VERDAD, CONFIANZA Y TIQUITACA

"Como todos los soñadores, 

confundí el desencanto con la verdad"

Jean Paul Sartre (1905-1980) 

Filósofo y escritor francés

Para Elder, la semana de los Premios Princesa de Asturias se ha convertido en un parón obligado para conocer quiénes son los premiados, a qué dedican su vida y, sobre todo, disfrutar de la entrega de premios mientras escucha los diferentes discursos, que en ningún caso dejan a nadie indiferente.

Estuvieron todos sublimes, pero el discurso de Timothy Garton Ash fue el que más le marcó, dejándole pensativo en varios momentos del mismo. Desde su tierra natal, Inglaterra, defiende la democracia y la libertad mientras investiga sobre la historia reciente de Europa y cómo se están transformando las democracias de nuestro continente. Además, es un analista de los peligros del autoritarismo y el populismo, así como un ciudadano comprometido tanto con la libertad de expresión como con la unidad europea.

Sí. Elder se quedó pensativo sobre el momento histórico que está viviendo como europeo, y sobre todo, la responsabilidad que tenemos como sociedad. Y pensó en cómo esa responsabilidad puede influir en las personas, la organización y los valores de cada una de nuestras empresas.

El señor Ash, durante su discurso, habló de las tres tés, T de "Truth/Verdad", T de "Trust/Confianza" y haciendo un guiño al país en el que estaba recibiendo su galardón, la T de "tiquitaca".

Y Elder pensó en la T de verdad. Y cómo tener información real, reconocer los problemas y hablar con claridad, sin maquillar indicadores de plazos, de calidad o de productividad, era tan importante tanto en la empresa como en la vida misma.

También repasó cómo la T de confianza generaba que cada responsable cumpliera con su misión, comunicara los problemas y actuara siempre pensando en el conjunto. Sí, porque delegar de verdad, sin tener que comprobarlo todo y sin tener que esperar a que el director llegue y resuelva cada incidencia hace que todo fluya mejor y más rápido.

Ash es muy bueno y no dejó pasar la oportunidad de generar un impacto positivo, además de ser simpático, en su audiencia con la T de tiquitaka. Y lo que dijo se puede resumir en que hubo una Europa que jugaba de memoria y creció en una unión que muchos creyeron posible. Porque ir a una es lo que hicieron tanto el famoso equipo de la época como la selección española del segundo lustro de los años 2000.

Porque es vital conocer la posición de los compañeros, anticiparse a sus movimientos y coordinar las propias decisiones con las de los demás. A nivel departamental, se trata de trabajar sin optimizar los distintos departamentos por separado, sino de hacer fluir el pedido completo, desde el mandato del cliente hasta su entrega.

En definitiva, la diferencia no está en el talento individual sino en la manera en la que se conectan los diferentes talentos. Y eso le llevó a pensar que no se necesita que nuestros equipos sepan hacer el trabajo de todos, sino que deben conocer su responsabilidad, comprender cómo afecta a  los demás y ser capaces de anticiparse al siguiente movimiento.

Elder imaginó a su equipo funcionando según ese famoso sistema y lo resumió en cinco comportamientos observables:

- Conocen su posición. Saben qué resultados deben conseguir y qué decisiones les corresponden.

- Levantan la cabeza. Miran más allá de su departamento y entienden las prioridades de la empresa.

- Se anticipan. Detectan un problema cuando todavía es una señal, y no cuando ya ha provocado una urgencia.

- Pasan la pelota. Comparten información a tiempo y facilitan el trabajo del siguiente responsable, sin trasladarle problemas sin resolver.

- Juegan para el equipo. Aceptan que el éxito no consiste en que su departamento cumpla con sus objetivos si, para conseguirlo, perjudica al resultado global.

Ya en casa tras un fin de semana con bastantes eventos pensó en los suyos y copió en su libreta tres ideas para trabajar con ellos la semana siguiente:

En primer lugar, trabajar la verdad por encima de las excusas. Cada responsable debe presentar siempre los hechos, explicar las causas y proponer acciones. No se tratará de buscar culpables, sino de comprender la realidad y actuar sobre ella.

Generar un entorno de confianza que vaya acompañado de responsabilidad. Cada directivo o mando debe tener autonomía para actuar, pero también responder a los compromisos que asuma. La dirección no debe sustituir continuamente a quienes tienen que decidir.

Y para rematar, pasar de trabajar como departamentos estancos a trabajar como un auténtico equipo. Porque el resultado no es la suma de indicadores, parciales, sino la capacidad de toda la organización para entregar al cliente el producto, correcto, con la calidad requerida, en el plazo exigido y por supuesto, con la rentabilidad que el negocio necesita para ser sostenible.

LA BOLA NEGRA

"Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos"

Eduardo Galeano (1940-2015) 

Escritor y periodista uruguayo

Este finde nos hemos dado un baño de cumples en familia y nos hemos puesto al día. Además, hemos aprovechado para ver "La bola negra", como colofón al mismo.

Pensé en el hilo conductor de la película y en las tres historias que aparecen en la misma. Lo que las conecta es, sin duda, que tanto Carlos como Sebastián y Alberto tienen que decidir si viven según sus valores o se adaptan a lo que la sociedad les impone.

Distintas épocas, diferentes conflictos, pero una estructura común: los límites impuestos por la sociedad, personas que toman decisiones dentro de esos límites y las consecuencias que cada personaje sufre y que sobreviven a las personas que tomaron esas decisiones en su momento.

Pensé en nuestra vida actual. ¿Estamos en el bando equivocado? La película nos invita a distinguir entre pertenecer a un grupo y compartir de verdad sus valores. Y sobre todo, nos habla de la responsabilidad individual dentro de estructuras sociales que nos condicionan a la hora de decidir. Ahora bien, sentir algo diferente a lo que se hace no nos exonera de la culpabilidad del hecho. Y esto me dejó pensativo sobre la contradicción de lo que sentía Sebastián y el haber tenido una hija que abandona dejándola a su ser como si ni siquiera existiera.

Y comencé a pensar en lo que a veces nos ocurre en nuestras vidas, dejando tres ejemplos:

- El rechazo en espacios sociales en los que no nos permiten entrar.

- El miedo que nos condiciona y no nos permite conciliar lo que sentimos con lo que mostramos.

- La herencia del silencio cuando heredamos un dolor causado por algo que no nos han explicado, nadie lo ha reconocido como suyo y tampoco hay voluntarios para reparar sus consecuencias.

Vale, lo acepto. Nadie puede elegir todas las circunstancias en las que vive, pero puede preguntarse qué hace con ellas y, sobre todo, qué dejamos a quienes vienen después.

Solo había pasado un día desde que vimos la película, pero mientras daba un paseo por el campo, cerca de casa, me vino a la cabeza la comida con dos buenos amigos del miércoles anterior, los cuales tenían su nexo de unión con la historia de "La bola negra".

Uno de ellos era Juan, el propietario de una empresa que había tenido que reinventarse tras ser rechazado por su socio de toda la vida. Había invertido desde joven su vida; dinero, esfuerzo, ilusión y una parte importante de su identidad. El socio, con su rechazo, cuestionó su papel y le obligó a comprender que ya no tenía el lugar que él creía ocupar.

Primero luchó por recuperar un reconocimiento perdido. Después, comprendió que el haber fundado una empresa no significa que su identidad deba depender siempre de ella. O sea, decidió que reinventarse no es olvidar lo construido, sino descubrir que uno mismo sigue siendo él independientemente de que haya alguien que lo haya dejado de reconocer.

