NO SE TRATA DE CORRER MÁS

"Tan corta como es la vida, 

aún la acortamos más por el insensato desperdicio del tiempo"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés.

Javi estaba en la planta otra vez. Como todas las mañanas. Le gustaba darse su vuelta diaria, ver cómo iba todo, tocar lo real y, sobre todo, preguntar a los que sabían de verdad lo que pasaba, y estos no eran otros que los operarios que construían verdaderamente el producto.

Había luchado por cambiar la mentalidad del "hacer más rápido" o "hacer que la gente produzca más" por "crear más valor eliminando aquello que no aporta valor".

Recordó cuando Luis, el de moldeo de paneles, le preguntó por la diferencia entre el valor añadido y el no valor añadido.

Javi tuvo que pensar cómo explicarle que para que una actividad aportara valor, tenían que cumplirse tres condiciones; que el cliente estuviera dispuesto a pagar por ella, que transformara el producto y que se realizara de manera correcta a la primera. Luis pensó en cortar un panel, inyectar aislante, montar una puerta, ensamblar el marco...

Por otro lado, el no valor añadido lo dividían en necesario y no necesario (desperdicio).

El necesario, sin cumplir las condiciones del valor añadido, no podía eliminarse, por lo que había que centrarse en minimizarlo. Como ejemplo, pensaron en inspecciones, registros, cambios de herramienta inevitables y algunas operaciones logísticas.

Entonces, decidieron darse una vuelta juntos en planta mientras observaban en modo "buscar la muda".

Mira ese carro parado esperando una pieza. Espera.

Allí, el operario cruza media nave para buscar una herramienta. Movimiento.

Ese lote lleva tres días terminado porque nadie lo recoge. Inventario.

Aquella puerta hay que desmontarla porque el plano estaba mal. Defecto.

El puente grúa mueve el panel de una punta a otra. Transporte.

Estamos fabricando diez cuando el cliente necesita dos. Sobreproducción.

Y esa operación de medir tres veces la misma pieza... sobreproceso.

Luis entendió mucho mejor eso de los desperdicios...

Y se pararon un rato más mientras hablaban del valor no añadido puro, los desperdicios, la muda. 

Javi trabajaba para cambiar el pensamiento occidental de "¿Cómo hacemos trabajar más al operario?" hacia "¿Por qué el operario no puede dedicar el 100% de su tiempo a crear valor?"

Porque, respondiendo a la segunda pregunta, estaba convencido de que es la clave donde aparecen las mudas y esa es la lista en la que todos deberían enfocarse para eliminarla.

Siempre que se trabaja en un aumento necesario de la productividad, se necesita cambiar la mentalidad y la cultura. Y si no hay cambio de mentalidad, no habrá nunca un aumento de productividad sostenible. Esto ya lo tenía todo el equipo claro.

Recordó cómo trataban cuando un operario esperaba porque no llegaban los materiales, pasando de entenderlo como un problema de productividad a resolverlo como un problema de logística. Igual cuando el plano estaba mal definido no era un problema del taller, sino de ingeniería. Esa pieza del proveedor que no llega no era un problema de operario y sí un problema de cadena de suministro. Y la orden reprogramada tres veces no es un tema de fabricación sino de planificación.

Y les hizo aprender a hacerse preguntas claves:

¿Por qué existe esta operación?

¿Por qué el operario siempre tiene que esperar?

¿Por qué tiene que desplazarse?

¿Por qué busca herramientas y no las tiene?

¿Por qué falta material?

¿Por qué llega la información incompleta?

¿Por qué aparecen defectos?

Y respondiendo a las mismas iban consiguiendo encontrar una muda a eliminar.

Ya en la oficina, el jefe de Javi le preguntó cuál era su plan para mejorar realmente la productividad. Lo tenía claro. Y le dibujó cuatro elementos en su cuadernillo mientras le explicaba todo.

Lo primero, necesitaban una ingeniería excelente. Se necesita tener a tiempo especificaciones completas. Sin ambigüedades, y de esta manera no tener que preguntar continuamente. Así, el operario no debe nunca interpretar sino meramente ejecutar.

Como segundo elemento, es muy necesaria una planificación estable. Sin cambios permanentes, sin urgencias artificiales, con prioridades claras.

Y si se consiguen estos dos, es posible que la cadena de suministro pase de ser un caos a un suministro fiable. Tanto a nivel externo como interno. Conseguir un material correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta. "Eso nos llevará a la productividad".- seguía comentando Javi.

Por último, obsesionarse con tener un proceso diseñado para fluir. Que no tenga esperas, ni búsquedas, ni desplazamientos, ni retrabajos; cero interrupciones.

Al terminar la reunión, terminaron comiendo en su restaurante de cabecera, y ambos sabían que estaban en la dirección correcta, tanto en el mercado elegido como en los cambios que se estaban gestando en operaciones. En los departamentos en los que había empezado a gestionarse el cambio, se apreciaba un nuevo sentir, como si el operario trabajara más rápido. Pero no era porque corrían más, sino porque todo lo propuesto había permitido que dejaran de perder el tiempo.

Estaban convencidos de que en una organización madura, el foco de la mejora continua deja de estar sobre el operario y se desplaza hacia el proceso. El mejor indicador no es cuánto corre una persona, sino cuántas mudas hemos sido capaces de eliminar del sistema. Ahí es donde aparecen, de forma natural y sostenible, la productividad, la calidad, la seguridad y la satisfacción de las personas.

Javi cogió una servilleta, escribió un pequeño gesto y se la pasó a su jefe antes de despedirse: 

"No se mejora exigiendo más esfuerzo a las personas; se mejora diseñando un sistema que elimine las causas que les impiden aportar valor."

DECISIONES DE JÓVENES, Y NO TAN JÓVENES

"El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre 

que sabe adónde va"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Marta llamó a su padre para que la recogiera en la Estación del Norte. 

Llegó a la hora convenida, pero no la vio salir por la puerta principal tras 15 minutos de la llegada de su tren; ya solo quedaba algún despistado tras los cristales del hall principal, por lo que decidió pasar hacia la zona de los andenes.

El tres de Marta llegaba por la vía 3. Respiró hondo, giró y, al fondo, la encontró sentada en un banco con su maleta y una mochila como únicos compañeros.

Ella también lo vio a él y se levantó enseguida para acercarse y poder salir juntos por el pasillo que les llevaba al parking para regresar a casa. Por fin, tras un curso muy complicado pero que ya había terminado. Por fin.

Le abrazó fuerte. Las últimas semanas habían sido muy potentes desde el punto de vista de la toma de decisiones y aunque hablaban mucho por teléfono y tenían alguna que otra videollamada, Marta necesitaba tocar, apretar fuerte su espalda y sentir que todo era real. Ambos sabían que era fuerte, y había forjado una coraza que le ponía en buena situación en la carrera de la vida, pero necesitaba de vez en cuando algún puntal por parte de sus padres.

Sí, le hubiese gustado que juntos, pero desde que faltó su hermana pequeña, ella sabía que no iban a aguantar mucho unidos,  y así sucedió. Hoy ya lo había superado y no tenía problema en contarles por separado lo mismo cuando tocaba. Diferentes teléfonos donde acudir, diferentes casas y ahora, tras el traslado de su padre, diferentes ciudades.

