NO SE TRATA DE CORRER MÁS

"Tan corta como es la vida, 

aún la acortamos más por el insensato desperdicio del tiempo"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés.

Javi estaba en la planta otra vez. Como todas las mañanas. Le gustaba darse su vuelta diaria, ver cómo iba todo, tocar lo real y, sobre todo, preguntar a los que sabían de verdad lo que pasaba, y estos no eran otros que los operarios que construían verdaderamente el producto.

Había luchado por cambiar la mentalidad del "hacer más rápido" o "hacer que la gente produzca más" por "crear más valor eliminando aquello que no aporta valor".

Recordó cuando Luis, el de moldeo de paneles, le preguntó por la diferencia entre el valor añadido y el no valor añadido.

Javi tuvo que pensar cómo explicarle que para que una actividad aportara valor, tenían que cumplirse tres condiciones; que el cliente estuviera dispuesto a pagar por ella, que transformara el producto y que se realizara de manera correcta a la primera. Luis pensó en cortar un panel, inyectar aislante, montar una puerta, ensamblar el marco...

Por otro lado, el no valor añadido lo dividían en necesario y no necesario (desperdicio).

El necesario, sin cumplir las condiciones del valor añadido, no podía eliminarse, por lo que había que centrarse en minimizarlo. Como ejemplo, pensaron en inspecciones, registros, cambios de herramienta inevitables y algunas operaciones logísticas.

Entonces, decidieron darse una vuelta juntos en planta mientras observaban en modo "buscar la muda".

Mira ese carro parado esperando una pieza. Espera.

Allí, el operario cruza media nave para buscar una herramienta. Movimiento.

Ese lote lleva tres días terminado porque nadie lo recoge. Inventario.

Aquella puerta hay que desmontarla porque el plano estaba mal. Defecto.

El puente grúa mueve el panel de una punta a otra. Transporte.

Estamos fabricando diez cuando el cliente necesita dos. Sobreproducción.

Y esa operación de medir tres veces la misma pieza... sobreproceso.

Luis entendió mucho mejor eso de los desperdicios...

Y se pararon un rato más mientras hablaban del valor no añadido puro, los desperdicios, la muda. 

Javi trabajaba para cambiar el pensamiento occidental de "¿Cómo hacemos trabajar más al operario?" hacia "¿Por qué el operario no puede dedicar el 100% de su tiempo a crear valor?"

Porque, respondiendo a la segunda pregunta, estaba convencido de que es la clave donde aparecen las mudas y esa es la lista en la que todos deberían enfocarse para eliminarla.

Siempre que se trabaja en un aumento necesario de la productividad, se necesita cambiar la mentalidad y la cultura. Y si no hay cambio de mentalidad, no habrá nunca un aumento de productividad sostenible. Esto ya lo tenía todo el equipo claro.

Recordó cómo trataban cuando un operario esperaba porque no llegaban los materiales, pasando de entenderlo como un problema de productividad a resolverlo como un problema de logística. Igual cuando el plano estaba mal definido no era un problema del taller, sino de ingeniería. Esa pieza del proveedor que no llega no era un problema de operario y sí un problema de cadena de suministro. Y la orden reprogramada tres veces no es un tema de fabricación sino de planificación.

Y les hizo aprender a hacerse preguntas claves:

¿Por qué existe esta operación?

¿Por qué el operario siempre tiene que esperar?

¿Por qué tiene que desplazarse?

¿Por qué busca herramientas y no las tiene?

¿Por qué falta material?

¿Por qué llega la información incompleta?

¿Por qué aparecen defectos?

Y respondiendo a las mismas iban consiguiendo encontrar una muda a eliminar.

Ya en la oficina, el jefe de Javi le preguntó cuál era su plan para mejorar realmente la productividad. Lo tenía claro. Y le dibujó cuatro elementos en su cuadernillo mientras le explicaba todo.

Lo primero, necesitaban una ingeniería excelente. Se necesita tener a tiempo especificaciones completas. Sin ambigüedades, y de esta manera no tener que preguntar continuamente. Así, el operario no debe nunca interpretar sino meramente ejecutar.

Como segundo elemento, es muy necesaria una planificación estable. Sin cambios permanentes, sin urgencias artificiales, con prioridades claras.

Y si se consiguen estos dos, es posible que la cadena de suministro pase de ser un caos a un suministro fiable. Tanto a nivel externo como interno. Conseguir un material correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta. "Eso nos llevará a la productividad".- seguía comentando Javi.

Por último, obsesionarse con tener un proceso diseñado para fluir. Que no tenga esperas, ni búsquedas, ni desplazamientos, ni retrabajos; cero interrupciones.

Al terminar la reunión, terminaron comiendo en su restaurante de cabecera, y ambos sabían que estaban en la dirección correcta, tanto en el mercado elegido como en los cambios que se estaban gestando en operaciones. En los departamentos en los que había empezado a gestionarse el cambio, se apreciaba un nuevo sentir, como si el operario trabajara más rápido. Pero no era porque corrían más, sino porque todo lo propuesto había permitido que dejaran de perder el tiempo.

Estaban convencidos de que en una organización madura, el foco de la mejora continua deja de estar sobre el operario y se desplaza hacia el proceso. El mejor indicador no es cuánto corre una persona, sino cuántas mudas hemos sido capaces de eliminar del sistema. Ahí es donde aparecen, de forma natural y sostenible, la productividad, la calidad, la seguridad y la satisfacción de las personas.

Javi cogió una servilleta, escribió un pequeño gesto y se la pasó a su jefe antes de despedirse: 

"No se mejora exigiendo más esfuerzo a las personas; se mejora diseñando un sistema que elimine las causas que les impiden aportar valor."

¿CRONISTA? NO, MEJOR PROGRAMADOR

"Suelen hacer falta tres semanas 

para preparar un discurso improvisado"

Mark Twain (1835-1910) 

Escritor y periodista estadounidense

¡CORTEN!

El director tiró la libreta y el boli por el suelo mientras se quejaba de que todo había salido muy mal. 