El otro amigo que compartió con nosotros mesa y mantel era Pedro. El director actual de la empresa de Juan, el cual había construido su vida alrededor del trabajo, la responsabilidad y la ambición personal. Su valor era medido por su capacidad para resolver problemas y por el reconocimiento de todos los que estaban por encima de él. 

Las circunstancias lo cambiaron todo. Un despido y, en poco tiempo, la muerte repentina de su mujer. De tal manera que lo que parecía un "pause" en su carrera se convirtió en su nueva responsabilidad principal. Refugiarse en la empresa para evitar las dificultades de su vida personal no era opción.

Pero la vida lo unió a un Juan con necesidad de apoyo, y no duda en aportar su experiencia, capacidad de análisis y conocimiento del negocio para, desde una mirada más humana, entender lo verdaderamente importante.

Recuerdo su comentario sobre cómo había entendido que no había recuperado su valor gracias al trabajo, sino que había descubierto que su valor nunca había dependido exclusivamente de él.

Aún quedaba otro personaje que, aunque no estaba en la comida, formaba parte de esta historia por la relación con la película. Era el heredero de Juan, el cual había crecido sabiendo que algún día tendría que hacerse cargo de la empresa familiar. Pero su mundo estaba en otro lugar: en la danza, los ensayos, el escenario y las artes escénicas.

No rechazaba ni a la familia ni despreciaba el negocio, al contrario, lo respetaba. Simplemente sabía que aprender a dirigir un negocio exigía tiempo, presencia y compromiso. Cada hora dedicada a comprender todo lo que necesitaba en la empresa familiar se la quitaba a ensayos y a desarrollar su vocación. Y aunque le gustaba cumplir con todo, el equilibrio que ansiaba conseguir nunca llegaba.

La vida que debía elegir era la suya o la que le habían diseñado para él. Juan había recibido una explicación de su hijo unos días antes de nuestra quedada. Su hijo le confirmó que no optaba por recibir un patrimonio en forma de herencia de la empresa familiar, sino que prefería convertirse en su propio líder tomando la decisión de afrontar su sueño, que no era otro que bailar.

Ya en casa, tranquilo, intenté escribir una pregunta para cada uno:

Para Juan. ¿Quiénes somos cuando dejamos de ser lo que los demás esperan que seamos?

Para Pedro. ¿Qué significa tener éxito cuando aquello que considerabas imprescindible deja de ser lo más importante?

Para el hijo de Juan. ¿Podemos querer a nuestra familia y valorar su legado sin tener que vivir la vida que han imaginado para mí?

Sí.  —Pensé— Las tres historias podrían resumirse así: uno tiene que aprender a soltar lo que construyó, otro a cuidar lo que de verdad importa y el tercero a decidir qué merece la pena construir.

EL LIDERAZGO ANTE EL ESPEJO

"El comportamiento es un espejo 

en el que cada uno muestra su imagen"

Goethe (1749-1832) 

Poeta y dramaturgo alemán

Al principio supuso que Jaime era la persona que le ayudaría con el cambio en la organización en la que acababa de aterrizar. Pero tras dos meses y lo que la evaluación 360º decía, a Pablo le empezaron a surgir ciertas dudas al respecto.

Cuando encargó este trabajo a su consultora de referencia, nunca pensó que el empleado más desfavorecido en la foto final fuera precisamente su mano derecha. Y sí, apartó el resto de las evaluaciones y decidió dedicarle esa parte de la tarde a tener claro qué podía aportarle esa evaluación en particular.

En la parte de autoevaluación pudo ver cómo Jaime se percibía a sí mismo. También descubrió cómo lo veía su jefe directo anterior, cuáles eran sus expectativas sobre él y cuál era la percepción del desempeño desde el punto de vista de los resultados. La foto empezaba a embarrarse algo más cuando llegó a la media que le resultaba de sus pares y compañeros de línea, pero le sorprendió la gran diferencia entre su percepción y la que resultaba como media de sus colaboradores.

No reparó en las puntuaciones absolutas, pero sí en cómo la gran diferencia decía mucho sobre su liderazgo y cómo era percibido por parte de los que dependían de él. En definitiva, la opinión de los que aportaban ejecución.

Pablo sacó sus conclusiones de cada uno de los niveles de competencia y comparó entre los diferentes subgrupos, pero donde paró fue en la brecha de autopercepción que resaltaba el informe. Sabía que había encontrado un directivo típico con infinidad de lo que llamaba puntos ciegos:

"Cómo me creo yo vs cómo me perciben los demás".

Pensó que no se trataba de determinar si Jaime era bueno o malo en su puesto, sino una herramienta inicial para decidir sobre cuál sería su plan de desarrollo individual, la formación que necesitaban, qué competencias debería reforzar, qué debería cambiar en su comportamiento, cuál serían sus objetivos de liderazgo a alcanzar si seguía en el puesto, necesidades de acompañamiento, promoción sí o no, y un largo etc... que se le iban ocurriendo mientras recordaba algunas experiencia que desde hace algún tiempo no le habían cuadrado del todo.

Sí, lo tenía claro; había estado un poco miope con Jaime, seguramente por los buenos resultados obtenidos en los objetivos anuales y según los históricos que le había pasado el responsable de RRHH. Pero el resultado de desempeño no podía dejar de ser solo una parte, y debía ahora centrarse en lo que significaba el resultado de su comportamiento según la evaluación.

Se levantó y se miró al espejo. Y tras unos segundos, se preguntó si se estaba viendo cómo era o cómo le gustaría ser. Esa era la cuestión. Y sobre todo, ahora entendió cómo los buenos resultados operativos en nuestra área pueden ocultar durante mucho tiempo nuestros problemas de liderazgo. Además, recordó a Jaime y sus palabras en su presentación:

"Mis resultados son buenos. Mi gestión es correcta. Mi equipo funciona."

La semana siguiente Pablo se entrevistó con varios de los colaboradores de Jaime.

Como resumen, varios coincidieron en que en algunas ocasiones se habían sentido abandonados en situaciones problemáticas e incluso habían recibido alguna que otra información falsa.

Pablo se preocupó porque un líder debe asumir la responsabilidad cuando aparecen los problemas y, por supuesto, no trasladarlos al equipo. Además, esto le llevó a entender que durante años los buenos resultados habían conseguido que nadie preguntara cómo conseguía que los demás trabajaran con él. Pero ahora, el 360º, había hecho esa pregunta precisamente. Y sobre todo, la había contestado.

Además, según lo contaron en las entrevistas, la empresa había ido perdiendo talento de personas potenciales y directivos de futuro que, al trabajar con él, se habían ido desmotivando debido a cómo Jaime los minimizaba ante los jefes, mientras que él ganaba confianza, entre otras cosas por sus números y por su habilidad para que siempre confiaran en él.

Pablo volvía los jueves a casa en coche para pasar el fin de semana con la familia. Era un viaje largo, pero le servía para resumir lo que la semana le había ido ofreciendo en su proyecto. 

Pensó en Jaime y se dio cuenta de que no tenía un problema individual.

Tenía un problema organizativo.

Y la cadena que iba construyendo en su cabeza mientras conducía era la siguiente:

Buenos resultados individuales → confianza de la dirección → ausencia de cuestionamiento → comportamiento de liderazgo no visible → desmotivación del talento → pérdida de buenos profesionales → pérdida de talento futuro para la organización.

