanizar".- volvió a resonar en la cabeza de Paloma mientras escuchaba atentamente a los diferentes técnicos en la materia.

Y llegó el turno de la tertulia sobre recursos humanos. En esta parte Paloma podría haber estado en cualquier jornada o reunión de cualquier sector de esta época. Parecía estar en alguna de sus empresas de los últimos años. Absentismo era la palabra más usada. Bajas por ansiedad, estrés. Papel de aceleración de recuperación de seguros y mutuas. % de absentismo total, no solo de bajas temporales sino sumando ausencias retribuidas. 

Y se aterrizó en la mezcla generacional y la generación "Z". Salarios, pero no solo salarios. Ambiente laboral, Formación, horarios, redes, tribu. Paloma recordó una entrevista a Ancelotti, entrenador del R. Madrid, y cómo relataba el problema de los jóvenes en el vestuario y sus móviles. "Si se los quito se van del equipo".- comentaba en resumen el técnico. "Y no se van de cualquier equipo".- pensó para sí Paloma.

La clave es hacer un gran esfuerzo para entender a las nuevas generaciones. Son el presente, pero sobre todo el futuro. Entender los horarios, la conciliación, ¿el compromiso? y la exigencia bidireccional.

Entender que no es lo mismo gestionar turnos en las grandes ciudades que en el campo. Empujar la formación DUAL, acercar la educación a la empresa, disminuir la brecha de necesidades con capacidades. Universitarios, sí, pero sin formación, no. 

Como Paloma comentó al final: "El reto es una formación profesional práctica, que atraiga a los jóvenes, y generar una cultura que los fidelice, con un propósito que integre a todos los segmentos de la sociedad actual. Atraer al cliente sin una plantilla que cumpla la promesa no tiene ningún sentido".

Para terminar llegaron los jefazos. Comentaron sobre la necesidad de un continuo diálogo entre los fabricantes y la red. Saben que trabajan en diferente contexto, pero necesitan entenderse. Por eso, el tema básico a cumplir, la alineación. Si la red toca tierra, y la marca está en el cielo, en la estrategia, se debe crear un puente que comunique los dos estratos.

Necesidad de altos niveles de servicio, 24 horas, etc... solo con una red madura, formada, proactiva se puede conseguir. No basta solo con decir gracias; se debe observar y verificar que se está por la labor de crear el puente.

Se volvió a mencionar la tendencia a la concentración, tanto de clientes como de la red. España es diversa, pero para competir se necesita aumentar el tamaño, y esto pasa por la especialización y la concentración. Tener una buena red, sí, pero sostenible, o sea, rentable.

Como resumen, Paloma fue dándole vueltas a todo ya en el coche de vuelta a casa, y con no pocos temas a repensar. Europa habla y regula con la mente puesta en la sostenibilidad. Pero en el mundo real, en las empresas, sostenibilidad es más que pensar en verde. Debe ser rentable, sostenible a largo plazo y en toda la cadena de valor del mercado en el que se esté o en el que se quiera estar.

La tecnología existe, pero ¿quién y cómo se repercuten los costes que cada situación y etapa se generan? y sobre todo, ¿quién los asume?

Se puede cumplir con emisiones, y si no es vendiendo la tecnología que cumple o la que se impone desde Bruselas, ¿optarán las marcas por cerrar fábricas de las que hoy fabrican vehículos con tecnología supuestamente menos apta para lo que se considera correcto?

Resonaba otra pregunta de uno de los capos del sector: ¿cómo llegamos a lo que nos imponen? ¿hacemos eléctricos o dejamos de fabricar diésel cerrando fábricas que hoy generan riqueza? Aproximadamente 7000-8000 personas menos activas o en el paro por reconversión industrial y por marca no puede ser el precio de la imposición de fechas, números y mono-tecnología.

Destruir un sector de la vieja Europa mientras otros continentes/países han tomado otros caminos no puede ser ni podemos vivirlo en directo sin hacer nada.

Muchos retos y pocas soluciones como corolario final. No le quedó a Paloma claro y se preguntaba: ¿estamos dispuestos a cambiar el paradigma? ¿alguien sabe a dónde estamos abocando a nuestros hijos? ¿Europa puede y quiere despertar?

UNA HISTORIA DE MOTORES, O NO...

"No se puede decir que la civilización no avance, 

en cada guerra pueden matarte de una manera distinta"

Will Rogers (1879-1935) 

Humorista estadounidense

Estuvimos un buen rato hablando del presente y futuro de la automoción. O eso pensaba yo, de inicio.