"Papá".- le dijo. "Me he quedado en el andén porque creo que las decisiones de vida son como trenes que pasan por la estación. No todos paran, pero los que lo hacen no siempre van al mismo sitio. Vamos, casi nunca. Creo que una vez que hemos decidido cual coger, no puedes pasarte el resto de la vida pregúntandote cuál hubiera sido mejor, sino que el elegido seguramente responde al propósito de vida de ese momento en particular. Y sí, me he dado cuenta de que una vez que coges ese tren, se cierran las puertas y arranca, el paisaje y la vida cambian.

Y llegas a otra estación, seguro, en la que aparecerán destinos nuevos que ni siquiera podías soñar leyendo el panel de destinos de la estación inicial.

Sí, así es la vida. Ni siquiera sabemos si el tren llegará inicialmente a lo que tenemos planeado, por lo que hay que decidir y olvidar las otras alternativas."

Él sabía que lo que Marta le contaba no era sólo válido para muchas e importantes decisiones que los jóvenes tienen que tomar entre los 18 y 25 años, aproximadamente, las cuales parecen definitivas: qué estudiar, dónde vivir, con quién compartir camino, aceptar el primer trabajo o seguir formándose, emprender o buscar estabilidad. También a los 30, a los 45, a los 60 y más, la vida nos pone frente a un panel de decisiones que nos trasladan de una estación a otra: cambiar de empresa, emprender, asumir o no una dirección, mudarse de sitio o de casa, reinventarse o seguir en lo mismo…

Pero al final, la enseñanza es siempre la misma: no se puede vivir todas las vidas posibles; no, al contrario, solo se puede construir con base en los caminos elegidos una vida extraordinaria con las decisiones que elegimos sostener de manera firme.

Y esto era lo que él siempre intentaba trasladar a Marta cada vez que le tocaba elegir tren y destino. Incluso no decidir también es una decisión, le decía, y lo que sí resulta imposible, o hacerlo de manera consciente, es recorrer todos los caminos a la vez.

Siguieron hablando durante la cena, la cual se alargó hasta pasadas las 2 de la madrugada. No tenían prisa; era viernes y el curso había dado fin a todo plan, horario estricto y a las complejas tareas/exámenes.

Convinieron en que cada sí lleva implícitos muchos no. Elegir universidad era renunciar a otras; aceptar un empleo implicaba dejar pasar otras oportunidades. Y no era por ser malas las no elegidas, sino porque el tiempo solo permite vivir una vida (al menos hasta lo que sepamos con nuestro conocimiento actual del asunto).

Las puertas no solo se cierran, sino que también se construyen. Mucha gente piensa que al elegir una opción está perdiendo otras. No era la forma en la que el padre de Marta lo interpretaba, y así se lo dijo. Cada elección nos genera experiencias únicas, relaciones y conocimientos que seguro abren oportunidades nuevas que antes ni siquiera existían.

Y es verdad, no existe la decisión perfecta. Lo que sí existe es la decisión que, con la información disponible, mejor encaja con nuestros valores y nuestros objetivos. Y claro, la perfección acaba apareciendo, pero a toro pasado, cuando lo miramos todo con información del presente que no teníamos en ese pasado (cuando teníamos que tomar la decisión).

Marta se quedó más tranquila cuando entendió que el primer trabajo rara vez define toda una carrera. ¿Entonces? Pues está claro, lo que realmente marca la diferencia es la actitud con la que afrontas el aprendizaje, la curiosidad, la capacidad de evolucionar y la proactividad. Los estudios no te definen, los primeros trabajos tampoco, y por ello repasaron juntos amigos y compañeros de los padres de Marta, quienes acabaron trabajando y ganándose la vida en sectores muy diferentes a los que habían imaginado al salir de la universidad.

Al final, ambos habían entendido que renunciar no era perder. Era concentrar energía, enfocarse. Y hay de aquel que intente mantener abiertas todas las puertas, porque suele quedarse en el pasillo sin atravesar ninguna. Marta pensó en la estación y en los trenes. Muy probablemente, si no decidiera qué tren coger, sería muy probable que nunca saliera de la estación.

Ya en casa, abrió la nota que le había dejado su padre en el bolsillo lateral de la mochila. Encontró dos frases tan potentes y que resumían muy bien todo lo hablado que, tras leerlas, decidió dejarlas en la agenda que llevaba siempre como "anotatodo".

"La madurez no consiste en elegir todas las oportunidades; consiste en aceptar que cada elección cierra algunas puertas para poder descubrir las que solo se abren cuando das el primer paso".

"La vida no premia a quien mantiene todas las opciones abiertas; premia a quien se atreve a cruzar una puerta y convertir esa decisión en su oportunidad."

MÁS ALLÁ DEL ORGANIGRAMA

"Si nos cruzamos de brazos 

seremos cómplices de un sistema 

que ha legitimado la muerte silenciosa"

Ernesto Sábato (1911-2011) 

Escritor argentino

Sabía que estaba ante el reto de su vida y se sentía preparado para ello, entre otras cosas, debido a sus 30 años de experiencia y éxito en empresas industriales.

También había preparado un plan "B" por si algo no salía como había planeado.

Las prácticas son transferibles; los contextos no. Lo sabía. Pero el punto de partida y la gestión del cambio eran innegociables. 

La nueva empresa era más grande, casi el doble; tenía más historia y, por ello, más capas informales de poder con personas que saltaban los treinta años de experiencia. Y por supuesto, el reto no era gestionar una empresa, sino una comunidad humana con memoria.

Repasó los dinosaurios que se había encontrado en su presentación, y recordó al maestro Drucker, el cual siempre decía que rara vez las personas se resisten al cambio. Y es cierto, la resistencia la usan para no perder su estatus, su influencia, su control, incluso su identidad dentro de la organización.

Uno de los poderosos directivos que habían ayudado al fundador desde el inicio le recordaba en una charla informal de los primeros días que sí que quería que la empresa mejorara, pero si funcionaba mejor podría llegar a prescindir de él, o qué pensarían de él a estas alturas si tras treinta años de dedicación ahora resulta que todo estaba mal.

No debía dejar de lado el poder real frente al oficial. Habían preparado un organigrama nuevo con una presentación muy bien rematada, pero no eran menores los apuntes realizados en un cuadro tipo mapa mental que sus directivos de confianza le habían preparado. Relaciones personales, favores recibidos y realizados en el pasado, información y confianza acumuladas a lo largo de los años.

Sí; el que llega ve el organigrama, pero el veterano vive en el mundo informal, el real, y normalmente el verdaderamente poderoso es el segundo.

No pudo evitar pararse a pensar en el fundador. Era una cuestión decisiva, una vez le habían contratado para modernizar la empresa. El personal no se limitaba a escuchar los discursos, sino a observar los comportamientos. Miraban atentos y medían hasta dónde realmente el dueño respaldaba el cambio, corregía públicamente a los dinosaurios opositores, y se retorcían por dentro si, en algún acto, alguno de los resistentes era protegido por sus buenos actos históricos hacia la corona, más allá de 30 años hacia el pasado.

