PROPÓSITO, EXPERIENCIA, REINVENCIÓN Y RELEVO

"Mi vida no es de nadie 

ni yo le pido a nadie nunca 

que haga algo que yo mismo 

tampoco haría sin dudarlo"

El último de la fila.- 

Frase de su canción "mi vida no es de nadie"

Javier no estaba allí únicamente escuchando canciones de hace más de treinta años. Estaba contemplando cómo dos músicos demostraban que el tiempo puede cambiar muchas cosas... excepto el núcleo que da valor a la vida de cada uno, su pasado y la manera de observar lo que se hace y, sobre todo, lo que se debería hacer.

Sí, las canciones iban pasando y le recordaban quién había sido, sin detenerse con ellas, sino dándole algunas respuestas sobre por qué era como era.

"Insurrección" le dejó la pista de cómo en un momento de su vida había decidido recuperar el control, sin rebeldía, pero dejando de vivir según las expectativas que otros tenían para con él y sobre todo, escribiendo no sin resbalones y caídas, su propio camino.

Recordó cómo el propósito casi nunca aparece cual regalo, sino que se conquista. Sí, no es sencillo, pero hay momentos en que hay que levantarse y decidir quién se quiere ser, transformándose como si de una pequeña "insurrección" se tratara.

No podía dejar de pensar cómo simplemente por el paso de los años no te haces mejor. Puede que el tiempo y las circunstancias te hagan más consciente, pero solo si eres capaz de combinarlo con humildad, el verdadero liderazgo aparece para guiar tu vida, tu comunidad, tu familia o tu empresa.

Sonó con fuerza "Aviones plateados", emulando al paso del tiempo, a la mirada hacia atrás. Sí, muchos recuerdos, sueños y tiempos en los que la juventud nos simulaba un presente engañoso, como si todo fuera a ser eterno, y las decisiones podían dejarse para otro día u otras personas. Pero la realidad nos demostró que aquello que parecía eterno pasó.

Javier sabía que el pasado no es mochila sino escuela, siempre que esa experiencia se sepa convertir en criterio, aprovechando la sabiduría que solo el mix de conocimiento y vivencia hace de la misma una buena construcción de la ansiada ventaja competitiva.

Y esta parte le hizo profundizar en cómo volver después de treinta años no era una cuestión de nostalgia, sino que incluso se podía tachar de valentía, aceptando que se puede empezar una nueva etapa sin dejar de ser tú, pero aceptando que ni el hombre es el mismo ni el agua del río en el que un día se bañó permanece inalterada. Y no pensaba solo en las personas, sino también en las organizaciones.

Observó desde fuera a mucha gente cantando sus canciones, gritando, saltando, palmeando; observó a alguno que otro incluso llorando. Cuántas oportunidades habían pasado por delante de cada uno de ellos habiendo decidido seguir atados a su zona conocida, "Como un burro amarrado a la puerta del baile". Todos se sabían la canción, la cantaban, pero pocos habían decidido cortar la cuerda, porque muchas personas, directivos e incluso organizaciones viven así, no por falta de capacidad, sino por miedo.

Y mientras la gente desconectaba, los amigos disfrutaban, y algunos padres e hijos convivían un momento único mientras cantaban canciones de una generación que los más jóvenes hacían suyas, en el escenario aparecía una música joven, no en el papel de "la hija de...", sino interpretando desde los teclados el tema "Lápiz y tinta", como una más, y después tocando la guitarra eléctrica, compartiendo escenario con músicos históricos que por décadas acompañaban a los señores Garcia y Portet.

No fue solo un concierto y un finde entre amigos de siempre. Fue un escenario en el que se representaba la experiencia en forma de dos grandes músicos, la reinvención de unos tipos que sin caer en la nostalgia deciden reeditar unos temas y una historia después de muchos años, y gracias a ello, Javier fue capaz de evidenciar un relevo que se materializaba de una manera muy discreta a través de la presencia de Sara, "Sara dulce Sara", sin grandes anuncios, sin protagonismo forzado, sino simplemente aportando música y siendo capaz de mejorar la receta sin disrupción, iniciando un nuevo capítulo, o quien sabe si puede llegar a la categoría de libro, que revolucione y transforme lo etéreo en perdurable.

Javier volvió a casa. Contento. Pleno. Pensativo. Entendió que el verdadero éxito no consiste en volver treinta años después y llenar un estadio. Consiste en que, tras todos esos años, las canciones de un gran grupo sigan ayudando a mucha gente a encontrar su propósito. Quizá, se dijo a sí mismo, eso también sea liderazgo: dejar una melodía que continúe sonando aun cuando ya no estás delante del micrófono. Y mientras que te alejas, sin forzar, una joven guitarrista toca con serenidad. Sin mucho aspaviento. Atenta a no fallar mientras los dedos presionan las cuerdas en el traste adecuado. Sin proclamar el relevo. Simplemente sucediendo, con la tranquilidad de que alguien preparado ocupa su lugar sin romper la esencia de lo que recibe.