Durante años, la empresa había medido lo que Jaime conseguía. Pero no había medido lo que la organización estaba perdiendo mientras lo conseguía. Y quizás esa era la verdadera revelación del 360º.

Porque los resultados explicaban qué conseguía Jaime.

La evaluación y las entrevistas empezaban a explicar cómo lo conseguía.

Y, sobre todo, qué precio estaba pagando la organización por ello.

Concluyó que su capacidad para generar confianza hacia arriba había ocultado durante demasiado tiempo su incapacidad para generar confianza hacia abajo. Y eso, al final, tenía sus consecuencias, porque no solo se marchaban personas valiosas, sino que algunas se quedaban mientras dejaban de creer.

Pensó en cuántos de ellos habían dejado de levantar la mano para asumir más responsabilidad, cuántos habían dejado de imaginarse como futuros mandos o directivos dentro de aquella organización.

Sabía que cuando una empresa consigue que su talento deje de querer crecer dentro de ella, quizá el problema ya no está en la persona que se marcha, sino en el sistema que consiguió que dejara de querer quedarse.

Pablo entendió que tocaba actuar. No bastaba con hablar con Jaime ni con enseñarle el resultado del 360º. Había que convertir aquella foto en un plan con objetivos de liderazgo, comportamientos observables, acompañamiento, seguimiento y, sobre todo, una nueva forma de medir su desempeño. Porque aunque los resultados seguían siendo importantes, ya no podían ser suficientes. Y habría que empezar a medir lo que hasta entonces había aparecido fuera del cuadro: el equipo que desarrolla, el talento que hace crecer y la confianza que deja detrás.

Ya en casa, tras ir a recoger a sus hijos al ensayo del conservatorio, tomó la libreta, pensó durante unos segundos y escribió la frase que resumía su semana:

"El mal liderazgo no siempre expulsa al talento. A veces consigue algo peor: logra que el talento deje de intentar convertirse en talento directivo."

LA IA Y EL DESPLAZAMIENTO DEL LIDERAZGO

 "El auténtico problema no es si las máquinas piensan, 

sino si lo hacen los hombres"

Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) 

Psicólogo estadounidense

Los dos informes se contradecían en todo. Pensé que ninguno de los dos tenía razón, aun pareciendo impecables, porque, aunque ambos habían sido generados por una herramienta de IA, lo que había sido diferente era la pregunta de cada director, la información previa que le habían proporcionado, los diferentes prompts de entrada utilizados y cómo habían ido derivando en una conversación IA-director hasta acabar con conclusiones tan antagónicas.

¿Entonces? —Me preguntó Sandro.

Y tuve que decidir. Eso era lo que me correspondía como director. Y a partir de este capítulo me quedé dándole vueltas durante este parón provocado por las fiestas locales donde se ubicaba nuestra fábrica principal.

Primero recordé cómo, desde que empecé a trabajar el poder en las empresas, de las personas y los departamentos, todo estaba ordenado según el conocimiento técnico. El que imponía su relato era el que tenía una información mayor o mejor que el resto del equipo. Sí, era el que más sabía sobre el tema. El financiero en lo suyo, el comercial en cuanto al mercado, el técnico de producto decidiendo sobre un problema en el mismo...

Pero una vez aparecida la IA, esto que antes era lógico ahora se había democratizado. Todos tenemos mucha más información sobre cada tema, ordenándola según la necesitamos, pero la diferencia fundamental en el resultado de salida del producto es la consecuencia de que la herramienta no puede asumir el coste de la elección. Eso es definitorio. Al final de cada conversación, informe o tabla, los que deciden somos los humanos. Y los responsables también.

En este punto, esto me hizo pensar, y mucho. Porque el humano tiene al final que decidir: si es verdad o no; si hace esto o lo otro; si avanza o para; si lo usa o no lo usa; etc...

En el otro lado de la democratización está el directivo o dueño que se siente amenazado por la ventaja que genera la tecnología. Sí. Pueden llegar a prohibir su uso porque ya no son los únicos que saben de esto o aquello, o no están cómodos al no entender tecnicismos que en el pasado no eran parte del vocabulario de su día a día. A partir de ahí, comienza una competición que, aun siendo errática, genera un enfrentamiento entre la máquina y la persona. 

Y aquí está, según mi opinión, el error que siempre emerge cuando un cambio tecnológico se produce a nivel general. Aparece una batalla en la que están los que prohiben, inhiben o ralentizan el uso de las nuevas herramientas contra los que se emocionan, aprenden y usan las mismas. 

Y los líderes deben atender en su día a día la ansiedad que genera el desconocimiento de lo nuevo, resolver entre jefes y mandos que ven alterado su poder de conocimiento, diríamos que "exclusivo", y tranquilizar a empleados que entienden que incluso su puesto corre peligro.

Y pensé en cómo los líderes no deben convertirse en los que más saben, sino navegar cómodos en la ordenación del contexto, comprender cuándo y cómo se usa la tecnología, para qué es bueno usarla y qué parte del proceso genera valor si se automatiza; y por supuesto, cuál necesita ese toque humano que lo hace diferencial.

Esta parte me pareció potentísima. Porque la IA ha reducido hoy mucho la barrera de entrada del saber técnico sobre cualquier tema, pero no todo el mundo se habrá igualado en sus productos y servicios de salida. Lo que ocurre es que todos habrán minimizado la velocidad de consecución del dato, de la información. Pero ese conocimiento final dependerá de qué ha elegido cada uno, cómo lo ha interpretado, y de todos los escenarios posibles por los cuales se ha decantado, y sobre todo, por qué.

Y aquí es donde vira, se desplaza y aparece el verdadero liderazgo, el que argumenta por qué, se responsabiliza del qué y avanza separándose del resto mientras que añade valor a su producto o servicio de salida.

El mundo será más competitivo porque el análisis será rápido y similar en todas las pantallas; la diferencia estará en lo que la IA no hace: la decisión, el criterio, la argumentación, el camino elegido una vez que el análisis llega rápido, en la cantidad y en la calidad que la tecnología brinda.

Además, el talento joven gana terreno porque la experiencia de sus compañeros con años trabajados es vomitada por una IA que sabe buscar y encontrar en cualquier rincón que ha sido capaz de documentar sobre el asunto. Y volvemos a las dos caras de la moneda: el que lo ve como una amenaza o pérdida de control y el que lo entiende como una verdadera oportunidad de crecimiento y productividad. Porque el junior es capaz de llevar un informe rápido con datos que en el pasado, sin experiencia, sería incapaz de preparar. Pero de esta manera, el experimentado puede dedicarse a la toma de decisiones, la gestión del proyecto elegido y la capacitación de nuevo talento que permita escalar y hacer crecer la empresa.

"Porque lo que no puedes hacer es esconder la máquina de fotos digital para, por un (breve) periodo de tiempo, seguir vendiendo carretes de cámara analógica", —pensé con una sonrisa en la boca que me recordaba ese tiempo pasado en esas clases en la escuela de negocios.

Ya en casa, mientras preparaba tranquilamente todo lo que necesitaba para una semana que se dibujaba como intensa, pensé, a modo de resumen, sobre la IA y el mundo de la empresa. 

Concluí que sentirse cómodo en este nuevo entorno es sinónimo de entender que la autoridad no reside en el que sabe más, sino en el que sabe utilizar mejor la información, la cual hoy, gracias a la tecnología, la tiene más gente y más rápido. 

