GAUDÍ Y LA EMPRESA

"Si no puedes trabajar con amor sino sólo con desgana, 

mejor será que abandones el trabajo y te sientes a la puerta del templo 

a recibir limosna de los que trabajan con alegría"

Khalil Gibran (1883-1931) 

Ensayista, novelista y poeta libanés

Jaime disfrutó mucho el día anterior asistiendo en familia al estreno de su hija mayor en el Palau de la Música. Fue un concierto cargado de simbolismo, emoción y, sobre todo, especial por lo que significaba para todos, pero sobre todo para su hija. 

Al día siguiente, aprovechando que no volverían a casa hasta la tarde, decidieron hacer una visita guiada a la Sagrada Familia. Jaime pensó que todo había merecido la pena; además, entendía la conexión entre el edificio modernista del Palau, su arquitecto, la música, el compositor, la obra y su hija interpretándola, y la gente de otro tiempo escuchando y deleitándose con una creación de siglos atrás válida para el actual. Eran dos caras de una misma moneda.

Jaime se separó del grupo una vez finalizada la visita guiada que él mismo había contratado hace meses. Entró en el museo del Templo y comenzó a leer y descubrir las diferentes salas del mismo. Poco a poco, fue descubriendo detalles de la construcción del mismo, así como diferentes anécdotas y frases del mismo Gaudí, entre paneles y fotografías de la época. 

Se paró en una frase que decía: "Para hacer las cosas bien es necesario, primero, el amor; segundo, la técnica". Gaudí. 

No pudo apartar su pensamiento de cuántas situaciones en la empresa mejorarían con actitud, y no aptitud, la cual se tiene normalmente pero no es suficiente si falta la primera.

Gaudí hablaba de amor, y ahora Jaime pensaba en proactividad.

Jaime descubre en un panel que la obra nació en 1866 y permanecía en construcción en el 2026; y otra frase de Gaudí que rezaba:

"Se debe conservar siempre el espíritu del monumento, pero su vida debe depender de las generaciones que se transmiten y en las cuales vive y se encarna".

Cierto, pensó él, y repasó lo de conservar el espíritu, con la aceptación de que las generaciones cambian, y una vez aceptado, hay que liderar transmitiendo ese espíritu mientras se permite que encarnen su impronta en su época, y además continúen frescas y llenas de vida.

¿Cómo se construye algo que uno sabe que no va a terminar?.- se preguntó Jaime en voz alta.

En otra sala, Jaime descubrió que Gaudí decidió construir el templo en fases. Terminó la cripta, la fachada del ábside, los primeros tramos del claustro y la fachada del Nacimiento; creía que así sería más difícil que se abandonase el proyecto. Y eso es parecido a lo que ocurre en el mundo empresarial, porque construir hitos, consolidar partes, hacer visible el avance y permitir que quienes vienen detrás encuentren algo sólido para continuar es muy necesario. Sí, apareció en su mente el concepto de tiempo. Y como nada se crea de la nada, como por arte de magia. Una gran obra necesita tiempo. Una empresa también.

Hizo un pequeño parón y recordó entonces el estudio-obrador. No, Gaudí no se limitaba a dibujar: construía, probaba, experimentaba, hacía maquetas, se equivocaba, volvía a probar. Muchas veces había visto Jaime cómo en la empresa se pedía innovación, pero ¿se creaban las condiciones para que esto ocurriera? Espacio, tiempo, recursos, personas. Igual que las maquetas han permanecido más allá de los planos, en la empresa se necesita que el conocimiento sobreviva a las personas. Procedimientos, estándares, prototipos, modelos, documentación, procesos y un largo etcétera… son sinónimos, al igual que pasaba con el sistema de Gaudí, por el que se estaba construyendo algo que podía y debía poder ser continuado sin él.

Ya en casa, Jaime, repasando notas, encontró un último texto del señor Gaudí que demostraba que era un genio y que era la prueba de la grandeza de este arquitecto. En el mismo estaba aceptando algo que a muchos líderes o empresarios les cuesta aceptar.

"Yo sé que el gusto personal de los arquitectos que me sucedan influirá en la obra, pero eso no me aflige: creo incluso que beneficiará al Templo (...) Los grandes templos nunca han sido obra de un solo arquitecto."

Sí, sabía que no terminaría su obra. Gaudí muere en 1926. La obra continúa. El proyecto no desaparece porque desaparezca su creador. Todo lo contrario: sus colaboradores toman el relevo. Le dan su visión de su tiempo y de su estilo. Lo continúan. Y lo mejoran. 

"Cuántas veces el padre fundador, no viendo una copia 100% exacta en su descendiente, decide que la empresa no estará en buenas manos, y deja de pensar en una sucesión de cambio generacional, por lo que acaba vendiendo, solo porque no se entiende que el hijo o la hija piensa distinto, vive en una época distinta, y entiende el negocio de una manera distinta" —pensó Jaime

Jaime acabó aceptando que todos y cada uno de nosotros tenemos una Sagrada Familia que construir, ya sea en lo personal como en lo laboral. Aceptar que cada proyecto no termina con nosotros, y que no será exactamente como lo habríamos continuado nos debe engrandecer como personas y profesionales. Y además todo lo aprendido en este viaje debe significar que el relevo generacional no significa que la obra empeore, sino que el proyecto, en cada época, ha adquirido vida propia, tal y como se ha ido configurando el espectacular templo que había visitado con su familia.

DECISIONES DE JÓVENES, Y NO TAN JÓVENES

"El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre 

que sabe adónde va"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Marta llamó a su padre para que la recogiera en la Estación del Norte. 

Llegó a la hora convenida, pero no la vio salir por la puerta principal tras 15 minutos de la llegada de su tren; ya solo quedaba algún despistado tras los cristales del hall principal, por lo que decidió pasar hacia la zona de los andenes.

El tres de Marta llegaba por la vía 3. Respiró hondo, giró y, al fondo, la encontró sentada en un banco con su maleta y una mochila como únicos compañeros.

Ella también lo vio a él y se levantó enseguida para acercarse y poder salir juntos por el pasillo que les llevaba al parking para regresar a casa. Por fin, tras un curso muy complicado pero que ya había terminado. Por fin.

Le abrazó fuerte. Las últimas semanas habían sido muy potentes desde el punto de vista de la toma de decisiones y aunque hablaban mucho por teléfono y tenían alguna que otra videollamada, Marta necesitaba tocar, apretar fuerte su espalda y sentir que todo era real. Ambos sabían que era fuerte, y había forjado una coraza que le ponía en buena situación en la carrera de la vida, pero necesitaba de vez en cuando algún puntal por parte de sus padres.

Sí, le hubiese gustado que juntos, pero desde que faltó su hermana pequeña, ella sabía que no iban a aguantar mucho unidos,  y así sucedió. Hoy ya lo había superado y no tenía problema en contarles por separado lo mismo cuando tocaba. Diferentes teléfonos donde acudir, diferentes casas y ahora, tras el traslado de su padre, diferentes ciudades.

"Papá".- le dijo. "Me he quedado en el andén porque creo que las decisiones de vida son como trenes que pasan por la estación. No todos paran, pero los que lo hacen no siempre van al mismo sitio. Vamos, casi nunca. Creo que una vez que hemos decidido cual coger, no puedes pasarte el resto de la vida pregúntandote cuál hubiera sido mejor, sino que el elegido seguramente responde al propósito de vida de ese momento en particular. Y sí, me he dado cuenta de que una vez que coges ese tren, se cierran las puertas y arranca, el paisaje y la vida cambian.

Y llegas a otra estación, seguro, en la que aparecerán destinos nuevos que ni siquiera podías soñar leyendo el panel de destinos de la estación inicial.

Sí, así es la vida. Ni siquiera sabemos si el tren llegará inicialmente a lo que tenemos planeado, por lo que hay que decidir y olvidar las otras alternativas."

