CONFIANZA COMO NÚCLEO DE PODER

"La confianza ha de darnos la paz. 

No basta la buena fe, es preciso mostrarla, 

porque los hombres siempre ven y pocas veces piensan"

Simón Bolívar (1783-1830) 

Militar y político de origen venezolano

Acababa de ser nombrado director. Sí. Tras la muerte de su padre, Nayara tenía claro que debía profesionalizar ese puesto y Manuel era la persona adecuada. 

Ambos sabían de buena tinta que la empresa no estaba en crisis, por lo que el diagnóstico resultaba más difícil. 

Buenos profesionales, clientes, un gran producto, conocimiento y muchos años de experiencia. Pero también lo que Manuel denominó "trabajo en silos de control". Porque cada departamento protegía su territorio, la información circulaba con dificultad y las decisiones subían y bajaban por el organigrama mediante un sistema excesivo de validaciones, muchos informes y demasiadas personas para aceptar las propuestas.

"No, la empresa no está paralizada sino controlada en exceso, y cuando todo necesita autorización, nadie se siente responsable de nada." —le comentó en una ocasión Manuel. 

En el reporte del primer mes, Nayara pudo leer que tenía una empresa con talento, conocimiento, con gente que conocía el negocio y con una cultura del esfuerzo, lo que les había llevado hasta allí tras haber sabido controlar los riesgos. 

Eso sí, veía a la organización demasiado lenta en decidir, con departamentos compitiendo entre sí, con gente escalando siempre los problemas sin resolverlos y protegiéndose porque nadie quería equivocarse. Muchas preguntas antes de actuar, muchas reuniones para todo, y el director o directores habían acabado siendo auténticos cuellos de botella.

Manuel recibió un email de Nayara. 

¿Qué harías tú? —rezaba el título del mismo en el asunto. 

Manuel respondió por el mismo medio, sabiendo que tendrían ocasión de ampliar la información en conversaciones posteriores.

"Lo que necesita esta empresa es cambiar el sistema de poder. O sea, hoy en día el poder está en quien controla la decisión. Y mañana debería pasar a quien asume la responsabilidad de decidir (y de hacer).

Lo que me gustaría es que sin eliminar el control pudiéramos cambiar la naturaleza del mismo. Nada de pasar del control al libertinaje, sino del control a un conjunto de valores guiados por una tríada de confianza, criterios y responsabilidad."

Lógicamente había miedo a que se equivocaran desde posiciones más bajas, pero aun sabiendo que el error era consustancial al ser humano, Manuel quería ganar velocidad, aprendizaje, iniciativa y volver a un estado de personas que piensan.

Nayara tenía miedo al descontrol, pero sabía que debía apostar por el cambio, ya que el riesgo se había ido acumulando arriba,  e incluso su padre, al centralizar todas las decisiones, se había convertido en parte del problema.

De su decisión llegaron los primeros experimentos. Empezando por varios temas pequeños, dejaron decisiones en manos de los responsables de área, no sin antes darles una formación y entregándoles un propósito, objetivos, límites, criterios, información e indicarles de qué eran realmente responsables. Además, Manuel siempre aclaraba que no tenían que decidir exactamente como él, sino simplemente bien.

Por supuesto que llegaron algunos errores, los cuales no fueron usados para criticar ni castigar, sino que los juicios de antaño sobre la persona que se equivocaba se habían hoy transformado en información para la mejora del sistema.

Poco a poco, de manera invisible, los mandos anticipaban problemas que antes quedaban ocultos para protegerse del castigo; los departamentos empezaron a trabajar como equipos agregados por el mismo fin; las personas discrepaban con libertad en reuniones y no pasaba nada malo; al contrario, las decisiones del conjunto mejoraban. 

En esta etapa del proceso, Manuel y Nayara coincidían en que la confianza no era una declaración cultural sino un comportamiento repetido.

Solo en una ocasión, tras un error de un coste elevado para la empresa, Nayara, enfadada, llamó a Manuel a su despacho y le preguntó por quién había tomado esa decisión. La respuesta de Manuel fue contundente: Yo. 

¿Cómo? ¿Tú? —respondió la jefa más enojada.

—Sí. Yo decidí que esa persona tuviera la capacidad para tomar esa decisión y se responsabilizara de la misma. Y ahora toca analizar lo ocurrido, revisar la causa raíz, disponer cambios para que no se repita, aprender, etc. 

Porque, como bien sabes y hemos convenido en este proyecto de cambio, dar poder cuando las cosas van bien es delegar, pero mantener ese poder cuando las cosas van mal es confiar.

Meses más tarde, Nayara y Manuel estaban sentados en un restaurante de la ciudad, tras una dura mañana en la que habían repasado los números del año.

Miraron los indicadores. Todos habían mejorado, y las cuentas también.

Habían notado que había más velocidad, menos reuniones, menos escalados, más decisiones que venían dadas por los niveles que más sabían de cada tema y, sobre todo, más problemas detectados antes, en la línea y en la sección donde se producían.

Los números son buenos. —le comentaba Nayara.

Sí. —le respondió Manuel. Pero esto no es lo más importante. Mira estos dos últimos informes trimestrales de nuestro equipo. Ahora todo va mejor y nuestras intervenciones han bajado. La gente ya no viene a preguntarnos qué tiene que hacer, sino que viene a decirnos lo que ha decidido hacer.

Nayara todavía recelaba del sistema, pero aun así había confiado y ahora estaba recibiendo los frutos.

Manuel sabía que la confianza que habían sembrado no eliminaba los controles, pero hacía que no necesitaran estar encima de todo (además, el tamaño que estaban alcanzando no se lo permitiría). 

Ambos, a su manera, estaban contentos. Estaban creando una empresa sostenible y fiable, porque cuando una empresa confía, el poder deja de estar en quien vigila para estar en quien responde. Y además la responsabilidad se comparte construyendo algo sólido y de mayor valor.

GAUDÍ Y LA EMPRESA

"Si no puedes trabajar con amor sino sólo con desgana, 

mejor será que abandones el trabajo y te sientes a la puerta del templo 

a recibir limosna de los que trabajan con alegría"

Khalil Gibran (1883-1931) 

Ensayista, novelista y poeta libanés

Jaime disfrutó mucho el día anterior asistiendo en familia al estreno de su hija mayor en el Palau de la Música. Fue un concierto cargado de simbolismo, emoción y, sobre todo, especial por lo que significaba para todos, pero sobre todo para su hija. 

Al día siguiente, aprovechando que no volverían a casa hasta la tarde, decidieron hacer una visita guiada a la Sagrada Familia. Jaime pensó que todo había merecido la pena; además, entendía la conexión entre el edificio modernista del Palau, su arquitecto, la música, el compositor, la obra y su hija interpretándola, y la gente de otro tiempo escuchando y deleitándose con una creación de siglos atrás válida para el actual. Eran dos caras de una misma moneda.

Jaime se separó del grupo una vez finalizada la visita guiada que él mismo había contratado hace meses. Entró en el museo del Templo y comenzó a leer y descubrir las diferentes salas del mismo. Poco a poco, fue descubriendo detalles de la construcción del mismo, así como diferentes anécdotas y frases del mismo Gaudí, entre paneles y fotografías de la época. 

Se paró en una frase que decía: "Para hacer las cosas bien es necesario, primero, el amor; segundo, la técnica". Gaudí. 

No pudo apartar su pensamiento de cuántas situaciones en la empresa mejorarían con actitud, y no aptitud, la cual se tiene normalmente pero no es suficiente si falta la primera.

Gaudí hablaba de amor, y ahora Jaime pensaba en proactividad.