Cada actor, sin saber a priori lo que iba a ir grabando cada día, ante la pregunta de qué grabamos hoy, siempre respondía un "ya veremos, empezaremos por donde nos apetezca y luego improvisaremos".

¿Acaba por existir la película? Sí. ¿Alguna escena brillante? Puede que también. Pero probablemente el resultado tendría:

- Incoherencias argumentales.

- Personajes que aparecen y desaparecen.

- Escenas repetidas.

- Recursos desperdiciados.

- Retrasos.

- Sobrecostes.

Y lo mejor es que si preguntabas, nadie sabía por qué el resultado final había sido ese.

"Era el coste de la improvisación".- pensé.

Era fin de semana y la invitación de su antiguo compañero de instituto, que ahora se dedicaba a esto del cine, le había venido muy bien, en principio, para desconectar. No pasó esto, sin duda, y el pensamiento la llevó a aterrizar en su negocio y en el día a día.

Rita recordó su fábrica y sus problemas de programación. Bueno, o el problema de liderazgo operativo y de gobierno de proceso, porque casi siempre nos quedamos en la superficie, en lo que se ve, a la hora de diagnosticar un problema que se enquista en el mundo laboral.

Sí, la programación debería ser la traducción operativa de la estrategia industrial. Un guión que coordina materiales, personas, máquinas, prioridades y plazos. Y aunque la realidad siempre obligará a realizar ajustes, lo que nunca puede sustituir es a la planificación.

Rita volvió a pensar en qué podía estar ocurriendo cuando el proceso se invierte, como en la película de su amigo; guionistas que no escriben, actores que improvisan y, al final, los guionistas toman notas de lo que los actores van generando.

Lo llamó el proceso invertido y recordó cómo corría el mismo cuando el responsable de producción acababa no programando realmente.

Lo primero, los mandos intermedios y los operarios están obligados, para no pararse, a tomar decisiones locales. Cada cual optimiza su problema de inmediato, y por supuesto, ante tanto cambio, el programador registra lo que sucede, como buen escribiente, siendo un notario de lo que ocurre. El director dirigido. Y si tuviera que definir lo que refleja su ERP, diría que es la realidad pasada y no la realidad deseada.

Rita no estaba contenta. La empresa había perdido la capacidad de anticiparse. Cuando la programación no dirige la operación lo que aparecen son unos síntomas reconocibles como:

- Órdenes que cambian varias veces al día.

- Materiales que llegan tarde a sus puestos.

- Prioridades contradictorias.

- Encargados negociando entre ellos qué fabricar.

- Personal de entregas apagando fuegos continuamente, mientras las entregas dependen, día sí y otro también, del esfuerzo heroico de determinadas personas que son de una manera y no pueden mirar hacia otro lado cuando el proceso no fluye como debería.

Era paradójico, pero si no se entraba en detalles, desde fuera, parecía una fábrica que funcionaba. Todos estaban ocupados. Las máquinas giraban. Los camiones salían...

Pero la planta estaba siendo gobernada por los acontecimientos, no por el plan.

La verdadera gestión consiste en sustituir la reacción por la anticipación. Y en el mundo de las operaciones industriales, programar es decidir hoy lo que queremos que ocurra mañana. Y por descontado, si en una fábrica el programador simplemente registra lo que ha ocurrido, deja de ser programador para convertirse en cronista. Y una fábrica dirigida por cronistas es una fábrica donde el futuro se descubre cada día por la mañana en lugar de construirse el día anterior.

No, se decía Rita, no es misión del responsable de producción acertar siempre con el plan. Ningún plan sobrevive al contacto con la realidad. Pero sí que su misión es que exista un plan, que sea conocido por todos, que los cambios sean excepciones justificadas y que la organización se retroalimente y aprenda de las desviaciones.

Volvió a abrir su libreta, ya en casa, sentada en su sillón favorito, y escribió:

"Porque la excelencia operativa no consiste en que nunca haya imprevistos. Consiste en que el plan gobierne a la realidad más veces de las que la realidad gobierna al plan."

ESO NO ME CORRESPONDE HACERLO A MÍ

"La pregunta más urgente y persistente en la vida es: 

¿Qué estás haciendo por los demás?"

Martin Luther King (1929-1968) 

Religioso estadounidense

Estaba realmente preocupada. Merce recordó cómo había vivido durante años en su empresa de toda la vida. No, no fue la primera, pero sí la que le permitió consolidarse para ir promocionando hasta alcanzar la dirección del departamento, mientras formaba su familia y su hogar relativamente cerca del lugar donde había nacido.

En esas dos décadas la empresa había navegado, diríamos que, en aguas tranquilas. Las personas habían aprendido a hacer bien su trabajo, desarrollado sus rutinas y encontrado una manera cómoda de funcionar. Nada era especialmente brillante, pero tampoco especialmente malo. Simplemente todo funcionaba. Y solo con ir a trabajar, eso sí, durante muchas muchas horas, alcanzaban el salario que necesitaban para vivir en su zona, por lo que el equilibrio  conseguido no tenía ningún incentivo para cambiar.

Salvo el mercado. Merce sabía que si no competías, no evolucionabas, no te diferenciabas y no eras productivo, el mercado te echaba del terreno de juego.

Tras la pandemia, le pidieron un plan estratégico, contrataron recursos y se pusieron a trabajar según el plan. De repente, apareció una oportunidad. No una oportunidad imaginaria. Una oportunidad real.

Pensaba sobre todo en dónde estaban: "El mercado existe. Los clientes están ahí. Los pedidos empiezan a llegar desde distintos países y todo el proyecto tiene sentido. Hay demanda. Hay futuro."

La empresa había decidido apostar incorporando personas nuevas, profesionales que iban llegando cargados de ilusión, experiencia y ganas de construir algo importante. Personas que no venían a ocupar una silla, sino a empujar un proyecto.

Pero entonces descubrieron algo inesperado. No se encontraban una organización preparada para correr hacia la meta, sino una organización cansada.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su posición sin salirse un centímetro de su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

René le comentaba a Merce, un poco deprimido e impotente, que cuando alguien proponía mejorar, ayudar, colaborar o acelerar, la respuesta solía ser:

- Eso siempre se ha hecho así.