Él sabía que lo que Marta le contaba no era sólo válido para muchas e importantes decisiones que los jóvenes tienen que tomar entre los 18 y 25 años, aproximadamente, las cuales parecen definitivas: qué estudiar, dónde vivir, con quién compartir camino, aceptar el primer trabajo o seguir formándose, emprender o buscar estabilidad. También a los 30, a los 45, a los 60 y más, la vida nos pone frente a un panel de decisiones que nos trasladan de una estación a otra: cambiar de empresa, emprender, asumir o no una dirección, mudarse de sitio o de casa, reinventarse o seguir en lo mismo…

Pero al final, la enseñanza es siempre la misma: no se puede vivir todas las vidas posibles; no, al contrario, solo se puede construir con base en los caminos elegidos una vida extraordinaria con las decisiones que elegimos sostener de manera firme.

Y esto era lo que él siempre intentaba trasladar a Marta cada vez que le tocaba elegir tren y destino. Incluso no decidir también es una decisión, le decía, y lo que sí resulta imposible, o hacerlo de manera consciente, es recorrer todos los caminos a la vez.

Siguieron hablando durante la cena, la cual se alargó hasta pasadas las 2 de la madrugada. No tenían prisa; era viernes y el curso había dado fin a todo plan, horario estricto y a las complejas tareas/exámenes.

Convinieron en que cada sí lleva implícitos muchos no. Elegir universidad era renunciar a otras; aceptar un empleo implicaba dejar pasar otras oportunidades. Y no era por ser malas las no elegidas, sino porque el tiempo solo permite vivir una vida (al menos hasta lo que sepamos con nuestro conocimiento actual del asunto).

Las puertas no solo se cierran, sino que también se construyen. Mucha gente piensa que al elegir una opción está perdiendo otras. No era la forma en la que el padre de Marta lo interpretaba, y así se lo dijo. Cada elección nos genera experiencias únicas, relaciones y conocimientos que seguro abren oportunidades nuevas que antes ni siquiera existían.

Y es verdad, no existe la decisión perfecta. Lo que sí existe es la decisión que, con la información disponible, mejor encaja con nuestros valores y nuestros objetivos. Y claro, la perfección acaba apareciendo, pero a toro pasado, cuando lo miramos todo con información del presente que no teníamos en ese pasado (cuando teníamos que tomar la decisión).

Marta se quedó más tranquila cuando entendió que el primer trabajo rara vez define toda una carrera. ¿Entonces? Pues está claro, lo que realmente marca la diferencia es la actitud con la que afrontas el aprendizaje, la curiosidad, la capacidad de evolucionar y la proactividad. Los estudios no te definen, los primeros trabajos tampoco, y por ello repasaron juntos amigos y compañeros de los padres de Marta, quienes acabaron trabajando y ganándose la vida en sectores muy diferentes a los que habían imaginado al salir de la universidad.

Al final, ambos habían entendido que renunciar no era perder. Era concentrar energía, enfocarse. Y hay de aquel que intente mantener abiertas todas las puertas, porque suele quedarse en el pasillo sin atravesar ninguna. Marta pensó en la estación y en los trenes. Muy probablemente, si no decidiera qué tren coger, sería muy probable que nunca saliera de la estación.

Ya en casa, abrió la nota que le había dejado su padre en el bolsillo lateral de la mochila. Encontró dos frases tan potentes y que resumían muy bien todo lo hablado que, tras leerlas, decidió dejarlas en la agenda que llevaba siempre como "anotatodo".

"La madurez no consiste en elegir todas las oportunidades; consiste en aceptar que cada elección cierra algunas puertas para poder descubrir las que solo se abren cuando das el primer paso".

"La vida no premia a quien mantiene todas las opciones abiertas; premia a quien se atreve a cruzar una puerta y convertir esa decisión en su oportunidad."

CONSEJOS PARA ACELERAR EL TALENTO JOVEN

"La creación de una visión del mundo 

es el trabajo de una generación más que de una persona, 

pero cada uno de nosotros, 

para bien o para mal, añade su propio ladrillo"

John Dos Passos (1896-1970) 

Novelista y periodista estadounidense

Recordábamos el otro día, en una cena de amigos, que Fran comenzó como becario hace más de 3 años.

Antes de iniciar las prácticas, su madre, mi amiga Olga, le dijo que hablara conmigo. Siempre me gustaba que conocieran de primera mano la planta, las oficinas y, sobre todo, que escucharan los modos en que deberían activarse para aprovechar al máximo su primera etapa en el mundo de la empresa.

El primer modo de activación es el que denomino "Modo Esponja". La capacidad de comprensión sistémica. Me gusta remarcar que no se trata solo de aprender mucho, sino de absorber conocimiento mientras absorbes también contexto, entender relaciones, captar patrones y conectar ideas. O sea, detectar cómo realmente fluye el trabajo y no solo adquirir conocimientos técnicos sin más.

Sí, realmente es la manera de que una joven empiece a desarrollar velocidad de aprendizaje con criterio práctico. Y en un mundo necesitado de adaptabilidad se necesita entre otras cosas visión transversal y capacidad de anticipación, por lo que este modo que se aplica en el entendimiento del negocio más allá de la técnica adquiere mucho valor en el mundo de la empresa real.

Siempre también les hablo del modo "Humildad". Lo que les generará confianza organizativa. Recuerdo cómo Fran escuchó mucho de mi parte que no le estaba hablando de inseguridad, sino de escuchar bien antes de sentenciar, aceptar correcciones cuando tocara redirigir decisiones o errores lógicos de la etapa de aprendizaje, preguntar cuando tocara sin ego, y entender que el conocimiento no está en un solo lugar sino que se encuentra distribuido por la empresa.

La humildad en las organizaciones cobra mucha importancia porque genera algo necesario para cualquier avance. La confianza.

Y generando confianza, la gente comienza a explicarnos y decirnos más cosas importantes, nos abre más puertas, nos incluye en conversaciones y en proyectos de relevancia, además de protegernos cuando toca y darnos oportunidades cuando entiende que debemos crecer.

Pensé en la humildad como reflejo de baja amenaza política, altas dosis de capacidad de crecimiento, y sobre todo, algo que se busca mucho en nuestra sociedad actual (cuál avis raris), como fiel reflejo de madurez emocional.

Siempre dejo para el final el modo que cierra el tridente, algo que para mí es diferencial, y no deja de servir como la principal arma entre lo vulgar y lo excelente de cara a generar el mejor dibujo de la potencia por encima del acto. El modo "Proactividad". La verdadera generación de impacto y valor añadido en personas, grupos, equipos y organizaciones.

La mayoría de las veces, este salto no lo provoca en persona, el becario, en nuestra organización. Por suerte o por desgracia, no siempre hay vacantes en la organización para que puedan ejercer como profesionales en la misma. Pero es permaneciendo en este modo durante su vida profesional, y generando hábitos desde los inicios, desde donde el joven deja de ser alguien dirigido a alguien que hace que los temas avancen.

Aún así, esta disposición denota desde los inicios cómo comienza a detectar problemas, cierra pequeños huecos, propone mejoras, prepara información incluso antes que se la pidan, etc...

Sí, se ve cómo va poco a poco asumiendo responsabilidades parciales, sin abordar grandes parcelas, pero reduciendo si puede la carga mental de otros compañeros más senior que empiezan a mirar al nuevo con agrado.

Y es que este modo, sin darnos cuenta, va generando percepción de fiabilidad, autonomía, una energía positiva que brilla entre a veces pasividad, y yo diría que incluso unas trazas a futuro de potencial liderazgo.

Siempre les digo a mis mandos que está bien preguntar "qué sabes hacer", pero no está de más saber o darse cuenta del "cómo eres y cómo enfocas tu modus operandi en el trabajo y en la vida".