Laura tenía claro que había que seguir apostando por el eléctrico y también, para aplicaciones de pesados, largas distancias y muchas más aplicaciones del hidrógeno y su pila.

Estaban los aguafiestas. Que si la infraestructura de recarga, el tendido eléctrico instalado, la autonomía, los precios...

Mustafa tomó la palabra y nos contó una historia, algunos datos, algunas fechas. Era un erudito de la tecnología en general, y conocía bien lo que había ocurrido en el mundo del transporte y la movilidad en los primeros años tras el invento del motor de combustión.

Nos hizo imaginar cuando el transporte personal o los traslados eran cosas de ir andando, o en el mejor de los casos a bordo de un caballo, buey, elefante u otro animal lo suficientemente pausado para no tirarte de su lomo. O del carro que arrastrara.

El ferrocarril, allá por el inicio del XIX, revolucionó todo. Pero la visión era que no todo el mundo podía usarlo, calderas monstruosas, y falta de infraestructura por doquier.

Cugnot inventó un "coche", por decir algo, a vapor. Alcanzaba 3 km/hora. La caldera colgaba externamente por delante. 

En 1863, el belga Lenoir llevó su vehículo de combustión interna 11 km. a las afueras de París. Otro hito.

Ya soñaron con eléctricos e hidrógeno. Nada cuajaba, pero los sueños de muchos seguían empujando y creyendo.

Y llegó el alemán Otto con su motor de cuatro tiempos. Lo quería para instalaciones fijas, y ese fue el motivo por el que se enfadó con su socio Daimler (¿les suena?); el segundo lo quería para aplicaciones de movilidad. Pero fue otro ingeniero Alemán, Benz, en 1886 quien desarrolló el Motorwagen, siendo este conocido como el primer automóvil. Su mujer, Bertha, lo condujo sin avisarle 100 km., hasta casa de su madre, rellenando el depósito en el camino con disolvente que compraba en farmacias a su paso.

Y esto ya sí que llamó la atención tanto a la sociedad como a los especialistas/técnicos de la época.

"Pero atentos".- nos dijo Mustafa. 

1893.- Benz había vendido 69 coches.

1900.- Benz había vendido 1.709 coches.

1906.- En Alemania circulaban unos 35.000 coches.

Esperó el mundo llano, la clase media, a Ford y su modelo T, ya en el 1908. La cadena de montaje, lineal, repetitiva puso el precio de los vehículos para que los compradores tuvieran el poder adquisitivo suficiente para permitirse la compra.

Imaginen que el precio medio era de 2000 dólares y Ford pudo vender su T por 800. Y Mustafa nos dio algún dato más:

1915.- El 10% de los estadounidenses tenían coche.

1920.- Ford vendía coches no por miles, sino por millones,

1930.- El 60% de los estadounidenses tenían coche.

Hoy hay más de dos mil millones de motores de combustión, de los cuales mil cuatrocientos en automóviles.

Laura dijo: "Los motores no impulsaron solo vehículos, sino la historia".

"Cierto".- pensé. 

Se construyeron autopistas, carreteras, gasolineras, calzadas, y sobre todo, lo que era un gran reto cuando tocaba un pequeño desplazamiento, se convirtió en una forma de vida, tanto para el trabajo como para el ocio. Las distancias cambiaron su escala. Y el mundo se empezó a unir abriendo fronteras antes inalcanzables con lo que sería un inicio de globalización, al menos a nivel región o país.

Mustafa nos hizo pensar en la locura que era, si pensamos en términos de inicio del siglo XIX, época en la que todo lo que hoy es, hubiera resultado ciencia ficción si no imposible. Pero esos pioneros e inventores motivaron una espiral de cálculos, inventos, desarrollos, pruebas, y juegos con combustibles, fuegos, chispas, volantes de inercia, etc... que posibilitaron un cambio de era.

Me fui para casa, y tenía claro que Laura pensaba en camiones eléctricos y de hidrógeno. Pero de lo que habíamos hablado no era solo de una historia de motores y coches. No eran solo Benz, Daimler, Otto y Ford. Se trataba de cómo las revoluciones tecnológicas, cada vez son y serán más disruptivas, vertiginosas en velocidad y con demanda masiva que provocará más oferta, con más servicios y funciones, y más económicas.

Pensé en cómo las personas y las empresas no deben cesar de innovar, no deben dejar que nada ni nadie fije la cadena y la estaca para no dejar que la sociedad crezca. Se trata de seguir soñando para seguir creciendo, mejorando y haciendo que todo lo que nos rodea sea un mundo más sostenible, y justo, Merece la pena intentarlo, ¿verdad?