- Esto no me corresponde.

- Ya veremos. 

- No lo voy a hacer.

- No es tan urgente.

- Mañana más.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

Merce le dijo que aun así, merecía la pena. Pensaba que las organizaciones no cambian cuando todos están convencidos, sino que necesitan que unos pocos sean capaces de mantener la energía, las ganas y el rumbo el tiempo suficiente para demostrar que existe una mejor forma de hacer las cosas.

También reconocía que el verdadero problema no era la falta de talento, tampoco lo era la falta de mercado, y ni siquiera la falta de recursos. El verdadero problema residía en las conductas que terminan incrustándose en el ADN cultural de la empresa. No porque hubiera alguien que las diseñe de forma consciente, sino porque se van transmitiendo de generación en generación profesional. 

Sí, hay una secuencia que por inercia complica todo. La prudencia se convierte en inmovilismo. La experiencia en resistencia. .La estabilidad en conformismo. Y cuando todo esto ocurre, cualquier iniciativa nueva parece una temible amenaza. 

Pero mientras que todo se mueve de manera pesada, o se congela, el mercado no espera, los clientes no esperan, la competencia no espera...

Y ambos sabían que la oportunidad que hoy llama a la puerta mañana puede estar llamando a la puerta de otro. Y por todo, la proactividad no era una cualidad deseable, sino una condición de supervivencia. 

Estaba convencida de que las empresas que crecían de manera sostenible no eran necesariamente las que tenían los mejores productos, sino las que conseguían que más personas remaran en la dirección elegida, entendiendo que ayudar a un compañero no era perder el tiempo, comprendiendo que los problemas de la empresa eran los problemas de todos.

Y soñaba con vivir la sustitución del "no me corresponde" por el "¿cómo te puedo ayudar?".

Merce decidió escribirle un email a René:

Llevas poco tiempo con nosotros y también me consta que crees en el proyecto. Reconozco que últimamente te sientes incluso algo frustrado. Pero no debemos juzgar la organización por su velocidad inicial de salida, sino por su capacidad de cambiar. 

Porque estamos de acuerdo en que la oportunidad es real y el propósito es claro, y basta con que un número suficiente de personas decida moverse para que toda la organización empiece a hacerlo. Hay que pedalear y habrá quien se sume al carro y quien se quede atrás o incluso se baje del proyecto. Ya tenemos casos que deciden no seguir, como bien sabes.

Sí, reconocemos que todo se mueve más despacio de lo que nos gustaría, pero mucho más rápido de lo que hace no tanto parecía imposible. 

Debemos reconocer que la proactividad no nace de una orden, sino que aparece cuando alguien da el primer paso sin esperar a que otro lo haga, y casi todas las transformaciones importantes empiezan  exactamente así.

Sabes que contamos contigo y que conseguiremos, entre todos los que creemos que es posible, cambiar la velocidad, reconocer la correcta dirección y conseguir optimizar los nuevos procesos orientados al cambio necesario en este mundo actual donde la incertidumbre es la norma.

El equipo completo lo conseguirá, cada uno aportando cuando le toque.

Seguimos.

Un saludo.

Merce.

Leyó el email dos veces, la segunda ya en casa. Primero intentó encontrar respuestas, pero en la segunda vuelta se puso en modo de quien empieza a asumir responsabilidades. No esperaría a que la organización cambiara, sino que daría pasos para ayudar a cambiar precisamente eso, a la organización.

No podían esperar transformar más de veinte años en veinte días. Ni convencer de manera mágica a todo el mundo. Ni menos eliminar de golpe las inercias que habían convertido la comodidad en una forma de trabajar.

Pero él y su equipo de convencidos sí podían seguir avanzando, ayudar a los que querían construir, reconocer y reforzar cada uno de los comportamientos de compañeros que estuvieran alineados con el proyecto, y sobre todo, dedicar menos energía a lamentar las resistencias y más a multiplicar los ejemplos en positivo. Comprendió que la meta no se alcanzaría cuando desaparezcan todos los frenos, sino cuando hubiera suficientes personas empujando en la correcta dirección.

Cerró el ordenador y por primera vez en semanas no pensaba en quién no quería moverse y sí en cómo ayudar a todos los que estaban dispuestos a hacerlo. Y entendía también que ahora más que nunca tendría el apoyo de Merce y el resto del equipo directivo.

EL EMAIL QUE NUNCA LLEGÓ

"Una virtud simulada es una impiedad duplicada: 

a la malicia une la falsedad"

San Agustín (354-430) 

Obispo y filósofo

Discutía con Sara sobre no la importancia de lo que pasa cuando algo falla, sino cómo hacer que el sistema siga funcionando.

Salió muy enfadada del despacho, por lo que pensé en llamarla un poco más tarde, cuando todo se hubiera enfriado.

Pensé en lo que mi amigo Juanlu, el aeronáutico, me había comentado en la última comida de amigos. La conversación versó sobre el avión comercial Airbus A320 y la importancia de la redundancia. Nos explicó que tenía dos motores independientes, los cuales podían mantener el avión en vuelo sin necesidad del otro. También nos dijo que sistemas críticos hidráulicos, eléctricos y sensores están en ese avión y en todos por duplicado, o incluso por triplicado. También nos indicó que había múltiples rutas para la información necesaria para un vuelo sin sobresaltos, en lugar de un único cable o canal para cada cuestión.

Estaba de acuerdo en que era muy lógico, en cuestión de procesos críticos, ya que en ese sector incluso arriesga vidas humanas. "Hacen que el sistema no dependa nunca de un único elemento. Y si uno falla, siempre hay otro que entra a jugar sin que el sistema colapse".

Intenté aprender para nuestro mundo, el de la fabricación, en lo que, como en todo en la vida, no faltan procesos críticos, nuevos o diríamos que vitales. Y me bombardeó en mis pensamientos la palabra "redundancia", entendiendo su uso como una duplicación de los procesos críticos, no de todo. De esta manera podría explicar a Sara que no era cuestión de ineficiencia, sino de seguridad operativa.