De Drucker pasó a pensar en Kotter. Lo que de verdad importa en la gestión del cambio. La necesidad de ese sentimiento de urgencia. Y por supuesto, de esas victorias tempranas que certifican lo correcto del camino emprendido. Porque no hace falta cambiarlo todo, pero sí demostrar que algo mejora, y rápido.

Sabía que en cuanto los resultados afloraran en forma de menos errores, más ventas, mejor servicio, más margen y un clima laboral mejorado, los indecisos empezarían a moverse. Y los que permanecen a la espera suelen ser la mayoría. Más o menos, su equipo había dispuesto tres grupos: 10% de entusiastas, 20% de resistentes y 70% de observadores (los de detrás de la valla, con la litrona, revisando sin mojarse el diseño y el avance de la obra).

No. No venía ni aterrizaba desde una multinacional, por lo que el plan no era cambiar a las personas sino responder a qué se necesita conservar para que la organización acepte evolucionar a sabiendas de que no todo lo antiguo es malo, al contrario, y en tres décadas de experiencia se han adquirido valiosos activos que los procedimientos nuevos, la IA, y la nueva savia todavía no han interiorizado ni aprendido. El buen maridaje entre lo clásico y lo nuevo debe ser el que triunfe.

Llegó a casa y subió a la habitación a ponerse cómodo. Tocaba preparar la cena. Ya en el patio fresquito, como la temporada de verano invitaba, su cabeza seguía rematando y cosiendo ideas del proyecto que le barruntaba. 

Trató de convencerse de que el verdadero trabajo como sucesor puente no era solo implementar los procesos que sabía que funcionarían mejor, sino que lo verdaderamente vital sería construir legitimidad.

Los procesos pueden copiarse, pero la autoridad no. Y la autoridad aparece cuando la organización llega a pensar que el nuevo líder no solo sabe gestionar, sino que también entiende quiénes somos.

No había aceptado el puesto solo para pasar por la organización como uno más, no. Lo que realmente había aceptado era pasar a la historia como un director que transforma la empresa en lo que este tiempo verdaderamente necesita.

Anotó una última idea en su cuadernillo de notas, lo cerró y volvió al patio a terminar de preparar la mesa, como todos los días que no tenía viaje y podía regresar a casa por la tarde antes que el resto de su familia.

"Las personas aceptan antes un futuro nuevo 

cuando sienten que alguien ha respetado primero su pasado".

ESO NO ME CORRESPONDE HACERLO A MÍ

"La pregunta más urgente y persistente en la vida es: 

¿Qué estás haciendo por los demás?"

Martin Luther King (1929-1968) 

Religioso estadounidense

Estaba realmente preocupada. Merce recordó cómo había vivido durante años en su empresa de toda la vida. No, no fue la primera, pero sí la que le permitió consolidarse para ir promocionando hasta alcanzar la dirección del departamento, mientras formaba su familia y su hogar relativamente cerca del lugar donde había nacido.

En esas dos décadas la empresa había navegado, diríamos que, en aguas tranquilas. Las personas habían aprendido a hacer bien su trabajo, desarrollado sus rutinas y encontrado una manera cómoda de funcionar. Nada era especialmente brillante, pero tampoco especialmente malo. Simplemente todo funcionaba. Y solo con ir a trabajar, eso sí, durante muchas muchas horas, alcanzaban el salario que necesitaban para vivir en su zona, por lo que el equilibrio  conseguido no tenía ningún incentivo para cambiar.

Salvo el mercado. Merce sabía que si no competías, no evolucionabas, no te diferenciabas y no eras productivo, el mercado te echaba del terreno de juego.

Tras la pandemia, le pidieron un plan estratégico, contrataron recursos y se pusieron a trabajar según el plan. De repente, apareció una oportunidad. No una oportunidad imaginaria. Una oportunidad real.

Pensaba sobre todo en dónde estaban: "El mercado existe. Los clientes están ahí. Los pedidos empiezan a llegar desde distintos países y todo el proyecto tiene sentido. Hay demanda. Hay futuro."

La empresa había decidido apostar incorporando personas nuevas, profesionales que iban llegando cargados de ilusión, experiencia y ganas de construir algo importante. Personas que no venían a ocupar una silla, sino a empujar un proyecto.

Pero entonces descubrieron algo inesperado. No se encontraban una organización preparada para correr hacia la meta, sino una organización cansada.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su posición sin salirse un centímetro de su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

René le comentaba a Merce, un poco deprimido e impotente, que cuando alguien proponía mejorar, ayudar, colaborar o acelerar, la respuesta solía ser:

- Eso siempre se ha hecho así.

- Esto no me corresponde.

- Ya veremos. 

- No lo voy a hacer.

- No es tan urgente.

- Mañana más.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

Merce le dijo que aun así, merecía la pena. Pensaba que las organizaciones no cambian cuando todos están convencidos, sino que necesitan que unos pocos sean capaces de mantener la energía, las ganas y el rumbo el tiempo suficiente para demostrar que existe una mejor forma de hacer las cosas.

También reconocía que el verdadero problema no era la falta de talento, tampoco lo era la falta de mercado, y ni siquiera la falta de recursos. El verdadero problema residía en las conductas que terminan incrustándose en el ADN cultural de la empresa. No porque hubiera alguien que las diseñe de forma consciente, sino porque se van transmitiendo de generación en generación profesional. 

Sí, hay una secuencia que por inercia complica todo. La prudencia se convierte en inmovilismo. La experiencia en resistencia. .La estabilidad en conformismo. Y cuando todo esto ocurre, cualquier iniciativa nueva parece una temible amenaza. 

Pero mientras que todo se mueve de manera pesada, o se congela, el mercado no espera, los clientes no esperan, la competencia no espera...

Y ambos sabían que la oportunidad que hoy llama a la puerta mañana puede estar llamando a la puerta de otro. Y por todo, la proactividad no era una cualidad deseable, sino una condición de supervivencia. 

Estaba convencida de que las empresas que crecían de manera sostenible no eran necesariamente las que tenían los mejores productos, sino las que conseguían que más personas remaran en la dirección elegida, entendiendo que ayudar a un compañero no era perder el tiempo, comprendiendo que los problemas de la empresa eran los problemas de todos.

Y soñaba con vivir la sustitución del "no me corresponde" por el "¿cómo te puedo ayudar?".

Merce decidió escribirle un email a René:

Llevas poco tiempo con nosotros y también me consta que crees en el proyecto. Reconozco que últimamente te sientes incluso algo frustrado. Pero no debemos juzgar la organización por su velocidad inicial de salida, sino por su capacidad de cambiar. 

Porque estamos de acuerdo en que la oportunidad es real y el propósito es claro, y basta con que un número suficiente de personas decida moverse para que toda la organización empiece a hacerlo. Hay que pedalear y habrá quien se sume al carro y quien se quede atrás o incluso se baje del proyecto. Ya tenemos casos que deciden no seguir, como bien sabes.

Sí, reconocemos que todo se mueve más despacio de lo que nos gustaría, pero mucho más rápido de lo que hace no tanto parecía imposible. 

Debemos reconocer que la proactividad no nace de una orden, sino que aparece cuando alguien da el primer paso sin esperar a que otro lo haga, y casi todas las transformaciones importantes empiezan  exactamente así.