Jaime descubre en un panel que la obra nació en 1866 y permanecía en construcción en el 2026; y otra frase de Gaudí que rezaba:

"Se debe conservar siempre el espíritu del monumento, pero su vida debe depender de las generaciones que se transmiten y en las cuales vive y se encarna".

Cierto, pensó él, y repasó lo de conservar el espíritu, con la aceptación de que las generaciones cambian, y una vez aceptado, hay que liderar transmitiendo ese espíritu mientras se permite que encarnen su impronta en su época, y además continúen frescas y llenas de vida.

¿Cómo se construye algo que uno sabe que no va a terminar?.- se preguntó Jaime en voz alta.

En otra sala, Jaime descubrió que Gaudí decidió construir el templo en fases. Terminó la cripta, la fachada del ábside, los primeros tramos del claustro y la fachada del Nacimiento; creía que así sería más difícil que se abandonase el proyecto. Y eso es parecido a lo que ocurre en el mundo empresarial, porque construir hitos, consolidar partes, hacer visible el avance y permitir que quienes vienen detrás encuentren algo sólido para continuar es muy necesario. Sí, apareció en su mente el concepto de tiempo. Y como nada se crea de la nada, como por arte de magia. Una gran obra necesita tiempo. Una empresa también.

Hizo un pequeño parón y recordó entonces el estudio-obrador. No, Gaudí no se limitaba a dibujar: construía, probaba, experimentaba, hacía maquetas, se equivocaba, volvía a probar. Muchas veces había visto Jaime cómo en la empresa se pedía innovación, pero ¿se creaban las condiciones para que esto ocurriera? Espacio, tiempo, recursos, personas. Igual que las maquetas han permanecido más allá de los planos, en la empresa se necesita que el conocimiento sobreviva a las personas. Procedimientos, estándares, prototipos, modelos, documentación, procesos y un largo etcétera… son sinónimos, al igual que pasaba con el sistema de Gaudí, por el que se estaba construyendo algo que podía y debía poder ser continuado sin él.

Ya en casa, Jaime, repasando notas, encontró un último texto del señor Gaudí que demostraba que era un genio y que era la prueba de la grandeza de este arquitecto. En el mismo estaba aceptando algo que a muchos líderes o empresarios les cuesta aceptar.

"Yo sé que el gusto personal de los arquitectos que me sucedan influirá en la obra, pero eso no me aflige: creo incluso que beneficiará al Templo (...) Los grandes templos nunca han sido obra de un solo arquitecto."

Sí, sabía que no terminaría su obra. Gaudí muere en 1926. La obra continúa. El proyecto no desaparece porque desaparezca su creador. Todo lo contrario: sus colaboradores toman el relevo. Le dan su visión de su tiempo y de su estilo. Lo continúan. Y lo mejoran. 

"Cuántas veces el padre fundador, no viendo una copia 100% exacta en su descendiente, decide que la empresa no estará en buenas manos, y deja de pensar en una sucesión de cambio generacional, por lo que acaba vendiendo, solo porque no se entiende que el hijo o la hija piensa distinto, vive en una época distinta, y entiende el negocio de una manera distinta" —pensó Jaime

Jaime acabó aceptando que todos y cada uno de nosotros tenemos una Sagrada Familia que construir, ya sea en lo personal como en lo laboral. Aceptar que cada proyecto no termina con nosotros, y que no será exactamente como lo habríamos continuado nos debe engrandecer como personas y profesionales. Y además todo lo aprendido en este viaje debe significar que el relevo generacional no significa que la obra empeore, sino que el proyecto, en cada época, ha adquirido vida propia, tal y como se ha ido configurando el espectacular templo que había visitado con su familia.

LA VERDADERA INTELIGENCIA

"Darle a cada día su propio afán, pero también su propia sonrisa, 

su propio gozo, su propio color, su propio aroma. 

Eso es la inteligencia. 

Porque una inteligencia que no nos ayude a vivir, no la quiero"

Antonio Gala (1930-2023) 

Dramaturgo, poeta y novelista español

Alfredo ya nos había dejado hace meses y no éramos capaces de sustituirle. Los problemas en la sección no paraban de crecer y todo lo que antes era un "espérate que voy y hablo con ellos que seguro lo arreglamos" ahora se eternizaba en el mejor de los casos, quedándose igual, pero lo normal es que todo fuera a peor con el paso del tiempo.

Sí, no era inteligente, si entendemos el tema como un CI de campeonato, pero su capacidad de adaptarse a diferentes situaciones, entender, utilizar lo comprendido, hacerse entender y avanzar en la vida, en los procesos y en la consecución de las metas conjuntamente con su equipo, sí, eso sí era lo suyo.

Los dos intentos para cubrir a Alfredo tienen un buen currículo, experiencia, incluso ganas, pero no saben ver las oportunidades, no conectan con su gente y por muchas horas que dediquen al proyecto, poco lustre resulta de su esfuerzo. Y siendo de la opinión de que la inteligencia se puede cultivar y expandir, mucho me temo que seguiremos echando de menos a Alfredo por su manera de entender realmente la realidad más profunda de las cosas.

Pensé mucho en ello las últimas semanas, entendiendo la falta de plenitud de la medida del CI en cuanto a las inteligencias (en plural) que tanto escasean en nuestro mundo actual. Y no me refería a capacidades de razonamiento lógico, matemático, lingüístico o espacial, que echarlas en falta se echan también, sino a capacidades diferentes que impactan directamente en el buen hacer de equipos, empresas, incluso familias y/o grupos de amigos.

Recordé la historia de Gillian Lynne y cómo pasó de ser considerada una "niña problema" con dificultades de aprendizaje a convertirse en una gran célebre bailarina, coreógrafa y directora. Sus profesores alertaron a sus padres para que pusieran pies en polvorosa y la llevaran al psicólogo por no concentrarse, moverse continuamente y molestar a sus compañeros. El especialista lo tuvo enseguida claro y sugirió a sus padres que en lugar de tratarla en un centro especial la llevaran a una escuela de danza, tras observar lo que hizo al dejarla sola en su consulta, eso sí, previamente habiendo dejado puesta música adrede en su viejo gramófono. Sonreí mientras recordaba las coreografías de los musicales Cats y El Fantasma de la Ópera, ejemplo de grandes trabajos entre otros muchos de Gillian.

De eso se trata; deberíamos identificar en el trabajo, o desde la escuela, los talentos naturales y no encasillar a los niños y profesionales como trastornados porque no cumplen el criterio único del coeficiente intelectual clásico.

Capacidades diferentes. Eso es. Porque dictar sentencia sobre personas diagnosticando su falta de inteligencia puede hacer que caiga la autoestima, el cerebro acabe recibiendo menos sangre en la zona conectada con las diferentes inteligencias, y la persona se vuelva más torpe. Otra vez la conexión emocional cuya situación amenazada impacta en lo intelectual.

Porque nadie puede ser bueno en todo, eso no, pero todos podemos ser buenos en algo. Y hay que buscar, encontrar o descubrir en qué. ¿Por qué? Para alinear capacidades y acabar conectando con un propósito que, al contrario de llevarnos en espiral hacia una postura de negatividad, nos eleve sacando lo mejor de cada uno.

La inteligencia no es un salvoconducto hacia un éxito asegurado. No al menos la que entendemos como tal. El lenguaje confunde, y si no se habla en la misma frecuencia, no se puede sentenciar a nadie que no entienda nuestra manera de comunicar. Hay que creérselo, y entender que separar lo cognitivo de lo emocional es cosa del pasado. 