Y sí, ella tenía razón, si había un procedimiento, se trataba de cumplirlo y punto, porque además, la redundancia no busca evitar fallos, pero sí que evita consecuencias graves que derivan del mismo.

Aproveché para recordar lo ocurrido con ese email que cambió la historia con ese principal cliente; que se pasó, o tal vez nunca llegó. 

- Se envió un único email.

- A una única persona responsable.

- Sin confirmación de recepción.

- Sin seguimiento alguno.

Falló el proceso y por múltiples causas o fallos:

- El email no se leyó.

- La persona no estaba.

- Había un error en la dirección.

Resultado de un proceso pero con un solo motor:

- Sin un segundo profesional en copia, sin una confirmación de que lo habían recibido y sin seguimiento, el proceso cayó, al igual que un avión monomotor. ¡Hasta pronto! o ¡Hasta siempre!

Ya con Sara más tranquila, intentamos ponerle un segundo motor al simple ejemplo, pero no por ello falto de importancia.

- Canal 1: Email formal.

- Canal 2: Mensaje corto (En Teams / en Whatsapp).

- Canal 3: Registro en el sistema (ERP / CRM).

- Confirmación obligatoria de recepción (por tranquilidad).

- Backup: otra persona copiada o responsable alternativo.

Resultado de un proceso importante con redundancia incorporada:

- El sistema seguirá funcionando aunque alguna o varias de las piezas hayan fallado.

Tras un día complicado, ya no quedaba nadie en la oficina. Era el tiempo de pensar en el día, y revisar lo que tocaba mañana. La semana iba avanzando y se iba viendo luz. Pensé en cómo las mayorías de las pymes funcionamos con aviones de un solo motor. Personas clave, puntos únicos de fallo, procesos informales, canales únicos...

La redundancia no es duplicar el trabajo o sumar ineficiencias, al contrario, es como diseñar los procesos para no depender de que todo siempre salga perfecto; algo que, entre otras cosas, casi nunca es posible.

También en este nuestro mundo somos muy de blancos y negros, olvidándonos de lo infinito de los grises. Entonces me apunté que para dejarlo claro,  remarcaría al equipo que en aeronáutica no todo se duplica, solo lo crítico. De tal manera que la orden sería de retocar en el sentido de la redundancia decisiones clave, comunicaciones críticas, aprobaciones de alto impacto y como no, relaciones con cliente de alto valor. Que nos vamos conociendo y acabamos siendo más papistas que el Papa.

Y apunté, antes de apagar luces y salir hacia el pueblo, para arrancar la reunión de la semana próxima en la libreta:

"En las empresas, como en los aviones, el problema no es que algo falle, que fallará. El problema será haber diseñado el sistema como si nunca fuera a fallar".

AYER FUE EL ÚLTIMO DÍA EN LA EMPRESA. YA TE CONTARÉ

"Si tuviera que dimitir cada vez que el Gobierno discrepa conmigo, 

no duraría una semana como ministro de Defensa"

Moshe Dayan (1915-1981) 

Militar y político israelí

"Ayer fue el último día en la empresa. Ya te contaré"

Colgó el teléfono y se dijo a sí misma que no era casualidad. Era la segunda persona que conocía que había decidido dejar su empleo esta semana. Además, ambos llevaban más de 15 años en el puesto.

Le habían dicho algo parecido. "Esta semana ocurrió un tema que fue, sin duda,  la última gota que colmó el vaso".

Laura siguió pensando en cuántos conocidos en su entorno, e incluso en su empresa, estaban a un solo acontecimiento de dejar su trabajo. Incluso fue más allá y se preguntó si ella, tras 26 años, ya no estaba bastante colmada, en modo paciencia, con una  medida particular de su contenedor imaginario.

No es más importante lo que ocurre al final, pero sí que los últimos acontecimientos se recuerdan como detonantes: un fracaso, acoso excesivo y alta presión, un error garrafal, una gran bronca, un problema de salud mal interpretado o digerido, un divorcio o en general un revés personal puede acabar porque se decida coger la puerta y cerrar de un portazo antes de salir.

Recordó también que otras dos amigas lo habían dejado por un empuje provocado por motivaciones positivas. Una por cumplir años y verse capaz de emprender nuevos vuelos,  otra tras ascenderla y pensar que era muy buena y le podría ir mejor en otro trabajo que justo le habían ofrecido. 

También hay mucha dimisión temprana, sobre todo cuando la empresa es maestra en venderse bien, pero luego, cuando el profesional puede y tiene que nadar en la piscina por su cuenta, y por ende conoce las medidas, prueba la calidad del agua, sufre la temperatura y, sobre todo, a los otros bañistas. Con experiencia real, y no cuentos, sale pronto, se seca bien antes de cambiarse con ropa de calle y se va rápido de la obra teatral porque le habían atraído exagerando las ventajas de la misma, y eso no era lo que la realidad le había devuelto en los primeros meses de trabajo.

Pero Laura se centró en sus dos amigos que lo habían dejado esta semana. No eran el caso de una dimisión tempranera. Camino de 20 años, y habían decidido pulsar el botón de "salida". Pensó en lo que cuesta la pérdida de buenos empleados, en el coste de seleccionar a los nuevos, de formarlos, de amoldarse en las dos direcciones, a los unos y a los otros. Y aterrizó pensando en los directivos y en el departamento de RRHH con la pregunta: ¿se pueden evitar estas pérdidas? ¿Existen señales que puedan prevenir rebasar el nivel que llena el vaso?

Razonó ya en casa sobre los cambios que había ido viendo en el perfil de LinkedIn de uno de sus amigos, cómo había alargado más de una comida y no volvía algunas tardes a la oficina, y alguna que otra llamada  que tenía que coger y responder al instante, y siempre las atendía fuera de la oficina o alejado de la mesa donde se estaba jugando la partida.  Bueno, eran señales, pero no tendrían que ser solo orientadas a una inminente salida.