Sabes que contamos contigo y que conseguiremos, entre todos los que creemos que es posible, cambiar la velocidad, reconocer la correcta dirección y conseguir optimizar los nuevos procesos orientados al cambio necesario en este mundo actual donde la incertidumbre es la norma.

El equipo completo lo conseguirá, cada uno aportando cuando le toque.

Seguimos.

Un saludo.

Merce.

Leyó el email dos veces, la segunda ya en casa. Primero intentó encontrar respuestas, pero en la segunda vuelta se puso en modo de quien empieza a asumir responsabilidades. No esperaría a que la organización cambiara, sino que daría pasos para ayudar a cambiar precisamente eso, a la organización.

No podían esperar transformar más de veinte años en veinte días. Ni convencer de manera mágica a todo el mundo. Ni menos eliminar de golpe las inercias que habían convertido la comodidad en una forma de trabajar.

Pero él y su equipo de convencidos sí podían seguir avanzando, ayudar a los que querían construir, reconocer y reforzar cada uno de los comportamientos de compañeros que estuvieran alineados con el proyecto, y sobre todo, dedicar menos energía a lamentar las resistencias y más a multiplicar los ejemplos en positivo. Comprendió que la meta no se alcanzaría cuando desaparezcan todos los frenos, sino cuando hubiera suficientes personas empujando en la correcta dirección.

Cerró el ordenador y por primera vez en semanas no pensaba en quién no quería moverse y sí en cómo ayudar a todos los que estaban dispuestos a hacerlo. Y entendía también que ahora más que nunca tendría el apoyo de Merce y el resto del equipo directivo.

PARAR ANTES DE ROMPERSE POR DENTRO

"Cuando no se encuentra descanso en uno mismo, 

es inútil buscarlo en otra parte"

François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

Escritor francés

Fortu estaba sentado en el borde de esas canteras, ya en desuso, que antaño había visitado en esos días de merienda, con sus amigos del cole, todos los años...

Recordó cómo se sentía hace ya un par de meses, y una de las cosas que le recorría su cuerpo era el miedo. No al trabajo, ni al esfuerzo, ni siquiera al fracaso.

Tenía miedo a "parar".

Parar como sinónimo de dejar de hacer;  y mirar sin hacer como sinónimo de admitir algo que llevaba tiempo evitando admitir: "ya no puedo con todo". 

Y también sentía vértigo, tristeza e incluso un sentimiento de vergüenza silenciosa que lo estaba quemando por dentro. No podía admitir hacia el exterior y pasar, según él, la vergüenza de no haber superado el reto, o no haber sido capaz de mantener el pulso que el proyecto, ambicioso, le proponía.

Y por eso, durante más de la cuenta, hizo lo que muchas personas hacen... "seguir".

Y siguió llenando la agenda, encadenando reuniones, tachando tareas, respondiendo mensajes, aumentando las horas de oficina, en definitiva, "moviéndose".

Moverse era su anestesia, para no sentir, pero Fortu empezó a darse cuenta de algo incómodo. Uno puede desconectarse de sí mismo, pero el cuerpo nunca se desconecta, y si tú no paras, parará él. A veces avisando, pero otras veces no...

Reconoció, mientras seguía con la mirada una pequeña liebre que se escondía entre un campo de amapolas, que las sensaciones seguían. Tapadas, pero ahí estaban presentes en el subsuelo. Seguir no eliminaba el miedo, la tristeza, la sensación de estar superado, pero sí que cubría sus sentimientos con algo más difícil aún de aceptar:

El ego.

Ese enemigo que le decía que pedir ayuda era de débiles. Ese enemigo que le hacía creer que si dejaba de ser "el que todo lo puede", entonces ya no era útil.

Ese que te dice que pedir ayuda es debilidad.

Ese que te hace creer que si dejas de ser “el que siempre puede”, entonces ya no eres útil.

Mario se lo dijo una noche, casi sin mirarle, tomando un refresco:

"Llega un momento en que uno se harta de estar harto. Y ahí solo hay dos caminos que tomar: o te para el cuerpo, o eres lo bastante valiente para parar tú. Mejor que ocurra lo segundo".

Y comenzando con su mujer, al final, entendió algo importante. Parar no es rendirse, sino responsabilizarse.

Su vida era la empresa. Y empezó a verlo también en su negocio. Todo y todos iban demasiado deprisa. La organización llevaba años confundiendo actividad con dirección, movimiento con avance, resistencia con salud.

Nadie lo decía, nadie lo quería ver, pero la gente estaba agotada. Cada uno tapaba su parte trabajando más, reuniéndose más, presionando más, aumentando cada vez más las urgencias. Como si reconocer el cansancio fuera una amenaza. Y sin darse cuenta, la empresa había empezado a dividirse por dentro. Porque cuando las personas esconden lo que sienten durante demasiado tiempo, dejan de conectar entre ellas. Y una organización sin conexión acaba funcionando en piloto automático, pero deja de estar viva.

Fortu cerró los ojos, inspiró profundo, y recordó el caso Starbucks. Era una empresa de éxito, crecía, abría tiendas y vendía más y más, pero sin darse cuenta, había perdido su esencia.

Y su propietario tomó una decisión que a ojos del mundo parecía absurda: decidió "parar".

Cerró miles de cafeterías y puso la maquinaria a aprender, mejor dicho, a reaprender quiénes eran, para recuperar su esencia. Y aunque en ese tiempo muchos lo vieron como una debilidad, con el tiempo se ha entendido como una demostración de liderazgo, porque a veces crecer no significa acelerar sin más, sino detenerse lo suficiente para volver a ver cuál es la dirección y el ritmo correcto.

Fortu entendió a tiempo que parar no era un acto egoísta, ni mucho menos. Lo egoísta hubiera sido seguir destruyéndose mientras los demás pagaban las consecuencias. Porque, no hay que olvidar, que para cuidar de otros, primero hay que poder sostenerse uno mismo. Y sí que descubrió que cuando una persona para reconstruirse, no por ello pierde a los suyos. Familia, amigos, compañeros, incluso proveedores y clientes siguen apoyándote y respetan el paso al frente.

Porque realmente la gente que importa suele entender que la persona que para no está abandonando, sino preparándose para volver mejor. Y quizá tengamos que empezar a entender que la verdadera valentía nunca estuvo en aguantar sino en parar.

Fortu abrió los ojos y se levantó despacio para volver a casa antes de que anocheciera. Esta vez no pensó, sino que habló en voz alta, aunque iba solo:

"No se trata de aguantar sin parar, sino parar y atreverse a mirar dentro antes de romperse por completo."

CONSEJOS PARA ACELERAR EL TALENTO JOVEN

"La creación de una visión del mundo 

es el trabajo de una generación más que de una persona, 

pero cada uno de nosotros, 

para bien o para mal, añade su propio ladrillo"

John Dos Passos (1896-1970) 

Novelista y periodista estadounidense

Recordábamos el otro día, en una cena de amigos, que Fran comenzó como becario hace más de 3 años.

Antes de iniciar las prácticas, su madre, mi amiga Olga, le dijo que hablara conmigo. Siempre me gustaba que conocieran de primera mano la planta, las oficinas y, sobre todo, que escucharan los modos en que deberían activarse para aprovechar al máximo su primera etapa en el mundo de la empresa.