Un buen líder, en esta nueva era, deberá tener ese olfato, esa intuición y ese saber decidir mejor ante una información que estará al alcance de todos los demás componentes de la organización. 

Y sobre todo, el poder no debería centrarse en dominar y controlar la tecnología, sino en una buena definición de sus límites, su uso y, por supuesto, una vez que se conoce muy bien el proceso, decidir qué parte se automatiza y cuál todavía necesita el mágico toque humano de la deliberación, la decisión y la responsabilidad sobre el producto o servicio que resulta de la misma.

Porque esto último, seguro, nunca tendrá sustituto a nivel tecnológico.

EL DIRECTIVO SILENCIOSO, Y NO PASIVO

"Acostúmbrate a prestar atención a lo que dice otra persona 

y, en la medida de lo posible, procura entrar en su mente. 

Por lo general, primero hay que aprender muchas cosas 

antes de poder juzgar 

la acción de otro con conocimiento"

Marco Aurelio (121-180) 

Emperador romano

Cuando conocí a Rubén, dudaba si podría ser el líder que esperábamos. Tan introvertido, sin hablar por los codos, sin ocupar un espacio premium allí donde estaba, ni decidiendo rápido y mucho menos mostrándose dominante.

Recordé entonces lo que Susana me comentaba al respecto: en las organizaciones se ha tendido siempre a premiar en exceso el comportamiento extrovertido. Y sí, en el otro lado se infravalora la capacidad de escuchar, observar, reflexionar antes de responder, hacer preguntas para entender mejor, dejar espacio para otros, trabajar desde lo profundo y no desde el ruido, pensar antes de actuar, detectar matices desde un segundo plano; en definitiva, no necesitar siempre ser el protagonista para destacar en el arte del liderazgo.

Le veía cierta lógica en el momento en que en tu equipo hay personas proactivas. Si el líder es introvertido y tiene las características comentadas por Susana, claro que sí, sacará lo mejor en cuanto a ideas e iniciativa de esas personas, las cuales no se sentirán eclipsadas por el jefe dominante de turno.

Y empecé a ver cosas buenas en Rubén.

El ciclo que me salía para dibujar, analizando su estilo, fue el siguiente:

Una rueda que se iniciaba con la escucha, recogía datos e información relevante, dejaba espacio a colegas y personas de su entorno, cerrando el círculo y consiguiendo que la iniciativa de sus equipos creciera.

Los silencios de Rubén, en cuanto a su capacidad de escucha, hacían que los profesionales con los que trabajaba mejoraran las relaciones entre ellos, aumentaran el engagement y optimizaran el desempeño de su puesto de trabajo. Y además, como esa escucha era sincera y activa, le servía para una mejor toma de decisiones. Además, su forma de ser hacía que nunca hablara primero, por lo que no mataba la conversación ni orientaba la decisión a lo que era su idea. Y esto hacía que el resto del equipo aportara, mejorara, y encontrara la solución que de esta manera, sin duda, era más completa que la que tomaría alguien en solitario.

Ahora, en este punto, no me gustaría que se confundiera "silencioso" con "pasivo". Siempre lo veía observando, escuchando, pensando, haciendo preguntas, conectando información y preparándose para tomar decisiones. Pero no escurría el bulto a la hora de dar feedback, nunca evitaba los conflictos, expresaba claramente su posición cuando tocaba y, por supuesto, no se escondía a la hora de afrontar los problemas dejando que otros cargasen con las decisiones.

En resumen, no se trataba de callarse más, sino de saber cuándo hablar y cuándo no. 

En otra conversación con Susana le dije que todo esto era como si en los entornos complejos en los que nos movemos hoy, los líderes necesitaran cualidades tradicionalmente asociadas al buen seguidor: escucha, aprendizaje, dejarse influir por el conocimiento de su equipo, etc...

Claro, pero para esto no puedes ser el líder que cree que debe tener todas las respuestas y deja de escuchar las preguntas que realmente importan.

Y entonces recordamos cómo nos quedamos con un antiguo jefe que tuvimos los dos cuando nos dijo tras una reunión bastante compleja: 

"Espero y confío en que alguien de esta sala pueda tener una respuesta mejor que la mía".

Ya en casa entendí cómo se podría mejorar si no viviéramos tantas veces lo del jefe extrovertido que cuando se plantea un problema, responde; si se propone algo, corrige; si alguien discrepa, argumenta; y por supuesto si alguien pregunta, siempre contesta; y en su lugar nos encontráramos al líder introvertido que deja de ser el primero en hablar, descubriendo entonces que tenía y había contratado a personas mucho más inteligentes, proactivas, motivadas y comprometidas de lo que les estaba permitiendo demostrar.

CONFIANZA COMO NÚCLEO DE PODER

"La confianza ha de darnos la paz. 

No basta la buena fe, es preciso mostrarla, 

porque los hombres siempre ven y pocas veces piensan"

Simón Bolívar (1783-1830) 

Militar y político de origen venezolano

Acababa de ser nombrado director. Sí. Tras la muerte de su padre, Nayara tenía claro que debía profesionalizar ese puesto y Manuel era la persona adecuada. 

Ambos sabían de buena tinta que la empresa no estaba en crisis, por lo que el diagnóstico resultaba más difícil. 

Buenos profesionales, clientes, un gran producto, conocimiento y muchos años de experiencia. Pero también lo que Manuel denominó "trabajo en silos de control". Porque cada departamento protegía su territorio, la información circulaba con dificultad y las decisiones subían y bajaban por el organigrama mediante un sistema excesivo de validaciones, muchos informes y demasiadas personas para aceptar las propuestas.

"No, la empresa no está paralizada sino controlada en exceso, y cuando todo necesita autorización, nadie se siente responsable de nada." —le comentó en una ocasión Manuel. 

En el reporte del primer mes, Nayara pudo leer que tenía una empresa con talento, conocimiento, con gente que conocía el negocio y con una cultura del esfuerzo, lo que les había llevado hasta allí tras haber sabido controlar los riesgos. 

Eso sí, veía a la organización demasiado lenta en decidir, con departamentos compitiendo entre sí, con gente escalando siempre los problemas sin resolverlos y protegiéndose porque nadie quería equivocarse. Muchas preguntas antes de actuar, muchas reuniones para todo, y el director o directores habían acabado siendo auténticos cuellos de botella.

Manuel recibió un email de Nayara. 

¿Qué harías tú? —rezaba el título del mismo en el asunto. 

Manuel respondió por el mismo medio, sabiendo que tendrían ocasión de ampliar la información en conversaciones posteriores.

"Lo que necesita esta empresa es cambiar el sistema de poder. O sea, hoy en día el poder está en quien controla la decisión. Y mañana debería pasar a quien asume la responsabilidad de decidir (y de hacer).

Lo que me gustaría es que sin eliminar el control pudiéramos cambiar la naturaleza del mismo. Nada de pasar del control al libertinaje, sino del control a un conjunto de valores guiados por una tríada de confianza, criterios y responsabilidad."

Lógicamente había miedo a que se equivocaran desde posiciones más bajas, pero aun sabiendo que el error era consustancial al ser humano, Manuel quería ganar velocidad, aprendizaje, iniciativa y volver a un estado de personas que piensan.