¿CRONISTA? NO, MEJOR PROGRAMADOR

"Suelen hacer falta tres semanas 

para preparar un discurso improvisado"

Mark Twain (1835-1910) 

Escritor y periodista estadounidense

¡CORTEN!

El director tiró la libreta y el boli por el suelo mientras se quejaba de que todo había salido muy mal. 

Cada actor, sin saber a priori lo que iba a ir grabando cada día, ante la pregunta de qué grabamos hoy, siempre respondía un "ya veremos, empezaremos por donde nos apetezca y luego improvisaremos".

¿Acaba por existir la película? Sí. ¿Alguna escena brillante? Puede que también. Pero probablemente el resultado tendría:

- Incoherencias argumentales.

- Personajes que aparecen y desaparecen.

- Escenas repetidas.

- Recursos desperdiciados.

- Retrasos.

- Sobrecostes.

Y lo mejor es que si preguntabas, nadie sabía por qué el resultado final había sido ese.

"Era el coste de la improvisación".- pensé.

Era fin de semana y la invitación de su antiguo compañero de instituto, que ahora se dedicaba a esto del cine, le había venido muy bien, en principio, para desconectar. No pasó esto, sin duda, y el pensamiento la llevó a aterrizar en su negocio y en el día a día.

Rita recordó su fábrica y sus problemas de programación. Bueno, o el problema de liderazgo operativo y de gobierno de proceso, porque casi siempre nos quedamos en la superficie, en lo que se ve, a la hora de diagnosticar un problema que se enquista en el mundo laboral.

Sí, la programación debería ser la traducción operativa de la estrategia industrial. Un guión que coordina materiales, personas, máquinas, prioridades y plazos. Y aunque la realidad siempre obligará a realizar ajustes, lo que nunca puede sustituir es a la planificación.

Rita volvió a pensar en qué podía estar ocurriendo cuando el proceso se invierte, como en la película de su amigo; guionistas que no escriben, actores que improvisan y, al final, los guionistas toman notas de lo que los actores van generando.

Lo llamó el proceso invertido y recordó cómo corría el mismo cuando el responsable de producción acababa no programando realmente.

Lo primero, los mandos intermedios y los operarios están obligados, para no pararse, a tomar decisiones locales. Cada cual optimiza su problema de inmediato, y por supuesto, ante tanto cambio, el programador registra lo que sucede, como buen escribiente, siendo un notario de lo que ocurre. El director dirigido. Y si tuviera que definir lo que refleja su ERP, diría que es la realidad pasada y no la realidad deseada.

Rita no estaba contenta. La empresa había perdido la capacidad de anticiparse. Cuando la programación no dirige la operación lo que aparecen son unos síntomas reconocibles como:

- Órdenes que cambian varias veces al día.

- Materiales que llegan tarde a sus puestos.

- Prioridades contradictorias.

- Encargados negociando entre ellos qué fabricar.

- Personal de entregas apagando fuegos continuamente, mientras las entregas dependen, día sí y otro también, del esfuerzo heroico de determinadas personas que son de una manera y no pueden mirar hacia otro lado cuando el proceso no fluye como debería.

Era paradójico, pero si no se entraba en detalles, desde fuera, parecía una fábrica que funcionaba. Todos estaban ocupados. Las máquinas giraban. Los camiones salían...

Pero la planta estaba siendo gobernada por los acontecimientos, no por el plan.

La verdadera gestión consiste en sustituir la reacción por la anticipación. Y en el mundo de las operaciones industriales, programar es decidir hoy lo que queremos que ocurra mañana. Y por descontado, si en una fábrica el programador simplemente registra lo que ha ocurrido, deja de ser programador para convertirse en cronista. Y una fábrica dirigida por cronistas es una fábrica donde el futuro se descubre cada día por la mañana en lugar de construirse el día anterior.

No, se decía Rita, no es misión del responsable de producción acertar siempre con el plan. Ningún plan sobrevive al contacto con la realidad. Pero sí que su misión es que exista un plan, que sea conocido por todos, que los cambios sean excepciones justificadas y que la organización se retroalimente y aprenda de las desviaciones.

Volvió a abrir su libreta, ya en casa, sentada en su sillón favorito, y escribió:

"Porque la excelencia operativa no consiste en que nunca haya imprevistos. Consiste en que el plan gobierne a la realidad más veces de las que la realidad gobierna al plan."