Pero lo que sí son señales más directas y pueden resultar reclamos para al menos una conversación de comprobación (sirvan de ejemplo): una irritabilidad por encima de lo normal, alejamiento, enfriamiento y cese de realización de tareas que complacen al jefe y como colofón, esos profesionales máquinas que empiezan a trabajar menos, o con menos intensidad, que antes. 

Volviendo a los costes, y a las personas, Laura convino que sería conveniente que en su organización lo pudieran detectar, tanto a través de directivos como de los mandos intermedios, porque de esta manera, estaba totalmente convencida de que sería bueno para la empresa y también para los profesionales de la misma.

Reflexionó en voz alta durante la cena con su marido, por una cuestión táctica diría Laura luego a sus amigas, ya que él andaba dándole vueltas a un cambio laboral tras un proyecto fallido.  En muchas ocasiones, no hacer nada una vez que has recibido una motivación es la mejor manera de seguir haciendo cada vez de manera más productiva lo que se conoce, y por supuesto, recoger las ventajas que los años te otorgan en forma de alto conocimiento técnico, gran experiencia y el reconocimiento de un ecosistema que alcanza la plenitud con los años y que nos permite ser simplemente eso, expertos en lo nuestro.

También anotó en la parte del móvil diseñada para "reminders" tener una charla con dos personas que bien seguro necesitaban de una conversación larga por su parte. Y sin descuidarse mucho.

CUANDO LOS INCENTIVOS ANESTESIAN TU EMPRESA

"Hemos caído tan bajo que la reformulación de lo obvio 

es la primera obligación de un hombre inteligente"

George Orwell (1903-1950) 

Escritor británico

Para que entendiera todo mejor, Ana, su jefa, le contó esta pequeña historia.

"Desde pequeños, Pepe y Pepa recibían de sus papás incentivos, regalos y, al principio, un jarabe; luego, unas inyecciones con más dosis; y, al final, cuando ya lo anterior no hacía ningún efecto, unos parches que evitaban que sufrieran ante lo que conocían en el entorno como la vida real.

Daba igual que se portaran mal, que no estudiaran, o que en lugar de ayudar siempre acabaran sin hacer nada. Al final, medicina que tapaba el sufrimiento y regalito independientemente de no haber realizado ningún esfuerzo que denotara un comportamiento correcto.

Era un hecho, ni ellos estaban preparados para vivir en sociedad sin el escudo protector de los papás ni la sociedad permitió que sus reglas implantadas en su casa cuando eran pequeños fueran las que funcionaran en un mundo que no premia lo zombie ni el incumplimiento de unas normas de meritocracia, sino el buen hacer y el esfuerzo."

Juanlu ahora entendió todo lo que a lo largo de su carrera en esa empresa le había ocurrido a todo su equipo. Incentivaron con primas a la producción sin medirla bien, e incluso midiéndola, cuando la productividad era baja, acababan premiando a los equipos.

Pensó  cómo la gente optimiza aquello por lo que se paga. Además, entienden que no importa cómo se trabaje ni cuánto se mejore; al final, la prima llega igual.

Ahora lo entendía mejor. Habían desconectado el esfuerzo del resultado consolidando la mediocridad como norma y habiendo transformado el incentivo en una especie de salario encubierto.

Pensando en términos estructurales, tocaba remangarse para darle la vuelta a unos procesos mal diseñados, eliminar cuellos de botella, acelerar la formación del equipo y gestionar mejor la planificación aumentando el liderazgo.

Reconoció cómo regalando las primas no había quedado nadie con incentivos para cuestionar el sistema, desapareciendo la tensión sana por la mejora e instalándose el mantra de "para qué voy a cambiar nada". Además, castigaba al que se esforzaba o proponía mejoras y ganaba lo mismo. Al final, se acababa nivelando por abajo, bajando el ritmo, desenganchándose emocionalmente o si tenía oportunidad, bajándose del barco.

Juanlu, primero como mando intermedio y ahora como directivo, se reconocía como un negociador y apagafuegos, siempre intentando defender a su equipo ante la empresa y a la empresa ante su equipo, en lugar de un líder de mejora que se responsabilizara de los resultados mientras desarrollaba profesionales en su área. "Se había roto la cadena de la responsabilidad con este dopaje, al igual que la medicina inyectada en los niños de la historia"- pensó.

La espiral descendente y negativa los estaba enterrando. Pusieron prima para motivar, no midieron bien, la prima se cronificaba, la productividad no subía, ajustaban la prima, iniciaban una crisis mediante el conflicto, la desmotivación e incluso la sensación de injusticia.

También se repetía a sí mismo que "el incentivo mal diseñado deja de motivar; su ausencia desmotiva".

Ahora lo tenía claro y debían pasar a la acción. Escribió en la pizarra de su despacho lo siguiente como regla general, en dos líneas: 

"Nunca incentives lo que no mides".

"Nunca incentives resultados cuando el problema es el sistema".

Por otro lado elaboró un listado, escrito a mano en la parte de la agenda dedicada a líneas maestras, con acciones que debían preparar primero:

1) Definir productividad de una manera clara y entendible.

2) Asegurar procesos estables.

3) Dar capacidad real de mejora al equipo.

4) Visibilizar la relación esfuerzo-resultado.

5) Si los cuatro primeros puntos están; incentiva y hazlo siempre sobre mejora, y no solo sobre volumen.

Antes de volver a casa mandó un mensaje a su equipo de dirección que rezaba lo siguiente:

"Incentivar sin medir productividad no motiva: anestesia. 

Y una empresa anestesiada no compite, sobrevive... hasta que deja de hacerlo."

LIDERAZGO HUMANISTA Y PERSONAS QUE SUMAN

"Lo importante no es mantenerse vivo sino mantenerse humano"

George Orwell (1903-1950) 

Escritor británico

Tras un finde largo de tres días de descanso volví con fuerzas renovadas para una semana muy intensa. Y la verdad es que fue bien. 

Además, tuve la suerte, el sábado, de reunirme con un grupo de personas muy interesantes. Los conocían unos amigos y se sumaron a la sobremesa tras la comida.

Me dejaron una larga conversación y grandes ideas para seguir madurando en mi cabeza parte de los temas que estaba viviendo últimamente.