El primer modo de activación es el que denomino "Modo Esponja". La capacidad de comprensión sistémica. Me gusta remarcar que no se trata solo de aprender mucho, sino de absorber conocimiento mientras absorbes también contexto, entender relaciones, captar patrones y conectar ideas. O sea, detectar cómo realmente fluye el trabajo y no solo adquirir conocimientos técnicos sin más.

Sí, realmente es la manera de que una joven empiece a desarrollar velocidad de aprendizaje con criterio práctico. Y en un mundo necesitado de adaptabilidad se necesita entre otras cosas visión transversal y capacidad de anticipación, por lo que este modo que se aplica en el entendimiento del negocio más allá de la técnica adquiere mucho valor en el mundo de la empresa real.

Siempre también les hablo del modo "Humildad". Lo que les generará confianza organizativa. Recuerdo cómo Fran escuchó mucho de mi parte que no le estaba hablando de inseguridad, sino de escuchar bien antes de sentenciar, aceptar correcciones cuando tocara redirigir decisiones o errores lógicos de la etapa de aprendizaje, preguntar cuando tocara sin ego, y entender que el conocimiento no está en un solo lugar sino que se encuentra distribuido por la empresa.

La humildad en las organizaciones cobra mucha importancia porque genera algo necesario para cualquier avance. La confianza.

Y generando confianza, la gente comienza a explicarnos y decirnos más cosas importantes, nos abre más puertas, nos incluye en conversaciones y en proyectos de relevancia, además de protegernos cuando toca y darnos oportunidades cuando entiende que debemos crecer.

Pensé en la humildad como reflejo de baja amenaza política, altas dosis de capacidad de crecimiento, y sobre todo, algo que se busca mucho en nuestra sociedad actual (cuál avis raris), como fiel reflejo de madurez emocional.

Siempre dejo para el final el modo que cierra el tridente, algo que para mí es diferencial, y no deja de servir como la principal arma entre lo vulgar y lo excelente de cara a generar el mejor dibujo de la potencia por encima del acto. El modo "Proactividad". La verdadera generación de impacto y valor añadido en personas, grupos, equipos y organizaciones.

La mayoría de las veces, este salto no lo provoca en persona, el becario, en nuestra organización. Por suerte o por desgracia, no siempre hay vacantes en la organización para que puedan ejercer como profesionales en la misma. Pero es permaneciendo en este modo durante su vida profesional, y generando hábitos desde los inicios, desde donde el joven deja de ser alguien dirigido a alguien que hace que los temas avancen.

Aún así, esta disposición denota desde los inicios cómo comienza a detectar problemas, cierra pequeños huecos, propone mejoras, prepara información incluso antes que se la pidan, etc...

Sí, se ve cómo va poco a poco asumiendo responsabilidades parciales, sin abordar grandes parcelas, pero reduciendo si puede la carga mental de otros compañeros más senior que empiezan a mirar al nuevo con agrado.

Y es que este modo, sin darnos cuenta, va generando percepción de fiabilidad, autonomía, una energía positiva que brilla entre a veces pasividad, y yo diría que incluso unas trazas a futuro de potencial liderazgo.

Siempre les digo a mis mandos que está bien preguntar "qué sabes hacer", pero no está de más saber o darse cuenta del "cómo eres y cómo enfocas tu modus operandi en el trabajo y en la vida".

La verdad es que los tres modos por separado pierden mucho valor, le decía a la madre de Fran, durante la cena, bueno, mejor dicho, mientras rematábamos la misma tomándonos un refresco en el garito de al lado del restaurante.

Cada modo suelto normalmente genera lo siguiente:

- El aprendizaje sin filtro desarrolla el ego.

- La humildad espera instrucciones.

. Y la proactividad suele ponerse en marcha o habla antes de entender.

Y aquí llega lo difícil, le decía. Que el joven, o el no tan joven, consiga hacer los tres modos convivir aprendiendo rápido sin generar rechazo y además moviendo cosas.

Me gusta que sean capaces de cerrar los ojos y los jóvenes se vean cómo al final veo hoy a Fran. 

Ahora lo miro y veo un mando intermedio de alto potencial, un coordinador no de nicho sino transversal y un perfil estratégico y no sólo operativo.

Esto es en lo que se ha convertido, por lo que no solo yo, sino su madre, debería estar muy orgullosa. Porque se inició como junior-becario, y aunque hoy le queda mucho todavía por crecer, se vislumbra un futuro líder de unidad, y por qué no una persona bisagra dentro de esta organización o de la que pueda ser su siguiente etapa.

AYER FUE EL ÚLTIMO DÍA EN LA EMPRESA. YA TE CONTARÉ

"Si tuviera que dimitir cada vez que el Gobierno discrepa conmigo, 

no duraría una semana como ministro de Defensa"

Moshe Dayan (1915-1981) 

Militar y político israelí

"Ayer fue el último día en la empresa. Ya te contaré"

Colgó el teléfono y se dijo a sí misma que no era casualidad. Era la segunda persona que conocía que había decidido dejar su empleo esta semana. Además, ambos llevaban más de 15 años en el puesto.

Le habían dicho algo parecido. "Esta semana ocurrió un tema que fue, sin duda,  la última gota que colmó el vaso".

Laura siguió pensando en cuántos conocidos en su entorno, e incluso en su empresa, estaban a un solo acontecimiento de dejar su trabajo. Incluso fue más allá y se preguntó si ella, tras 26 años, ya no estaba bastante colmada, en modo paciencia, con una  medida particular de su contenedor imaginario.

No es más importante lo que ocurre al final, pero sí que los últimos acontecimientos se recuerdan como detonantes: un fracaso, acoso excesivo y alta presión, un error garrafal, una gran bronca, un problema de salud mal interpretado o digerido, un divorcio o en general un revés personal puede acabar porque se decida coger la puerta y cerrar de un portazo antes de salir.

Recordó también que otras dos amigas lo habían dejado por un empuje provocado por motivaciones positivas. Una por cumplir años y verse capaz de emprender nuevos vuelos,  otra tras ascenderla y pensar que era muy buena y le podría ir mejor en otro trabajo que justo le habían ofrecido. 

También hay mucha dimisión temprana, sobre todo cuando la empresa es maestra en venderse bien, pero luego, cuando el profesional puede y tiene que nadar en la piscina por su cuenta, y por ende conoce las medidas, prueba la calidad del agua, sufre la temperatura y, sobre todo, a los otros bañistas. Con experiencia real, y no cuentos, sale pronto, se seca bien antes de cambiarse con ropa de calle y se va rápido de la obra teatral porque le habían atraído exagerando las ventajas de la misma, y eso no era lo que la realidad le había devuelto en los primeros meses de trabajo.

Pero Laura se centró en sus dos amigos que lo habían dejado esta semana. No eran el caso de una dimisión tempranera. Camino de 20 años, y habían decidido pulsar el botón de "salida". Pensó en lo que cuesta la pérdida de buenos empleados, en el coste de seleccionar a los nuevos, de formarlos, de amoldarse en las dos direcciones, a los unos y a los otros. Y aterrizó pensando en los directivos y en el departamento de RRHH con la pregunta: ¿se pueden evitar estas pérdidas? ¿Existen señales que puedan prevenir rebasar el nivel que llena el vaso?