MÁS ALLÁ DEL ORGANIGRAMA

"Si nos cruzamos de brazos 

seremos cómplices de un sistema 

que ha legitimado la muerte silenciosa"

Ernesto Sábato (1911-2011) 

Escritor argentino

Sabía que estaba ante el reto de su vida y se sentía preparado para ello, entre otras cosas, debido a sus 30 años de experiencia y éxito en empresas industriales.

También había preparado un plan "B" por si algo no salía como había planeado.

Las prácticas son transferibles; los contextos no. Lo sabía. Pero el punto de partida y la gestión del cambio eran innegociables. 

La nueva empresa era más grande, casi el doble; tenía más historia y, por ello, más capas informales de poder con personas que saltaban los treinta años de experiencia. Y por supuesto, el reto no era gestionar una empresa, sino una comunidad humana con memoria.

Repasó los dinosaurios que se había encontrado en su presentación, y recordó al maestro Drucker, el cual siempre decía que rara vez las personas se resisten al cambio. Y es cierto, la resistencia la usan para no perder su estatus, su influencia, su control, incluso su identidad dentro de la organización.

Uno de los poderosos directivos que habían ayudado al fundador desde el inicio le recordaba en una charla informal de los primeros días que sí que quería que la empresa mejorara, pero si funcionaba mejor podría llegar a prescindir de él, o qué pensarían de él a estas alturas si tras treinta años de dedicación ahora resulta que todo estaba mal.

No debía dejar de lado el poder real frente al oficial. Habían preparado un organigrama nuevo con una presentación muy bien rematada, pero no eran menores los apuntes realizados en un cuadro tipo mapa mental que sus directivos de confianza le habían preparado. Relaciones personales, favores recibidos y realizados en el pasado, información y confianza acumuladas a lo largo de los años.

Sí; el que llega ve el organigrama, pero el veterano vive en el mundo informal, el real, y normalmente el verdaderamente poderoso es el segundo.

No pudo evitar pararse a pensar en el fundador. Era una cuestión decisiva, una vez le habían contratado para modernizar la empresa. El personal no se limitaba a escuchar los discursos, sino a observar los comportamientos. Miraban atentos y medían hasta dónde realmente el dueño respaldaba el cambio, corregía públicamente a los dinosaurios opositores, y se retorcían por dentro si, en algún acto, alguno de los resistentes era protegido por sus buenos actos históricos hacia la corona, más allá de 30 años hacia el pasado.

De Drucker pasó a pensar en Kotter. Lo que de verdad importa en la gestión del cambio. La necesidad de ese sentimiento de urgencia. Y por supuesto, de esas victorias tempranas que certifican lo correcto del camino emprendido. Porque no hace falta cambiarlo todo, pero sí demostrar que algo mejora, y rápido.

Sabía que en cuanto los resultados afloraran en forma de menos errores, más ventas, mejor servicio, más margen y un clima laboral mejorado, los indecisos empezarían a moverse. Y los que permanecen a la espera suelen ser la mayoría. Más o menos, su equipo había dispuesto tres grupos: 10% de entusiastas, 20% de resistentes y 70% de observadores (los de detrás de la valla, con la litrona, revisando sin mojarse el diseño y el avance de la obra).

No. No venía ni aterrizaba desde una multinacional, por lo que el plan no era cambiar a las personas sino responder a qué se necesita conservar para que la organización acepte evolucionar a sabiendas de que no todo lo antiguo es malo, al contrario, y en tres décadas de experiencia se han adquirido valiosos activos que los procedimientos nuevos, la IA, y la nueva savia todavía no han interiorizado ni aprendido. El buen maridaje entre lo clásico y lo nuevo debe ser el que triunfe.

Llegó a casa y subió a la habitación a ponerse cómodo. Tocaba preparar la cena. Ya en el patio fresquito, como la temporada de verano invitaba, su cabeza seguía rematando y cosiendo ideas del proyecto que le barruntaba. 

Trató de convencerse de que el verdadero trabajo como sucesor puente no era solo implementar los procesos que sabía que funcionarían mejor, sino que lo verdaderamente vital sería construir legitimidad.

Los procesos pueden copiarse, pero la autoridad no. Y la autoridad aparece cuando la organización llega a pensar que el nuevo líder no solo sabe gestionar, sino que también entiende quiénes somos.

No había aceptado el puesto solo para pasar por la organización como uno más, no. Lo que realmente había aceptado era pasar a la historia como un director que transforma la empresa en lo que este tiempo verdaderamente necesita.

