TANTO BRILLA, QUE MOLESTA

"La razón es un sol severo: ilumina pero ciega"

Romain Rolland (1866-1944) 

Escritor francés galardonado con el Premio Nobel

Elías sabía por qué había sido despedido.

El talento brillante incomoda. No es explícito ni consciente, pero incomoda.

Llegó con ideas nuevas, destacando; tenía un discurso fluido, sin alterarse en momentos de crisis, siempre aportando en las reuniones… pero el sistema reaccionó. Mejor dicho, parte del sistema.

¿Prudencia? ¿desconfianza? ¿o es el pecado del mediocre conocido como envidia?

Pensó en sus jefes y cómo el liderazgo tiene que decidir si integra el talento o, al contrario, deja que el resto lo neutralice. Siempre oía tras las puertas de despachos en los que no estaba invitado las mismas frases o excusas:

"Demasiado deprisa quiere cambiar todo, no se adapta a nuestra cultura, le falta madurez o no es el momento ni lo que toca ahora.

En cambio, Elías pensaba que siempre era el momento para tener a los mejores para que el proyecto funcionara. Pero sí, efectivamente, escuece y molesta.

Pero el talento brillante se convirtió en una amenaza para el jefe temeroso y poco seguro de sí mismo. 

Ya le contó el responsable de recursos humanos cómo se repetía el ciclo fatal para la empresa. Cuando no se cuida el talento, éste se diluye, se institucionaliza o se marcha cansado. Entonces, la empresa, tras perder ese valor, vuelve al mercado externo a buscar, seleccionar y contratar el talento que le falta, consumiendo tiempo, oportunidad y dinero en contratar consultoras de selección. Y contratan y todo vuelve a empezar.

Pero sin seguridad personal no se llega nunca a cumplir lo de rodearse de gente mejor que tú para mejorar tu empresa o negocio. El liderazgo inseguro compite y hace pequeño a su equipo, mientras que el seguro lo amplifica. Y nuevamente Elías volvió a pensar en sus superiores definiéndolos como inseguros.

También repasó lo que en la empresa se decía sobre innovación, talento, diversidad y atracción de los mejores y, en contraposición, cómo luego se actuaba.

Decidió, si le tocara liderar en un futuro, que debía aceptar que no lo controlaría todo, y esto sería un acto de valentía que entiende que la inteligencia colectiva siempre supera al individuo.

Escuchar el punto de vista inesperado y no tener miedo a la generación de conflicto. Esto sí que es una empresa viva con profesionales muy capaces, en los que aparecen episodios de debate, visiones opuestas y choques reales. ¿Y? Simplemente esto es sano porque hay un sistema que quiere y requiere cambiar para no anquilosarse.

Y sí, el problema nunca fue el desacuerdo sino el ego. Cuando el  proyecto dirigía la conversación, el talento se transformaba en recurso para conseguir el fin. Cuando la conversación la dirigía el ego, el talento pasaba a ser una amenaza. Y el ego pudo con el proyecto.

El primer día, en su nueva empresa, recibió una contestación de su jefe que le hizo pensar:

¿Qué tengo que hacer? Si te lo digo, estoy desperdiciando tu fichaje, contestó. El talento tiene que tener su espacio, su criterio, y debe saber qué se necesita que aporte por encima de cumplir con normas, burocracias y límites.

Y el talento no pasa como si nada, sino que observa; y si detecta que el sistema lo limita, o se apaga o se va.

No es un tema de recursos humanos, sino estratégico, pensó Elías. 

Estamos en mercados complejos que pierden muy rápido las ventajas financieras, técnicas o de procesos, pero lo que perdura más tiempo y hace el negocio sostenible es la calidad de las personas que toman buenas decisiones. Y para eso hay que romper el ciclo de contratar, aburrir, perder, contratar.

En todo, la cultura de la empresa debe promover la convivencia con esas personas que, por lo que sea, destacan demasiado y, al fin y al cabo, molestan.

NUNCA DELANTE POR SI LLEGAN LAS BALAS

"Para manipular eficazmente a la gente, 

es necesario hacer creer a todos que nadie les manipula"

John Kenneth Galbraith (1908-2006) 

Economista estadounidense

Pello conoció a Matías hace años, en su segunda empresa tras terminar la carrera.

No habían sido, diríamos, grandes amigos, pero habían compartido suficientes conversaciones, reuniones y comidas de empresa como para saber cómo funcionaba cada uno. Y sí, Matías tenía una característica que Pello tardó mucho tiempo en identificar.

Siempre estaba cerca de todo, pero casi nunca estaba en el lugar donde ocurría el problema. Era de los que se salvaban por los pelos. Pero cuando algo salía bien, aparecía. 

Había que presentar los resultados al CEO y eran buenos; allí estaba Matías. Llegaban buenas noticias; sabía perfectamente cuándo entrar en escena.

Pero cuando algo se torcía, Matías desaparecía o se mantenía a unos metros de distancia. No era literalmente, porque seguía en el edificio, en las reuniones o tomando decisiones, pero conseguía que siempre hubiera alguien delante de él para que ejecutara, comunicara, asumiera el riesgo o, por qué no decirlo, recibiera alguna bronca de vez en cuando.

Si era necesario, alguien acababa pagando el pato.

Matías era un hombre inteligente y, de inicio, nadie veía nada extraño. Sabía escuchar, esperar y leer el ambiente. No era de los que necesitaba alzar la voz para ejercer autoridad porque le bastaba elegir quién debía hablar, callar o incluso quién debía estar en esa reunión o en esa otra.

Tenía sus "garras de gato" para usarlas a su antojo. El duro para tomar decisiones impopulares, a otro para apretar cuando había que exigir resultados, pero sabía cuándo tenía que aparecer él con los números preparados, la solución y el mensaje adecuado para dar las explicaciones pertinentes al CEO.

Pello empezó a darse cuenta de cómo Matías había construido una especie de sistema de protección personal. No necesitaba hacerlo todo, sino conseguir que otros hicieran las cosas que podían comprometerle. De esta manera él reservaba fuerzas para las batallas que verdaderamente le interesaban. Además, nunca parecía ser él quien se equivocaba. Y cuando aquella vez lo pillaron, no dudó en dejar caer a su favorito, a su mano derecha, construyendo un relato que iba dejando conclusiones que apuntaban a su hombre de confianza, pasando de ser una garantía para la empresa a ser el responsable visible del problema. Esto, en lugar de dejarlo mal, le dio credibilidad por haber sacrificado a alguien cercano para defender a la empresa.