Nayara tenía miedo al descontrol, pero sabía que debía apostar por el cambio, ya que el riesgo se había ido acumulando arriba,  e incluso su padre, al centralizar todas las decisiones, se había convertido en parte del problema.

De su decisión llegaron los primeros experimentos. Empezando por varios temas pequeños, dejaron decisiones en manos de los responsables de área, no sin antes darles una formación y entregándoles un propósito, objetivos, límites, criterios, información e indicarles de qué eran realmente responsables. Además, Manuel siempre aclaraba que no tenían que decidir exactamente como él, sino simplemente bien.

Por supuesto que llegaron algunos errores, los cuales no fueron usados para criticar ni castigar, sino que los juicios de antaño sobre la persona que se equivocaba se habían hoy transformado en información para la mejora del sistema.

Poco a poco, de manera invisible, los mandos anticipaban problemas que antes quedaban ocultos para protegerse del castigo; los departamentos empezaron a trabajar como equipos agregados por el mismo fin; las personas discrepaban con libertad en reuniones y no pasaba nada malo; al contrario, las decisiones del conjunto mejoraban. 

En esta etapa del proceso, Manuel y Nayara coincidían en que la confianza no era una declaración cultural sino un comportamiento repetido.

Solo en una ocasión, tras un error de un coste elevado para la empresa, Nayara, enfadada, llamó a Manuel a su despacho y le preguntó por quién había tomado esa decisión. La respuesta de Manuel fue contundente: Yo. 

¿Cómo? ¿Tú? —respondió la jefa más enojada.

—Sí. Yo decidí que esa persona tuviera la capacidad para tomar esa decisión y se responsabilizara de la misma. Y ahora toca analizar lo ocurrido, revisar la causa raíz, disponer cambios para que no se repita, aprender, etc. 

Porque, como bien sabes y hemos convenido en este proyecto de cambio, dar poder cuando las cosas van bien es delegar, pero mantener ese poder cuando las cosas van mal es confiar.

Meses más tarde, Nayara y Manuel estaban sentados en un restaurante de la ciudad, tras una dura mañana en la que habían repasado los números del año.

Miraron los indicadores. Todos habían mejorado, y las cuentas también.

Habían notado que había más velocidad, menos reuniones, menos escalados, más decisiones que venían dadas por los niveles que más sabían de cada tema y, sobre todo, más problemas detectados antes, en la línea y en la sección donde se producían.

Los números son buenos. —le comentaba Nayara.

Sí. —le respondió Manuel. Pero esto no es lo más importante. Mira estos dos últimos informes trimestrales de nuestro equipo. Ahora todo va mejor y nuestras intervenciones han bajado. La gente ya no viene a preguntarnos qué tiene que hacer, sino que viene a decirnos lo que ha decidido hacer.

Nayara todavía recelaba del sistema, pero aun así había confiado y ahora estaba recibiendo los frutos.

Manuel sabía que la confianza que habían sembrado no eliminaba los controles, pero hacía que no necesitaran estar encima de todo (además, el tamaño que estaban alcanzando no se lo permitiría). 

Ambos, a su manera, estaban contentos. Estaban creando una empresa sostenible y fiable, porque cuando una empresa confía, el poder deja de estar en quien vigila para estar en quien responde. Y además la responsabilidad se comparte construyendo algo sólido y de mayor valor.

NUNCA DELANTE POR SI LLEGAN LAS BALAS

"Para manipular eficazmente a la gente, 

es necesario hacer creer a todos que nadie les manipula"

John Kenneth Galbraith (1908-2006) 

Economista estadounidense

Pello conoció a Matías hace años, en su segunda empresa tras terminar la carrera.

No habían sido, diríamos, grandes amigos, pero habían compartido suficientes conversaciones, reuniones y comidas de empresa como para saber cómo funcionaba cada uno. Y sí, Matías tenía una característica que Pello tardó mucho tiempo en identificar.

Siempre estaba cerca de todo, pero casi nunca estaba en el lugar donde ocurría el problema. Era de los que se salvaban por los pelos. Pero cuando algo salía bien, aparecía. 

Había que presentar los resultados al CEO y eran buenos; allí estaba Matías. Llegaban buenas noticias; sabía perfectamente cuándo entrar en escena.

Pero cuando algo se torcía, Matías desaparecía o se mantenía a unos metros de distancia. No era literalmente, porque seguía en el edificio, en las reuniones o tomando decisiones, pero conseguía que siempre hubiera alguien delante de él para que ejecutara, comunicara, asumiera el riesgo o, por qué no decirlo, recibiera alguna bronca de vez en cuando.

Si era necesario, alguien acababa pagando el pato.

Matías era un hombre inteligente y, de inicio, nadie veía nada extraño. Sabía escuchar, esperar y leer el ambiente. No era de los que necesitaba alzar la voz para ejercer autoridad porque le bastaba elegir quién debía hablar, callar o incluso quién debía estar en esa reunión o en esa otra.

Tenía sus "garras de gato" para usarlas a su antojo. El duro para tomar decisiones impopulares, a otro para apretar cuando había que exigir resultados, pero sabía cuándo tenía que aparecer él con los números preparados, la solución y el mensaje adecuado para dar las explicaciones pertinentes al CEO.

Pello empezó a darse cuenta de cómo Matías había construido una especie de sistema de protección personal. No necesitaba hacerlo todo, sino conseguir que otros hicieran las cosas que podían comprometerle. De esta manera él reservaba fuerzas para las batallas que verdaderamente le interesaban. Además, nunca parecía ser él quien se equivocaba. Y cuando aquella vez lo pillaron, no dudó en dejar caer a su favorito, a su mano derecha, construyendo un relato que iba dejando conclusiones que apuntaban a su hombre de confianza, pasando de ser una garantía para la empresa a ser el responsable visible del problema. Esto, en lugar de dejarlo mal, le dio credibilidad por haber sacrificado a alguien cercano para defender a la empresa.

Habían pasado años y, en relación con otro problema actual, Pello recordó todo aquello con su mujer en la cena que daría fin a sus vacaciones estivales. Ambos habían trabajado con él, y conocían perfectamente el mecanismo que usaba. 

No, Matías no era un caso aislado. Habían visto comportamientos similares en otras empresas, en organizaciones, en instituciones, e incluso en gobiernos. Siempre eran personas que cuando llegaba el momento de responder por algo, necesitaban que otro pagara antes que ellos. 

Segundos que caen para salvar al primero. Colaboradores que reciben críticas. Ministros que abandonan el cargo. Responsables que aparecen como autores de decisiones que nadie sabe muy bien quién tomó.

"Sí", dijeron a la vez que brindaban por ese verano magnífico que daba a su fin, "mientras alguien esté delante, las miradas no llegan hasta ti, e incluso la penalización no te alcanzará ni directa ni indirectamente".

Pero sin saber dónde estaba ahora, ni qué puesto ocupaba, ambos recordaron cómo dejó un departamento lleno de sillas vacías, buenas personas que habían acabado marchándose, y una cultura en la que cada uno aprendió a protegerse antes que a colaborar. Porque cuando una organización descubre que equivocarse puede convertirte en culpable, la gente deja de reconocer errores; al contrario, empieza a esconderlos y, de esta manera, todo empieza a ir peor porque los problemas no desaparecen, sino que engordan y se cronifican.