Anotó una última idea en su cuadernillo de notas, lo cerró y volvió al patio a terminar de preparar la mesa, como todos los días que no tenía viaje y podía regresar a casa por la tarde antes que el resto de su familia.

"Las personas aceptan antes un futuro nuevo 

cuando sienten que alguien ha respetado primero su pasado".

ESO NO ME CORRESPONDE HACERLO A MÍ

"La pregunta más urgente y persistente en la vida es: 

¿Qué estás haciendo por los demás?"

Martin Luther King (1929-1968) 

Religioso estadounidense

Estaba realmente preocupada. Merce recordó cómo había vivido durante años en su empresa de toda la vida. No, no fue la primera, pero sí la que le permitió consolidarse para ir promocionando hasta alcanzar la dirección del departamento, mientras formaba su familia y su hogar relativamente cerca del lugar donde había nacido.

En esas dos décadas la empresa había navegado, diríamos que, en aguas tranquilas. Las personas habían aprendido a hacer bien su trabajo, desarrollado sus rutinas y encontrado una manera cómoda de funcionar. Nada era especialmente brillante, pero tampoco especialmente malo. Simplemente todo funcionaba. Y solo con ir a trabajar, eso sí, durante muchas muchas horas, alcanzaban el salario que necesitaban para vivir en su zona, por lo que el equilibrio  conseguido no tenía ningún incentivo para cambiar.

Salvo el mercado. Merce sabía que si no competías, no evolucionabas, no te diferenciabas y no eras productivo, el mercado te echaba del terreno de juego.

Tras la pandemia, le pidieron un plan estratégico, contrataron recursos y se pusieron a trabajar según el plan. De repente, apareció una oportunidad. No una oportunidad imaginaria. Una oportunidad real.

Pensaba sobre todo en dónde estaban: "El mercado existe. Los clientes están ahí. Los pedidos empiezan a llegar desde distintos países y todo el proyecto tiene sentido. Hay demanda. Hay futuro."

La empresa había decidido apostar incorporando personas nuevas, profesionales que iban llegando cargados de ilusión, experiencia y ganas de construir algo importante. Personas que no venían a ocupar una silla, sino a empujar un proyecto.

Pero entonces descubrieron algo inesperado. No se encontraban una organización preparada para correr hacia la meta, sino una organización cansada.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su posición sin salirse un centímetro de su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

René le comentaba a Merce, un poco deprimido e impotente, que cuando alguien proponía mejorar, ayudar, colaborar o acelerar, la respuesta solía ser:

- Eso siempre se ha hecho así.

- Esto no me corresponde.

- Ya veremos. 

- No lo voy a hacer.

- No es tan urgente.

- Mañana más.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

Merce le dijo que aun así, merecía la pena. Pensaba que las organizaciones no cambian cuando todos están convencidos, sino que necesitan que unos pocos sean capaces de mantener la energía, las ganas y el rumbo el tiempo suficiente para demostrar que existe una mejor forma de hacer las cosas.

También reconocía que el verdadero problema no era la falta de talento, tampoco lo era la falta de mercado, y ni siquiera la falta de recursos. El verdadero problema residía en las conductas que terminan incrustándose en el ADN cultural de la empresa. No porque hubiera alguien que las diseñe de forma consciente, sino porque se van transmitiendo de generación en generación profesional. 

Sí, hay una secuencia que por inercia complica todo. La prudencia se convierte en inmovilismo. La experiencia en resistencia. .La estabilidad en conformismo. Y cuando todo esto ocurre, cualquier iniciativa nueva parece una temible amenaza. 

Pero mientras que todo se mueve de manera pesada, o se congela, el mercado no espera, los clientes no esperan, la competencia no espera...

Y ambos sabían que la oportunidad que hoy llama a la puerta mañana puede estar llamando a la puerta de otro. Y por todo, la proactividad no era una cualidad deseable, sino una condición de supervivencia. 

Estaba convencida de que las empresas que crecían de manera sostenible no eran necesariamente las que tenían los mejores productos, sino las que conseguían que más personas remaran en la dirección elegida, entendiendo que ayudar a un compañero no era perder el tiempo, comprendiendo que los problemas de la empresa eran los problemas de todos.

Y soñaba con vivir la sustitución del "no me corresponde" por el "¿cómo te puedo ayudar?".

Merce decidió escribirle un email a René:

Llevas poco tiempo con nosotros y también me consta que crees en el proyecto. Reconozco que últimamente te sientes incluso algo frustrado. Pero no debemos juzgar la organización por su velocidad inicial de salida, sino por su capacidad de cambiar. 