Habían pasado años y, en relación con otro problema actual, Pello recordó todo aquello con su mujer en la cena que daría fin a sus vacaciones estivales. Ambos habían trabajado con él, y conocían perfectamente el mecanismo que usaba. 

No, Matías no era un caso aislado. Habían visto comportamientos similares en otras empresas, en organizaciones, en instituciones, e incluso en gobiernos. Siempre eran personas que cuando llegaba el momento de responder por algo, necesitaban que otro pagara antes que ellos. 

Segundos que caen para salvar al primero. Colaboradores que reciben críticas. Ministros que abandonan el cargo. Responsables que aparecen como autores de decisiones que nadie sabe muy bien quién tomó.

"Sí", dijeron a la vez que brindaban por ese verano magnífico que daba a su fin, "mientras alguien esté delante, las miradas no llegan hasta ti, e incluso la penalización no te alcanzará ni directa ni indirectamente".

Pero sin saber dónde estaba ahora, ni qué puesto ocupaba, ambos recordaron cómo dejó un departamento lleno de sillas vacías, buenas personas que habían acabado marchándose, y una cultura en la que cada uno aprendió a protegerse antes que a colaborar. Porque cuando una organización descubre que equivocarse puede convertirte en culpable, la gente deja de reconocer errores; al contrario, empieza a esconderlos y, de esta manera, todo empieza a ir peor porque los problemas no desaparecen, sino que engordan y se cronifican.

Hoy Pello sabe reconocer a los Matías que se le cruzan en su vida. No permite que sus artimañas se usen por mucho tiempo. De esta manera, intenta eliminarlos y que los buenos se queden, que la confianza no desaparezca y que todo el equipo use su experiencia y su mirada para encontrar lo que verdaderamente hay detrás del escudo.

LO QUE NO ESTÁ ESCRITO

"La creación de una visión del mundo 

es el trabajo de una generación más que de una persona, 

pero cada uno de nosotros, 

para bien o para mal, añade su propio ladrillo"

John Dos Passos (1896-1970) 

Novelista y periodista estadounidense

Tras la comida decidió dar un paseo y subir a esa pequeña colina sola. El resto se repartió entre la zona común de la casa para jugar a un nuevo juego de mesa, otros se quedaron en el porche tomando un refresco de tertulia y un tercer grupo salió con los chicos a jugar un partidillo de fútbol en la zona exterior trasera anexa a la casa rural.

Ella necesitaba darse ese paseo sin nadie para resetear tras una semana dura. Muy dura.

Sentía que el fracaso era culpa suya. Había construido un documento excelente, con gráficos, indicadores, inversiones, prioridades, fechas...

Pero tras presentarlo y repetir hasta la saciedad una y otra vez hacia dónde iban, y habiendo preguntado por posibles dudas, el silencio de compañeros del comité y la supuesta aceptación deberían ser la constatación de que el propósito era entendido y seguido por todos.

Era como volver a poner en marcha el hámster y su rueda. Todos trabajaban mucho, por separado, pero nadie caminaba hacia el mismo sitio. Y Rocío comprendió algo básico mientras pensaba en los diferentes departamentos de operaciones, y no era otra cosa que entender que el problema nunca estuvo en la fábrica sino en el comité.

Pensó en cómo la mayoría de los planes estratégicos fracasan porque se comunican una vez y se dan por entendidos para siempre. No. La estrategia no termina cuando se aprueba, sino que empieza cuando cada responsable sabe explicar cómo afecta a su trabajo.

Recordó el trabajo de su director de orquesta, cuando tocaba en su pueblo antes de marchar a la universidad. La partitura estaba allí desde el inicio, pero todos ensayaban, corregían, repetían una y otra vez, hasta que el ruido se iba convirtiendo en sonido y en una interpretación digna de la obra.

Rocío, ya arriba, en la cima, se sentó un rato en el suelo disfrutando de las vistas, la brisa y los pocos sonidos que algún pajarillo y las ramas de unos arbustos le acompañaban en su momento de quietud y reinicio.

Pensó en su equipo. ¿Quién de ellos podía contar realmente hacia dónde iban sin que ella estuviera? ¿Eran repetidores del mensaje? ¿O traductores del mismo? No se trataba de intuir que sabían hacia dónde iban, sino de comprobarlo mientras chequeaba sus decisiones, sus órdenes, sus acciones y si los proyectos individuales de los equipos añadían valor a la construcción global que ella soñaba.

Pero el hecho de que el camino elegido no se estuviera esculpiendo como ella quería la hacía sentirse un poco fracasada. Descubrir que la empresa no era solo la suma de sus procesos, sino la suma de las personas y cómo éstas entienden por qué existen los mismos y sobre todo, saben cómo y cuándo seguirlos. 

Y reafirmó que si quería cambiarlo, debía tener en cuenta todo esto. 

Ella veía el bosque, pero en cuanto se descuidaba, todo su equipo se ponía a cuidar árboles por separado, sin tener en cuenta el ecosistema.

¿Por qué desde su comité se proponían y se ordenaban tareas y proyectos no prioritarios para el departamento que era la clave del crecimiento y se había convertido en el principal cuello de botella de la organización?

¿Por qué, en lugar de ser los defensores de ese cuello y trabajar en quitarles peso, los sobreexplotaban?

Ella no había sabido transmitir ni el propósito ni la necesidad. Este pensamiento le rebotaba de continuo en su cabeza. 

Y su cabeza pasó a otro ejemplo.

Esa misma semana le había ocurrido un caso con un ingeniero. La emoción, la juventud y la energía del mismo le habían hecho proponer a todo el equipo y a sus jefes utilizar una referencia que ya usaban todos sus competidores. Mejor, más moderna, más barata.

"Simplemente hay que sustituirla".- dijo Pedro, el ingeniero. Mientras tanto, en una mesa cercana, el veterano sonrió al escuchar la palabra "simplemente" y lo llevó a la línea de fabricación; le enseñó una pieza, luego otra, después una máquina específica, luego una pistola de resina, una lijadora, una plantilla hecha hace 15 años o más, un histórico de reclamaciones... También le enseñó un banco de pruebas obsoleto, el cual era usado en una inspección final de coste muy elevado en el 100% de los productos. 

Y mientras tanto, le pidió que se quedara mirando cómo remataba el proceso un operario. Cómo movía la muñeca y en dos segundos dejaba el cordón y la pieza en su sitio, como si no hubiera sido tocada por la mano del hombre.

Nada espectacular, pero todo perfecto y sin reclamaciones. 