Laura y Mustafa me habían tocado por dentro. No nos habían mostrado una historia de automoción, sino un patrón de lo que es la tecnología en sí misma. Gracias por todo y ojalá volvamos a encontrarnos en el camino.

REFLEXIONES SOBRE LA ELECTRIFICACIÓN DE LA MOVILIDAD

"No se trata sólo de prever el futuro, 

sino de hacerlo posible"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Me preguntaron qué pensaba sobre cómo avanzará la industria de automoción en este punto de inflexión en el que nos encontramos.

Lo que tengo claro es que en 10 años veremos más cambios que lo que hemos visto en los últimos 50. Pero, ¿Cómo serán esos cambios? ¿Quién ganará? Recordé la conversación con Marc, y repasé con mi equipo los retos principales a los que nos enfrentamos.

Primero se aprecia un camino forzado hacia una electrificación de la automoción. Al menos en Europa. Lo que plantea dudas es la velocidad de avance en España respecto al resto de Europa. Hasta ahora; pero tiene que aumentar la velocidad si no quiere quedarse en el vagón de cola, aunque también es de reseñar que los compromisos que se alcanzan y las regulaciones son muchas veces como un freno de mano sin quitar, aunque el vehículo intente avanzar.

También a reseñar los comentarios sobre los combustibles sintéticos (e-combustibles). Marc los disponía, conjuntamente con los eléctricos, en el grupo de las opciones neutrales. Deberán estar llamados a la competencia libre con los eléctricos, y la elección dependerá de los objetivos que se deseen alcanzar, más allá de venir determinada por un tema forzado regulatorio o prescripción gubernamental vía intereses políticos.

Cuando se habla de que los e-combustibles son más caros que los fósiles solemos olvidar el costo real de estos últimos cuando se incluyen los daños medio-ambientales que causan. En definitiva es la opción más rápida a la hora de reducir emisiones de las flotas, pero no es la más mediática por lo que fuera del sector profesional más técnico no es la opción más conocida o que tenga un buen puesto en la parrilla de salida.

No olvidamos, ya entrando en el terreno de baterías de eléctricos o pila de hidrógeno, que se debe tender hacia la valorización de las aplicaciones, el desarrollo de software y la ingeniería de producto, aterrizando en las de litio ferrofosfato como candidatas a triunfar en su campo, ofreciendo capacidades similares a la mitad de precio que las de tecnología actual.

Eso sí, centrarse en el valor en lugar de en el volumen depende de llegar a un tamaño adecuado, atraer talento que dé la vida por una tecnología y que crea que es presente, y por supuesto, asegurar a priori el capital necesario como inversión suficiente para generar un negocio maduro, sin sobresaltos.

Pero cuando entramos en el tema de la sostenibilidad, dudábamos si la misma se percibía hoy en clientes y en empresas como carga o como una verdadera oportunidad.

Vale, la industria se está transformando a un ritmo, se aprecia en los modelos que vemos incluir en sus ofertas, en las ferias profesionales, etc... Pero, ¿la administración? aparte de regular, ¿Dónde está el apoyo? El cliente final no sigue el ritmo, pero ambos entendíamos que era lógico. Ni conoce, ni nadie le explica dónde está su ventaja a la hora de elegir esta nueva tecnología, más allá de una más que dudosa obligación que tiene no pocos incentivos para continuar con lo anterior...

Se lo dije a Marc, y me confirmó con la cabeza, y es que llevo muchos años atendiendo al mensaje de que se necesita una mayor colaboración de todos los actores, del sector, compromiso por parte de todos, bla, bla, bla... bla, bla, bla...

Y mientras, la peña eligiendo híbridos suaves para colocar la etiqueta "eco" de turno.

Siempre queda pensar qué negocios inventaremos que se vinculen a la experiencia de usuario. Por ejemplo, qué ofrecer y vender mientras el vehículo se carga. Atentos que tenemos que competir con los móviles y las redes sociales, que aun no siendo gratuitas, ya están pagadas con la radiografía de nuestros datos, nuestra vida, o sea, con la venta de nuestra privacidad.

En este punto queda por ver si los clientes se quedarán en el vehículo, o preferirán salir a consumir los servicios que se ofrezcan alrededor del punto de carga.

Antes de despedirnos me dijo que mirara a China. Son líderes en fabricar vehículos eléctricos y digitalización del sector, pero siguen mejorando el motor de combustión a la hora de reducir emisiones, y desarrollan sin parar el sector de los combustibles sintéticos, el hidrógeno y otros sectores considerados de nicho para los que la electrificación no es una opción.

"Da que pensar".-  concluyó.