Pensaban que para ser un buen líder tenían que primero ser un buen ser humano. Ese fue su inicio. Uno de ellos, Jaime, tenía un local de ocio y nos decía que era un drogadicto de las personas. Nos dijo que solo pasan cosas a través de las personas, y él lo llevaba a su máxima expresión. "Eres el rey del networking", le dije. Y él siguió contando, orgulloso de sus valores, llevados hasta el extremo. Sí. Y nos habló del camino de las cuatro "Cés". Habló de coherencia, desde dónde siempre parte el camino, según él. Y dijo que ese camino sigue con un buen tramo de credibilidad para continuar con una etapa basada en la confianza, que, como no podía ser de otra manera,  al final te permite estar en una posición de crecimiento para alcanzar la meta, y la meta, concluyó, no es otra que lo que él refería como "El Éxito".

Entre tanto tomó la palabra Ramón, el cual nos contó que era un experto en marketing, pero nos dijo que él veía el poder realmente más en lo que nos une a las personas, aunque las marcas buscaran diferenciarse. Lo que compartimos es lo que nos permite crecer, y no lo que nos diferencia.

Nos hablaba de que tras un gran periplo por multinacionales decidió emprender. También aprendió investigando los mercados, que durante la pandemia, se dudaba si íbamos a volver a las tiendas físicas, restaurantes, etc. Para él estaba claro; estábamos deseando. Y entonces nos dijo que solo se puede mejorar la experiencia del cliente si mejoras la experiencia del empleado. Esa es la clave.

Le propuse alguna que otra pregunta, al ver que tenía bagaje. 

¿Qué pensaba sobre el liderazgo humanista? ¿tiene futuro? "Es un reto mayúsculo".- me contestó. Y nos relató su preocupación por el cortoplacismo. "Hay que pintar la historia. Mostrar ejemplos. Los negocios necesitan resultados, eso está claro. Hay que generar recursos, sí o sí. Y para ello no solo valen los temas filosóficos. Sacrificio. Trabajo arduo. Pero, ¿qué va a pasar luego? Porque el resultado no es nada si no hay nada más allá, algo que trascienda."

Por mi parte recordé la decisión que hay que tomar cada día: zapatillas o sofá, hambre para hoy..., siembra y recogida, sacrificio a corto vs resultados a largo, etc.

Jesusa, CEO de una gran empresa industrial, continuó comentándonos de la importancia de un liderazgo humanista porque quiere siempre a su lado gente buena, pero también que sea buena gente. Puso sobre la mesa el tema de la escasez de talento y cómo en el sector que conoce se necesita mucha innovación a través de desarrollar el capital humano. Y esto se provoca a través de poner a las personas en el centro de una manera práctica. O sea, no quedarse en las palabras, sino rematar con actos.

Yo pensé que lo que decía no era algo exclusivo de su empresa o su sector. Que es algo que está demandando el mundo en general. Y por otro lado, qué difícil es llevarlo a la práctica.

Ramón volvió a tomar la palabra y me dejó helado cuando nos contaba que, con datos de empresas de encuestas contrastadas a nivel mundial, el compromiso de los empleados en el mundo es del 21%, Europa está en un 13% y España está en el 33 de 38 países europeos con un 9%. O sea, pensé, solo 1 de cada 10 empleados de nuestras empresas está verdaderamente comprometido con el proyecto. ¡Vaya tela!

Y como única vía de solución, nos habló de propósito. Comunicar y saber lo que el trabajador hace, y sobre todo, cómo lo hace y para qué lo hace. Entendí y me quedé dándole vueltas nuevamente a la importancia de la visión de la compañía, la misión, un propósito claro y lo más importante: el saber comunicarlo. 

Y aquí, en la comunicación, no solemos ser muy buenos los industriales, en general, en los diferentes niveles de la dirección y en los mandos intermedios. Por otro lado, Laura estaba de acuerdo y trabajaba para humanizar el ambiente laboral entre trabajadores y empresa. Entendía que un talento sin capacidad de desarrollo no tenía recorrido. Nos habló de líderes que saben escuchar. Interiorizar en la empresa que el proyecto necesita de todos y con todos, llegar a acuerdos en lugar de imponer los diferentes temas, y una alineación de necesidades y metas. Resultados versus bienestar. Diálogo y participación como ingredientes que Laura nos explicaba para avanzar en plantillas motivadas y empresas productivas.

Ramón sacó el tema de la IA. En toda reunión sale la IA, por cierto, esa lejana y a veces cercana herramienta desconocida ,y por qué no decirlo también intrusiva. "Crear espacios para pensar más y comunicarse más".- comentaba. Y pensaba que la solución era ser consistentes para generar confianza. Ser consistente significaba ser transparente. 

Como en toda tertulia que se precie, a nuestra edad, tocaba aterrizar en el tema de hijos y nuevas generaciones. Nos contaba que sí, que es verdad, que los jóvenes quieren más libertades, más flexibilidad, pero también quieren tener dinero, tener casas y viajar; en definitiva, tener futuro. Y por ello debemos enseñarles y ellos tienen que aprender que hay tiempos de cosechar y tiempos de recoger; y esto no está tan mal. Sin esfuerzo y sacrificio no van a poder tener dinero, casas y viajes...

Y como decía de nuevo Jaime, mientras haya negocio que se basa en crear bloques enfrentados, no habrá avance. Y habló a nivel país y a nivel empresa. Lo primero es entender que el propósito es común, y si alguna parte va mal, todo como conjunto irá mal. El binomio trabajador-empresario, jóvenes-mayores, operario-directivo, proveedor-cliente es un todo. Y cuando se enfrentan, no se piensa, no se genera productividad y no se avanza.

Ramón nos contaba una anécdota con Meta, y concluimos que los valores corporativos no estaban alineados con la misión y visión escrita en los papeles. Y esto, que va de consistencia, cuando se tambalea la misión en cuanto hay un pequeño resfriado, denota que no se puede generar confianza, y por ende, un proyecto sostenible.