"¿Lo ves?".- dijo el veterano. No aparece en procedimiento alguno, tampoco está escrito, pero eliminó los problemas y el producto hoy no tiene reclamaciones. Y nuestro propósito actual y nuestra necesidad no están en inventar en este aspecto, sino en generar impacto en lo que el mercado nos reclama.

Rocío respiró hondo, abrió lentamente los ojos, se levantó despacio y tras permanecer un rato con los brazos extendidos y simplemente dejarse llevar por el tiempo que el paseo le había regalado, bajó de nuevo hacia la casa. El concepto know-how resonaba mientras caminaba sin prisa, como si el tiempo fuera parte del pasado, sin acordarse del estrés soportado durante las últimas semanas. No. El know-how no vive en los manuales, vive en los pequeños ajustes, en las conversaciones, en los errores ya cometidos, en la intuición, en la experiencia, en las excepciones. 

"Copiar una especificación es fácil. Copiar treinta años de experiencia, imposible".- se repetía Rocío.

Llegó a la casa y sus amigos le habían preparado una jarra fresquita que se bebió sentada, a la sombra, mientras veía a sus sobrinos jugar y darse un chapuzón en la piscina. 

Abrió su libreta y apuntó algunas ideas que le servirían a la vuelta del merecido finde largo. 

"Lo más importante de una empresa nunca aparece en los documentos.

- La visión no está realmente en el plan estratégico; está en la cabeza de las personas. Y se verifica con sus acciones.

- El know-how no está realmente en las especificaciones; está en las manos y la experiencia de quienes trabajan cada día.

Los documentos ordenan el conocimiento. Las personas le dan vida."

ESO NO ME CORRESPONDE HACERLO A MÍ

"La pregunta más urgente y persistente en la vida es: 

¿Qué estás haciendo por los demás?"

Martin Luther King (1929-1968) 

Religioso estadounidense

Estaba realmente preocupada. Merce recordó cómo había vivido durante años en su empresa de toda la vida. No, no fue la primera, pero sí la que le permitió consolidarse para ir promocionando hasta alcanzar la dirección del departamento, mientras formaba su familia y su hogar relativamente cerca del lugar donde había nacido.

En esas dos décadas la empresa había navegado, diríamos que, en aguas tranquilas. Las personas habían aprendido a hacer bien su trabajo, desarrollado sus rutinas y encontrado una manera cómoda de funcionar. Nada era especialmente brillante, pero tampoco especialmente malo. Simplemente todo funcionaba. Y solo con ir a trabajar, eso sí, durante muchas muchas horas, alcanzaban el salario que necesitaban para vivir en su zona, por lo que el equilibrio  conseguido no tenía ningún incentivo para cambiar.

Salvo el mercado. Merce sabía que si no competías, no evolucionabas, no te diferenciabas y no eras productivo, el mercado te echaba del terreno de juego.

Tras la pandemia, le pidieron un plan estratégico, contrataron recursos y se pusieron a trabajar según el plan. De repente, apareció una oportunidad. No una oportunidad imaginaria. Una oportunidad real.

Pensaba sobre todo en dónde estaban: "El mercado existe. Los clientes están ahí. Los pedidos empiezan a llegar desde distintos países y todo el proyecto tiene sentido. Hay demanda. Hay futuro."

La empresa había decidido apostar incorporando personas nuevas, profesionales que iban llegando cargados de ilusión, experiencia y ganas de construir algo importante. Personas que no venían a ocupar una silla, sino a empujar un proyecto.

Pero entonces descubrieron algo inesperado. No se encontraban una organización preparada para correr hacia la meta, sino una organización cansada.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su posición sin salirse un centímetro de su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

René le comentaba a Merce, un poco deprimido e impotente, que cuando alguien proponía mejorar, ayudar, colaborar o acelerar, la respuesta solía ser:

- Eso siempre se ha hecho así.

- Esto no me corresponde.

- Ya veremos. 

- No lo voy a hacer.

- No es tan urgente.

- Mañana más.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

Merce le dijo que aun así, merecía la pena. Pensaba que las organizaciones no cambian cuando todos están convencidos, sino que necesitan que unos pocos sean capaces de mantener la energía, las ganas y el rumbo el tiempo suficiente para demostrar que existe una mejor forma de hacer las cosas.

También reconocía que el verdadero problema no era la falta de talento, tampoco lo era la falta de mercado, y ni siquiera la falta de recursos. El verdadero problema residía en las conductas que terminan incrustándose en el ADN cultural de la empresa. No porque hubiera alguien que las diseñe de forma consciente, sino porque se van transmitiendo de generación en generación profesional. 

Sí, hay una secuencia que por inercia complica todo. La prudencia se convierte en inmovilismo. La experiencia en resistencia. .La estabilidad en conformismo. Y cuando todo esto ocurre, cualquier iniciativa nueva parece una temible amenaza. 

Pero mientras que todo se mueve de manera pesada, o se congela, el mercado no espera, los clientes no esperan, la competencia no espera...

Y ambos sabían que la oportunidad que hoy llama a la puerta mañana puede estar llamando a la puerta de otro. Y por todo, la proactividad no era una cualidad deseable, sino una condición de supervivencia. 

Estaba convencida de que las empresas que crecían de manera sostenible no eran necesariamente las que tenían los mejores productos, sino las que conseguían que más personas remaran en la dirección elegida, entendiendo que ayudar a un compañero no era perder el tiempo, comprendiendo que los problemas de la empresa eran los problemas de todos.

Y soñaba con vivir la sustitución del "no me corresponde" por el "¿cómo te puedo ayudar?".

Merce decidió escribirle un email a René:

Llevas poco tiempo con nosotros y también me consta que crees en el proyecto. Reconozco que últimamente te sientes incluso algo frustrado. Pero no debemos juzgar la organización por su velocidad inicial de salida, sino por su capacidad de cambiar. 

Porque estamos de acuerdo en que la oportunidad es real y el propósito es claro, y basta con que un número suficiente de personas decida moverse para que toda la organización empiece a hacerlo. Hay que pedalear y habrá quien se sume al carro y quien se quede atrás o incluso se baje del proyecto. Ya tenemos casos que deciden no seguir, como bien sabes.

Sí, reconocemos que todo se mueve más despacio de lo que nos gustaría, pero mucho más rápido de lo que hace no tanto parecía imposible. 

Debemos reconocer que la proactividad no nace de una orden, sino que aparece cuando alguien da el primer paso sin esperar a que otro lo haga, y casi todas las transformaciones importantes empiezan  exactamente así.