La verdad es que los tres modos por separado pierden mucho valor, le decía a la madre de Fran, durante la cena, bueno, mejor dicho, mientras rematábamos la misma tomándonos un refresco en el garito de al lado del restaurante.

Cada modo suelto normalmente genera lo siguiente:

- El aprendizaje sin filtro desarrolla el ego.

- La humildad espera instrucciones.

. Y la proactividad suele ponerse en marcha o habla antes de entender.

Y aquí llega lo difícil, le decía. Que el joven, o el no tan joven, consiga hacer los tres modos convivir aprendiendo rápido sin generar rechazo y además moviendo cosas.

Me gusta que sean capaces de cerrar los ojos y los jóvenes se vean cómo al final veo hoy a Fran. 

Ahora lo miro y veo un mando intermedio de alto potencial, un coordinador no de nicho sino transversal y un perfil estratégico y no sólo operativo.

Esto es en lo que se ha convertido, por lo que no solo yo, sino su madre, debería estar muy orgullosa. Porque se inició como junior-becario, y aunque hoy le queda mucho todavía por crecer, se vislumbra un futuro líder de unidad, y por qué no una persona bisagra dentro de esta organización o de la que pueda ser su siguiente etapa.

QUERIDO TECNOVE:

 Querido Tecnove:

Feliz Cumpleaños. Hoy celebramos tus 40 años y los 30 de Tecnove Fiberglass. No es casualidad que compartamos la fecha con Tecai, Tecnoseñal, y así hasta 11 empresas en total. El plan no era sencillo, pero el meditado cuidado de todos los detalles atisbaba que algo grande podría estar forjándose detrás de esos emprendedores, que inicialmente fueron mis jefes, y hoy son parte de mi familia. Sí. Ambas partes se lo han ganado.

Hoy estamos de aniversario. Y, para mí, es imposible no mirar atrás y simplemente sentirme feliz.

Entré en la compañía apenas dos años después de terminar la carrera. Era mi segundo trabajo, pero pronto entendí que no sería uno más. Me encargaste mi primer proyecto, certificar la empresa bajo la norma ISO 9000. De enero a octubre, y primer hito conseguido. Prueba superada.

Ya un año después nació algo especial: la emancipación de la línea de frigoríficos, el salto al polígono, la creación de una nueva realidad con un proyecto que volaba solo, sin la red de la madre, pero con la solidez de unos valores compartidos que no habían caído en saco roto durante la década anterior.

Nos fuimos 23 empleados. Éramos parte de un equipo de 108 en total. Y cambiamos el terreno agrícola, el viñedo típico de la zona, por la primera nave industrial del nuevo polígono de la localidad. Ya existían otras empresas hermanas, y sin saberlo del todo, estábamos dando forma a algo que con el tiempo definiríamos casi como una "estrella de mar": jóvenes, con ilusión, con hambre. Separábamos un brazo... y nacía una nueva estrella. Y de cada pequeño grupo surgían proyectos que crecían hasta convertirse en equipos de cien personas.

Así han pasado 30 años.

Lo que empezó como aventura se convirtió en familia. Una familia que ha crecido, que se ha diversificado, que ha evolucionado... pero que ha sabido mantenerse fiel a lo esencial.

Siempre he tenido la sensación de que el crecimiento ha sido sano. Sostenible. Que la estrategia marcaba el camino y la estructura acompañaba con equilibrio. Que nunca se apartaba la vista del futuro... pero sin olvidar de dónde veníamos.

Y si me preguntan qué hace que alguien pase tantos años en una misma casa, profesionalmente hablando, la respuesta es clara:

Que los dueños te hagan sentir que es tu casa.

La confianza que depositan en ti.

Tener un propósito.

Creer en un propósito.

Sentirse útil.

Sentirse valorado.

Porque aquí uno no se queda quieto. Aquí uno crece.

De técnico de calidad a técnico de diseño. 

De diseño a producción. 

De producción a dirección de fábrica. 

De fábrica, a la dirección de estrategia y proyectos globales. 

De estrategia a crear una comerciadora con japoneses. 

De crear a liderar, de liderar a salir, de salir a emprender... 

y volver con más ganas, más experiencia y la misma ilusión.

Porque no, no es aburrido estar en la misma empresa. No cuando entiendes que el libro no te lo escriben... lo escribes tú.

Incluso cuando decides emprender, sientes el apoyo de quienes fueron, son y serán tus jefes. Te siguen. No te olvidan. Y el camino, tarde o temprano, vuelve a cruzarse. Y cuando lo hace, ambas partes vuelven a generar valor, desde un lugar más maduro, más consciente.

Hoy, al celebrar estos 40 años, y los 30 de nuestra propia historia, lo que realmente celebramos no son solo cifras. Celebramos una forma de hacer empresa. Una forma de hacer equipo. Una forma de hacer familia.

Gracias a todos los que lo habéis hecho posible. A los que estuvieron, a los que están y a los que vendrán. 

Y sobre todo, gracias por seguir haciendo que cada día merezca la pena levantarse con la misma ilusión que hace 30 años.

Feliz Aniversario.

LA DELGADA LÍNEA ENTRE LA EXIGENCIA Y LA AGRESIVIDAD

 "Mis amigos me dicen que soy muy agresivo, 

pero me lo dicen a gritos"

Jaume Perich (1941-1995) 

Humorista español

Cuando uno de sus directivos le pidió quedarse un momento, él sabía que iban a charlar sobre lo ocurrido en la última reunión.

Ambos entendían que lo que había ocurrido era humano. Y claro, pasa en posiciones de alta presión y responsabilidad elevada, con una carga emocional continua. Y lo tenía claro, no te define haber perdido el control una vez, pero sí que lo hace el cómo actúas después.

Julio no se justificó, sino que se responsabilizó completamente de su acción. Evitó frases como "es que estaba muy presionado" o "si no aprieto, esto no sale", ya que justificarse solo debilita el mensaje. En cambio, su mensaje fue potente en cuanto que reconoció que había perdido las formas, habló mal, y le aseguró que no comulga con ese estilo de liderazgo, tampoco cree ni quiere ejercerlo. No le dolió prendas pedir disculpas a cada uno de sus directivos.

Pablo, uno de sus principales colaboradores, le hizo ver que sus disculpas no le hacían débil, sino al contrario, lo reforzaban y lo hacían creíble en su liderazgo, ganando autoridad moral por el hecho de responsabilizarse por sus acciones. Fue claro, directo, concreto y, sobre todo, sincero. Quiso aprovechar la ocasión para restablecer el marco de trabajo que la organización necesitaba, mandando un mensaje de alta exigencia y máxima presión, pero sin malas formas ni faltas de respeto. Se trataba de indicar a su equipo que había que trabajar al límite de la exigencia que el proyecto merecía sin llegar a los gritos ni a los desprecios. Y había que aplicarlo sin excepción, independientemente del puesto y lugar en el organigrama.

Entendía que el mensaje correcto no debilitaba la cultura, sino que, al contrario, la reforzaba. Por eso, unos días después habló con su equipo individualmente. Necesitaba ser honesto y explicar que se había excedido, no había sido justo, y quería decirselo a cada uno. Sabía que todos necesitaban hablar para que no hubiera ningún cabo suelto con posibilidad de enquistarse; curar heridas invisibles, que Julio sabía que normalmente quedaban y no para bien.

También aprovechó para pedirles responsabilidad, criterio y autocrítica, empezando por él mismo. Quería elevar el nivel de todo el comité de dirección y que esta exigencia se transmitiera a los diferentes equipos y mandos intermedios. Todos se necesitaban a todos para desarrollar el proyecto que se habían propuesto construir.