Pasamos el final de la tarde hablando de IA, eficiencia, reducción de costes, optimizar tareas y aprovechar el tiempo para aumentar y mejorar la productividad, la experiencia de clientes, etc...

A mí en este tema me quedó claro. Usar la IA para automatizar tareas que no suman desde el punto de vista humano y generar valor para eliminar tareas que no aportan al propósito podrá ayudar a disponer en las empresas y sus empleados de un pensamiento crítico, básico para crecer y alcanzar una meta cada vez más compleja y difícil.

BUSCANDO PROFESIONALES EN LOS QUE PODER CONFIAR

"Confianza es el sentimiento de poder creer a una persona 

incluso cuando sabemos que mentiríamos en su lugar"

Henry-Louis Mencken (1880-1956) 

Periodista y escritor estadounidense

Simón me contestaba sobre la pregunta de cómo había conseguido tener siempre equipos con tanta calidad y a la vez con rendimientos tan altos.

Me pidió que esperara con un gesto y cogió un papel del bolsillo de la chaqueta, sacando también un pequeño bolígrafo. Dibujó un gráfico escribiendo en el eje vertical ejecución y confianza en el horizontal.

Ejecución me aclaró que era como rendimiento, habilidad técnica, para que yo lo entendiera. El tema del otro eje era la manera global de definir habilidades blandas como prudencia, integridad y la propia confianza.

Me cuestionó para comprobar que igual que yo, todo el mundo tiene claro que nadie quiere en su equipo a profesionales con bajo rendimiento y poco íntegros. Aseveré sin dudarlo; nadie quiere a los que caen en esa zona del gráfico.

Entonces, ayudando a Simón, le señalé que si otra cosa está clara para todos los responsables de empresa o de equipos es que nos gustaría completar nuestra plantilla con trabajadores de alto grado de confianza y gran rendimiento. La famosa carta de los Reyes Magos, difícil de conseguir, dicho sea de paso.

Pero, ¿cómo eligen los grandes líderes cuando no tenemos los profesionales perfectos? Pues aunque no parece lo natural, entre gran ejecución y no una total confianza o gran integridad y rendimiento técnico medio, siempre eligen los del segundo grupo.

Tenía claro que los profesionales con un alto grado de ejecución pero baja confianza son líderes o miembros del equipo tóxicos para la organización.

Me quedó clara la preferencia de Simón en personas que resaltaran más en la actitud y la confianza que en las aptitudes y dudosos valores, pero lo verdaderamente interesante es el problema principal de las organizaciones en cuanto a poner al descubierto unas hablidades u otras.

El tema es que nuestras métricas, una vez que iniciamos un sistema de gestión y lo vamos refinando, están desequilibradas. Tenemos cientos de métricas que miden el desempeño, la ejecución. Y ninguna que mida la integridad. 

Simón repitió: "Ninguna que mida la integridad".

"¿Entonces?" — Le dije yo. "¿Qué estamos midiendo?"

Me lo dejó claro. Medimos la mayoría de las ocasiones y lo que es peor, promovemos, profesionales que se esfuerzan por cumplir métricas de ejecución, sin cuidar el tema de la honradez, la integridad y la confianza en la defensa de los valores adecuados a un ambiente limpio y no lesivo. En definitiva, promovemos y hacemos que escalen trabajadores muy cualificados en lo técnico pero tóxicos para la empresa. Y esta parte es muy mala a medio/largo plazo para la sostenibilidad del proyecto.

Lo asombroso, me dijo, es que es muy fácil encontrar la creído en la organización, el sabelotodo al que no le dejaríamos ni el bocadillo del almuerzo, eso sí. Como también en sencillo encontrar a los que, aun sabiendo menos, es vox populi que se dejan y se dejarían la piel por la empresa y por ayudar a cualquiera de sus compañeros cuando las cosas se ponen feas, sean de su departamento o de otro.

Me instó a buscar a este segundo grupo de personas y mirarlos como verdaderos líderes naturales en potencia. No serán los que más produzcan, pero sí los que crearan un ambiente o ecosistema que provoque un mayor valor añadido, una empresa sostenible y un proyecto duradero.

Ahora lo tengo más claro. La confianza como elemento que cose compromiso, ejecución y avance. Busquemos líderes en los compañeros que transmiten integridad, transparencia y honestidad. Y si te ha tocado ser líder, no transmitas solo perfección en la ejecución sino sobre todo un alto grado de confianza en el propósito, las etapas hacia la meta y la validación de medidas/métricas no solo de habilidades técnicas sino de la búsqueda de valores y habilidades blandas tan necesarias en una buena consolidación de un liderazgo humanista que diriga la organización hacia una competitividad adecuada al mercado en el que navega.

EL ESPECIALISTA Y SUS BONDADES

"Volved a emprender veinte veces vuestra obra, 

pulidla sin cesar y volvedla a pulir"

Nicolas Boileau (1636-1711) 

Poeta y crítico literario francés

Miguel Ángel le llamó el lunes y le dijo que no estaba del todo de acuerdo con lo que había escrito la semana anterior.

Era un especialista, y al leer el tema de la polivalencia, pues como él dijo, le había tocado la fibra y necesitaba defender también la posición de la importancia en determinadas situaciones de profesionales especializados en áreas que al final fueran diferenciales.

Pensó en el padre de Armando y lo que había explicado a su hijo. Y entendió que más que comparar lo bueno o lo malo de especialización y polivalencia, a lo que se refería Miguel Ángel era una comparativa entre especialistas y generalistas.

Y claro que en el ámbito de la organización industrial coincidían ambos en que la especialización representa una de las palancas más potentes para poder ganar eficiencia, calidad y consistencia en los resultados de una empresa.

Sí, le dio la razón en que un perfil generalista aporta siempre una visión más amplia, una mayor capacidad para adaptarse a un mercado incierto y facilidad para conectar y equilibrar áreas diferentes. Eso sí, por otro lado, el especialista profundiza en un campo concreto hasta que lo domina por encima de la media, y sobre todo, lo que permite es la mejora en muchos ámbitos necesarios en la empresa moderna que tanto se necesita en el día de hoy.