Sabes que contamos contigo y que conseguiremos, entre todos los que creemos que es posible, cambiar la velocidad, reconocer la correcta dirección y conseguir optimizar los nuevos procesos orientados al cambio necesario en este mundo actual donde la incertidumbre es la norma.

El equipo completo lo conseguirá, cada uno aportando cuando le toque.

Seguimos.

Un saludo.

Merce.

Leyó el email dos veces, la segunda ya en casa. Primero intentó encontrar respuestas, pero en la segunda vuelta se puso en modo de quien empieza a asumir responsabilidades. No esperaría a que la organización cambiara, sino que daría pasos para ayudar a cambiar precisamente eso, a la organización.

No podían esperar transformar más de veinte años en veinte días. Ni convencer de manera mágica a todo el mundo. Ni menos eliminar de golpe las inercias que habían convertido la comodidad en una forma de trabajar.

Pero él y su equipo de convencidos sí podían seguir avanzando, ayudar a los que querían construir, reconocer y reforzar cada uno de los comportamientos de compañeros que estuvieran alineados con el proyecto, y sobre todo, dedicar menos energía a lamentar las resistencias y más a multiplicar los ejemplos en positivo. Comprendió que la meta no se alcanzaría cuando desaparezcan todos los frenos, sino cuando hubiera suficientes personas empujando en la correcta dirección.

Cerró el ordenador y por primera vez en semanas no pensaba en quién no quería moverse y sí en cómo ayudar a todos los que estaban dispuestos a hacerlo. Y entendía también que ahora más que nunca tendría el apoyo de Merce y el resto del equipo directivo.

UNA FLECHA, UN BLANCO

"Para reducir lo infinito a lo finito, 

lo inasequible a lo humanamente real, 

no hay más que un camino: la concentración"

Théophile Gautier (1811-1872) 

Poeta, crítico y novelista francés

Nunca estuvo de acuerdo con la deriva extrema hacia la diversificación de su empresa y desde el cambio de Comité de Dirección habían decidido vender lo que no estuviera relacionado con el core de la empresa en sus inicios. Y en eso estaban.

Dani tenía claro que para tener éxito, tanto a nivel personal como a nivel de empresa, debían conservar la fuerza y la energía concentrándose en los puntos en los que fueran más fuertes.

Nos hacía imaginar cómo una vez encontrada una mina rica en algún mineral precioso, se trataba de explotarla a tope, y no pasar de una mina menor a otra, sin sentido, solo porque tocaba cambiar.

Nos repetía siempre esa frase: "La intensidad siempre vence a la extensión".

Y nos empujaba en todo momento a buscar fuentes de poder para elevarse. Encontrar un patrón. Un producto estrella, que a base de pulirlo bien, se acabe convirtiendo en la sagrada vaca lechera que nos dé leche en cantidad, y por qué no, durante mucho tiempo.

Volviendo al tema foco vs diversificación, nos recordó cuántos imperios acabaron arruinados por querer abarcar cada vez más. Unos imperios borrachos de éxitos. Otros enfermos de ambición. Dispersando fuerzas, perdiendo de vista los peligros inminentes por perseguir beneficios a corto plazo y ganancias inmediatas.

Es como un globo: todo lo que se incha más allá de sus posibilidades, en algún momento acaba explotando sin solución.

Quería eliminar de su entorno las personas, las mentes, las empresas que no dejan de saltar de un objetivo a otro, de las que pierden el propósito, y navegan siempre sin brújula mientras que pierden la carrera del éxito.

Al contrario, se había impuesto atraer a esa gente que opta por la concentración, el foco, la coherencia y la conexión con su pasado, optando a caballo ganador para disponer del poder de la construcción de un presente estable y la visión correcta del futuro que necesitaban.

Lo que se disipa, se debilita, se pudre y se acaba cayendo por su propio peso. Había elegido entre el divide y vencerás, o de otra manera, la unión hace la fuerza. Era como retirar nuestro interior hacia un pasado sin perderse en extraradios, tendiendo a formas más concentradas de pensamiento, acción y negocio. Era un abrazar la intensidad y derrocar la extensión por extensión.

Dani lo repetía. Una mente, un propósito. Cero dispersión. Se debía concentrar en un único objetivo, usando las cualidades más sobresalientes del equipo en cada punto, ante competidores dispersos, seguro que más distraídos, sin enfoque. Debilitados por la diversificación.

Nunca había estado en primera fila de la acción. Ahora lo tenía claro, porque Dani movía los hilos entre bastidores, detrás del escenario, donde la escena ocurre, pero lo que está pasando está dirigido, planeado y ordenado entre sombras. Al igual que Richelieu, que llegó a lo más alto de la escena política de su época y de su país, cuando descubrió que no movía el cotarro Luis XIII, sino su madre, a la que complació para merecer sus honores.

Antes de despedirnos, nos refirió el ejemplo de la flecha, la cual acierta primero al elegir un blanco. No se puede acertar dos blancos a la vez, al igual que ocurre si el pensamiento se dispersa, ya que de esta manera no se acertará con el corazón de la presa. La mente y la flecha confundidas en una sola cuestión. Se trata de conseguir una concentración pura, mental y física, para que realmente se avance hacia la meta, llegando a tocar el objetivo, ganando foco.

Ya en casa, pensé en el binomio intensidad vs extensión. Y cómo lo perfecto es algo que se tiende a avanzar hacia la calidad, y nunca por cantidad. 

También pensé, abriendo el debate conmigo mismo, que la dispersión puede funcionar en los débiles (como en la guerra de guerrillas). Si la otra parte es más fuerte, puede que un foco, un combate de frente, no sea lo más recomendable. Por eso, primero hay que estudiar muy bien nuestras fortalezas, sin dejar de lado las amenazas de lo externo. Mi cabeza volvió al DAFO, siempre tan presente en nuestras oraciones. Porque debilidades y ventajas, además de fortalezas y amenazas, haberlas haylas; de lo que se trata es de conocerlas, combinarlas y una vez hechos los deberes, apuntar y enfocar a lo que toque.

QUERIDO TECNOVE:

 Querido Tecnove:

Feliz Cumpleaños. Hoy celebramos tus 40 años y los 30 de Tecnove Fiberglass. No es casualidad que compartamos la fecha con Tecai, Tecnoseñal, y así hasta 11 empresas en total. El plan no era sencillo, pero el meditado cuidado de todos los detalles atisbaba que algo grande podría estar forjándose detrás de esos emprendedores, que inicialmente fueron mis jefes, y hoy son parte de mi familia. Sí. Ambas partes se lo han ganado.

