EL LIDERAZGO ANTE EL ESPEJO

"El comportamiento es un espejo 

en el que cada uno muestra su imagen"

Goethe (1749-1832) 

Poeta y dramaturgo alemán

Al principio supuso que Jaime era la persona que le ayudaría con el cambio en la organización en la que acababa de aterrizar. Pero tras dos meses y lo que la evaluación 360º decía, a Pablo le empezaron a surgir ciertas dudas al respecto.

Cuando encargó este trabajo a su consultora de referencia, nunca pensó que el empleado más desfavorecido en la foto final fuera precisamente su mano derecha. Y sí, apartó el resto de las evaluaciones y decidió dedicarle esa parte de la tarde a tener claro qué podía aportarle esa evaluación en particular.

En la parte de autoevaluación pudo ver cómo Jaime se percibía a sí mismo. También descubrió cómo lo veía su jefe directo anterior, cuáles eran sus expectativas sobre él y cuál era la percepción del desempeño desde el punto de vista de los resultados. La foto empezaba a embarrarse algo más cuando llegó a la media que le resultaba de sus pares y compañeros de línea, pero le sorprendió la gran diferencia entre su percepción y la que resultaba como media de sus colaboradores.

No reparó en las puntuaciones absolutas, pero sí en cómo la gran diferencia decía mucho sobre su liderazgo y cómo era percibido por parte de los que dependían de él. En definitiva, la opinión de los que aportaban ejecución.

Pablo sacó sus conclusiones de cada uno de los niveles de competencia y comparó entre los diferentes subgrupos, pero donde paró fue en la brecha de autopercepción que resaltaba el informe. Sabía que había encontrado un directivo típico con infinidad de lo que llamaba puntos ciegos:

"Cómo me creo yo vs cómo me perciben los demás".

Pensó que no se trataba de determinar si Jaime era bueno o malo en su puesto, sino una herramienta inicial para decidir sobre cuál sería su plan de desarrollo individual, la formación que necesitaban, qué competencias debería reforzar, qué debería cambiar en su comportamiento, cuál serían sus objetivos de liderazgo a alcanzar si seguía en el puesto, necesidades de acompañamiento, promoción sí o no, y un largo etc... que se le iban ocurriendo mientras recordaba algunas experiencia que desde hace algún tiempo no le habían cuadrado del todo.

Sí, lo tenía claro; había estado un poco miope con Jaime, seguramente por los buenos resultados obtenidos en los objetivos anuales y según los históricos que le había pasado el responsable de RRHH. Pero el resultado de desempeño no podía dejar de ser solo una parte, y debía ahora centrarse en lo que significaba el resultado de su comportamiento según la evaluación.

Se levantó y se miró al espejo. Y tras unos segundos, se preguntó si se estaba viendo cómo era o cómo le gustaría ser. Esa era la cuestión. Y sobre todo, ahora entendió cómo los buenos resultados operativos en nuestra área pueden ocultar durante mucho tiempo nuestros problemas de liderazgo. Además, recordó a Jaime y sus palabras en su presentación:

"Mis resultados son buenos. Mi gestión es correcta. Mi equipo funciona."

La semana siguiente Pablo se entrevistó con varios de los colaboradores de Jaime.

Como resumen, varios coincidieron en que en algunas ocasiones se habían sentido abandonados en situaciones problemáticas e incluso habían recibido alguna que otra información falsa.

Pablo se preocupó porque un líder debe asumir la responsabilidad cuando aparecen los problemas y, por supuesto, no trasladarlos al equipo. Además, esto le llevó a entender que durante años los buenos resultados habían conseguido que nadie preguntara cómo conseguía que los demás trabajaran con él. Pero ahora, el 360º, había hecho esa pregunta precisamente. Y sobre todo, la había contestado.

Además, según lo contaron en las entrevistas, la empresa había ido perdiendo talento de personas potenciales y directivos de futuro que, al trabajar con él, se habían ido desmotivando debido a cómo Jaime los minimizaba ante los jefes, mientras que él ganaba confianza, entre otras cosas por sus números y por su habilidad para que siempre confiaran en él.

Pablo volvía los jueves a casa en coche para pasar el fin de semana con la familia. Era un viaje largo, pero le servía para resumir lo que la semana le había ido ofreciendo en su proyecto. 

Pensó en Jaime y se dio cuenta de que no tenía un problema individual.

Tenía un problema organizativo.

Y la cadena que iba construyendo en su cabeza mientras conducía era la siguiente:

Buenos resultados individuales → confianza de la dirección → ausencia de cuestionamiento → comportamiento de liderazgo no visible → desmotivación del talento → pérdida de buenos profesionales → pérdida de talento futuro para la organización.

Durante años, la empresa había medido lo que Jaime conseguía. Pero no había medido lo que la organización estaba perdiendo mientras lo conseguía. Y quizás esa era la verdadera revelación del 360º.

Porque los resultados explicaban qué conseguía Jaime.

La evaluación y las entrevistas empezaban a explicar cómo lo conseguía.

Y, sobre todo, qué precio estaba pagando la organización por ello.

Concluyó que su capacidad para generar confianza hacia arriba había ocultado durante demasiado tiempo su incapacidad para generar confianza hacia abajo. Y eso, al final, tenía sus consecuencias, porque no solo se marchaban personas valiosas, sino que algunas se quedaban mientras dejaban de creer.

Pensó en cuántos de ellos habían dejado de levantar la mano para asumir más responsabilidad, cuántos habían dejado de imaginarse como futuros mandos o directivos dentro de aquella organización.

Sabía que cuando una empresa consigue que su talento deje de querer crecer dentro de ella, quizá el problema ya no está en la persona que se marcha, sino en el sistema que consiguió que dejara de querer quedarse.

Pablo entendió que tocaba actuar. No bastaba con hablar con Jaime ni con enseñarle el resultado del 360º. Había que convertir aquella foto en un plan con objetivos de liderazgo, comportamientos observables, acompañamiento, seguimiento y, sobre todo, una nueva forma de medir su desempeño. Porque aunque los resultados seguían siendo importantes, ya no podían ser suficientes. Y habría que empezar a medir lo que hasta entonces había aparecido fuera del cuadro: el equipo que desarrolla, el talento que hace crecer y la confianza que deja detrás.

Ya en casa, tras ir a recoger a sus hijos al ensayo del conservatorio, tomó la libreta, pensó durante unos segundos y escribió la frase que resumía su semana:

"El mal liderazgo no siempre expulsa al talento. A veces consigue algo peor: logra que el talento deje de intentar convertirse en talento directivo."