Razonó ya en casa sobre los cambios que había ido viendo en el perfil de LinkedIn de uno de sus amigos, cómo había alargado más de una comida y no volvía algunas tardes a la oficina, y alguna que otra llamada  que tenía que coger y responder al instante, y siempre las atendía fuera de la oficina o alejado de la mesa donde se estaba jugando la partida.  Bueno, eran señales, pero no tendrían que ser solo orientadas a una inminente salida.

Pero lo que sí son señales más directas y pueden resultar reclamos para al menos una conversación de comprobación (sirvan de ejemplo): una irritabilidad por encima de lo normal, alejamiento, enfriamiento y cese de realización de tareas que complacen al jefe y como colofón, esos profesionales máquinas que empiezan a trabajar menos, o con menos intensidad, que antes. 

Volviendo a los costes, y a las personas, Laura convino que sería conveniente que en su organización lo pudieran detectar, tanto a través de directivos como de los mandos intermedios, porque de esta manera, estaba totalmente convencida de que sería bueno para la empresa y también para los profesionales de la misma.

Reflexionó en voz alta durante la cena con su marido, por una cuestión táctica diría Laura luego a sus amigas, ya que él andaba dándole vueltas a un cambio laboral tras un proyecto fallido.  En muchas ocasiones, no hacer nada una vez que has recibido una motivación es la mejor manera de seguir haciendo cada vez de manera más productiva lo que se conoce, y por supuesto, recoger las ventajas que los años te otorgan en forma de alto conocimiento técnico, gran experiencia y el reconocimiento de un ecosistema que alcanza la plenitud con los años y que nos permite ser simplemente eso, expertos en lo nuestro.

También anotó en la parte del móvil diseñada para "reminders" tener una charla con dos personas que bien seguro necesitaban de una conversación larga por su parte. Y sin descuidarse mucho.

QUERIDO TECNOVE:

 Querido Tecnove:

Feliz Cumpleaños. Hoy celebramos tus 40 años y los 30 de Tecnove Fiberglass. No es casualidad que compartamos la fecha con Tecai, Tecnoseñal, y así hasta 11 empresas en total. El plan no era sencillo, pero el meditado cuidado de todos los detalles atisbaba que algo grande podría estar forjándose detrás de esos emprendedores, que inicialmente fueron mis jefes, y hoy son parte de mi familia. Sí. Ambas partes se lo han ganado.

Hoy estamos de aniversario. Y, para mí, es imposible no mirar atrás y simplemente sentirme feliz.

Entré en la compañía apenas dos años después de terminar la carrera. Era mi segundo trabajo, pero pronto entendí que no sería uno más. Me encargaste mi primer proyecto, certificar la empresa bajo la norma ISO 9000. De enero a octubre, y primer hito conseguido. Prueba superada.

Ya un año después nació algo especial: la emancipación de la línea de frigoríficos, el salto al polígono, la creación de una nueva realidad con un proyecto que volaba solo, sin la red de la madre, pero con la solidez de unos valores compartidos que no habían caído en saco roto durante la década anterior.

Nos fuimos 23 empleados. Éramos parte de un equipo de 108 en total. Y cambiamos el terreno agrícola, el viñedo típico de la zona, por la primera nave industrial del nuevo polígono de la localidad. Ya existían otras empresas hermanas, y sin saberlo del todo, estábamos dando forma a algo que con el tiempo definiríamos casi como una "estrella de mar": jóvenes, con ilusión, con hambre. Separábamos un brazo... y nacía una nueva estrella. Y de cada pequeño grupo surgían proyectos que crecían hasta convertirse en equipos de cien personas.

Así han pasado 30 años.

Lo que empezó como aventura se convirtió en familia. Una familia que ha crecido, que se ha diversificado, que ha evolucionado... pero que ha sabido mantenerse fiel a lo esencial.

Siempre he tenido la sensación de que el crecimiento ha sido sano. Sostenible. Que la estrategia marcaba el camino y la estructura acompañaba con equilibrio. Que nunca se apartaba la vista del futuro... pero sin olvidar de dónde veníamos.

Y si me preguntan qué hace que alguien pase tantos años en una misma casa, profesionalmente hablando, la respuesta es clara:

Que los dueños te hagan sentir que es tu casa.

La confianza que depositan en ti.

Tener un propósito.

Creer en un propósito.

Sentirse útil.

Sentirse valorado.

Porque aquí uno no se queda quieto. Aquí uno crece.

De técnico de calidad a técnico de diseño. 

De diseño a producción. 

De producción a dirección de fábrica. 

De fábrica, a la dirección de estrategia y proyectos globales. 

De estrategia a crear una comerciadora con japoneses. 

De crear a liderar, de liderar a salir, de salir a emprender... 

y volver con más ganas, más experiencia y la misma ilusión.

Porque no, no es aburrido estar en la misma empresa. No cuando entiendes que el libro no te lo escriben... lo escribes tú.

Incluso cuando decides emprender, sientes el apoyo de quienes fueron, son y serán tus jefes. Te siguen. No te olvidan. Y el camino, tarde o temprano, vuelve a cruzarse. Y cuando lo hace, ambas partes vuelven a generar valor, desde un lugar más maduro, más consciente.

Hoy, al celebrar estos 40 años, y los 30 de nuestra propia historia, lo que realmente celebramos no son solo cifras. Celebramos una forma de hacer empresa. Una forma de hacer equipo. Una forma de hacer familia.

Gracias a todos los que lo habéis hecho posible. A los que estuvieron, a los que están y a los que vendrán. 

Y sobre todo, gracias por seguir haciendo que cada día merezca la pena levantarse con la misma ilusión que hace 30 años.

Feliz Aniversario.

EL PELIGRO DE LA DIGITALIZACIÓN Y LAS PERSONAS MAL ENFOCADAS

"Por cada persona que quiere enseñar, 

hay, aproximadamente, 

treinta personas que no quieren aprender"

Walter C. Sellar (1898-1951) 

Humorista británico

Alfredo había planeado un fin de semana en Bilbao aprovechando que tocaba su hijo en el Palacio Euskalduna, con la banda de su conservatorio.

Normalmente paraba a desayunar en Lerma y, en esta ocasión, lo volvieron a hacer. Desayuno, visita a las Dominicas del convento de San Blas, compras de algunos recuerdos para la familia y a continuar el camino.

Le gustaba indicar al alojamiento donde había contratado la estancia cuando iban a llegar, y en el descanso revisó el teléfono y vio que había recibido un mensaje del contacto del apartamento, el cual rezaba "gracias por haber pasado unos días con nosotros, esperamos que la estancia haya sido de su agrado, etc. etc. etc."

Alfredo le respondió indicando que no eran los que se habían ido, sino los que llegaban. La respuesta fue aún más rara: "No se preocupen, es un mensaje automático".

Siguieron su camino, pero pensando que algo no cuadraba en la historia. Ya en Bilbao, comieron en la zona del apartamento y se plantaron en la entrada del mismo a la hora del check-in: nadie. Mensaje: nadie. Teléfono: nadie. Email: nadie.

Contactó con la plataforma de reservas y les indicaron que si en 45 minutos no les respondían los dueños a ellos tampoco, tendrían que reservar en otro sitio.