Ya en casa, tranquilo, intentó repasar lo que le estaba sucediendo. Concluyó que su carga mental y emocional había superado su margen de regulación. Estaba a tiempo de reconducir ese exceso de tensión acumulada. Sabía todo el peso que se había echado a sus  espaldas: mucha responsabilidad, sensación de cierta soledad decisional, ritmo alto mantenido en el tiempo y muchos problemas complejos sin una solución cierta y nada clara.

El grito no fue agresividad, sino desbordamiento. 

Y Julio decidió detectar sus señales con anticipación; impaciencia, pensamiento rígido o urgencia extrema podrían ser síntomas de lo que podría llegar. Y habría que actuar cuando las alarmas sonaran en modo prevención.

Decidió cambiar agresividad por estructura. Parar, pensar, descargar, actuar...

Por último, entendió que su equipo no iba a estar para recibir presión sino para absorberla juntos. Y lo iban a conseguir.

No dejarlo pasar había evitado erosionar de manera silenciosa la confianza y según le comentaron sus colegas había sido un punto de inflexión en el que se había reforzado su autoridad, se había puesto límites a un respeto que nunca debería haber faltado y sobre todo más cohesión para afrontar un viaje en el que todos estaban comprometidos y que confiaban vivirlo juntos, sabiendo que de ninguna manera sería un camino de rosas, ni mucho menos.

SOLTAR PARA CRECER

"Si tu llamas experiencias a tus dificultades 

y recuerdas que cada experiencia te ayuda a madurar, 

vas a crecer vigoroso y feliz, 

no importa cuán adversas parezcan las circunstancias"

Henry Miller (1891-1980) 

Escritor estadounidense

Allí estaba Paulo pensando en la importancia de su actividad profesional, la cual le había hecho coincidir con verdaderos compañeros de camino. Sabía que nada era casualidad. Todos estaban ahí por algo, pero tenía la intuición de que todos necesitaban una mirada de trabajo más profunda, más allá de lo superficial, para ser más constantes, no rendirse, sin quedar en el "ya lo conoces", y sobre todo pasar como si nada por encima de los prejuicios.

Estaba convencido de que era la única solución para que surgieran temas más creativos, más útiles, y todos pudieran abrirse a otros mediante una mirada inteligente, inocente, manteniéndose en modo explorador.

Y ahí andaba con esas inquietudes cuando decidió llamar al maestro Carlos. Le instó a recordarse en un viaje de avión, de día, que se hubiera iniciado con turbulencias; y cómo habían traspasado este trance para continuar por encima de las nubes viendo el Sol.

El maestro le lanzó la pregunta de por qué, aun cuando las condiciones fueron adversas, el piloto había decidido continuar y no volver al aeropuerto de salida. Siguió avanzando y subiendo a pesar de las circunstancias.

Tras un poco de diálogo entre ellos, Carlos sentenció que el piloto no vuelve al origen porque sabe a ciencia cierta que tras superar las turbulencias se encontrará un cielo más tranquilo, se encontrará el Sol, continuará hacia su objetivo.

"Y eso es precisamente lo que nos falla a nosotros como humanos", concluyó. Tenemos miedo de lo que hay detrás y no tenemos fe en que después de todo el esfuerzo nos encontraremos con el Sol. Porque la fe es un sentimiento de certeza, y normalmente vivimos más tranquilos viviendo de espaldas a la tormenta, al cielo posterior en paz y a eso Sol que nadie regala. Y por supuesto, las dudas y las inquietudes nos inmovilizan.

Paulo pensó: "Las turbulencias forman parte de la vida".

¿Y si además abandonamos las etiquetas, los juicios, las experiencias pasadas grabadas con fuego y congeladas como si fueran mantras enternos?

No hubo más consejo por parte de Carlos que abriera la mirada curiosa, interesada, humilde, de esa persona que todo lo quiere explorar. Y haz que tu equipo trabaje con esa misma inquietud, normalizando la turbulencia del camino.

Sabían que lo normal es estar identificado con nuestros juicios, automatismos, formas de pensar y con la manera de etiquetar. La famosa mochila. Pero esto nos ancla siempre viviendo y decidiendo en el pasado.

Y el conjunto de etiquetas que nos ponen, y ponemos, es la fama. Si es buena, y hacemos algo mal, nos perdonarán; si es mala, cuando hagamos algo bien, el resto pensará que es una casualidad, por lo que esperarán que enseguida vuelvas a la senda del mal.

Y es que amigo, le decía el maestro, la intuición nos dice lo que hay que hacer, pero no el por qué. Recuerda siempre que la lógica es mucho más amplia que la misma razón, la cual es una forma muy limitada de poner un nombre y nada más, no honrando la misma a la realidad de lo nombrado.

Paulo se quedó con el tema de la humildad. Se trataba de soltar. Pero ¿qué hago sin equipaje? ¿en qué me sustento? 

Delante solo veo un precipicio y no llevo paracaídas. 

¿Me tiro?

Se veía en un viaje sin sus juicios, sin su forma de pensar, sin sus creencias adquiridas durante tantos años y experiencias. Sin sus acusaciones, sin sus declaraciones de culpa, sin sus juicios tanto para otros como para él mismo. ¿Puedo ser yo sin mi equipaje?

Él pensaba que sin todo esto no sería nadie, pero cuando te desnudas y saltas a ese supuesto vacío, precisamente es cuando es el momento de serlo todo.

Y ambos sabían por qué. Sabían que partiendo del juicio la mirada es de corto alcance, pero sin prejuicios se tendrá una visión inalcanzable e insuperable en cuanto al alcance, anchura y profundidad.

Le hizo recordar a ese jefe que cambió la visión de todo. Le hizo minimizar sus defectos, sus limitaciones y olvidarse de todo. En definitiva, le había ayudado a crecer. Y es que en situaciones de cambio, el mundo, la empresa, e incluso la familia, se necesita un apoyo, una mirada que nos haga crecer. 

La mirada fácil es la que juzga, la que acusa, la que enjuicia y condena. Pero la difícil y necesaria hace todo lo contrario; empuja, anima, levanta y empodera. Y es que esa mirada apreciativa desarrolla a la vez miradas apreciativas hacia uno mismo. Y de esta manera te das cuenta de que así es más fácil ser constante. Y ese es el momento en el que se cree de verdad, se cree en la esencia, en el propósito, traspasando juntos lo malo y avanzando hacia lo bueno. Porque está aunque cueste verlo.

Lo real está ahí detrás, se dijo, pero si damos más valor a las turbulencias que al Sol, entonces mandaremos a aterrizar y no avanzaremos hacia la verdadera meta.

Paulo fue al día siguiente a la oficina y se encontró una nota sobre su agenda. Era de Carlos.

"La vida es un viaje en el que hay turbulencias, pero siempre detrás, más arriba, está el Sol. Mantén tu foco, tu solidez en el trayecto, y ten presente el fin, el propósito, y olvídate de las turbulencias".

RESILIENCIA PER SE

"En la adversidad conviene muchas veces tomar un camino atrevido"

Séneca (2 AC-65) 

Filósofo latino

Me habló de Elena y la definió como la mejor jefa que había tenido desde que empezó a trabajar allá por el final de los 90; sí, en el siglo pasado, pensé.

Creo que era una persona que describe de manera muy al detalle las características puras de un profesional resiliente.

Jose resaltaba de ella su actitud positiva. Siempre. Daba igual las circunstancias desafiantes de la navegación en la empresa. Creía en ella y en su equipo, y estaba segura que tenían capacidad para ir superando los obstáculos que la vida les iba proponiendo.

La recordaba también como una persona de gran adaptabilidad. Flexible cuando tocaba acomodarse a los cambios, rígida cuando el timón debía dirigirse con firmeza y no había necesidad de virar. Ella lo veía y sabía cómo adaptarse. Y era una maestra en buscar y encontrar soluciones alternativas cuando enfrentaban contratiempos, que no era en pocas ocasiones.