Hoy estamos de aniversario. Y, para mí, es imposible no mirar atrás y simplemente sentirme feliz.

Entré en la compañía apenas dos años después de terminar la carrera. Era mi segundo trabajo, pero pronto entendí que no sería uno más. Me encargaste mi primer proyecto, certificar la empresa bajo la norma ISO 9000. De enero a octubre, y primer hito conseguido. Prueba superada.

Ya un año después nació algo especial: la emancipación de la línea de frigoríficos, el salto al polígono, la creación de una nueva realidad con un proyecto que volaba solo, sin la red de la madre, pero con la solidez de unos valores compartidos que no habían caído en saco roto durante la década anterior.

Nos fuimos 23 empleados. Éramos parte de un equipo de 108 en total. Y cambiamos el terreno agrícola, el viñedo típico de la zona, por la primera nave industrial del nuevo polígono de la localidad. Ya existían otras empresas hermanas, y sin saberlo del todo, estábamos dando forma a algo que con el tiempo definiríamos casi como una "estrella de mar": jóvenes, con ilusión, con hambre. Separábamos un brazo... y nacía una nueva estrella. Y de cada pequeño grupo surgían proyectos que crecían hasta convertirse en equipos de cien personas.

Así han pasado 30 años.

Lo que empezó como aventura se convirtió en familia. Una familia que ha crecido, que se ha diversificado, que ha evolucionado... pero que ha sabido mantenerse fiel a lo esencial.

Siempre he tenido la sensación de que el crecimiento ha sido sano. Sostenible. Que la estrategia marcaba el camino y la estructura acompañaba con equilibrio. Que nunca se apartaba la vista del futuro... pero sin olvidar de dónde veníamos.

Y si me preguntan qué hace que alguien pase tantos años en una misma casa, profesionalmente hablando, la respuesta es clara:

Que los dueños te hagan sentir que es tu casa.

La confianza que depositan en ti.

Tener un propósito.

Creer en un propósito.

Sentirse útil.

Sentirse valorado.

Porque aquí uno no se queda quieto. Aquí uno crece.

De técnico de calidad a técnico de diseño. 

De diseño a producción. 

De producción a dirección de fábrica. 

De fábrica, a la dirección de estrategia y proyectos globales. 

De estrategia a crear una comerciadora con japoneses. 

De crear a liderar, de liderar a salir, de salir a emprender... 

y volver con más ganas, más experiencia y la misma ilusión.

Porque no, no es aburrido estar en la misma empresa. No cuando entiendes que el libro no te lo escriben... lo escribes tú.

Incluso cuando decides emprender, sientes el apoyo de quienes fueron, son y serán tus jefes. Te siguen. No te olvidan. Y el camino, tarde o temprano, vuelve a cruzarse. Y cuando lo hace, ambas partes vuelven a generar valor, desde un lugar más maduro, más consciente.

Hoy, al celebrar estos 40 años, y los 30 de nuestra propia historia, lo que realmente celebramos no son solo cifras. Celebramos una forma de hacer empresa. Una forma de hacer equipo. Una forma de hacer familia.

Gracias a todos los que lo habéis hecho posible. A los que estuvieron, a los que están y a los que vendrán. 

Y sobre todo, gracias por seguir haciendo que cada día merezca la pena levantarse con la misma ilusión que hace 30 años.

Feliz Aniversario.

CUESTIÓN DE HÁBITOS

"La moral es la regla de las costumbres. 

Y las costumbres son los hábitos. 

La moral es, pues, la regla de los hábitos"

Anatole France (1844-1924) 

Escritor francés

Se presentó en el despacho a la hora convenida y se sentó frente a la mesa mientras yo terminaba la conferencia semanal con el equipo de la delegación oeste.

En cuanto terminé, comenzamos a charlar, en un principio, sobre cómo iba todo en su vida, pero enseguida aterrizamos en lo que a Jaime últimamente le estaba merodeando en la cabeza y por lo que me había comentado la semana anterior que necesitaba verse conmigo.

"Cuestión de hábitos".- le dije.

Necesitaba convertir algo tan abstracto como es el mandato de "ser un buen líder" en comportamientos diarios medibles mediante la aplicación de ciertos buenos hábitos de manera constante.

Ya hacía tiempo que con Jaime y el resto de mi equipo hablábamos de cultura, entendiendo que no teníamos un problema de estrategia, sino de gestión del cambio y precisamente en ese punto, la cultura actual era un freno para lo que necesitábamos emprender a la hora de afrontar los retos que la empresa requería alcanzar.

Partimos de la misma base, y ambos estábamos de acuerdo en que el liderazgo, más que un rasgo, es un conjunto de hábitos diarios. Por ello, no se trata de lo que se dice de vez en cuando, sino de lo que hacemos cada semana, incluso a diario. Y las acciones refuerzan la identidad de lo que somos. Al final, convenimos en que el cambio debería llegar por un tema de hábitos. Los hábitos clave de un buen mando, un buen líder. 1) Estar presente. 2) Dar Claridad. 3) Dar feedback continuo. 4) Quitar obstáculos.

Y lo intentamos aterrizar en un plan:

1) Primero, realizaríamos reuniones cara a cara con los profesionales a nuestro cargo; al menos 15 minutos semanales, estando accesibles, escuchando de manera activa.

2) Además, definiríamos máximo 3 prioridades claras para asegurar que todos saben qué se espera de ellos. Y repetiríamos los mensajes clave.

3) También corregiríamos en el momento. Y por supuesto, reconoceríamos avances en el camino y no solo resultados reales/finales. Es necesario en estos procesos de cambio tan importantes ser directos y, sobre todo, respetuosos.

4) Para terminar, era vital detectar bloqueos del equipo, facilitar decisiones y simplificar procesos.

Sabíamos que:

Lo que no se mide, no se mejora. 

Lo que no se repite, no se convierte en cultura. 

Porque el ejemplo siempre pesa más que cualquier instrucción.

Y para ello deberíamos dejar de evitar: conversaciones difíciles, ejercer un agobiante micromanagement, cambiar constantemente de prioridades sin explicación y no reconocer el trabajo bien hecho.

Nos despedimos convencidos de que el verdadero liderazgo no se construye en momentos extraordinarios, sino en lo cotidiano, en lo repetido, en lo invisible. En definitiva, los equipos no siguen lo que decimos, sino lo que hacemos de forma consistente. Y eso es precisamente lo que haremos.

UN LISTO Y UN INTELIGENTE

"No hay cosa que haga más daño a una nación 

como el que la gente astuta pase por inteligente"

Sir Francis Bacon (1561-1626) 

Filósofo y estadista británico.