No va de memorizar, ni de entender las ecuaciones diferenciales a la primera, que también, sino de recuperar la autoestima, alinear la confianza en uno mismo, en el equipo, y permitir vía una inteligencia emocional aceptable adaptarse y alcanzar los retos que se nos presentan en nuestro día a día.

Es de recibo y necesario sumar la inteligencia interpersonal, entendida como la capacidad de entender y conectar con los demás, viendo la parte de la jugada desde el punto de vista del otro, a la inteligencia intrapersonal sin juzgarnos duramente, sino entendiéndonos y comprendiéndonos, sin excesiva dureza en el autodiagnóstico.

Acabé sentado en el sillón, sin pantallas, en silencio, y me pregunté sobre cuántas de las personas que me rodean en todos los ámbitos de la vida hoy reflexionan sobre sí mismos con el objetivo de conocerse, cultivar y expandir una inteligencia diferente, colectiva, porque no se trata de brillar de manera individual, sino que siendo normales, juntos, sin altas capacidades cognitivas, sino con esa inteligencia diferente, acabar desarrollando mucho y bueno, con autoestima, alcanzando un éxito entendido como un estado de plenitud, paz mental, autorrealización y la capacidad de vivir conforme a nuestros propios valores.

DOBLEGARSE SIN ROMPERSE PARA VENCER

"La decisión del primer beso 

es la más crucial en cualquier historia de amor, 

porque contiene dentro de sí la rendición"

Emil Ludwig (1881-1949) 

Escritor alemán

Le pregunté directamente por qué no había luchado y se había puesto al servicio de ese jefe cuando el puesto estaba al alcance de ambos y hubiera crecido antes en la organización.

Analía lo tenía claro y me dio una lección: "Si eres más débil, no tiene sentido que luches para que te fulminen en una batalla sin sentido".

Me senté y nos tomamos un largo café. Me había golpeado con su respuesta y sentí curiosidad por su forma de gestionar el tema de las luchas internas en la empresa.

Me enseñó que nadie se alinea con el débil, porque además, si lo hiciera, saldría perdiendo. Entonces, en su opinión, es mejor mantenerse al margen. Y me indicó que siempre los débiles acaban quedándose solos en el ring, por lo que deben someterse al más fuerte. 

Seguimos charlando y me dijo que la debilidad no tiene por qué ser mala, y sobre todo durar para siempre. Los tiempos y el entorno cambian, y el fuerte se puede debilitar mientras el débil se prepara fortaleciéndose.

Se lo pregunté y me lo confirmó. Analía había crecido muchas veces en las organizaciones en las que había trabajado y se había rendido muchas veces también. Me garantizó que al rendirse había escondido su poder (a veces solo potencial) y había provocado que su oponente se confiara; ella había podido recuperarse, ganar tiempo mientras que la otra parte se erosionaba y en el momento justo había actuado. Sí, podría hablarse en cierto modo de una venganza diferida.

Analía lo tenía claro. Sonrisa inteligente. Sabía que lo contrario, una reacción exagerada, aunque a veces con razón, ante el enemigo, el poderoso o el jefazo, pudiera haber sido lo que la hubiera metido en líos. En el otro extremo estuvo el ser razonable, porque la reacción igual a igual no pocas veces trae una réplica y todo se acelera; y el fuerte golpea con más fuerza y aplasta si puede.

Le repliqué que cuando actúan con superioridad o de una manera altiva, siempre entran las ganas de reaccionar y responder a ese nivel. Analía asintió, pero me volvió a indicar que lo mejor era no resistirse, no pelear y rendirse doblegándose. Lo que conseguiría con esa actitud era neutralizar el comportamiento de la otra parte. Me comentaba que se le cogía desprevenido al esperar contundencia en la respuesta, e incluso se quedaba desconcertado.

Los soberbios se piensan que es el final, pero solo es un primer paso de un plan más amplio, el cual hay que ir tejiendo mientras la otra parte piensa que la partida está totalmente terminada. 

Este era el plan. Doblegado en apariencia, firme en el interior. Sin razón para el enfado o la escalada de acoso y derribo, la otra parte no tiene argumentos para seguir diríamos que "golpeando" más y más. Al contrario, nos da tiempo y espacio para pensar cómo contraatacar en el momento y en la forma precisa. 

Su consejo era intentar siempre responder con inteligencia contra el bruto y la agresividad del poderoso. Eso sí, requiere autocontrol, porque debe ser una rendición aparente y una espera inteligente que no desprenda ninguna mínima pista de teatralización.

Le pregunté qué pensaba de salir huyendo, desaparecer y Analía me indicó que la rendición era mucho mejor que salir corriendo o huir. El riesgo de ser alcanzado siempre estaba, pero si te rendías tenías la oportunidad de quedarte cerca, ganar tiempo y flexibilidad en la jugada y, por lo tanto, poder seguir planeando un plan maestro que golpee de manera certera (de manera figurada).

En resumen, el poder no es fijo sino que siempre está en movimiento. El poderoso tendrá su parte del ciclo en decadencia. Por todo, en momentos de debilidad, Analía utilizaba la táctica de la rendición esperando el momento para levantarse de nuevo; disfrazaba su ambición, se curtía en la paciencia y el arte del autocontrol, y el momento exacto le permitía mientras la otra parte se pensaba todopoderoso y superior sacar partido en cuanto la decadencia aparecía en el rival.

CREER PARA CAMBIAR

"Si hay algo en nosotros verdaderamente divino, es la voluntad. 

Por ella afirmamos la personalidad, templamos el carácter, 

desafiamos la adversidad, reconstruimos el cerebro 

y nos superamos diariamente"

Santiago Ramón y Cajal (1852-1934) 

Médico español

Seguíamos a vueltas con la cuestión del cambio y la gestión del mismo. ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar en las organizaciones?

Este finde tuvimos la suerte de conocer a Ana y charlamos sobre ello, en esta ocasión desde el punto de vista de la neurociencia aplicada.

Y para cambiar, lo primero que nos enseñó es que hay que aceptar que algo es posible. El sistema tiene que creer que es alcanzable. Y el cerebro en particular dialoga con la persona alineándose para hacer cosas para precisamente eso, convencerse de que se puede. Lo que ocurre es que hay que entender cómo funciona para poder transformar rutinas, hábitos o sistemas implantados que han funcionado hasta hoy.

Ni mi mujer ni mis amigos habíamos conocido antes a una persona que trabaja leyendo ondas y frecuencias cerebrales. Pero además lo que Ana nos contaba es que al leer los cerebros veía si hay margen de mejora o no, lo que nos dejó muy asombrados. Y lo más curioso es que entrena a las personas para flexibilizar y avanzar más rápido si el cerebro cree que cambiar es posible.

A todos nos ocurre. Tenemos un cerebro que es automático y ahorra energía automatizando independientemente de si lo que hace nos viene bien o no. Economiza, ahorra y minimiza el consumo de energía, porque sabe que haciendo lo mismo que ha grabado/automatizado como procesos anteriores ha conseguido mantener al organismo completo con vida.

Si nos ha ido bien, y hemos llegado hasta aquí,  ¿por qué tenemos que cambiar?¿por qué el cambio es necesario?

Ana aterrizó en pautas concretas y sencillas para entender cómo podemos tener a nuestro cerebro como aliado en asuntos de gestión del cambio. Yo mientras pensaba en un sistema empresarial, o en un equipo de producción, e intentaba extrapolar el tema del cerebro y del cambio desde un individuo a una organización.

En primer lugar, nos contaba que tenemos que darle al cerebro "seguridad". El cerebro quiere seguridad, porque su primera misión  primitiva es estar tranquilo a nivel de supervivencia.