Proactiva, con ingenio y creativa en las soluciones. Era innovadora en buscar caminos diferentes en cuanto la marea tornaba en marejada.

Y también definía su resiliencia la manera en la que Elena controlaba sus emociones, independientemente del entorno, a veces hostil, siendo muy consciente de sus propias emociones, gestionándolas, construyendo puentes con ella misma y diseñando con colegas, proveedores y clientes unas relaciones firmes y positivas. Empatía, respeto, comprensión definían su manera de interactuar con los demás.

Y su liderazgo resiliente se veía también en un rasgo bañado de humildad. No dudaba en buscar, generar y obtener apoyo en le prójimo. Sabía cuando tocaba apoyarse en la familia, los amigos, los colegas o no pocas veces buscando apoyo en mentores o psicólogos que le daban asistencia en tiempos convulsos y difíciles en general para el negocio o en particular para con ella misma.

La recordaba, aún así, siempre optimista. Era fuerte y creía ante todo en su capacidad. Lo malo, el contratiempo, siempre lo tildaba de temporal. El optimismo era pura energía que le llevaba a superar la adversidad. Todo lo mezclaba, la proactividad, el control, la humildad... nada funciona por sí mismo, sino que todo interactúa con todo.

Le pedía a Jose que me dijera cómo la recordaba el peor año para la empresa, la verdad que fueron dos, y ambos dudamos de si hubiéramos salido, tal cual, si ella no hubiera estado liderando el proyecto.

Me dio la razón. Elena confiaba plenamente en sus habilidades y capacidades; y esto le ayudaba a llevarnos en volandas a enfrentar los diferentes problemas y obstáculos. Los contratiempos eran para ella oportunidades de crecimiento, y siempre estaba abierta a enfrentarse a todo lo nuevo, buscando la mejora, o mejor dicho, la auto-mejora. 

Y no dejó nunca pasar la oportunidad de cuidarse en toda dimensión. Mantenía a raya su bienestar físico, a diario. Cuidaba la parte emocional y mental. Deporte, lectura, meditación, formaciones... Y alentaba a no desdeñar la cara espiritual del ser humano, teniendo un motivo más allá del terreno. Todo en su conjunto le llevaba en andas, le ayudaba a relajarse y le mantenía con la suficiente energía para empujar y tirar de todo y de todos.

Sí; era resiliencia per se. Positiva, flexible, proactiva, inteligente emocional, humilde, optimista, capaz, confiada y confiable, cuidadosa en los detalles y de sí misma, en cuerpo y alma.

LIDERANDO EN VALORES

"Sólo se ve bien con el corazón; 

lo esencial es invisible para los ojos"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Conocí a Mario gracias a que M. Ángeles nos invitó al congreso que esta vez, en lugar de educar en valores a jóvenes de ESO, versaba sobre liderar en valores a menos jóvenes del mundo empresarial.

La música en canciones de dos grandes amigos de C. de Criptana y Córdoba, los 6 líderes locales que formaron la mesa de expertos y Anxo, brillante como la última vez que tuve la suerte de asistir a un evento en el que nos deleitó con su historia y sus consejos vitales para aspirar a una vida de éxito fueron la antesala a la traca final: y allí estaba Mario.

Sucedieron una serie de historias, consejos, refranes e ideas bien colocadas que, sin tocar lo tangible, sino desde lo sutil, se cerró una conversación en la que como el chirimiri, todo bueno y de calidad fue calando y seguro que la mayoría irá saliendo a flote porque semilla, y agua, haberla hayla.

Nos hizo entender que era imposible mirando igual que siempre, encontrar algo distinto, diferente, nuevo. 

Liderar con el corazón significa dejar de solo hacerlo con la cabeza...

Y trato de convencernos que la comunicación es vital. El lenguaje no solo describe, sino que crea una realidad. Genera sabiduría y acaba introduciéndose en la mente de las personas como marcado en fuego, y si entra por el corazón el tema será potente y duradero.

Recapacitamos sobre lo que significa cruzar el umbral. Nos instó a entender que el umbral a traspasar no es otro que el egocentrismo, porque vivimos atrapados en el tener, y se nos olvida el ser. Y para liderar desde el corazón hay que reconocer primero que los problemas de este mundo (en la familia, en los amigos, en la empresa, entre países, etc...) siempre tienen como epicentro la lucha de egos. Y no olviden que todos pierden.

Cuando existe ego siempre dirige el principio de escasez. Si tú comes más, a mi me queda menos. Pero en el mundo del ser, en lugar de un pastel a repartir lo que hay es una cocina, una receta, unos ingredientes y la posibilidad de hacer entre todos cientos y cientos de pasteles. ¡Qué diferencia!.- pensé mientras me lo contaba.

Cuidado con las ideas, hay que tener criterio, porque no todas valen, pero repetidas una y otra vez se convierten en creencias. Y liderar es ser capaz de transcender a las creencias limitantes. Sabiendo que somos distintos, pero no distantes, sin ego no será posible simplemente eso, no sentirnos distantes; y entonces, operará en nosotros el ser.

La carretera de la vida no está exenta de baches, y no desaparecen por más preparación o menos, pero si se trabaja/lidera sin ego, mediante lo sutil, lo que harás será soportar mejor los golpes de la misma gracias a disponer de una mejor suspensión (valga como ejemplo lo de los coches con mejor y peor suspensión, la carretera, etc...).

Me contó que de pequeño le impactaba, en los circos, cómo el elefante se elevaba en la pequeña banqueta y no se rompía nada. Ahora sabe que todo era fruto de la ilusión, la confianza y la serenidad del elefante con su domador.

Qué diferente el trato a alguien que se nos cruza en la empresa ilusionado. Lo tachamos de loco, inconsciente, y solo nos sale un: "este tío no se ha enterado la que está cayendo y lo que está por llegar".

Volvió al liderazgo, y al corazón. Lo tenía claro; el liderazgo no va de hablar sino de demostrar. Si quieres que las personas avancen se se trata de simplemente lanzar un speech, y sí de mostrar lo que se quiere, haciendo. Y acordándose de Anxo y una de sus frases ladrillo que había soltado con anterioridad recordó lo de "esto no va de culpar fuera, sino de revisar dentro".

Mario remató el tema de lo de la ilusión indicando no son muchas las oportunidades, gritando un ¡vivan los tontos ilusionados! y resaltando que nadie puede liderar si no es desde la ilusión. Y remató: "¿os imagináis un astronauta yendo hacia la luna diciendo no sé si llegaremos?

La belleza de la música, gracias a los silencios y no a las notas, los dedos, el instrumento...

El silencio apaga el ego. Deja sitio para la luz, el amor, la paz. Estamos obsesionados por llenar el cerebro con conocimiento, pero el fuego no prende con datos, sino con ilusión, motivación, anhelo; y el motor es el corazón, el alma.

Por el contrario, liderar de manera autocrática, mediante el miedo, la ira, la frustración y la desesperanza paralizará el cerebro operativo de tu cuerpo, de tu empresa, de tu país. Esto elimina la creatividad y seguro que lo mejor de una persona o un profesional nunca puede salir del miedo.

Siempre opta por los estados de ánimo positivos que está demostrado aumentan la población neuronal. Y atentos al tema del propósito.

Me deleitó con la historia del famoso cardiólogo Denton Cooley. Y no por todo lo que este señor hizo y era capaz de hacer en su quirófano, en su clínica, y el conocimiento que brindó a la sociedad en general, sino como fue capaz de generar en todas las personas que lideraba ese abrazo al propósito de su empresa.

Cuando ese amigo preguntó al limpiador, extrañado por la amistad que le unía a Cooley a pesar de la diferencia de posición en la jerarquía de la empresa, que a qué se dedicaba recibió una respuesta que explicaba la capacidad de liderazgo del cardiólogo: "somos amigos porque juntos, el doctor y yo, nos dedicamos a salvar vidas".