Le pregunté cómo había ido el tema de los finalistas tras las entrevistas de la pasada semana.

"Creo que tenemos un listo (L) y un inteligente (I)".- me contestó Mercedes.

Pensé en las diferencias entre estos dos tipos de profesionales y le comenté que en la comida aprovecharíamos para que me contara más detalles. Era un puesto directivo muy importante a cubrir y no podíamos fallar, sobre todo en un año en el que necesitábamos a todo el equipo a su máximo nivel, aunque las circunstancias nos habían forzado a buscar este relevo exprés e inesperado.

Hablamos de todo un poco, pero enseguida entramos en el tema que nos importaba. Mercedes me contó cómo se habían comportado en la parte en la que siempre les pide que hablen de su pasado laboral. "L" lo contó historias perfectas, todas exitosas en las que él salvó la situación, y los errores que se desprendían de la conversación siempre fueron de otros. En cambio, "I" alternaba éxitos con alguna que otra cicatriz, y le explicó algunas situaciones las cuales no vio venir. En la entrevista le hablaba de cómo identificó la parte del problema que era de su responsabilidad y, sobre todo, cómo la experiencia le había ido cambiando su forma de decidir.

"L", ante una pregunta en la que faltaba algún dato, respondía rápido incluso sin saber, usando frases hechas y conceptos muy recolocados, sonando convincente y seguro, pero vacío cuando Mercedes ahondaba en la pregunta. "I" era diferente; no tenía problema en responder que no lo sabía, que le faltaba algún dato, o incluso en algún caso pidió permiso para pensarlo algo más. En este punto, el listo improvisaba y el inteligente pedía más información y se comportaba de una manera más humilde.

Le pregunté cómo se habían defendido en la parte que siempre intentábamos conocer de un futuro compañero de dirección al afrontar la toma de decisiones difíciles, y en este punto las señales de cómo era uno y otro diferenciaban mucho su comportamiento. "L" se enfocaba mucho en el resultado, vendiendo seguridad y rematando con un "lo vi claro" que denotaba poco proceso. "I" explicaba más el proceso mientras le contaba una anécdota que lo puso contra las cuerdas y tuvo que decidir jugándose mucho a nivel personal y a nivel de empresa. Le contó cómo estudió opciones, riesgos, señales, temas que descartó y sus porqués, además cómo tras tomar la decisión revisaba después que todo iba bien. Mercedes me explicó que las señales en la entrevista fueron claras: "Se ve claro que siempre piensa en escenarios futuros posibles y en consecuencias de segundo orden".

Me preocupaba el trato con la gente y el manejo del conflicto, y en estos temas Mercedes lo tenía claro. "L" necesitará tener razón y gestionar todo de manera extrema a través de las reglas y la política interna, abrazando el poder y tendiendo a crear dependencia. Al contrario, "I" hará crecer a su equipo defendiéndolo en tiempos difíciles, delegando de verdad, creando autonomía en mandos intermedios y seguro que sabrá exigir mucho cuando sea necesario, pero sin destruir.

Y en cuanto al manejo del conflicto, "L" irá más de ganador, de dejar a la otra parte como más torpe y evitando responsabilidad, mientras que Mercedes estaba segura de que "I" buscaría el interés común, separaría persona de problema, protegería la relación por encima de sus resultados individuales y seguro que no le dolería en prendas decir, por ejemplo, "yo también lo empeoré". En definitiva, un directivo inteligente no presume de las guerras ganadas, sino de los acuerdos difíciles. Colaborativo vs competitivo.

Mi equipo sabía lo que queríamos y en cada proceso de selección de personal Mercedes no nos fallaba. No queríamos listos, que suelen ser rápidos para quedar bien, ganan en conversación directa y siempre protegen su imagen, sino inteligentes que siempre piensan más en profundidad, aprenden muy rápido, toman buenas decisiones con información imperfecta y mejoran el sistema (sin obsesionarse por brillar ellos mismos).

Nos despedimos tras la comida. Tocaba disfrutar del finde. Ambos creíamos que habíamos elegido bien. La forma puede deslumbrar en una entrevista (seguridad, relato perfecto, rapidez). Pero el fondo es lo que sostiene un directivo cuando llegan decisiones difíciles, errores, conflicto y presión real. Solo el tiempo nos dará o quitará la razón, lo que sí es cierto es que al menos siempre trabajaremos desde un cuidado proceso de selección en puestos clave para disponer de recursos adecuados en el equipo desde un primer momento. Después, el seguimiento para que todos sigamos de manera correcta al propósito y nos mantengamos en la ruta debe ser una tarea continua. 

FRENO Y ACELERADOR. EL VERDADERO DILEMA DEL LIDERAZGO EN EL CAMBIO

 "En industria:

Un acelerador sin frenos rompe la máquina. 

Un freno sin acelerador congela la empresa"

Juan salió del concesionario con su nuevo coche: automático, pero no autónomo. Giró en la primera calle hacia la izquierda, y tras el semáforo que dejaba atrás la zona industrial tuvo que soltar el acelerador para pisar el freno mientras el balón cruzaba por delante del vehículo parado a tiempo...

Y después del balón llegó el niño, sin mirar, obsesionado por no perder de vista el nuevo regalo de cumpleaños.

Ya en casa volvió a recordar la escena. Pensó en su empresa y en la situación de cambio que estaban viviendo, e intentó pensar en los diferentes profesionales que formaban parte de ella dividiéndolos en dos grupos: el grupo freno y el grupo acelerador.

Sabía que cumplían funciones distintas y necesarias, pero dependía de dónde estuvieran ubicados en su organización y si eran o no conscientes del rol que desempeñaban en la misma.

Recordó a los más destacables en el lado acelerador. Veían oportunidades antes que los otros, trabajaban cómodos en un ambiente incierto, cuestionaban el temible "siempre se ha hecho así", además de movilizar en todo momento energía, ilusión y sentido de urgencia para traducir la estrategia en acción rápida.

Eso sí, a veces se saltaban procesos críticos tomando decisiones sin aterrizarlas en la realidad operativa generando rechazo en planta por ir demasiado rápido, e incluso provocando fatiga organizativa.

Por otro lado, se le vino a la mente los máximos exponentes de la empresa que de manera continua contienen, cuestionan y siempre piden pruebas. Protegen la estabilidad operativa de la organización, detectando riesgos, manteniendo conocimiento tácito del negocio, haciendo preguntas incómodas pero necesarias y evitando errores costosos e incluso irreversibles.