Visualizar el final mediante una visión de éxito ayuda a que nuestro cerebro se relaje y ayude al cambio, porque al igual que imaginarse un peligro para no cambiar, le sirve una situación positiva para dar el salto. Necesitamos adelantarnos para sentir a priori cómo de bien nos vamos a encontrar si hacemos esto y no aquello.

Clave 1: "Generar seguridad".

Nos relató que la segunda clave a nivel cerebral para cambiar nuestros patrones es "querer". Pero querer de verdad. Que importe lo suficiente. O sea, que el individuo, el sistema, el equipo entienda y esté plenamente convencido de que no va a hacer un esfuerzo para no ganar nada. Y debe de querer, porque es consciente de que merecerá la pena.

¿Cómo demostramos que hay un beneficio? ¿Por qué voy a estar mejor? ¿Quién me lo asegura?

Y nos aseguró que esto mejora cuando se hacen cosas buenas que impactan positivamente en los demás.

"Biológicamente el ser humano está hecho para poder hacer buenas cosas por los demás", dijo Ana. Y nos contó además, porque lo había visto, cómo las frecuencias cerebrales entran en más coherencia. Recibir que lo que hacemos importa a los demás cambia frecuencias, ondas y moldea el cerebro preparándonos para afrontar mucho mejor el cambio.

Clave 2: "Querer de verdad, por mí y por el equipo".

Y entonces nos habló de la flexibilidad como tercera clave. Cambiar estructuras: hay un elemento de transición incómodo para llegar a una situación nueva. Y esto no es muy natural. Y asusta. Y nuestro cerebro dialoga con nosotros mandándonos dudas, como individuos y como sociedad. Esta clave es fundamental, ya que el esfuerzo debe merecer siempre la pena. Y no es fácil que el personal se convenza de que es necesario sufrir para alejarse de la zona insegura.

Clave 3: "Cambiar rigidez por flexibilidad".

Bajó a nivel persona y tocó el tema de la autoestima como pieza clave en intentar y afrontar el cambio. Para Ana es un pilar para ser consciente de lo que somos, lo que nos queremos y lo que podemos llegar a ser. ¿Cuánto me quiere mi entorno? Clientes, proveedores, stakeholders en general.

Nos pidió evaluar el pasado y el presente. Preguntarnos si lo de antes nos sirve ahora. Enfrentarnos al error desde la crisis que enseña, abriendo caminos de cambio. Vernos con perspectiva, desde la crítica, pero no solo mirándonos de lo que hacemos mal. Ser empáticos con nosotros mismos. Tomarse no tan en serio. Romper los esquemas cerebrales riéndonos de nosotros mismos para afrontar el fallo en modo aprendizaje y desdramatizando los problemas menores.

Contradecirse como algo bueno. Porque Ana nos decía que conteníamos multitudes, diferencias, contrastes que elegimos pero que siempre podemos cambiar. Darse cuenta de que hay opciones y conversar con el equipo de hacia dónde se quiere ir, lo que se quiere lograr, en lugar de lo que dejamos atrás.

Conectarnos desde el talento una vez que está identificado era otro consejo. Porque las personas, los departamentos y las empresas siempre tienen talentos a potenciar. Y no los usamos como deberíamos para cambiar y crecer en un mundo que necesita la transformación de los sistemas. Nos indicó que reconocer los talentos, hablarnos de los mismos, hace que nuestros cerebros entren en lo que llaman estado de flow.

Atención también al tema del "síndrome del impostor". Nos alentó a sentirnos capaces y generar capacidad y suficiencia en la empresa.  Porque nos decía que solo se alaba lo que se hace con mucho esfuerzo. Y el esfuerzo es maravilloso y necesario si se une con talento. Pero si eres brillante, y el resultado llega disfrutando, el cerebro funcionará mejor, y no debemos caer en no seguir expandiendo porque no valoremos lo que se hace bien por tener mucho oficio.

Talento, esfuerzo y experiencia, pero puede y debe hacerse en un buen ambiente. Hay que romper el síndrome del impostor y pensar que un ambiente de seriedad de tanatorio es lo que se necesita en la empresa, porque si se hace disfrutando, también es trabajo.

Me quedo con las tres claves necesarias para gestionar y empujar el cambio: 

"Seguridad. 

                                    Querer de verdad. 

                                                                                    Abrazar la flexibilidad".

Nos despedimos de Ana y nos regaló la siguiente frase: 

"El gran poder que tenemos no está en lo que sabemos hacer, 

sino en el atrevimiento de pensar lo que creemos que podemos ser"

SOLTAR PARA CRECER

"Si tu llamas experiencias a tus dificultades 

y recuerdas que cada experiencia te ayuda a madurar, 

vas a crecer vigoroso y feliz, 

no importa cuán adversas parezcan las circunstancias"

Henry Miller (1891-1980) 

Escritor estadounidense

Allí estaba Paulo pensando en la importancia de su actividad profesional, la cual le había hecho coincidir con verdaderos compañeros de camino. Sabía que nada era casualidad. Todos estaban ahí por algo, pero tenía la intuición de que todos necesitaban una mirada de trabajo más profunda, más allá de lo superficial, para ser más constantes, no rendirse, sin quedar en el "ya lo conoces", y sobre todo pasar como si nada por encima de los prejuicios.

Estaba convencido de que era la única solución para que surgieran temas más creativos, más útiles, y todos pudieran abrirse a otros mediante una mirada inteligente, inocente, manteniéndose en modo explorador.

Y ahí andaba con esas inquietudes cuando decidió llamar al maestro Carlos. Le instó a recordarse en un viaje de avión, de día, que se hubiera iniciado con turbulencias; y cómo habían traspasado este trance para continuar por encima de las nubes viendo el Sol.

El maestro le lanzó la pregunta de por qué, aun cuando las condiciones fueron adversas, el piloto había decidido continuar y no volver al aeropuerto de salida. Siguió avanzando y subiendo a pesar de las circunstancias.

Tras un poco de diálogo entre ellos, Carlos sentenció que el piloto no vuelve al origen porque sabe a ciencia cierta que tras superar las turbulencias se encontrará un cielo más tranquilo, se encontrará el Sol, continuará hacia su objetivo.

"Y eso es precisamente lo que nos falla a nosotros como humanos", concluyó. Tenemos miedo de lo que hay detrás y no tenemos fe en que después de todo el esfuerzo nos encontraremos con el Sol. Porque la fe es un sentimiento de certeza, y normalmente vivimos más tranquilos viviendo de espaldas a la tormenta, al cielo posterior en paz y a eso Sol que nadie regala. Y por supuesto, las dudas y las inquietudes nos inmovilizan.

Paulo pensó: "Las turbulencias forman parte de la vida".

¿Y si además abandonamos las etiquetas, los juicios, las experiencias pasadas grabadas con fuego y congeladas como si fueran mantras enternos?

No hubo más consejo por parte de Carlos que abriera la mirada curiosa, interesada, humilde, de esa persona que todo lo quiere explorar. Y haz que tu equipo trabaje con esa misma inquietud, normalizando la turbulencia del camino.

Sabían que lo normal es estar identificado con nuestros juicios, automatismos, formas de pensar y con la manera de etiquetar. La famosa mochila. Pero esto nos ancla siempre viviendo y decidiendo en el pasado.

Y el conjunto de etiquetas que nos ponen, y ponemos, es la fama. Si es buena, y hacemos algo mal, nos perdonarán; si es mala, cuando hagamos algo bien, el resto pensará que es una casualidad, por lo que esperarán que enseguida vuelvas a la senda del mal.