"Qué barbaridad".-, pensé, "qué diferente manera de pensar entre un limpiador genérico y otro que trabaje conociendo que gracias a que todo esté limpio está participando en el propósito de salvar vidas junto al resto del equipo."

Y cuánto hay de verdad hay en la frase que reza: no es lo que haces, sino cómo haces eso que haces.

Mario había usado a El Principito, a Coelho, y ahora se paró en Lao-Tse que decía: "si estás deprimido es que vives en el pasado, si estás angustiado es que vives en el futuro, y si estás en paz es porque verdaderamente estas viviendo en el presente".

Y para liderar en paz, viviendo el presente se debe vivir dando importancia al silencio. En el silencio se apaga el ego. En el silencio emerge el ser. Y para eso hay que escuchar de verdad, como los niños que tienen siempre el cerebro ejecutivo activado, siendo esponjas de conocimiento, y no como el adulto que deja la responsabilidad en manos de la red neuronal por defecto; y no aprende, está ausente, viviendo en modo automático, en medio del ruido.

Volvió a Coelho y dijo otra máxima de como liderar desde el corazón: "quiéreme cuando menos lo merezco, porque es cuando más lo necesito".

Me quedo con estas palabras del maestro Mario:

"Los cambios no llegan de manera automática. 

Imposible dice el orgullo, 

es arriesgado te dirá la experiencia, 

no tiene sentido te dijo la razón, 

todos no tienen ni idea de quién eres 

porque el único que te conoce es el corazón".

DETECTANDO Y GANANDO LA PARTIDA AL BURNOUT

"Aburrirse en el momento adecuado es signo de inteligencia"

Clifton Paul Fadiman (1904-1999) 

Escritor, editor y crítico estadounidense

Como cada noche, dejé que las lagrimas limpiaran el surco sucio, árido, seco y doloroso que el día había dejado en una mente que no paraba de centrifugar ideas, problemas, relaciones y voluntades dispares que en diferentes ámbitos necesitaban de alinearse en cierta medida para que el mundo avanzara. "En la dirección que yo quería".- acabé pensando una vez el torrente de las emociones había vuelto al reseteo diario, tan necesario para iniciar el proceso de descanso que amanecería en un nuevo día cargado de retos; la jornada siguiente.

Recordé con cariño a dos personas cercanas, una en el ámbito laboral y otra en el familiar, e intenté acercarme a lo que podían haber pasado, o estar pasando, debido a sufrir el todavía tan incomprendido síndrome del burnout.

Todo lo había revuelto la charla larga y productiva con Cris. Su experiencia y cómo lo contaba serviría y debería servir para que mucha gente fuera capaz de prevenir este mal que aunque algo invisible, nos rodea y en cierto modo nos amenaza a todos. Hablamos largo y tendido de salud mental.

¿Es posible mejorar la relación con nuestro entorno si no estamos bien con nosotros mismos?

Es cierto, solo hablamos y colgamos en red nuestros éxitos, pero Cris me preguntó qué pensaba sobre el tema del peaje emocional que pagamos en las etapas sombrías, oscuras. A ella le pilló de una manera inesperada. Se creía una superwoman, que venía de serie como una persona multitarea, que podía llegar a todo; pero pagó un peaje, tanto en la salud física como en la mental. Y no lo vio venir. 

Aun siendo entusiasta y sintiéndose en plena forma llegó una crisis aguda tras llenar su agenda a tope. Y define su momento de caída como en plenitud vital, contenta con ella y su entorno, cumpliendo sueños, viviendo bien y cómo quería. O eso creía...

El empoderamiento le empujaba a remangarse, solucionarlo todo. "Yo puedo".- siempre se decía. Detectas algo y piensas que es tu responsabilidad arreglarlo. "Si tienes un cáncer, tienes claro que necesitas especialistas médicos que te ayuden, pero ¿si tienes un problema de ansiedad que te está llevando por la calle de la amargura?".- me preguntaba.

Me explicó que no se entiende que le puedes decir a la mente que pare. Y además no sueles conocer a nadie que habiendo sufrido crisis de esa manera te lo haya contado para que lo reconozcas tú. Me dijo que no sientes que des el perfil para caer y sufrir ansiedad. No veía señales.

Me contaba que todos asumimos vivir deprisa, vivir en modo estrés,  creemos que es normal. "Ya descansaré y pararé luego. Y el cuerpo te para de verdad".- apostilló Cris.

Me indicó lo importante de compartir. Pero no la parte editada y sesgada que proyectamos en nuestras redes. Nada real. Nada de compartir solo lo bueno. Parar, me contaba, ese verbo tan poco usado en un mundo que nos han  vendido como frenético, el que hay que exprimir cada segundo, cada fotograma, siempre haciendo cosas. 

Recordé lo que les decía a mi hija y sobrina hace unos días. Por favor, dejar de hacer para ser... porque no somos "haceres humanos" sino "seres humanos".

La clave: desconectar para volver a conectar. Poner y conocer nuestros límites. Aprender a renunciar para vivir con serenidad. No vale todo. Debemos aprovechar el momento, sabiendo que el cementerio está lleno de superhéroes, que no venimos de serie como multitareas infinitas y podemos menos de lo que creemos.

Hemos normalizado vivir deprisa, con estrés. Y cuando no llegamos en lugar de pausar, buscar la tranquilidad, la serenidad y la pausa nos atiborramos a vitaminas (cuando no nos metemos drogas en forma de medicamentos para seguir cavando hacia dentro).

Se necesita reaprender. La tecnología nos ha ayudado muchísimo. Pero la inmediatez no es compromiso, ni triunfar es implicarse hasta perder la salud.

Me instó a profundizar en el arte de la asertividad. Controlar el número de cosas a decir sí. Cuesta decir NO, pero hay que renunciar incluso a temas que apetecen, porque a veces no es el momento.

Y Cris me dejó unas herramientas que le sirvieron para mejorar su calidad de vida y la gestión de su tiempo. 

Dejó de tenerlo todo digitalizado y comenzó a ESCRIBIR listas a mano que cambiaba, tachaba, y le hacían recapacitar sobre si debía afrontar las tareas o no. Qué se comprometía y qué no; si era el momento, si podía sin eliminar otros temas que también eras vitales para ella. Familia, amigos, deporte, y dedicación al aburrimiento (tarea que descubrió no tan improductiva, sino reconstituyente si cabe, tal como la había conocido en el pasado) pasaron a formar parte de su agenda.

Comenzó a delegar, pero delegar de verdad. Y a hacer equipo. Dejó de hacer todo. Y esto pasó por aprender de verdad de la buena a CONFIAR. Pasó del "solo tú puedes hacerlo perfecto y cómo quieres" al "hecho por el equipo, mejor que perfecto mientras me dejo la vida".

Y aprendió a DESCANSAR y a no hacer nada. No pasó nada. Se vio por primera vez en años tumbada, escuchando música, escuchando un río, pájaros y el viento moviendo hojas de árboles que no conocía, pero le donaban paz. No hacer nada era parte del entrenamiento, lo que llaman los deportistas el entrenamiento invisible. Porque el descanso es parte del entrenamiento. Y para ella la atención plena era estar en lo detalles del día a día. Y logró ir y vivir sin prisa.

Me indicó que aprendió a DISFRUTAR del proceso. Ponerse la comida en un plato en bonito. Darse crema con mimo. Entrenar gestionando las expectativas; si tenía ganas, perfecto, y si no, pues a entrenar sin ganas. Trató su vida gestionando y disfrutando de pequeñas victorias del día a día.

Para Cris la gestión emocional y la desconexión va más allá de quitarse el Instagram. Se trata de eliminar el centrifugado que nos atropella en la cabeza. Desconectar de los pensamientos intrusivos, recurrentes, malignos...