Porque estamos de acuerdo en que la oportunidad es real y el propósito es claro, y basta con que un número suficiente de personas decida moverse para que toda la organización empiece a hacerlo. Hay que pedalear y habrá quien se sume al carro y quien se quede atrás o incluso se baje del proyecto. Ya tenemos casos que deciden no seguir, como bien sabes.

Sí, reconocemos que todo se mueve más despacio de lo que nos gustaría, pero mucho más rápido de lo que hace no tanto parecía imposible. 

Debemos reconocer que la proactividad no nace de una orden, sino que aparece cuando alguien da el primer paso sin esperar a que otro lo haga, y casi todas las transformaciones importantes empiezan  exactamente así.

Sabes que contamos contigo y que conseguiremos, entre todos los que creemos que es posible, cambiar la velocidad, reconocer la correcta dirección y conseguir optimizar los nuevos procesos orientados al cambio necesario en este mundo actual donde la incertidumbre es la norma.

El equipo completo lo conseguirá, cada uno aportando cuando le toque.

Seguimos.

Un saludo.

Merce.

Leyó el email dos veces, la segunda ya en casa. Primero intentó encontrar respuestas, pero en la segunda vuelta se puso en modo de quien empieza a asumir responsabilidades. No esperaría a que la organización cambiara, sino que daría pasos para ayudar a cambiar precisamente eso, a la organización.

No podían esperar transformar más de veinte años en veinte días. Ni convencer de manera mágica a todo el mundo. Ni menos eliminar de golpe las inercias que habían convertido la comodidad en una forma de trabajar.

Pero él y su equipo de convencidos sí podían seguir avanzando, ayudar a los que querían construir, reconocer y reforzar cada uno de los comportamientos de compañeros que estuvieran alineados con el proyecto, y sobre todo, dedicar menos energía a lamentar las resistencias y más a multiplicar los ejemplos en positivo. Comprendió que la meta no se alcanzaría cuando desaparezcan todos los frenos, sino cuando hubiera suficientes personas empujando en la correcta dirección.

Cerró el ordenador y por primera vez en semanas no pensaba en quién no quería moverse y sí en cómo ayudar a todos los que estaban dispuestos a hacerlo. Y entendía también que ahora más que nunca tendría el apoyo de Merce y el resto del equipo directivo.

MI COMPAÑERO DE BANCO Y MIS DOS ARDILLAS

"¿Cómo hemos llegado a tener tantas comodidades y, 

al mismo tiempo, sentirnos tan solos?"

Michel Houellebecq

Escritor, ensayista y poeta francés

Decidí andar un rato más y acabé en el parque Alces. Me senté en el banco donde un señor mayor, con pelo largo, rubio, despeinado y algo escaso en la parte superior de la cabeza, leía mientras daba unas largas caladas a su cigarrillo.

Cerré los ojos y, al rato, al abrirlos, vi que había dejado el libro entre nosotros, dándome cuenta de que era de él. Una foto en la contraportada, de más joven, le delató.

Le pregunté y me lo confirmó. Venía de Francia para ver al Papa el finde en Madrid, pero su agencia de confianza le había recomendado dormir en Alcázar y viajar en tren a los diferentes eventos en los que había elegido estar en la capital, pero evitar quedarse en la ciudad; será casi imposible, y sobre todo caro, le habían dicho a su hija, la cual se encargaba de sus viajes.

Charlamos más de una hora.

Me explicó que en su obra ha intentado reflejar de la mejor manera posible la sensación de vacío en la que las sociedades occidentales nos movemos en la actualidad. Y no, no es que odiara a la gente, pero sí que no podía aguantar el dolor de lo que nos estaba ocurriendo.

Me interesaba saber su opinión sobre el ser humano, y concluyó que es un ser que necesita, sobre todo, amor, vínculos y sentido, pero la sociedad moderna lo ha arrinconado (al ser), dejándolo solo, enfocando la vida en una carrera de mera competición y consumo.

"Sí, meras criaturas necesitadas de amor. Necesitamos que nos amen y, sobre todo, pertenecer a algo más grande que nosotros mismos".- me dijo encendiendo otro cigarrillo.

Pasó un señor en bicicleta revisando las papeleras y Michel, que así se llamaba, me comentó que lo peor de este mundo no es la pobreza material, lo peor es sin duda la soledad.

Volví a cerrar los ojos mientras se oía solo algún que otro pájaro elevando su canto al cielo, e imaginé qué puede ocurrir si desaparecen la familia, los amigos, la comunidad, los compañeros, la religión o los compromisos duraderos, ¿qué queda después? Solo me salía una respuesta: un individuo abandonado a sí mismo.