Hoy Pello sabe reconocer a los Matías que se le cruzan en su vida. No permite que sus artimañas se usen por mucho tiempo. De esta manera, intenta eliminarlos y que los buenos se queden, que la confianza no desaparezca y que todo el equipo use su experiencia y su mirada para encontrar lo que verdaderamente hay detrás del escudo.

UN VERANO QUE CAMBIÓ NUESTRAS VIDAS

"Comienzo con la premisa de que la función del líder 

es producir más líderes, no más seguidores"

Ralph Nader (1934-?) 

Activista y abogado estadounidense

Ese verano había comenzado como otros muchos. Era el primero de nuestra época de instituto y todos teníamos muchas ganas de vivir lo que nos depararían estos dos meses que preceden a la feria del pueblo (y a próximo curso). Sí, mucho tiempo libre y tardes interminables en la piscina, paseos en bicicleta y algunos partidos improvisados en la era del barrio. Teníamos la sensación de que todo empezaba y terminaba en nuestro barrio.

Nosotros éramos un grupo de amigos que nos conocíamos desde pequeños. Compartíamos las tardes, las bromas, las pequeñas rivalidades y también los sueños, aunque todavía no hablábamos mucho del futuro e incluso no supiéramos muy bien lo que queríamos ser de mayores.

Javier nos dijo un día: —Este verano viene mi primo. Se quedará aquí un par de meses.

Y la verdad recuerdo que no le dimos mucha importancia hasta que apareció. Nos lo presentó el primer día de piscina y llegó con una naturalidad que enseguida nos llamó la atención. No intentaba demostrar nada y no contaba grandes historias. Simplemente empezó a hablar con nosotros como si nos conociera de toda la vida.

Se apreciaba en él algo diferente. Preguntaba. Y, sobre todo, escuchaba. Enseguida se quedó con los nombres, lo que nos gustaba hacer, qué deporte practicábamos, qué era lo que queríamos ser de mayores. Y se quedaba con todo; se acordaba de lo que le contábamos días antes. Si uno hablaba de fútbol, se interesaba por su equipo. Si otro presumía de que se le daban bien las mates, le preguntaba por ello. Si alguien tenía una preocupación, siempre encontraba el momento para escucharla. 

En definitiva, nos hacía sentir importantes. No porque nos dijera continuamente que lo éramos, sino porque se comportaba como si realmente lo fuéramos.

Recuerdo que nunca necesitaba ser el centro de la conversación. Simplemente nos dejaba hablar. Pero cuando intervenía, lo hacía para aportar algo.

Si tengo que describirle, lo recuerdo siempre con una sonrisa en la cara. Cuando le pedíamos algo, cuando hablaba con sus tíos, incluso cuando nos metíamos en alguna acalorada discusión de chicos, que alguna teníamos de vez en cuando.

En el conflicto o cuando alguien cometía un error, jamás lo evidenciaba delante del resto. Cambiaba el "eso está mal" por el "¿y si lo miramos desde este otro punto de vista?". Y entonces nos hacía pensar. Y casi siempre llegábamos a la conclusión que él quería mostrarnos a nosotros mismos desde el inicio.

Era como que nunca parecía que nos hubiera convencido, al contrario, la idea parecía que había sido nuestra.

Éramos adolescentes que estábamos aprendiendo algo mucho más importante que las asignaturas del insti; era la primera vez que estábamos aprendiendo quiénes queríamos ser. Y también creo que era la primera vez que nos trataban como adultos en lugar de como niños. Empezamos ese verano, gracias al primo de Javier, a hablar de cosas que hasta entonces apenas nos habíamos planteado. Nuestros estudios, nuestro futuro, lo que queríamos conseguir, los trabajos que nos gustaban y los que no, los lugares que algún día queríamos conocer, etc...

Siento hoy que nos catalizó en nuestras vidas el empezar a preocuparnos por nuestros sueños. Y nos hizo ver que podríamos conseguirlos. No nos dijo nunca que fuera fácil, pero él creía en nosotros antes incluso que nosotros mismos. Y algo empezó a cambiar en el grupo. 

El que suspendía empezó a estudiar un poco más. El que decía que estudiar no servía para nada se planteó primero estudiar en FP y acabó siendo ingeniero. El que despuntaba con el baloncesto se apuntó al club de la localidad. Y el que quería montar un negocio empezó a hablar de ello con su padre y con su hermano como algo posible.

Sí, sin darnos cuenta, todos empezamos a empujarnos unos a otros. Ese verano éramos mejores individualmente porque empezamos a sentirnos capaces, y ese chico nuevo consiguió que dejáramos de competir entre nosotros para empezar a ayudarnos como un verdadero grupo de amigos. Eliminó el ego y nos convirtió en un equipo. Ahora, en perspectiva, pensándolo mejor, quizá hizo algo más importante; nos convirtió en mejores personas.

Y nos enseñó con su ejemplo que escuchar vale más que hablar, que reconocer el esfuerzo de otro no cuesta nada, que una sonrisa puede cambiar una conversación, que admitir un error no te hace más débil (al contrario), que discutir para tener razón pocas veces sirve de algo...

Me dejó grabado que es mucho más poderoso conseguir que alguien vea por sí mismo una buena idea antes que imponérsela, que las personas hacen mejor aquello que sienten que han elegido por sí mismas y que confiar en alguien puede hacer que esa persona esté a la altura de la confianza que has depositado en ella.

Llegó septiembre y el verano se fue. El primo también se marchó y nunca más volvimos a saber de él. Todos volvimos a nuestra vida, pero en ese momento no sabíamos que aquel verano iba a quedarse con nosotros para siempre. Primero, porque algunas personas pasan por nuestra vida durante años y apenas dejan huellas, pero otras aparecen solo durante algunas semanas y son auténticos maestros de vida, sin pretensión de convertirse en líderes, ni con la conciencia de que lo son, pero se comportan de una manera que consigue que los demás quieran ser mejores.

Han pasado más de 30 años desde aquel verano. No sabemos nada de ese chico. Incluso perdimos la pista de Javier. Pero ese chaval que llegó al pueblo para pasar dos meses consiguió algo que muy pocos líderes consiguen; nos hizo sentir que éramos importantes, creer que podíamos y nos convirtió en un equipo de  personas adolescentes en construcción con sueños por los que luchar.

Creo que, sin pretenderlo, con su luz, nos enseñó el camino de una de las formas más poderosas de liderar: hacer que los demás quieran ser mejores personas.

Fue nuestro amigo durante un verano, pero se convirtió en un líder que yo, al menos, nunca olvidaré.

MIRANDO EL MUNDO DIFERENTE POR VACACIONES

"Cuando no se encuentra descanso en uno mismo, 

es inútil buscarlo en otra parte"

François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

Escritor francés

Se fue a la cama muy cansado tras su primer finde de vacaciones de verano. Hacía fresquito, y concilió el sueño enseguida (probablemente la cena y los refrescos de después ayudaron  a que no diera muchas vueltas en la cama).

Habían comenzado las vacaciones no con ganas de recorrer una serie de excursiones o visitas a diferentes pueblos o ciudades, sino como un viaje de desconexión para conectar entre ellos, sin objetivos precisos sino dejándose llevar por los mensajes que fueran mandando naturaleza, cultura, fe, familia, y sí, que todo sirviera para cargar unas pilas que por mucho que se intente durante el año, llegan siempre a este mes de agosto muy pero que muy bajas.