Comprender las emociones que no siempre nos llevan a la perfecta felicidad. Permitirnos estar tristes, permitirnos no estar arriba, porque no es posible un 100% de felicidad; y apoyarse en los demás, hablarlo con el entorno, normalizar la situación como primer paso para avanzar, y siempre firmes, sin miedo. No quitarte el ejercicio físico diario. Comer sin prisa. Todo forma parte del autocuidado. 

Si detectas que poco a poco no te apetece nada, estás apático, con ganas de llorar, te alta energía, duermes mal y te muestras irascible. Pues lo mismo toca pararse, reevaluar, pensar si vives el tipo de vida que quieres vivir, y sobre todo, toca pedir ayuda.

Y no olvidar siempre y lo antes posible contar con los nuestros y con los profesionales es vital para resetear y volver a vivir dejando atrás un viaje que toca cambiar de rumbo.

EL DETERMINANTE PRECIO DEL MENÚ

"Lo que le da su valor a una taza de barro 

es el espacio vacío que hay entre sus paredes"

Lao-tsé (570 aC-490 aC) 

Filósofo chino

Juan y Jose se habían visto solo una vez en aquel banco frente a unos columpios, donde sus hijos se divertían mientras subían en los toboganes o disfrutaban con el balancín, ya hacía un par de meses.

No habían coincidido desde entonces a pesar de vivir en el mismo barrio, pero el destino les había reunido en la cola de la caja del supermercado y habían quedado esa tarde para que mientras sus hijos volvían a disfrutar en el parque ellos profundizarían en la conversación que habían iniciado la otra ocasión en al que se habían conocido.

Los dos tenían muchas cosas en común. Ahora estaban en el paro, pero habían tenido ambos un bar/restaurante, donde ofertaban comidas en forma de menús a medio día, y normalmente, tanto a la noche como los fines de semana no abrían; estaban en una zona industrial con algún que otro edificio dedicado como centro de oficinas, y el servicio que prestaban era normalmente de almuerzos y comidas para los trabajadores del área.

Cada uno por su lado intentó descifrar el negocio del otro y el motivo por el cual en ninguno de los dos casos el negocio había prosperado. Pero como decía un amigo: "si no conozco ni lo que pasa en mi casa, para conocer lo que ocurre en la del vecino".

Ambos tenían un precio del menú de 15 euros. El caso, es que Juan cerró porque no lograba llenar ni el 20% de aforo para lo que estaba el negocio preparado, mientras Jose llenaba a diario, incluso había días, sobre todo los jueces y los viernes, que doblaba las mesas, teniendo que reforzar plantilla, etc... Aun así, los dos negocios quebraron y ahora estaban sin negocio, sin trabajo, y con una serie de deudas que no sabían cómo iban a abordar en los próximos meses.

La verdad es que el tema les intrigaba. Mismo precio, uno muerto aburrido y casi sin clientes y el otro asfixiado por lo que se conoce vulgarmente como morir de éxito.

Miriam, que se había sentado a su lado, no pudo evitar escuchar lo que hablaban, y debido a que se había dedicado bastante tiempo a temas de contabilidad analítica en una empresa de Toledo, aunque ahora estaba retirada y disfrutando de su nieta, decidió intervenir presentándose y pidiendo primero permiso para entrar en la conversación.

Les preguntó en primera instancia si conocían la diferencia entre precio, coste y valor. Importante, les dijo, a la hora de gerenciar un negocio y decidir cómo es conveniente interactuar con los clientes a través de los productos o servicios que se ofertan; e importante para elegir el precio de su oferta.

El precio lo define el vendedor, y el comprador debe pagar esa cantidad para recibir el producto o el servicio. Y aquí es donde se puso la cosa interesante. A la hora de calcular el precio, Miriam les indicó que los mismos deben contemplar las expectativas de margen del vendedor, los costes invertidos para producir el bien o servicio y la percepción que el comprador tiene de los mismos.

Lo del precio estaba claro. Ahora bien, definir realmente los costes, diferenciar los directos de los indirectos, los fijos de los variables, eso sí que ya eran palabras mayores. Sus caras lo decían todo. Pero lo difícil de describir eran los gestos y los comentarios que intercambiaban cuando intentaban tangibilizar el concepto de "valor".

Entonces, ambos cayeron, que aunque el menú tenía el mismo precio en ambos negocios, había otras razones para que el mismo hiciera que uno de los restaurantes estuviera lleno, y el otro casi vacío; además, en ambos casos, los dos fueran deficitarios.

Efectivamente, les dijo ella. El valor no lo definíais vosotros, en ningún caso, sino vuestros clientes. En el caso de Juan, no cumplía las expectativas, y sus clientes iban desapareciendo porque consideraban que el valor del menú era inferior al precio que había definido el dueño del negocio. Resultado: los costes fijos, alquiler, luz, alarma, cocineros, camareros, etc... no eran cubiertos por el margen que dejaba la diferencia entre el precio y los costos directos de producción, una vez multiplicados por el número de menús/día que el negocio era capaz de vender.

Juan, además, entendió que no había hecho mucho bien al negocio cuando le hizo caso a ese amigo que tanto quería (el decirlo en pasado no era casualidad), y lo de bajar la calidad de los ingredientes, eliminar el postre y comenzar a introducir en el menú platos pre-elaborados industriales en lugar de la comida casera con la que había iniciado el proyecto no había servido nada más que para ayudar a seguir minorando el número de clientes y arruinarse algo más rápido.

José, en cambio, entendiendo la relación del trío precio-coste-valor, dedujo que los costes directos de su menú superaban el precio que había dispuesto para el mismo. A la vez, su menú, el servicio y el local eran muy valorados por clientes (normalmente nada torpes), habiendo decidido que 15 euros era un precio muy por debajo de la calidad y el servicio que estaban recibiendo. Esos platos principales que ofrecemos, pensó en voz alta, nada tienen que envidiar al restaurante en el que disfrutaba los sábados a la noche con su mujer y otros dos matrimonios muy cercanos (no quiso ni referir lo que se gastaba en la cena cada finde), y atraían a un gran número de clientes (recordó cómo tuvo que doblar el turno, incluir más camareros y pagar horas extras a los cocineros nada desdeñables) sobre todo por su alta calidad; o sea, el valor estaba muy por encima del precio por lo que si el coste no dejaba margen de contribución, cuanto más vendía, más perdía.

Miriam intentó que no se disgustaran mucho. El pasado no era sencillo de cambiar, por no decir imposible. Lo que sí les dijo es que hoy estaban algo más de preparados para emprender un negocio, si tocaba. O también podrían ayudar a no equivocarse a amigos, o familiares que tuvieran negocios e intuyeran que podían caer en el mismo error.

Lo que no le cabía la menor duda, es que en muchas empresas, micro y no tan micro, todavía hay veces que les resulta difícil diferenciar entre ese triangulo básico, pero fundamental, como es el precio, el coste, y el valor. Y si esta parte no está clara, en el medio plazo, si hay suerte y no es en el corto, la empresa morirá por la tesorería, primero, y por la cuenta de pérdidas y ganancias, después, más deprisa que despacio. Y lo más triste, el cierre de la empresa no habrá servido ni siquiera para aprender y no volver a caer en el mismo error de nuevo si la ocasión lo merece.

CONSEJOS VENDO QUE PARA MÍ NO TENGO

"El aconsejar es un oficio tan común 

que lo usan muchos 

y lo saben hacer muy pocos"

Fray Antonio de Guevara (1480-1545) 

Escritor y eclesiástico

Miguel había cambiado, y con él su equipo. Ahora todo iba mejor, y pensando en el pasado y cómo había liderado a su gente se dio cuenta que las personas a su cargo, en algún momento, habían dejado por distintos motivos de pensar, decidir e incluso moverse sin haber pasado antes por su despacho para recibir consejo o la bendición de sus decisiones.