Continuó hablando sobre cómo el individualismo nos está destruyendo como especie. Es una cuestión de interés propio y realización personal llevada demasiado lejos por nuestra cultura occidental. Todo se basa en "mi triunfo" por encima del resto del equipo, por encima de la empresa, las amistades, el ecosistema en el que nos movemos...

"Pero el individualismo extremo solo cría soledad, depresión, incapacidad de compromiso y la ruptura entre humanos".- susurró Michel.

Me dejó pensando en el capitalismo económico y mi compañero de banco, hábil, me abrió el debate sobre lo que él consideraba una competencia más allá del dinero, resaltando cómo los seres humanos competimos por estatus, belleza, sexo y reconocimiento, a la manera de un mercado de valores.

Dos ardillas bajaron de un árbol y, por un momento, parecía que escuchaban. No, un ruido al otro lado del río artificial que cruzaba el parque hizo que saltaran y se escondieran en un lugar seguro. 

La conversación derivó y me hizo reflexionar en torno a cómo debemos desconfiar de esa idea moderna de que la felicidad permanente es posible y alcanzable. Ni permanente ni alcanzable. Nuestras vidas están y estarán marcadas por la enfermedad, el envejecimiento, la pérdida y al final del camino, la muerte.

¿Y si fuera la libertad el camino a esa felicidad tan buscada?.- le pregunté. Se giró, me miró con aire triste, y me dijo que la libertad no da sentido a la vida. No, respondió, no creo en lo de "sé libre y haz lo que quieras para ser feliz", porque detrás no habría nada. Volvió a la pregunta: ¿Qué queda después? No puede ser el vacío; necesito, necesitas, el mundo necesita vínculos, obligaciones y responsabilidades.

Se levantó y se marchó. Me dejó el libro. Lo abrí y me lo había dedicado con un simple "A mi compañero de banco y a sus dos ardillas". Me lo habían pintado como un escritor pesimista, deprimente, gris, pero cuando de sus palabras salían temas como el amor, la amistad, la ternura o la lealtad/responsabilidad, lo dibujé en mi memoria como un estereotipo más compasivo.

Volví paseando y escuchando en la radio del móvil a León XIV. Me quedé con una frase de las que en directo pronunciaba desde el Palacio Real durante su primer día de visita, refiriéndose a España: 

"Su propia historia sugiere que no es la cultura del enfrentamiento, sino la del encuentro, la que genera estabilidad y prosperidad".

Tenía sentido. Lloré otra vez.

Ya en casa, a la tarde, mientras preparaba el patio para que pudiéramos empezar a cenar, pensé en Michel, en el Papa y en la empresa. 

Sí, necesitamos ser muy eficientes, pero al mismo tiempo podemos ser profundamente infelices. Si convertimos la empresa en solo objetivos, indicadores y competencia interna, puede que nos alejemos y perdamos lo que hace que las personas quieran permanecer en ella: el sentimiento de pertenencia.

Entendí mejor al escritor que acababa de conocer. No era una crítica literaria solo a nivel de novela y sociedad, sino que apuntaba directamente a la gestión de personas como pieza clave para que no se caiga en el tobogán de la decadencia.

COMPROMISO Y TESÓN

"El amor nace de un flechazo; 

la amistad del intercambio frecuente y prolongado"

Octavio Paz (1914-1998) 

Poeta y ensayista mexicano

Este fin de semana tuve la oportunidad de visitar Teruel y escuchar, una vez más, la historia de sus famosos amantes. Una leyenda medieval que ha perdurado durante siglos porque habla de algo que sigue siendo tan valioso hoy como entonces: el compromiso.

Los amantes no eran otros que los vecinos de la villa, Diego e Isabel. Crecieron juntos, compartieron juegos, conversaciones y sueños. Con el tiempo, eso que empezó como amistad se transformó en amor y Diego acabó pidiendo la mano de Isabel a su padre.

La respuesta fue negativa. A saber que en aquella época, en Teruel, su fuero contemplaba el mayorazgo, y Diego, al ser el segundo hijo varón de la familia, no estaba destinado a heredar la fortuna familiar.

Sin embargo, el compromiso de Diego hizo que no se resignara junto a Isabel, y convencieron al padre de ella para que le concediera un plazo de cinco años que le permitiera volver habiendo hecho fortuna, de tal manera que podría casarse con ella.

Y así lo hizo. Marchó a la guerra, por ser la única manera que entendió posible para ganar riqueza y prestigio en tan poco tiempo. Pero durante años no se supo nada de él en su tierra. Hasta que, más allá del cuarto año, la noticia de su muerte llegó a Teruel.

Isabel quedó desolada.