Eso sí, cuando dominan el juego en exceso, bloquean el cambio por miedo o, peor, por comodidad, usando el factor riesgo como excusa, cayendo en un cinismo organizativo e imponiendo un modus operandi basado en "mejor no moverse".

Llegó a una conclusión clara. No sobra nadie, sino que hay que saber desde la dirección alinear el rol con la posición.

Juan aterrizó en algunos de sus directivos y entendió el equilibrio entre acelerar en la visión y el para qué mientras se frena de manera inteligente en el cómo y el cuándo. Porque si fueran solo freno, morirían antes de empezar la partida y en cambio, solo acelerador perdería credibilidad terrenal en la organización de la planta.

Ahora sus pensamientos viraron hacia el epicentro del cambio, sus mandos intermedios. Sabía que son los traductores entre estrategia y realidad. Los operarios le creen a ellos más que a los componentes del comité de dirección. Y claro que son más freno, ya que por un lado viven los problemas reales y además, pagan los errores en primera persona.

El problema es que se les pide aceleración pero no siempre se les da margen, seguridad psicológica ni herramientas. ¿Resisten o advierten? Estas cuestiones resonaban en la cabeza de Juan mientras ya empezaba a haber movimiento en la planta baja de casa. Miró la hora y supo que ya habían llegado los chicos de las actividades extraescolares, por lo que en cinco minutos bajaría para preparar meriendas antes de que se fueran a estudiar a sus habitaciones, pero antes quería dejar en plan borrador qué peligros atisbaba respecto al tema que tenía entre manos y cómo enfocar bien lo que hacer para aprovechar las dos palancas, más bien en sus dos pedales. Sonrió y volvió a pensar en su nuevo coche.

Escribió en su app de notas los patrones peligrosos según su criterio:

PELIGROS

- Si solo acelera la dirección y solo se frena en planta, se produce un choque cultural que genera un ambiente tóxico difícil de solucionar.

- Si se asciende por fiabilidad a personas "freno", se genera una organización excelente para la estabilidad, pero mala para la transformación necesaria.

- Si existen personas "acelerador" sin legitimidad técnica, todo se queda en mucho discurso y poca credibilidad.

- Si los mandos intermedios se consideran atrapados, acaban acusando al cambio de "impuesto" y lo ralentizarán en silencio.

ACCIONES.- (Se leía al final de las notas)

- Identificar explícitamente quién acelera y quién frena.

- No etiquetar siempre al freno como "negativo".

- Diseñar el cambio con ambos perfiles en el tapete.

- Asigna tareas de visión, pruebas piloto, innovación a los aceleradores y tareas de escalado, estandarización y control de riesgos a los frenos.

Y recordó a un antiguo jefe que tuvo en la primera década de este siglo (que ya se ha comido el primer cuarto):

"Evalúa a los directivos por equilibrio y no por velocidad"

DIRIGES O GOBIERNAS

 "La lealtad puede decirse que es el camino más corto entre dos corazones"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Su marido le preguntó por el motivo por el que ya no lideraba equipos ni resolvía problemas cotidianos, como antaño. Aunque ella le hablaba siempre de la empresa, no acaba de entender la diferencia entre dirigir y gobernar. 

Carla sonrió. Había pasado, desde que dejó la empresa a manos de su hijo a nivel de Dirección General, a la función de Gobierno; función, dicho sea de paso, muy importante y con una alta dosis de responsabilidad, pero fuera de los focos de las cámaras del día a día en la organización.

Desde que cogió el relevo del fundador, su padre, ella sabía que  no era la mejor ejecutando; y había trabajado muy duro pero no estaba lo cómoda que le hubiera gustado. Como directora tuvo que traducir la estrategia a planes concretos, organizar recursos y tomar decisiones operativas. 

Pero no era su fuerte. 

Los equipos y las personas no hacían todo como su cabeza dictaba. Con el tiempo, entendió que dirigir, o hacer que otros hagan, no era un automatismo que salía solo con una orden que causaba, como un acceso directo, una acción.

Charlaron también de cómo ejecutar no era solo hacer, sino que se necesitaban KPIs que midieran avances, retroceso o parálisis, de objetivos y metas para proponer y corregir las acciones que no estén cumpliendo esa aproximación a las metas que el equipo se haya ido marcando.

Ejecutar, medir, corregir. Una y otra vez. Una y otra vez. Y el ciclo le aburría. Resolver problemas cotidianos es un arte, y no todo el mundo está preparado para avanzar actuando, sin quedarse a deliberar eternamente, porque no te olvides, le dijo Carla, que la dirección no redefine el rumbo, lo recorre.

"En cambio, ahora estás feliz", le dijo él mientras brindaban con ese vino dulce propuesto para rematar,  mientras se tomaban el postre. 

"Sí, esa es la palabra que define cómo me encuentro en el Consejo de Administración. Feliz."- pensó ella.

Y repasaron todo lo que recaía sobre su responsabilidad, lo cual, si no se hace, deja a la expedición sin rumbo, sin propósito.

Y eso era lo primero que había hecho al llegar a su sillón en el Consejo. Redefinió el propósito de la empresa, fijó la visión y dispuso un rumbo estratégico que mandó a seguir y perseguir con una firmeza que no dejaba dudas ni a su equipo directivo ni al resto de la plantilla.

No desfalleció en establecer y defender unos límites que marcaban los valores y principios que consolidaban la propuesta, y ahora que lo tenían claro, la situación permitía decidir de manera certera, con prioridades y con grandes apuestas en las que no le tembló nunca el pulso.

Recordaron cuando tuvo que tomar alguna que otra decisión drástica, nombrando un nuevo directivo, tras una evaluación inicial, que llevó al cese de otro. 

En fin, era su puesto, su responsabilidad, y debía velar por la sostenibilidad del negocio al máximo nivel, por el equilibrio de intereses y, sobre todo, minimizar el riesgo general que el entorno y los recursos y procesos internos le proponían.

En estos términos le aclaró que como gobierno, en la organización, no gestiona el día a día ni da órdenes operativas, pero sí que es su obligación hacer preguntas. Y aprovecha sus reuniones para hacerlo, por supuesto.

Aterrizaron hablando de cómo era entonces la relación empresarial con su hijo. 

Lo tenía claro y le respondió:

"Mientras yo, en el gobierno, me pregunto si tiene sentido, si es coherente con el propósito, si debemos asumir ese riesgo, una vez que decido, él como director me responde sí, y lo ejecutaremos de esta manera, con estos medios.