La tarde se presentaba movida. Maletas en el coche, el coche en el parking y el tiempo corriendo y acercándose a la hora inicial del evento central del finde. Alfredo, mientras se acercaban al Palacio, reservó un hotel cerca del mismo y de esta manera aseguró que su familia y amigos tendrían un techo donde cobijarse una vez terminados los conciertos.

El finde terminó bien; todo se quedó en una anécdota, pero una semana después, domingo, antes de irse a la cama, Alfredo recibió un mensaje de parte de la persona que gestionaba el apartamento que nunca conocieron. 

"Alfredito cabrón. ¿Cómo me pones un 1? Si ni siquiera estuvisteis."

Alfredo pensó en contestar, pero prefirió dormir y decidir al día siguiente. Y así lo hizo. Ya por la mañana contestó de la siguiente manera:

Muy buenos días. Quería comentarte que el RGPD (reglamento general de protección de datos) es claro al respecto, y no puedes usar mis datos, teléfono, etc... si no es para el check in, check out, cuestiones de la estancia, o algún objeto perdido relativo a la estancia. Además, tampoco entiendo por qué me enviaron para hacer una reseña de un apartamento que debido a que estabas en el monte nunca nos diste opción a poder verlo (un consejo, te puedes ir a donde quieras, pero asegúrate de que tus inquilinos han realizado el check-in bien; y pueden pasar cosas, todos nos equivocamos, pero hay que tener un plan "B"). Lo que sí sé es que mi familia estuvo toda la tarde sin un sitio donde alojarse, que casi no llegamos al evento que teníamos planificado, que no pudimos ir tras asearnos, vestirnos y alojarnos. También sé lo que es tener negocios e intentar que suban arriba, lo que cuesta, y por ello, cuando es familiar y lo damos todo, lo primero es darlo todo por los clientes, que son los que al final pagan para que todo vaya bien. Insultar con "Alfredito" y "Cabrón", es de muy mala educación, además que entiendo que booking lo penaliza expulsando incluso al alojamiento de su plataforma. No sé si eres joven o inexperto, puede que ambas cosas. No nos conocemos de nada, por lo que no sé cuál es tu modelo de negocio ni cómo cuidas del mismo. Pero tienes que entender que insultar a tus clientes no te llevará lejos. Recuerda que el que se equivocó y dejó tirada en la calle a una familia fuiste tú. No te llenes de odio, sino de capacidad de aprender. Te vendrá bien, tanto para el negocio del taxi como para el negocio del apartamento. Por mi parte, solo decirte que nos estropeaste 4 horas de 48, pero la vida es mucho más larga. NO VOY A INDICAR NADA DE TU ACOSO POR WHATSAPP A BOOKING, NI LO DE LOS INSULTOS, PORQUE PUEDE QUE INCLUSO TE EXPULSEN DE LA PLATAFORMA. Mi intención es que aprendas y te vaya muy bien en la vida. Tienes que aprender a tratar a la gente que le acabas fallando, porque eso hará que mejores cada día. Por favor, no insultes a nadie, lo conozcas o no. Y comprende mejor a tus clientes, que serán la llave para que puedas cuidar a tu familia y a ti mismo.  Y de nuevo: "Si quieres cuidar a tu familia, cuida al menos igual a tus clientes". Cuídate mucho y ojalá te vaya muy bien, porque el emprendimiento es muy duro, pero debe servir para crecer no solo desde el punto de vista profesional, sino también como persona.

Alfredo recibió disculpas por todo y un gracias por no haber entrado a la provocación. Podría haber denunciado al chaval y al fondo que había detrás, pero al final era un joven becario de una empresa que deja la importante labor del contacto con los clientes a personas con poca cualificación y experiencia, con el peligro que esto conlleva. Y podría haber eliminado el apartamento de la plataforma, solo con un pantallazo de los insultos, pero prefirió que el chaval tuviera la oportunidad de aprender, eso sí, si esa era su decisión. Y si no, allá él.

El mismo lunes, ya en casa, por la noche, Alfredo escribió unas notas de lo que no debía hacerse en las empresas de hoy en día para evitar que todo vaya a peor, tomando como ejemplo esta experiencia.

En primer lugar, la empresa debe cuidarse de la digitalización y los automatismos como único medio de comunicación en procesos críticos, como un check-in, porque si falla algo, hay personas detrás que pueden quedarse huérfanas y a veces, por edad o circunstancias, con pocos recursos para sortear el fallo.

Además, hay que seleccionar muy bien las personas que en esos procesos críticos son los contactos con los clientes. La imagen de la empresa no suele ser el producto o el servicio, por sí solos, sino que la experiencia del trato con el cliente de las personas en el puesto es fundamental en ese proceso.

Herramientas de ayuda para una alta productividad, como digitalización y personal inexperto, que mal usados pueden acabar con un quebranto en el negocio en un mundo muy competitivo que no perdona al que no es sobresaliente.

LUZ Y OSCURIDAD EN UN MUNDO INCIERTO

"Para que triunfe el mal, 

sólo es necesario que los buenos no hagan nada"

Edmund Burke (1729-1797) 

Político y escritor irlandés. 

Tras la salida de las cañas de los viernes, fórmula que remata semanas y semanas de mucho trabajo y andanzas laborales desde hace más de 27 años, Rafa me comentó que aunque los equipos y los compañeros eran técnicamente muy capaces, algo muy importante se nos estaba yendo de las manos. Actitud. Clima. No sabía explicarlo, pero no veía fluidez.

Pensé en los equipos. Se había consumido mucha energía, comunicación, explicaciones en reuniones de dirección, etc... pero sí que era verdad, una vez parabas y analizabas situaciones, que en lugar de vivir en un lugar en el que se trabajaba por un objetivo común, solo se sentía competitividad interna, podríamos decir silenciosa, pero no por ello menos nociva. Cuando se hablaba de trabajo en equipo, casi nunca se podían poner ejemplos interdepartamentales, y dentro de los equipos, solo en contadas ocasiones. Y no sólo pensé en alguien que ayuda a un compañero sin pedirle ayuda, sino en el hecho de no vivir dentro de la organización ni un solo ejemplo de cómo alguna vez alguien pide ayuda a otro. Sí que se aprecia cómo unos cuestionan a otros. Todo es cuestionado, y así sinceramente resulta todo muy complicado.

Ya en casa, volví a recordar el tema del coche y lo de conducir acelerando y frenando a la vez (esta vez dándole otro sentido). Los seres humanos, los equipos y las empresas aceleran y frenan muchas veces al unísono. ¿Cómo? Imaginé ejemplos de significado de cada acción.

Acelerar lo imaginaba en personas que trabajaban con pasión, entusiasmo, visión compartida, deseo de evolucionar, de contribuir, de mejorar...

Y frenar en cambio lo vivía desde dentro como rivalidad, envidia, celos, miedos, angustias, ansiedades, dejadez, desidia...

Y daba igual que fueran los mejores técnicamente en lo suyo. Son frenos si sólo les importa ser más grandes que los demás, ven en lugar de colegas, rivales, y en definitiva, solo les importa ser el único que lo hace tan bien. Los etiqueté como seres de "oscuridad".