Y su padre siguió insistiendo en encontrarle marido, por lo que finalmente la casó con un hombre rico y de mayor edad. Pero el destino aún guardaba un último giro: Diego no había muerto. Regresó a Teruel justo después de la boda.

Al encontrarse con Isabel, pidió explicaciones y ella le contó lo sucedido, pues ella había creído sinceramente que había fallecido. En ese momento Diego solo le pide una cosa antes de marcharse para siempre: un beso. Pero Isabel, mujer casada con otro hombre, aunque seguía enamorada de Diego, se niega a concederle el beso para no faltar a su compromiso de mujer fiel y honrada.

La negativa acaba con la vida de Diego y, de manera fulminante, lo deja muerto a sus pies.

Cuentan que al día siguiente, en el funeral de Diego, Isabel acudió vestida de luto riguroso y levantando el velo que tapaba su cara le dio el beso que le había negado la noche anterior, cayendo también muerta sobre el pecho de su amado.

Conmovida por aquella historia, la ciudad decidió enterrarlos juntos para que pudieran permanecer unidos por toda la eternidad.

Murieron de amor, comentábamos los amigos. Pero más allá del amor, nos parecía una historia sobre la fuerza de la palabra dada, del compromiso. Y esto es precisamente lo que sigue emocionándonos siglos después de esta historia.

Las personas que cumplen su palabra son dignas de admiración. Y lo mismo ocurre con la amistad. Pensé, mientras volvíamos en coche a casa tras un gran fin de semana, en cómo las amistades verdaderas no se construyen en los momentos fáciles, sino en las situaciones en las que aparecen las dificultades. Un amigo es alguien que se queda contigo cuando lo sencillo sería marcharse, estando presente siempre aun cuando no obtiene ningún beneficio a cambio. Podría decir que ese alguien es el que honra los compromisos invisibles que acaban sosteniendo una relación.

Y exactamente lo mismo sucede en las empresas. Hablamos mucho de estrategia, innovación, tecnología o crecimiento. Sin embargo, las organizaciones más sólidas suelen apoyarse en algo mucho más sencillo: personas que cumplen lo que prometen.

Pensé en clientes que saben que responderemos, proveedores que mantienen su palabra, compañeros que se apoyan mutuamente y directivos que actúan de acuerdo con lo que dicen y prometen. Eso es al final una empresa, entendida como una red de compromisos cumplidos.

Ya en casa, con las maletas deshechas, las energías justas pero todavía con un atisbo de fuerza para resumir lo vivido, pensé que quizá la verdadera enseñanza de los amantes de Teruel no fuera una historia de amor imposible, sino un recordatorio de que las relaciones más valiosas de nuestra vida, ya sean personales o profesionales, siempre se construyen sobre la base de la confianza que nace cuando una persona da su palabra y la otra parte sabe a pies juntillas que puede creer en ella.

Porque el compromiso, igual que el amor o la amistad, solo tiene valor cuando se mantiene incluso cuando resulta una empresa harto difícil.

Era hora de descansar para iniciar la semana, pero no quise terminar el finde sin enviar un último mensaje de texto a mi mujer, que me había guiado e inspirado tanto en buenos como en malos momentos, y sí que podría decir alto y claro que, desde que nos conocimos, ella se había convertido en el máximo exponente de compromiso y tesón para que todo este proyecto de vida tuviera sentido.

PARAR ANTES DE ROMPERSE POR DENTRO

"Cuando no se encuentra descanso en uno mismo, 

es inútil buscarlo en otra parte"

François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

Escritor francés

Fortu estaba sentado en el borde de esas canteras, ya en desuso, que antaño había visitado en esos días de merienda, con sus amigos del cole, todos los años...

Recordó cómo se sentía hace ya un par de meses, y una de las cosas que le recorría su cuerpo era el miedo. No al trabajo, ni al esfuerzo, ni siquiera al fracaso.

Tenía miedo a "parar".

Parar como sinónimo de dejar de hacer;  y mirar sin hacer como sinónimo de admitir algo que llevaba tiempo evitando admitir: "ya no puedo con todo". 

Y también sentía vértigo, tristeza e incluso un sentimiento de vergüenza silenciosa que lo estaba quemando por dentro. No podía admitir hacia el exterior y pasar, según él, la vergüenza de no haber superado el reto, o no haber sido capaz de mantener el pulso que el proyecto, ambicioso, le proponía.

Y por eso, durante más de la cuenta, hizo lo que muchas personas hacen... "seguir".

Y siguió llenando la agenda, encadenando reuniones, tachando tareas, respondiendo mensajes, aumentando las horas de oficina, en definitiva, "moviéndose".