Y tenemos esas líneas fronterizas, que nunca traspasamos, muy claras. Y al respetar nuestros espacios, hay confianza, hay velocidad de crucero y hay una responsabilidad clara.

Sabemos quién gobierna y quién dirige. Porque nuestro hijo no quiere dirigir y gobernar a la vez, y además nunca toma decisiones estratégicas mientras sabe que su madre todavía gobierna."

Los dos sabían que el cambio generacional había empezado. De momento, todos estaban en el puesto que les correspondía, disfrutando de su trabajo, y solo el tiempo dictaría sentencia sobre sus decisiones y lo que en un futuro les depararía su negocio familiar.

TALENTO SENIOR: AMENAZA U OPORTUNIDAD

"La edad es sólo un número, algo para poner en los registros. 

El hombre no puede retirar su experiencia, debe usarla. 

Con la experiencia se logra más con menos energía"

Bernard M. Baruch (1870-1965) 

Financiero y asesor presidencial estadounidense

Tomás tenía más de 65 años y se había quedado sin trabajo hace un par de años. Su familia y amigos le habían aconsejado insistentemente aprovechar lo cotizado, cobrar dos años de paro y retirarse.

Así piensa la sociedad. Cumplir cincuenta y pico y dejar de formarse, dejarse llevar y acabar pensando que es hora de esperar para retirarse cuando toque sin seguir invirtiendo en tu yo profesional.

"Descansar como si se estuviera cansado", se quejaba. No tiene mucho sentido. Y se trata de algo muy de nuestra zona, del sur de Europa. Porque en países norteamericanos, o centroeuropeos, hay signos de ocuparse de manera más flexible, y con más años que en nuestro caso. No se ponen tantas barreras, ni para seguir aportando valor, ni para emprender.

Pero él decidió no hacer caso y buscar un nuevo empleo. Y lo encontró. Demostró que no es cierto que los Seniors no estén en edad de adecuarse, formarse y trabajar de manera flexible y de una forma más eficaz. Tomás me comentaba que seguir en el mundo laboral era lo mejor que le había pasado, ya que no podía jubilarse a la edad en la que lo hizo su abuelo. 

Según su visión se trata de disponer gracias a la edad de una inteligencia cristalizada, una visión sistémica, y capacidad 360º de entender la realidad. Unir todos los puntos sabiendo explicar el por qué pasan las cosas y el por qué a veces no.

Y me habló de la intuición. Y me la definió como la capacidad inteligente que se ha acumulado y trabajado, surgiendo la magia en decisiones difíciles por eficiencia, a su debido momento. Respuestas que no son cristalinas para un Junior, pero sí que las vislumbra un Senior.

Llegados a este punto, nos preguntamos qué es mejor, concluyendo que la unión de los dos mundos es lo que verdaderamente crea valor y genera riqueza. Los equipos de alto rendimiento se construyen con lo mejor de los dos mundos, mediante equipos transversales y uniendo varias generaciones, aprovechando el potencial máximo de cada una de ellas.

Pensamos en la matriz de funciones de una organización y de sus necesidades; y hay que elegir talento tipo según necesites luchar en un mercado innovador o en un mercado maduro.

Estábamos de acuerdo que en un alto porcentaje se trataba de sesgos y prejuicios. En el pasado los mayores cuidaban de los jóvenes, y llegado el momento los jóvenes debían cuidar de los mayores. Esto debería volver. Se trata de admirarse, respetarse, cuidarse entre generaciones en lugar de competir por edad. Pero esta parte era por nuestra parte como un canto al sol dibujado de cierta nostalgia. O sea, cosas del pasado, porque ahora todo ha cambiado.

Hablamos también de la ausencia cercana de talento que necesitamos normalmente en nuestra zona, por lo que el profesional senior pudiera ser una herramienta más para completar plantillas dañadas en situaciones de necesidad de rápido crecimiento.

Y repasamos a los Junior. La gente joven y de media edad creen hoy que el empleo para toda la vida ya ha desaparecido, cuestión muy diferente a lo que le pasaba por la cabeza a nuestros abuelos o padres. Ahora aceleran el crecimiento y el aprendizaje y en un par de años negocian en otra empresa para saltar de nivel, tanto laboral como económico. Tomás le llamó a ese tipo de profesional "turista laboral". Y entonces apareció la idea que podíamos encontrar profesionales seniors más estables que pudieran generar más estabilidad en la empresa. Nos prometimos explorar esta idea.

Me recomendó primero crear un dialogo interno en la empresa para prepararnos para este tipo de profesionales. Después, tener un plan sobre ello y empezar a medir la diversidad generacional de nuestra empresa. Y no preparar a este tipo de profesional para una salida futura, sino para que sigan adaptándose a los nuevos tiempos y puedan competir en un mercado marcado por la incertidumbre como es el actual.

Acabó diciéndome que, para él, el trabajo a esta edad es bueno, le hacía sentirse joven y además útil, y creía que era un tema estratégico no solo para la persona, sino se atrevió a decir que era muy bueno para el país.

Quería donar experiencia, visión sistémica, resolución de problemas complejos, por un lado. Y por otro, recibir mucha flexibilidad, entendiendo la misma no como trabajar menos, sino adaptado mejor a lo que necesitaba. Incluso estaba dispuesto a negociar y minorar su salario adaptándolo a las circunstancias.

 

Va a llevar su tiempo. Hay que prepararse por si pierdes a una edad senior el empleo. Y cuando ocurra habrá que gestionar el duelo que esta etapa requiere. Será un tiempo de transición impuesta, de inicio, en una situación de soledad forzada. Y se necesitará entonces nuevas herramientas, nuevos conocimientos, nuevas habilidades...

Y aterrizamos en la apertura a nuevas redes externas, muy necesarias en el presente para cualquier negocio y en el futuro cuando necesitas encontrar un nuevo rol o trabajo. Estar abierto a nuevos contactos te abre a nuevos aprendizajes y conocimientos no endogámicos. Se trata de despertar de la ignorancia de darte cuenta de no saber nada, y emprender el camino de la obsesión de la formación y el aprendizaje continuo y necesario.

 

Pensé ya en casa que la conversación había sido como un toque de atención a ejecutivos maduros. A líderes que descartan talento Senior. Pero sobre todo a la sociedad que debe transformar el problema de una población que envejece en una oportunidad.

No envejecen las personas, sino las ideas. Las empresas no pueden perder el talento Senior en un entorno incierto y con problemas laborales. Y acabé confirmando  que el futuro no es de los jóvenes sino de los profesionales que nunca dejaron de aprender, independientemente de la edad.