En cambio, también tenía el que dejaba de un lado la rivalidad y solo trabajaba vía cooperación. Éstos vivían y hacían de su entorno un caldo de cultivo que permitía a todos crecer, avanzar, mejorar. Les puse mentalmente la etiqueta de seres de "luz".

Pero la gente no hace lo que se le dice, sino que hace lo que ve. Y por tanto, se necesita cada vez más y más urgente liderazgo en directivos y mandos intermedios que ante el éxito potencien a las personas a su cargo, les animen, les reconozcan en público, les hagan brillar, y saquen su "luz". Y en cambio, cada vez menos jefes que piensen sin decirlo: "las medallas son para mí". Porque esta gente publica el error de los suyos, hace leña del árbol caído, y al final, los hunde...

El líder de verdad, ante el problema, debe hacer ver a su equipo que el mismo tiene que resolverse, pero que ellos son capaces de hacerlo sin ayuda, y les da el impulso para que se pongan manos a la obra para arreglarlo.

Si hay tecnicamente materia prima y el proyecto fracasa, lo que falla es el liderazgo. Y para evitarlo, el líder (recordemos que principalmente será un líder de servicio) debe ponerse en modo "dar ejemplo".

Luz y oscuridad. Las etiquetas que todos tenemos en un grado diferente deben reconocerse. Será el primer paso. Luego, con trabajo, favorecer que la oscuridad salga de la organización, no solo saliendo personas de la misma, sino generando un clima que favorezca la luz como principal atributo. Nada de potenciando los resultados para brillar por encima de otros de manera individual, sino que generando luz para guiar, ayudar, hacer crecer y conseguir avanzar en un camino que no es del individuo sino de la comunidad.

Pensé en los verdaderos líderes como potenciadores de equipos, siendo firmes sin ser duros y generando una visión compartida. Y pensé también en los jefes, los cuales aprovechan el poder solo para premiar y castigar. Luego recordé la diferencia entre el poder y la autoridad, y cómo activa el movimiento. Porque el poder mueve por miedo, y la autoridad por entusiasmo.

Toca buscar luz en todo y todos, evitar el peligro de solo ocuparse de los resultados, y que el personal solo se sienta como viles herramientas para producir: planos, pedidos, productos, visitas, entregas...

Rafa me dijo, al despedirse, que la gente que no es bien tratada, o se aguanta, o hace algo (por ejemplo, irse); no sé qué será peor, pensé después de volver a casa.

Siendo verdad que no estamos en el campo de lo fácil, sí que estamos en el campo de lo posible, pero cuidado, que el verdadero liderazgo es también dar la cara y estar dispuesto a pagar el precio. Y por ello, al final, convenimos que queda mucho trabajo por delante, pero merece la pena y no hay que desfallecer, ya que no se trata de pensar en todo lo que va a costar, sino en hasta dónde nos va a llevar el esfuerzo.

"Caminar con sentido".- Me dije a mí mismo.

ERROR VS FRACASO: DOS CAMINOS, UNA DECISIÓN

"He fallado en muchas cosas, pero nunca he tenido miedo"

Nadine Gordimer (1923-2014) 

Escritora sudafricana

"Vaya fracaso", le comentó su madre cuando empezó el concierto.

"No."- Pensó Juan.

Recordó al maestro Martino y su amena charla sobre lo que diferenciaba el error del fracaso, y en este caso, la elección de los asientos había sido provocada por varios motivos: querer estar muy cerca de su hija, no conocer el Auditorio, no haber muchas más alternativas en la zona que siempre le gustaba posicionarse para los conciertos en los que podía estar cerca de ella.

Se quedó entonces con la idea de que el error enseñaba mientras el fracaso transformaba, y casi siempre para mal. Se trataba de corregir una acción puntual no muy bien ejecutada o interpretarla de manera emocional vía la narrativa del error convirtiéndola en fracaso.

Y sí, pensó en el error sabiendo que era parte del mundo de lo técnico, intentando alejarse del plano mental que no le permitiría disfrutar del evento. Y lo pasó bien durante toda la primera parte del concierto. Todos lo pasaron bien. Intentó vivir dentro de la orquesta, sintiendo cada mirada, cada gesto y cada orden fina, con clase, sin aspavientos del conductor.  Y se metió con todo en la piel de la cantante, del concertino, de la artista que presentaba las obras y que consiguió transmitir en sus introducciones el objetivo de un par de horas que le regalaba música, amor y recuerdos de grandes películas que de una manera u otra habían marcado su vida y la de su familia.

Ya en el descanso recordó que equivocarse era parte del camino, pero solo alejarse de él le haría aterrizar en el fracaso. Ahora tenía datos y podía aprender de ellos, y con todo esto podría construir una segunda parte diferente, eso sí, si las circunstancias lo permitieran.

Salió de la zona del patio de butacas, subió al primer anfiteatro y, viendo 4 sitios vacíos, no dudó en preguntar a una pareja de jóvenes por si sabían si estaban ocupados. No, estaban libres para ellos. Juan sonrió. Desde esa zona podrían ver a Clara. Y la abuela podría verla mientras tocaba el instrumento aunque perdiera algún detalle a nivel sonoro que seguro no era preferente para ella.

El resto también disfrutó mucho de esta parte del concierto. Habían convertido un error en un aprendizaje que les había permitido mirar y escuchar el evento de dos maneras muy distintas; ni mejor ni peor, simplemente diferentes. 

Ahora Juan estaba convencido de que la forma de afrontar el error puede generar, según te lo tomes: crecimiento, bloqueo, miedo, madurez, inseguridad o incluso sabiduría. Se tratará de cómo se procese.

Ya en casa Juan se resumió a sí mismo las posibilidades de convertir los errores en el trabajo, en la vida en fracaso. Tenía claro que sin reflexión, análisis, el fracaso se repite y se vuelve crónico. También pensó en los que los tapan, los maquillan, los justifican; eso es un error de precisión para cualquier organización. Por último, el cómo te hablas cuando el error llega, que al ser humanos y consustancial a los mismos, llegará: "no soy capaz, yo no valgo, no estoy a la altura". Es en ese momento cuando abandonamos la autovía de lo técnico y nos incorporamos al mundo de las emociones adentrándonos en lo que para nosotros sería un fracaso.

Pensó en sus equipos, en sus mandos, en sus directivos. Necesitaban líderes que convirtieran errores en aprendizajes y no en miedo. Deberían evitar errores sin aprendizaje convertidos en coste y trabajar en errores que enseñan como la mejor inversión para el futuro.

El objetivo es aguantar el error, que doler duele, y saber gestionar el estado de ánimo.

Respirar, serenarse, tranquilizarse, ya que no es el fin del mundo.

Después se trata de enfocar la atención del profesional y el equipo preguntándose dónde está la oportunidad de lo aprendido debido al error.

Le vino a la mente cómo llegó a nuestras vidas el post-it, el gore-tex, la penicilina, etc...

Juan le pasó a su madre un breve video de la parte en la que Clara tocaba su banda sonora favorita. Respiro hondo porque había sido un día espectacular y todos habían vivido una experiencia en familia, disfrutando del aprendizaje, de la música, de la compañía, del entorno y, sobre todo, les había permitido alejarse de los problemas que cada uno había dejado en sus trabajos, sus casas, sus pensamientos...