Y es que amigo, le decía el maestro, la intuición nos dice lo que hay que hacer, pero no el por qué. Recuerda siempre que la lógica es mucho más amplia que la misma razón, la cual es una forma muy limitada de poner un nombre y nada más, no honrando la misma a la realidad de lo nombrado.

Paulo se quedó con el tema de la humildad. Se trataba de soltar. Pero ¿qué hago sin equipaje? ¿en qué me sustento? 

Delante solo veo un precipicio y no llevo paracaídas. 

¿Me tiro?

Se veía en un viaje sin sus juicios, sin su forma de pensar, sin sus creencias adquiridas durante tantos años y experiencias. Sin sus acusaciones, sin sus declaraciones de culpa, sin sus juicios tanto para otros como para él mismo. ¿Puedo ser yo sin mi equipaje?

Él pensaba que sin todo esto no sería nadie, pero cuando te desnudas y saltas a ese supuesto vacío, precisamente es cuando es el momento de serlo todo.

Y ambos sabían por qué. Sabían que partiendo del juicio la mirada es de corto alcance, pero sin prejuicios se tendrá una visión inalcanzable e insuperable en cuanto al alcance, anchura y profundidad.

Le hizo recordar a ese jefe que cambió la visión de todo. Le hizo minimizar sus defectos, sus limitaciones y olvidarse de todo. En definitiva, le había ayudado a crecer. Y es que en situaciones de cambio, el mundo, la empresa, e incluso la familia, se necesita un apoyo, una mirada que nos haga crecer. 

La mirada fácil es la que juzga, la que acusa, la que enjuicia y condena. Pero la difícil y necesaria hace todo lo contrario; empuja, anima, levanta y empodera. Y es que esa mirada apreciativa desarrolla a la vez miradas apreciativas hacia uno mismo. Y de esta manera te das cuenta de que así es más fácil ser constante. Y ese es el momento en el que se cree de verdad, se cree en la esencia, en el propósito, traspasando juntos lo malo y avanzando hacia lo bueno. Porque está aunque cueste verlo.

Lo real está ahí detrás, se dijo, pero si damos más valor a las turbulencias que al Sol, entonces mandaremos a aterrizar y no avanzaremos hacia la verdadera meta.

Paulo fue al día siguiente a la oficina y se encontró una nota sobre su agenda. Era de Carlos.

"La vida es un viaje en el que hay turbulencias, pero siempre detrás, más arriba, está el Sol. Mantén tu foco, tu solidez en el trayecto, y ten presente el fin, el propósito, y olvídate de las turbulencias".

ESTO NO VA SOLO DE TOCAR NOTAS

"Solo en contadísimas ocasiones encontramos a alguien 

a quien podamos transmitir nuestro estado de ánimo con exactitud, 

alguien con quien podamos comunicarnos a la perfección. 

Es casi todo un milagro, o una suerte inesperada, hallar a esa persona"

Haruki Murakami (1949-?) 

Escritor y traductor japonés

Fue un privilegio poder asistir a la Master Class y aprender de Ben mientras le orientaba de lo que realmente era importante para dar el salgo. Me hizo pensar.

Sabíamos y le dijo claramente que estaba a gran altura a nivel de técnica; era una gran profesional. Esfuerzo, tenacidad, resiliencia, dedicación, seriedad; nada podía ser mejorado. En un momento le dijo que era nivel super-estrella.

Pero lo que tocaba no era lo que quería el compositor porque al final de todo, no era capaz de transmitir. Le explicó cómo el  compositor estaba enfadado al escribir la obra. Su mejor amigo había sido asesinado por sus ideas. Y si no contaba eso, no estaba interpretando lo que quería.

Trabajaba mucho para no fallar en la notas, eso sí. La pieza era difícil y su técnica envidiable., por lo que ella no quería desafinar, e intentaba no fallar ni una nota.

Pero ese no era el propósito. La meta era llevar hasta la gente lo que el compositor quería transmitir. Para eso compuso su obra. Quería inmortalizar una época, una injusticia, un momento de su vida. Terror, miedo, una situación sin salida. La policía política de la época quería encontrarlo y matarlo. Y a sus hijos también. Ese era el plan.

Y siguiendo el plan Be le mandó practicar no la elegancia, sino la ira. Pero no le había entendió durante la jornada de ensayos, y necesitaba que diera más.

Tras no gustarle lo que veía, le dijo que no tenía que dejar de ensayar. de ser agradable. Pero de nuevo le pidió algo más, que en resumen era que entendiera que no se trata solo de practicar notas, sino conectar con la orquesta. generar pasión y transmitir lo que el pueblo ruso, que estaba detrás, sentía. Angustia, acorralamiento, miedo, enfado. 

Sí, cuestión difícil y una meta grande. "Esto no va solo de tocar notas".- pensé yo. Entendí que la audiencia no puede entender el mensaje si los músicos no transmiten. Lo de las notas y no desafinar deja de importar si te acercas a la meta. Al propósito. Y por mi parte pensé en modo empresa, departamento y en muchos profesionales individuales. Y pensé en cómo por encima de llegar e irse a tiempo de su puesto, ser muy profesional en las respuestas, conocer muy bien la técnica de su trabajo, no dejar nada de lo suyo sin responder, y muchas cosas más que se hacen de manera correcta (tocar bien las notas sin desafinar), más allá está en acercarse al propósito y a las metas que la empresa como ente superior le propone.

Pensé en grandes técnicos, comerciales, compradores, informáticos, financieros, administrativos. Sí, conocen su oficio, tienen una experiencia reconocida, cumplen con toda norma que se les ponga por delante, pero... a la hora de generar avance hacia lo que la empresa entiende como meta, nada de nada. No se mueven para salir en la foto colocados, peinados, correctos y en estado de revista, vale, pero dónde queda la innovación, la creatividad, el trabajo en equipo y la pasión por conseguir algo por encima de descontar los días, las jornadas, entendiendo que el proyecto no va con ellos, sino solo la nota de corte que les indicará un aprobado por los pelos, pero nada más que eso.

Seguí pensando en cómo contar al cliente lo que sentimos, la historia, y la verdadera oferta de valor. Cómo caminando hacia la meta con un objetivo común y más grande empieza a importar menos el error puntual, porque lo que verdaderamente importa es todo lo que se ofrece de manera global y conjunta que se convierte en un elemento de unión inigualable y alcanzable, a la vez de difícil imitación.

Y le hizo tocar de nuevo. Y empezó a incomodar al público presente. Se acercó, porque lo hizo con sentimiento. La gente que escuchaba empezó a sentir algo distinto, en realidad estaban conmovidos... Había empezado a entender y había dejado su forma educada de tocar, y salió de la caja. Tenia voluntad de cambiar. Ben estaba contento pero le dijo que no había llegado a la meta. Que la audiencia lo sabía y le pediría más. Pero ese era el camino. 

La pregunta final con la que terminó: ¿estás dispuesta a seguir el camino? Porque tomará mucho esfuerzo. Mucha presión de la sociedad, de compañeros, en la escuela, en la familia, de los competidores, y de los rankings, etc...

Todo parece y parecerá un sinsentido, pero eres un animal al que quieren cazar, al que no le importa la nota. Tu trabajo es hacer grande a la pianista de repertorio mientras tú tocas. a la orquesta cuando llegues a tocar con la orquesta, para que la audiencia escuche de verdad la historia contada por el compositor. 