Eligieron Vielha, capital del Vall d'Aran, como centro de operaciones. Y no estaban cerca de casa, por lo que eligieron parar a comer, tras recorrer la mayor parte del viaje, y realizar una visita al Santuario dedicado a Nuestra Señora de los Ángeles de Torreciudad que les habían recomendado unos buenos amigos.

Ginés disfrutó de la visita, a pesar de que, por un fallo de organización, no había ningún guía disponible para asistirles. Enseguida lo solucionaron, y un seminarista mexicano llegado desde Roma para apoyar en verano les regaló una visita instructiva y muy interesante. Mientras escuchaba la historia de San José María, Ginés pensó que tenían mucha suerte. Era un buen punto de partida para agradecer todo lo vivido y pedir por su familia y amigos, poder mirar hacia atrás y también aprender que tenían que seguir planeando su vida mientras sortearan todo lo que no saliera según el plan. Sí, el viaje comenzaba con el desplazamiento al destino, pero había merecido la pena detenerse, dar gracias, mirar hacia atrás y sentir que todo estaba aún por escribir.

Se alojaron  en lo que sería su residencia, en Vielha, y poco más les quedaba ese primer día de traslado, sino agradecer que todo había ido bien, y preparar la ruta y la ropa para el día siguiente.

El nuevo día los llevó a Montgarri desde Pla de Beret. Andaron los cuatro juntos; naturaleza, vacas, camino, Santuario de la Mare de Déu y silencio combinado con conversaciones sin importancia pero a la vez enriquecedoras, invirtiendo varias horas entre ida y vuelta que sirvieron para olvidarse de todo mientras se centraban en conocerse mejor.

Sí, caminar sin tener que llegar rápido. Después de meses de objetivos, decisiones, problemas y presión, el cuerpo seguía caminando, pero la cabeza empezaba a reposar, o sea, dejaba de correr.

Tras otra cena y otra noche, el viaje les llevó a Aigüestortes i Estany de Sant Maurici, en la zona del Cirque de Colomers. Fue la ruta de los 7 lagos, la roja, la que decidieron hacer, y fue un día en el que cada uno de los cuatro hizo la mayoría del camino en silencio, hablando consigo mismo. Ginés pensó en la belleza de los lagos, su origen glaciar, entre montañas, que llevan construyendo vida a su ritmo, sin prisa, sin improvisar, sin necesidad de demostrar nada a nadie. Y sí, sin embargo, el ecosistema funciona.

Ginés le comentó a su hijo en la parte final de la ruta que a veces todos necesitamos alejarnos del ruido para volver a distinguir lo importante de lo urgente.

El ecuador del viaje lo pasaron en el Santuario de Lourdes. No era un simple lugar. Ginés no conocía la historia de Bernardita y en una visita guiada, aparte de explicársela muy bien, les dio la oportunidad de visitar los lugares donde ella y su familia vivían mientras que la Virgen se le aparecía. Pero lo mejor era vivir un día en un lugar con cientos de personas que habían llegado con sus preocupaciones, sus esperanzas, sus peticiones, sus agradecimientos.

En este lugar conocieron a Pedro, un señor de Palencia, que fue a visitar a su hermana un fin de semana y acabó trabajando allí. "Vine para un finde y aquí estoy 14 años ya" —les contó en cuanto escuchó hablar a la familia en castellano. Aquí su historia: En la crisis de 2008, siendo un autónomo profesional relacionado con el sector de la construcción, perdió todo lo que tenía en su empresa. Además, un cáncer en la pierna lo dejó entre hospitales y casa, por lo que, según les dijo, a su mujer se le acabó el amor (Pedro hacía el gesto del dinerillo con los dedos mientras les contaba la historia). "Se le acabó el amor" —repitió.

Más tarde pasaron por la gruta donde se aparecía la Virgen y manaba el manantial, y allí estaba Pedro, con un soplete, encendiendo las velas que se habían apagado. Se giró, les vio y les guiñó un ojo a modo de gesto cómplice y como comprobación de que le daba mucho gusto ver a los peregrinos de su país de origen.

Remataron la jornada con una procesión muy especial, la de las antorchas; una luz detrás de otra, una persona, una familia, una historia, una petición, un agradecimiento; habían cerrado un círculo: tras caminar por la montaña y entre lagos un par de días, ahora habían caminado hacia dentro, y entendieron que tocaba agradecer, y mucho, antes de pedir. Como el primer día.

Tras días de naturaleza y espiritualidad, el viaje les llevó a conocer pueblos e iglesias durante dos días.

Conocieron en Bagergue a Meritxell, una guía que explicaba y enseñaba las iglesias románicas de la zona. No les enseñó solo lugares, sino que les ayudó a aprender mientras los miraban de otra manera. "Los edificios nos hablan",  repetía Meritxell. Aprendieron de la vida de la iglesia como un ente en transformación, del aprovechamiento y el reciclaje de materiales de construcción, del respeto por arcos y ventanas durante el paso de los siglos, de la polivalencia de los campanarios, de las pilas bautismales y de puertas, arcos, símbolos y crismones.

Babergue y su arquitectura tradicional aranesa (piedra, madera y tejados de pizarra), Artíes con la iglesia de Santa María a la cabeza y florida como sola,  Vilac y la visita a su iglesia solo para la familia, viajando a la Edad Media, e imaginando cómo los franceses por un lado, los aragoneses por otro, y la zona de la alta Ribagorza por el sur asediaban el valle y la villa.

Tras otra noche mágica en Vielha, el valle les llevó a Betren y a su iglesia de Sant Estèue, acabando en un par de horas almorzando en Bossòst, entre fiestas, canciones y una tuna amenizando el mediodía mientras el río Garona, ya próximo a Francia donde acabará perdiendo el nombre para transformarse en "la Garonne", corría con furia y frescura.

Tras esos días, Ginés se descubrió disfrutando tras cambiar sus planes iniciales, gracias a la demanda del resto de la familia. Pensó en los pueblos, su historia, y sentenció que no se trataba tanto de construir algo que dure unos años, sino de edificar algo sólido que merezca la pena conservar.

Los siglos de las iglesias románicas, los pueblos y sus cambios, las personas que han vivido y pasado por ellos durante siglos, y cómo hay todavía cosas que permanecen.

Sí. Se trata de construir para que permanezca cuando nosotros ya no estemos. Eso es lo verdaderamente potente en la propuesta de la vida.

Decidieron rematar el viaje visitando el Museo del Vall d'Aran, para conocer, tras haberlo tocado y vivido, su historia, su cultura y la identidad que formaba el territorio. 

Y ya en el Parador, donde decidieron comer, su hija les comentó que había sido un acierto cerrar su viaje tras haber recorrido paisajes, pueblos, haber conocido gentes e iglesias, para comprenderlo todo un poco mejor.

Se separaron un par de horas; los jóvenes pasearon por Vielha y compraron algún que otro recuerdo mientras los padres visitaron Gausac y Escunhau, porque era un día sin objetivos, sin reloj, sin kpis, sin productividad que medir. Sí, porque descansar sin cronómetro también es hacer algo importante.

Siempre les decía a todos lo importante que era salir y vivir de manera intensa durante las vacaciones, así como volver y ver el edificio emblemático (en su caso era un torreón) asomar cuando vuelves a tu pueblo, a tu casa.

Aprovecharon a mitad del camino para comer con dos buenos amigos, a los cuales hacía tiempo que no se veían. Se pusieron al día, aunque en modo exprés. La próxima, más tranquilos y con tiempo para charlar de lo bueno y de lo malo.