El tema no era dar consejos, sino darlos rápido, mal o a la ligera, de tal manera que las soluciones que se generan tras ellos no serán sin duda las mejores. Cuando se vive deprisa, se trabaja deprisa,  y se entiende que dar consejos es parte del trabajo siendo de esta manera complicado llegar a la causa raíz, conocer el problema real y entender la situación. Por todo, siempre que tenía que hablar con compañeros más junior o sin experiencia en liderar equipos les indicaba que tuvieran mucho cuidado con generarse en sí mismos el hábito de dar consejos. 

Incluso se puede desmotivar al personal; porque al final siempre es el otro, el jefe es el que me dice qué hay que hacer, hago las cosas pero no han salido de mí, ¿no será que soy inferior? o ¿siempre tienen que decirme qué hacer?

Y el dador de consejos por doquier, el cual se va cargando con una mochila virtual de responsabilidad. El salvador, el consejero, el que si no está nadie se mueve...

Pero todo cambió cuando decidió en lugar de dar consejos rápido, hacer preguntas inteligentes. Decidió entrenar a los otros controlando su tendencia de dar consejos y atajos rápidos liderando en "modo curiosidad". Y rompió el hábito atacando a su estado de "no me puedo callar, soy el líder y un buen compañero por lo que tengo que aportar, y tengo que dar respuestas, porque si no estoy yo esto no funciona, pensando en resumen que no se puede confiar en el resto del equipo".

Porque cuando le salían consejos hasta por las orejas, Miguel reconoció que no eran malos, pero no eran óptimos.

Y se forzó a cambiar ese hábito. Y comenzó identificando las personas y las situaciones que le incentivaban para dar consejos. Y los llamó disparadores. Y los apuntó para intentar evitar disparar en cuanto la ocasión se le presentaba.

E hizo un gran esfuerzo en su día a día para reconocerse en comportamientos nocivos que por instinto le llevaban a disparar con más consejos. Se observó con detalle mientras comunicaba (y se vio interrumpiendo, desechando opiniones, etc...). Y no se gustó. Y empezó a cambiar.

Y terminó siendo consciente de que aunque con sus consejos iban más rápidos, llegaban menos lejos. Y lo que ahorraban en el corto, lo perdían a la larga. Beneficios hoy, para tener pérdidas en el futuro. Y tardaban menos pero en el largo plazo eran cada vez más improductivos.

Y visualizó con orgullo su futuro yo. Vio cómo sería si empezaba a reprimir el ansia de estar siempre aconsejando. Y se vio empoderando al personal mientras mejoraban las decisiones individuales y de equipo, viendo como todos empezaban a ser más autónomos, más poderosos y llegaban más lejos; vio un futuro trabajando con un verdadero equipo de alto rendimiento.

Y de la visión pasó a la acción. Quiso y pudo pasar de estrella a entrenador, quitando el foco que tenía sobre sí mismo y pasándolo al equipo...

Una vez le preguntaron cómo lo había hecho, e intentó recordar si había seguido algún método para convertirse en un verdadero entrenador en lugar de ser el que todo lo sabe. Y pensó que la clave estaba en seguir estas tres: dar apoyo, hacer buenas preguntas y enfocarse en el reto principal en cada momento.

Dar apoyo era el titular de liderar siendo más productivo haciendo que el equipo fuera más productivo. Haciendo que el personal trabaje y tome decisiones desde la seguridad. Y les hizo saber que todos estaban en el mismo equipo. "Estoy contigo y no contra ti".- les decía. Y nunca le faltaban palabras de ánimo, apoyo y un lenguaje corporal positivo, relajado. También se esforzó por ser más comunicativo explicando los hitos, el camino, e intentando que todo el mundo no solo conociera la meta, sino también el mapa. Y sobre todo, hizo que todos se sintieran importantes, rebajando su autoridad y comunicando de manera más abierta y efectiva.

Y cambió consejos por buenas preguntas. Se identificó como un jefe curioso, siempre interesado por lo que hacía su gente, facilitando que el equipo creciera. Y los profesionales le contaban los problemas, y por supuesto cómo lo estaban solucionando. Él se complementaba, sumaba, pero no dictaba sentencias a la ligera. Descubrió que se aprende haciendo, solo preguntando por un tema cada vez, preguntando el qué, y no el por qué (sin presentarse en modo acusación), comunicando de esta manera que estaban juntos y de esta manera nadie se le ponía ya a la defensiva. Si no te atacan no tienes por qué defenderte, ¿verdad?

Y aprovechó al máximo los silencios. Antes no los soportaba, pero aprendió a que eran regalos cual tesoros. La escucha activa le acercó a su meta, le acercó a su equipo.

Y validó cada respuesta final; se sentían escuchados, entendidos, valorados. Su forma de actuar era un mensaje potente que empoderaba a los profesionales a su cargo. "Estamos en el mismo equipo".- resonaba en los pensamientos de Miguel.

Mientras entendía qué y cómo pensaban les marcaba el camino y les hacía conocer el reto principal a alcanzar. Y él aprendía qué ocurría sin centrarse en quién era el culpable. Les hacía pensar en opciones alternativas y no sortear el problema siempre desde el mismo punto de vista, reflexionando sobre la conversación y sobre los siguientes pasos a dar, teniendo siempre previstos los planes "b", y los "c". Y aprendía cómo les podía ayudar, preguntando al remate qué habían aprendido tras la conversación.

Entender la situación, saber si había algo más, comprender el reto principal, qué es lo que se pretendía conseguir, conocer alternativas, diferentes opciones, formas de apoyarse. Todo sumaba, servía, era útil.

Y consiguió que todos se enfocaran en el reto principal, identificaran el problema a fondo y no se quedaran en la superficie. Vivimos deprisa, trabajamos tan deprisa que arreglamos lo estético y no prestamos atención a lo estructural dejando obstáculos no coyunturales que nuestros colaboradores no ven; y nosotros tampoco.

Acabamos culpando a terceros; y esto es un claro síntoma de que no se está enfocando la causa raíz. Ni entendiéndola. Definimos de forma vaga el problema, de manera imprecisa, y se trata de liderar tirando del hilo, intentando descubrir que hay "chicha" detrás de lo que contamos de inicio. El ruido no nos deja oír la melodía que hay detrás de esta apasionante banda sonora de nuestra vida. Y debemos enfocar al equipo en ellos mismos, sin apuntar a los otros mientras tiran balones fuera. Eliminar y separar la paja del trigo. Focalizar. Reconocer que hay muchos temas a la vez y toca separar, listar, ordenar y dirigirse al problema o reto principal; de más a menos, de uno en uno...

Le pedí, para terminar, a Miguel un resumen de consejos (no pude evitar reír al pedírselos, por motivos obvios), y con una gran sonrisa me relató lo siguiente:

1) Acostúmbrate a escuchar y a comunicarte más. Debemos ser generosos en nuestros silencios y en nuestras palabras, sobre todo para alabar al equipo.

2) Conviértete en un estudiante. Honestidad y transparencia. No lo sabes todo. Todo aprendizaje requiere de práctica. Aprender a estar incómodos mientras se aprende. Pregúntate a ti mismo, retándote. Busca recursos que te permitan crecer. La curiosidad nos permite ser mejores yo en el futuro.

3) Siempre pon la calidad como lo primero. Los consejos no siempre son la mejor solución a la larga. Solo los que sabemos que son de calidad, y por ello, no pueden darse a la ligera, con atajos.

4) Aligera la presión del equipo. Rebaja la misma sin enfatizar el consejo, sino dando sugerencias para que no suban las defensas del que las recibe.

5) Las sugerencias deben ser claras y completas.

6) Resume lo que se quede tras la reunión, la charla.

7) Pregunta qué ha salido de la reunión, qué ha merecido la pena.