Y yo llegué a casa pensando en intentar hacer que los músicos en nuestra compañía trabajaran transmitiendo esa pasión necesaria para hacer grande al compañero, a la empresa, e intentar que  los clientes y el sector entendieran la historia que nuestra propuesta quería contar en forma de proyecto.

PARAR PARA REPARAR

"De las cosas que tienes, 

escoge las mejores y después medita 

cuán afanosamente las hubieras buscado si no las tuvieras"

Marco Aurelio (121-180) 

Emperador romano

Tiempo de vacaciones. Este año habíamos decidido saltar a una isla. Nuevamente habíamos coincidido en una frase, un año más: "este año sí que necesitaba estas vacaciones".

Recordé que llevaba varios años escuchando esta sentencia un día después de iniciar el periodo vacacional. Pero también me di cuenta que era cierto. Y tal vez cada vez la veía peor...

Pensé entonces en la importancia de la salud mental. Alrededor, más y más cerca, cada vez tenía más a tiro la ansiedad, la depresión, el estrés. Pensé en amigos, familiares, compañeros.

Como amigo, familiar, compañero y responsable de personas en el trabajo entendí que sería importante trabajarse a sí mismo para dirigir mejor, y estar mejor con uno mismo debería ser un buen espejo para el resto, y sobre todo para su salud.

¿Entonces?.- nos dijimos en voz alta.

Pues nada, lo primero, parar. 

¿Por? porque el entorno de hoy nos arrastra, y nunca para. Nos contestamos que era tiempo de pausa y reflexión. ¿Por qué? Porque nunca hay tiempo. Nunca. 

¿Causa? La tecnología, el ritmo, el negocio, los deberes, los hitos, los resultados...

Lo primero es parar. En un entorno que nunca para. Pausa y reflexión. Esa será nuestra batalla. Buscar espacio donde nunca hay tiempo. Tecnología, ritmo, negocio.

Me miró, Nos miramos. Seguimos sentados en la poca toalla, juntos, mirando al mar, mientras el Sol caía precioso y se escondía dejando colores difíciles de imitar. Pues nada, parar. Parar para ver a trasluz lo que hay. Y volver sabiendo cómo y dónde ir.

Le pregunté qué es lo que nos evita parar,  y me dijo que necesitamos siempre llegar a todo, cumplir. Pero al final, al llegar a casa, le quedaba la sensación de que no cumple con todo lo que debe hacer. Siempre deja tareas en el corte. 

Y nos salió de dentro la cuestión del por qué hacer lo mismo siempre si no funciona. Y varias cuestiones que en la vorágine del seguir no había hueco para contestar como: ¿estamos conectados con lo que queremos hacer? ¿con lo que queremos tener? y sobre todo, ¿con lo que queremos ser?

Ya lo sé.- le dije. No paramos porque no tenemos tiempo suficiente para parar.

Y me respondió con el Cronos y el Kairós. Cronos es el tiempo que se mide mientras que Kairós es el cómo se vive ese tiempo. Compartimos el primero y vivimos individualmente el segundo, siendo el buen tratamiento del Kairós el que define la calidad de vida de cada uno, qué nos sucede a nivel biológico, mental y espiritual. Y esto es vital para lo que nos cunde y lo que no. Gestionar Kairós depende de nuestro estado mental, y si vivimos agitados por dentro alteraremos el Kairós y no tendremos suficiente Cronos.

Ella me pidió callar poniéndome un dedo en mi boca para que cerrara los ojos y simplemente escuchara. Quedamos solos, simplemente unidos por la mano entrelazada, escuchando el mar, sin más. Y escuché a Kairós. Y me pidió respetar la importancia de PARAR PARA REPARAR.

El mensaje no venía de fuera. Era de dentro. Y aprendí que el organismo se deteriora al usarse. Y que nuestro cerebro necesita parar. Y me vino otra pregunta desde el fondo: ¿por qué no paras? Y lo tuve claro. Porque dejar de hacer es salir de nuestra zona de confort. Y preferimos no salir de esta zona por nada del mundo. Y la voz me dijo que parar la mente, unos minutos al día, aumenta la eficiencia, la salud, el sistema inmunológico... pero ¿cuándo? 

Lo fácil; seguir yendo a la velocidad que vamos.

Lo más inteligente; parar. Parar para reparar. Y parar no es que sea no hacer nada, no, sino hacer lo que se tiene que hacer. Tras pensar...

No hablaron mucho más. Se dieron cuenta que lo que habían tratado era muy importante. Y decidieron tomárselo en serio. Moverse mucho no aseguraba mejores resultados. Ni hacer más era seguro para obtener más. En el medio plazo el estrés quebranta la salud, y la eficiencia también. Y mucha más gente de la que pensamos la está padeciendo ya. Con la presión y la forma de vida actual, se necesita aumentar el nivel de conciencia de los peligros que acechan, siendo la cuestión no trabajar menos, sino más saludablemente y de manera más inteligente.

Ella decidió levantarse y realizar sola su paseo de fin de jornada por la orilla. Terminó pensando en dejar espacio para la creatividad, y recordó cómo el hemisferio izquierdo de su cerebro quería reglas fijas y todo bien organizado. Control y certidumbre. Y esto la llevaba hoy a la ansiedad.

El hemisferio derecho, en cambio, está preparado para navegar en la incertidumbre, pero necesita el silencio. Y necesita quietud para alcanzar momentos de alta profundidad donde aparecerán intuiciones que reorientarán nuestra vida, su departamento, sus procesos.

Si estamos atrapados en el ruido mental que llega a nuestro hemisferio izquierdo es muy raro tener saltos creativos e intuición. Y esta época nos llena de ruido y empuja a la acción constante.

Pensó en cómo mimar su parte derecha. La necesitaba. No es más importante que la izquierda, pero sí hay que darle el valor que le corresponde.

Y me mandó un mensaje, un texto que simplemente rezaba: "PARAR PARA REPARAR".

UNA CHARLA SOBRE IA

"Los ordenadores son inútiles. 

Sólo pueden darte respuestas"

Pablo Picasso (1881-1973) 

Pintor español

Javier me comentaba como la IA había llegado a su primavera y era el momento de entender más para usar mejor.

Siempre que teníamos la oportunidad de conversar se vislumbraba un enfoque muy técnico pero a la vez con un aterrizaje práctico para directivos y empresarios. 

Charlamos de IA, por lo que se cuestionó de inicio el significado de ciencia o rama de la ingeniería de hacer las máquinas inteligentes.

Y surgió la cuestión: ¿qué es inteligencia? La respuesta podría ser la habilidad de resolver problemas de manera que tengan una utilidad para la sociedad.

Repasamos a Turing, su juego de la imitación, saber si el que contesta es un humano o una máquina. 

Navegamos conversando cómo ya en el 56 se abordó la IA de forma muy seria, pero al no tener computación suficiente la tecnología dormita en lo que denominó Javier el invierno de la IA.

En un punto de la interesante charla, me contó sobre comunicación, lenguaje natural y modelos de aprendizaje, de cara a alumbrarme sobre cómo se entrena a los modelos de IA. 

Aprendizaje estadístico, machine learning, clasificación o regresión en lo que denominó la herramienta artificial estrecha. Y cómo la democratización de la computación la introdujeron los ordenadores personales, la IA democratiza la predicción. Y por todo, están llegando y deben de llegar muchas aplicaciones en la empresa.

Seguimos pasando un buen rato mientras me hablaba de Ramón y Cajal, redes neuronales y neuroplasticidad para entender la base de como entrenamos a la IA. Entradas, pesos, salidas, corrección de error, y definición de nuevos pesos para las entradas.