Tocaba maletas, fotos, lavadoras, recuerdos, papeles, gestiones en oficinas que no haces durante el año...

Ginés, tras pinchar algo en la cocina, se quedó solo en el sillón de su sala de estar. No puso la tele, ni encendió la tablet. Él y el silencio. Descansado. Y preparado. Sabía lo que le esperaba en los cuatro últimos meses del año, y necesitaba energía, creatividad, resiliencia, capacidad de decisión, liderazgo, constancia y empuje.

Mucho por delante, pero afrontado desde otro sitio. Recordó cómo en la montaña los desniveles se superan paso a paso, los pueblos le habían enseñado que lo que merece la pena construir necesita tiempo, el románico que la calidad permanece, se reconstruye y se mejora y la Virgen de Lourdes le abrió los ojos sobre la importancia de agradecer, confiar y pedir ayuda cuando se requiere. 

Y qué decir de la familia. Lo tenía claro, porque era el núcleo de todo: para quién y para qué merece la pena esforzarse. 

Ginés había vuelto. Pero diferente. No porque hubiera cambiado el mundo. Sino porque había cambiado su manera de mirarlo.

DECISIONES DE JÓVENES, Y NO TAN JÓVENES

"El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre 

que sabe adónde va"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Marta llamó a su padre para que la recogiera en la Estación del Norte. 

Llegó a la hora convenida, pero no la vio salir por la puerta principal tras 15 minutos de la llegada de su tren; ya solo quedaba algún despistado tras los cristales del hall principal, por lo que decidió pasar hacia la zona de los andenes.

El tres de Marta llegaba por la vía 3. Respiró hondo, giró y, al fondo, la encontró sentada en un banco con su maleta y una mochila como únicos compañeros.

Ella también lo vio a él y se levantó enseguida para acercarse y poder salir juntos por el pasillo que les llevaba al parking para regresar a casa. Por fin, tras un curso muy complicado pero que ya había terminado. Por fin.

Le abrazó fuerte. Las últimas semanas habían sido muy potentes desde el punto de vista de la toma de decisiones y aunque hablaban mucho por teléfono y tenían alguna que otra videollamada, Marta necesitaba tocar, apretar fuerte su espalda y sentir que todo era real. Ambos sabían que era fuerte, y había forjado una coraza que le ponía en buena situación en la carrera de la vida, pero necesitaba de vez en cuando algún puntal por parte de sus padres.

Sí, le hubiese gustado que juntos, pero desde que faltó su hermana pequeña, ella sabía que no iban a aguantar mucho unidos,  y así sucedió. Hoy ya lo había superado y no tenía problema en contarles por separado lo mismo cuando tocaba. Diferentes teléfonos donde acudir, diferentes casas y ahora, tras el traslado de su padre, diferentes ciudades.

"Papá".- le dijo. "Me he quedado en el andén porque creo que las decisiones de vida son como trenes que pasan por la estación. No todos paran, pero los que lo hacen no siempre van al mismo sitio. Vamos, casi nunca. Creo que una vez que hemos decidido cual coger, no puedes pasarte el resto de la vida pregúntandote cuál hubiera sido mejor, sino que el elegido seguramente responde al propósito de vida de ese momento en particular. Y sí, me he dado cuenta de que una vez que coges ese tren, se cierran las puertas y arranca, el paisaje y la vida cambian.

Y llegas a otra estación, seguro, en la que aparecerán destinos nuevos que ni siquiera podías soñar leyendo el panel de destinos de la estación inicial.

Sí, así es la vida. Ni siquiera sabemos si el tren llegará inicialmente a lo que tenemos planeado, por lo que hay que decidir y olvidar las otras alternativas."

Él sabía que lo que Marta le contaba no era sólo válido para muchas e importantes decisiones que los jóvenes tienen que tomar entre los 18 y 25 años, aproximadamente, las cuales parecen definitivas: qué estudiar, dónde vivir, con quién compartir camino, aceptar el primer trabajo o seguir formándose, emprender o buscar estabilidad. También a los 30, a los 45, a los 60 y más, la vida nos pone frente a un panel de decisiones que nos trasladan de una estación a otra: cambiar de empresa, emprender, asumir o no una dirección, mudarse de sitio o de casa, reinventarse o seguir en lo mismo…

Pero al final, la enseñanza es siempre la misma: no se puede vivir todas las vidas posibles; no, al contrario, solo se puede construir con base en los caminos elegidos una vida extraordinaria con las decisiones que elegimos sostener de manera firme.

Y esto era lo que él siempre intentaba trasladar a Marta cada vez que le tocaba elegir tren y destino. Incluso no decidir también es una decisión, le decía, y lo que sí resulta imposible, o hacerlo de manera consciente, es recorrer todos los caminos a la vez.

Siguieron hablando durante la cena, la cual se alargó hasta pasadas las 2 de la madrugada. No tenían prisa; era viernes y el curso había dado fin a todo plan, horario estricto y a las complejas tareas/exámenes.

Convinieron en que cada sí lleva implícitos muchos no. Elegir universidad era renunciar a otras; aceptar un empleo implicaba dejar pasar otras oportunidades. Y no era por ser malas las no elegidas, sino porque el tiempo solo permite vivir una vida (al menos hasta lo que sepamos con nuestro conocimiento actual del asunto).

Las puertas no solo se cierran, sino que también se construyen. Mucha gente piensa que al elegir una opción está perdiendo otras. No era la forma en la que el padre de Marta lo interpretaba, y así se lo dijo. Cada elección nos genera experiencias únicas, relaciones y conocimientos que seguro abren oportunidades nuevas que antes ni siquiera existían.

Y es verdad, no existe la decisión perfecta. Lo que sí existe es la decisión que, con la información disponible, mejor encaja con nuestros valores y nuestros objetivos. Y claro, la perfección acaba apareciendo, pero a toro pasado, cuando lo miramos todo con información del presente que no teníamos en ese pasado (cuando teníamos que tomar la decisión).

Marta se quedó más tranquila cuando entendió que el primer trabajo rara vez define toda una carrera. ¿Entonces? Pues está claro, lo que realmente marca la diferencia es la actitud con la que afrontas el aprendizaje, la curiosidad, la capacidad de evolucionar y la proactividad. Los estudios no te definen, los primeros trabajos tampoco, y por ello repasaron juntos amigos y compañeros de los padres de Marta, quienes acabaron trabajando y ganándose la vida en sectores muy diferentes a los que habían imaginado al salir de la universidad.

Al final, ambos habían entendido que renunciar no era perder. Era concentrar energía, enfocarse. Y hay de aquel que intente mantener abiertas todas las puertas, porque suele quedarse en el pasillo sin atravesar ninguna. Marta pensó en la estación y en los trenes. Muy probablemente, si no decidiera qué tren coger, sería muy probable que nunca saliera de la estación.

Ya en casa, abrió la nota que le había dejado su padre en el bolsillo lateral de la mochila. Encontró dos frases tan potentes y que resumían muy bien todo lo hablado que, tras leerlas, decidió dejarlas en la agenda que llevaba siempre como "anotatodo".

"La madurez no consiste en elegir todas las oportunidades; consiste en aceptar que cada elección cierra algunas puertas para poder descubrir las que solo se abren cuando das el primer paso".

"La vida no premia a quien mantiene todas las opciones abiertas; premia a quien se atreve a cruzar una puerta y convertir esa decisión en su oportunidad."