Por un lado, el especialista provoca una mayor productividad y precisión en el output de sus acciones. Sí, al repetir procesos similares y dominar cada vez más unas herramientas específicas, se reducen los errores y los tiempos en los que se ejecuta cada tarea.

Además, el conocimiento profundo le genera la detección de matices y oportunidades óptimas gracias a un olfato óptimo que le viene de un proceso de experiencia enfocado, generando una mejora continua sin fin.

Ni que decir tiene que ambos estuvieron de acuerdo en la estandarización y calidad que la especialización propone. Y es que en entornos industriales se necesita repetibilidad y fiabilidad en los procesos, por lo que contar con especialistas garantiza uniformidad, conocimiento y cumplimiento de las normas tanto internas como del sector.

Por último, cuando hablaban de polivalencia y mejora de equilibrado, solo se podría generar un sistema de este tipo mejorado si se tienen auténticos maestros que no son otra cosa que especialistas muy experimentados. Referentes internos que con su función de capacitación de jóvenes elevan el nivel de la empresa y contribuyen al proceso vital de formación, crecimiento y escalado del modelo de negocio elegido.

Miguel Ángel quedó tras la conversación más convencido de todo lo hablado que tras haber leído la semana anterior todo lo escrito sobre polivalencia y sus bondades.

Sí que ahora coincidían en que la colaboración entre ambos perfiles forma un universo equilibrado a buscar. Él y los especialistas de cada empresa generan rigor y dominio técnico, pero era indudable que los generalistas desarrollan una visión transversal en la organización, una integración de todos los procesos a equilibrar y una adaptación necesaria ante el cambio constante que vivimos día a día.

El especialista, excelencia operativa. El generalista, coherencia estratégica.

Y una organización madura necesita de ambos para ser sólida, ágil y sostenible.

POLIVALENCIA: CASTIGO O BENDICIÓN

"La máxima especialización equivale a la máxima incultura"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Armando últimamente no estaba tan contento con la empresa como en sus inicios, hace ya más de dos años. Sentía como que los cambios que le proponían en el puesto de trabajo eran como un castigo respecto a otros compañeros que no se movían de su sección.

Su padre se sentó un rato con él en la habitación para saber en detalle lo que le estaba ocurriendo. Parece ser que tras 4 meses en la sección de ensamblaje, ahora le habían vuelto a cambiar de puesto, en esta ocasión a ayudar al equipo de mantenimiento, que estaba preparando una nueva línea de fabricación de cara al próximo curso.

Su padre intentó darle su visión. Siempre había trabajado en empresas industriales, y ahora jubilado, intentaba continuar al día de todo lo que ocurría en el sector secundario, ya que le gustaba mucho leer además de viajar, siempre que el trabajo de su mujer les dejaba.

Le explicaba cómo la capacidad de poder desempeñar diversas tareas, la polivalencia, es muy importante ya que, en resumen, aporta flexibilidad interna a la compañía, con lo que puede responder a la variabilidad de la demanda, pero además mejora el perfil profesional del trabajador y sus oportunidades de desarrollo.

Armando parecía empezar a verlo diferente, pero necesitaba profundizar más en el asunto.

Por todo, su padre comenzó a resaltar las bondades de la polivalencia, dividiendo cuatro ideas a favor de la empresa y otras cuatro que le favorecían a él como trabajador. Todos ganaban, le decía a Armando.

En primer lugar, su padre le resaltó cómo la empresa con un buen plan de recursos polivalentes dispondría de una mayor flexibilidad operativa, adaptando su fuerza laboral a las necesidades de cada momento, lo que le permitía cubrir picos de demanda o las bajas puntuales de compañeros.

Por otro lado, este sistema optimizaba los recursos humanos, facilitando la asignación de tareas y una gestión eficiente de las personas que conforman la plantilla.

También se adaptaba a las variaciones de producción provocadas por la demanda de productos, siendo crucial para mantener un nivel óptimo de competitividad.

Y por último, mejoraba la productividad. Le explicó cómo con una plantilla polivalente como la que estaban creando con su ayuda, podían optimizar recursos, procesos y esto redundaba en aumentar la productividad al eliminar horas improductivas al no disponer de desfases entre recursos y necesidades.

Hasta ahí Armando había entendido todo, pero le indicó a su padre que todo lo que habían comentado era bueno para la empresa. ¿Y yo? ¿qué gano estando trabajando de un sitio para otro? Le recordó que había estudiado mecánica y le gustaba mucho su primera etapa instalando mecanismos en la sección de maquinaria especial.

"Bueno, eso es verdad, y te entiendo." —le dijo su padre de nuevo. "Pero piensa en largo y no tan en corto."

Y le hizo pensar en las ventajas que estaba adquiriendo. Le explicó cómo la experiencia que estaba adquiriendo era cada vez más rica y diversificada, por lo que estaba conociendo cada vez mejor a la empresa en más secciones.

Además, el desarrollo profesional que le estaban regalando con los diferentes cambios le permitía ir adquiriendo una mayor empleabilidad, por lo que le hacía a futuro más atractivo para el mercado laboral.

Armando empezó a entender el lado positivo del asunto, y continuó diciéndole a su padre que entonces la experiencia acumulada en los diferentes puestos incrementaba las posibilidades de promoción interna y seguir desarrollándose dentro de la empresa. 

Su padre sonrió pensando cómo Armando empezaba a ver lo bueno de la polivalencia. Además, gracias a la oportunidad de conocer varias secciones, cada vez tenía una visión más completa de la empresa, y como no, de entender mejor lo que significaba su aportación al conjunto del valor que se ofrecía al cliente.

Unos días después, estando en la cocina mientras recogían la cena, los padres de Armando comentaban el cambio de actitud del chico desde la charla con su padre.

Habían aclarado en su cabeza tanto que la polivalencia funcional era una ventaja competitiva para las empresas, haciendo las mismas más eficientes y adaptables a los cambios, pero también cómo este sistema era un autentico regalo para el trabajador, y una excelente oportunidad para crecer profesionalmente y aumentar el valor del mismo en un mercado laboral cada vez más competitivo.