Y Javier llega al 2014 e indica que aparece la primera red que comete un error menor que un humano. Nuevo algoritmo. El Transformer. OpenIA y el ChatGPT. Estaba naciendo la IA Generativa como modelo autoregresivo. Y paramos un rato en el problema del consumo energético que esta herramienta está provocando.

De texto a video, de texto a código, Javier hablando de repente en japonés de manera automática, etc...

Optimistas en el corto, pesimistas en el largo... Y volvimos a la democratización de la IA. En 5 días ChatGPT consigue un millón de usuarios. Y con un modelo que entrena con contenido (no supervisado), con ejemplos acabados (supervisado) y con ejercicios (de refuerzo) nos debe abrir la mente para pensar qué podemos automatizar, qué no es automatizable y cómo los sistemas generativos han venido para quedarse y democratizar la IA.

Para pensar: "Antes para generar software necesitaba saber programar, ahora solo se necesita saber hablar/escribir".

Javier también me habló de un experto que le había dejado cuatro consejos sobre IA:

- Invita siempre a la mesa a la IA.

- Pon siempre a un humano en el bucle. Monitoriza.

- Trata a la IA como una persona, con un lenguaje natural.

- Considera la IA actual como la peor que utilizarás en tu vida. El cambio a mejor es y será constante.

Y pasamos al tema de la singularidad. ¿Se conseguirá? ¿Cuándo? Las máquinas aprenden más rápido, ya perciben la realidad. Toca vigilar qué ocurre en los avances para que entiendan lo que están haciendo (razonamiento), y sobre todo si dominarán el arte de la abstracción, aprendiendo en un dominio y transfiriendo ese conocimiento aprendido a otro.

Normativa y contener. Dio para mucho. Contener antes de que consiga superpoderes, o conciencia artificial. Inquietante.

Para otro colega de Javier, el largo es el largo, pero el problema está hoy, en el corto. Tenemos máquinas estúpidas a las que las estamos poniendo en producción, a veces sin control. Y nos insta a pensar antes de usarla en para qué es útil y para qué no lo es. 

Y remata: "más ficción se ha escrito en excel que en word en el mundo de la empresa".- sacando una sonrisa en todos nosotros. Porque como nos avisa, estos sistemas mienten con convicción. Y esto es peligroso. Sesgos, ética, suplantación de identidad, crackeo, propiedad intelectual...

Me hizo pensar cuando Javier me comentó que éramos los últimos directivos que solo gestionaríamos personas, porque el futuro sería liderar un mix de personas y personas digitales (los llaman agentes). Y está bien, pero también asusta. Ya hay agentes que trabajan para empresas, como es el caso de JPMorgan.

Me enseñó cómo un agente desde un móvil y otro desde un ordenador, cuando detectan que ambos son agentes, dejan de comunicarse en inglés para hacerlo en código máquina. Nota: se entienden mejor, son un 80% más productivos, pero ¿y si deciden hacernos un bypass?

Es más: ¿Estamos preparados para dar las llaves de nuestra casa/empresa a estos agentes?

Y también pusimos sobre la mesa la tarea de conectar la IA con el mundo físico, los robots, los procesos productivos, las herramientas...

Y tratamos a la IA general cómo una tecnología de propósito general, equiparándola a la máquina de vapor, el coche, el telégrafo, la electricidad. Es aplicable en cualquier sitio, más eficiente y genera cosas nuevas. Ventaja todo y a la vez inconveniente, porque los casos de uso no están definidos. Javier lo tenía claro; los definimos nosotros y hay que encontrar la mejor manera experimentando.

Y llegaron más preguntas a contestar/pensar. 

¿Somos sustitutos o complementos respecto a la IA?

¿Cómo puedo usar la IA para hacer mi trabajo mejor?

¿Qué es lo que nos hace humanos?

¿Dónde me posiciono? ¿Cómo doomers visionando el fin del mundo? ¿Gloomers alertando al mercado laboral de la llegada del demonio? ¿Optimista extremo o inconsciente? 

Entendimos que toda posición y la mezcla de las mismas es lo idóneo según casos, contexto, etc... Se trata de equilibrio y saber que la ola llega, el futuro viene, y a veces nunca llega como imaginamos.

Me fui a casa con muchos nuevos datos y grandes cuestiones que resolver. No se trata de ser sustituidos por un robot, sino entender al robot. Entender la tecnología para comprender su uso. Me di cuenta que somos sabios por nuestra práctica de la dirección y la IA debería ser una herramienta complementaria y no sustituta que serviría para obtener una más eficiente implicación de cara a los clientes, la sociedad y en micro con los empleados y otros stakeholders.

Estamos en los albores de la IA, y como directivos y empresarios debemos mantenernos alerta con esta potente tecnología buscando de manera constante como la podemos utilizar para bien.

PREPARANDO EL TERRENO PARA EL ATAQUE CERTERO

"El medio más fácil para ser engañado 

es creerse más listo que los demás"

François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

Escritor francés

No entendía cómo había podido dejarse engañar. Y tanto tiempo. Dani me lo contaba todo sin todavía terminar de creérselo. Habían trabajado codo con codo, sabía todo lo que ocurría en su empresa, en sus negocios patrimoniales, e incluso en su propia casa. 

Hoy me reconocía que la esencia del engaño había estado fraguándose en la distracción. Y la distracción había ido acumulando dosis debido a varias herramientas que el campeón del engaño había trabajado con maestría.

Amabilidad, generosidad, y honradez. Así podría definir a Jandro. Toda su forma de proceder, como una forma de vida, para poder generar su propuesta mientras la otra parte estaba abierta a compartir y ceder el conocimiento, los datos, y en definitiva el poder debido a los valores positivos que se desprendían del a la larga, estafador.

Las defensas antiaéreas estaban bajo mínimos. Era el colaborador de máxima confianza para la alta dirección. Y para el jefe.

Se trata del famoso "Givers Gain", pero llevado a su máxima expresión. Dio y no poco, pero todo medido, calibrado, planeado y siempre antes de tomar; y desaparecer con todo lo que pudo. Las piezas para Dani ahora explicaban el proceso y cómo Jandro había allanado el camino para que todo fuera más fácil, y no solo a la hora de pedir favores (que hacerlo, lo hacía) sino también para atacar y tomar lo que entendió que era suyo cuando la debilidad de la cúpula amurallada fue máxima.

Ahora recordábamos mientras reconstruíamos cada paso, cada etapa. Buenas palabras, elogios, algún que otro regalo, y siempre síntomas de ser muy transparente y honrado. Repasamos aquella vez que nos explicaba cómo podía haberse quedado esto y lo otro, o cuando negó y puso en conocimiento el rechazo profundo de una comisión por otro tema diferente a nuestro negocio, que no tenia que ver nada, pero que dejaba claro que sus valores llevaban la honradez como bandera. 

En verdad Jandro era un preparador de los cimientos para que la estructura y construcción, cuando tocara, fuera robusta y duradera.

Y el primer encuentro, como bien el susodicho sabía, siempre es vital. Ahora, desde la visión tranquila y tras rebobinar toda la peli, caíamos en la cuenta. La primera vez, cuando lo conocimos, él mismo nos desenmascaró a su antiguo socio y ese fue el momento que aprovechó y abrió los poros de nuestra esencia, ya que gracias a su transparencia y honestidad selectiva (ahora sabemos que es selectiva) no fuimos capaces de ver que estaba actuando para preparar los capítulos posteriores. Y el golpe final fue de maestro.

Ahora ambos entendemos mejor la potencia del caballo de Troya. Y es que la primera impresión y el tallado día a día de nuestra imagen deja mucho tiempo y espacio para maniobrar. Por eso se lo trabajan tan bien en las primeras matas...

Y ya no hablamos solo de una primera impresión, sino de un meditado plan para construir una reputación. 

Y de ser generoso. En regalos, sí, pero no solo referidos al plano material. Porque no se queda atrás el que se desvive en buenas palabras y regala los oídos del que se cree superior, incluso mágico; y cierto es que no le cuesta creer tanto bueno que le indica su camarilla cercana.

Sí, el regalo lubrica, y baja las defensas a marchas dobles. Por lo tanto se aconseja como objeto perfecto para esconder un engaño.

Terminé de camino a casa recordando la tercera herramienta, otra arma letal en la antesala del engaño; la amabilidad. Y Jandro me lo había resumido ciertamente bien: "Todo se deja hacer luego si se es amable en la entrada y se es capaz de seguir con el plan una vez la otra parte está suave, desarmada e indefensa". 

ENTENDIENDO LA CREATIVIDAD COMO MOTOR

"Si quiere trabajadores creativos, 

dales tiempo suficiente para jugar"

John Cleese (1939-?) 

Escritor, actor y humorista británico

Igor me dijo que no sabía quién era, ni qué eran. Pero eso le iba bien tanto a él como a su empresa. "Definir o encasillar no te ayuda a expresarte a diferente nivel o en diferentes planos".- así me comentaba. Y como creativo me pareció espectacular.

"La regla es que no hay reglas, o límites, o casi no los hay si me miras así".- acabó diciendo.

Mi amigo entiende que una actividad extra que no tiene nada que ver con el core de su negocio, fuera del entorno laboral, y realizada por todo su equipo ha ayudado mucho a disfrutar y conectar con todo lo que sí hacen de su negocio central. Y el que entra en su empresa, tiene que apuntarse a esa actividad digamos que "extra-escolar". Es obligatorio.

Me pareció muy grande. Me contaba que le sirve a todos, incluyéndose él, para aprender a sentirse totalmente amateur. Porque profesional es el que ejerce mientras que amateur es el que ama (eso significa). Y el que ama hace todo desde el alma; y se genera algo mejor haciendo todo mientras que se disfruta con lo que se construye.

Llegamos al tema de "creativo no se nace, sino se hace"; y Igor estaba convencido. Creía que la creatividad está en los pequeños detalles, en lo cotidiano. Y hay que ir generando el hábito para conseguir que parezca que está en nuestro ADN. Es intrínseco al ser humano. Y no solo son los grandes inventos de la humanidad como la rueda, la vela de un barco o el botón de una camisa.

La creatividad está o debe estar en el día a día. Relación entre compañeros, la combinación de la compra de la semana y cómo se decide/genera el menú de cada día., o incluso cómo educamos a nuestros hijos.

Contrastó como crítica recordando los modelos de educación que siempre requerían la respuesta correcta, además única. La riqueza de la innovación o la creatividad para el crecimiento está en exactamente lo contrario, las respuestas múltiples que generan otras oportunidades que siempre son invitaciones a diferentes puertas hacia la mejora.

Lo veía como crear puentes con la realidad y hacerlo porque no antes de conseguirlo no sabías que era imposible. Está siempre entre nosotros, pero las reglas no nos permiten verlo; y tenía claro que los límites están para saltárselo.

Nos contó una historia que ocurrió al final de la II Guerra Mundial: Cruz Roja manda medicamentos, ropa, alimentos a un campo de concentración liberado; e incluyeron pintalabios. Parecía un error hasta rozando lo desagradable incluso. Pero en realidad lo que pasó es que los pintalabios impactaron de manera poderosa en positivo. Las mujeres los usaron, se pusieron ante el espejo, se empoderaron y empezaron a recuperar la dignidad, la humanidad y muchos de los rasgos que los nazis habían intentado destruir. 

Conectar conceptos que aparentemente están alejados. De eso se trata. No todos funcionan pero a veces dos conceptos no conciliables generan un momento "wow", e incluso construyen algo nuevo que funciona mejor; en teoría no pegan ni con cola, pero en la práctica provocan un alto impacto positivo.

Pasamos tras pedir otra ronda de refrescos a comentar el asunto del temido folio blanco. Y se habló de equipo, de proyecto, y de como el tamaño no importa, sino que depende de la necesidad en cada momento.

Me sugirió que lo primero era crear un ambiente que fuera como un mar tranquilo de máxima confianza. Fundamental. 

Después me constató que entiende necesario la disolución de jerarquías para no anular al individuo, y esto hace que la información sea más transversal dejando a las jerarquías para ordenar a posteriori las ideas.

Y tras la confianza y la ruptura de las jerarquías siempre requería equipos con gente diversa, muy diferente. Porque respetar las diferencias es lo que hace el proyecto poliédrico, brillante, y disuelve los egos. Por separado tienes individualidades de nivel, pero la diferencia lo marca el equipo.

Igor me habló de lo importante de no etiquetar. Y lo fundamental y no negociable, respeto.

Me decía que lo que hay que maximizar es la escucha. Cuánto más escuchas, más entiendes; y cuánto más entiendes, más toleras, y cuánto más toleras, menos odias. Ese es el orden. Y por esto es importante aprender a escuchar mucho y bien.

Y me habló como ejemplo de la labor de un concertino en la orquesta, al cual conocía, y que le contaba que su función era la de escuchar para equilibrar y balancear a todos los instrumentos. Nadie tiene que ser más que menos. Si alguien tiene una idea, el resto de instrumentos tiene que bajar su nivel sonoro, y la idea así brilla y emociona a todos.

Escuchar, tolerar, porque a la vez que se aprende mucho la otra parte refuerza su autoestima mientras da su opinión.

Pensé que no es fácil romper la jerarquía en la empresa, pero de entrada intentar la búsqueda del respeto, la disolución de los egos, y escuchar más que hablar para tolerar son una receta que nunca falla.

No olvides, me decía, que la flexibilidad hará que la gente esté en movimiento constante, no anulada, para poder compartir pequeñas ideas que sumadas a muchas pueden construir algo grande en la empresa, en el departamento o en la unidad donde se esté operando en cada caso.

Tomé nota. La diferencia, la capacidad de decidir, la confianza de pequeños o grandes talentos; la diferencia como valor para tener la capacidad de decidir y equivocarse. Muchos errores pero diferentes, y no repetibles, para permitirse crecer.

Escuchar y dejar que todo el mundo pueda aportar cualquier cosa. Combinaciones, destellos, ideas brillantes. Clave para implementar el germen de la creatividad y la innovación.

Últimamente no había charla, reunión, comida o cualquier interacción que no se acabara en ese factor común que dirige nuestra era. Se preguntaba dónde está la incertidumbre. ¿se puede vivir bailando cómodos en la incertidumbre? La incertidumbre es un hecho, una constante,  por lo que según me decía Igor se trata de lanzarse en su búsqueda, y una vez se encuentra conectarse realmente con lo que está pasando. Y sobre todo no ir con el propósito en el objetivo como único foco, sino observar lo que ocurre a ambos lados, a lo ancho, para descubrir nuevas formas, o caminos que nos permitan avanzar hacia la respuesta o meta múltiple. 

Me quedo como resumen con la búsqueda de confianza en nuestros equipos, fuera egos y jerarquías, equipos únicos, diferentes y libertar para alcanzar de manera diferente el supuesto éxito. La creatividad vive también en la pequeñas cosas de la vida, por lo que no podemos escribir todo en grandes manuales de procedimientos, reglas y constituciones encorsetadas con qué, cómo y cuándo...