Moverse era su anestesia, para no sentir, pero Fortu empezó a darse cuenta de algo incómodo. Uno puede desconectarse de sí mismo, pero el cuerpo nunca se desconecta, y si tú no paras, parará él. A veces avisando, pero otras veces no...

Reconoció, mientras seguía con la mirada una pequeña liebre que se escondía entre un campo de amapolas, que las sensaciones seguían. Tapadas, pero ahí estaban presentes en el subsuelo. Seguir no eliminaba el miedo, la tristeza, la sensación de estar superado, pero sí que cubría sus sentimientos con algo más difícil aún de aceptar:

El ego.

Ese enemigo que le decía que pedir ayuda era de débiles. Ese enemigo que le hacía creer que si dejaba de ser "el que todo lo puede", entonces ya no era útil.

Ese que te dice que pedir ayuda es debilidad.

Ese que te hace creer que si dejas de ser “el que siempre puede”, entonces ya no eres útil.

Mario se lo dijo una noche, casi sin mirarle, tomando un refresco:

"Llega un momento en que uno se harta de estar harto. Y ahí solo hay dos caminos que tomar: o te para el cuerpo, o eres lo bastante valiente para parar tú. Mejor que ocurra lo segundo".

Y comenzando con su mujer, al final, entendió algo importante. Parar no es rendirse, sino responsabilizarse.

Su vida era la empresa. Y empezó a verlo también en su negocio. Todo y todos iban demasiado deprisa. La organización llevaba años confundiendo actividad con dirección, movimiento con avance, resistencia con salud.

Nadie lo decía, nadie lo quería ver, pero la gente estaba agotada. Cada uno tapaba su parte trabajando más, reuniéndose más, presionando más, aumentando cada vez más las urgencias. Como si reconocer el cansancio fuera una amenaza. Y sin darse cuenta, la empresa había empezado a dividirse por dentro. Porque cuando las personas esconden lo que sienten durante demasiado tiempo, dejan de conectar entre ellas. Y una organización sin conexión acaba funcionando en piloto automático, pero deja de estar viva.

Fortu cerró los ojos, inspiró profundo, y recordó el caso Starbucks. Era una empresa de éxito, crecía, abría tiendas y vendía más y más, pero sin darse cuenta, había perdido su esencia.

Y su propietario tomó una decisión que a ojos del mundo parecía absurda: decidió "parar".

Cerró miles de cafeterías y puso la maquinaria a aprender, mejor dicho, a reaprender quiénes eran, para recuperar su esencia. Y aunque en ese tiempo muchos lo vieron como una debilidad, con el tiempo se ha entendido como una demostración de liderazgo, porque a veces crecer no significa acelerar sin más, sino detenerse lo suficiente para volver a ver cuál es la dirección y el ritmo correcto.

Fortu entendió a tiempo que parar no era un acto egoísta, ni mucho menos. Lo egoísta hubiera sido seguir destruyéndose mientras los demás pagaban las consecuencias. Porque, no hay que olvidar, que para cuidar de otros, primero hay que poder sostenerse uno mismo. Y sí que descubrió que cuando una persona para reconstruirse, no por ello pierde a los suyos. Familia, amigos, compañeros, incluso proveedores y clientes siguen apoyándote y respetan el paso al frente.

Porque realmente la gente que importa suele entender que la persona que para no está abandonando, sino preparándose para volver mejor. Y quizá tengamos que empezar a entender que la verdadera valentía nunca estuvo en aguantar sino en parar.

Fortu abrió los ojos y se levantó despacio para volver a casa antes de que anocheciera. Esta vez no pensó, sino que habló en voz alta, aunque iba solo:

"No se trata de aguantar sin parar, sino parar y atreverse a mirar dentro antes de romperse por completo."

CONSEJOS PARA ACELERAR EL TALENTO JOVEN

"La creación de una visión del mundo 

es el trabajo de una generación más que de una persona, 

pero cada uno de nosotros, 

para bien o para mal, añade su propio ladrillo"

John Dos Passos (1896-1970) 

Novelista y periodista estadounidense

Recordábamos el otro día, en una cena de amigos, que Fran comenzó como becario hace más de 3 años.

Antes de iniciar las prácticas, su madre, mi amiga Olga, le dijo que hablara conmigo. Siempre me gustaba que conocieran de primera mano la planta, las oficinas y, sobre todo, que escucharan los modos en que deberían activarse para aprovechar al máximo su primera etapa en el mundo de la empresa.

El primer modo de activación es el que denomino "Modo Esponja". La capacidad de comprensión sistémica. Me gusta remarcar que no se trata solo de aprender mucho, sino de absorber conocimiento mientras absorbes también contexto, entender relaciones, captar patrones y conectar ideas. O sea, detectar cómo realmente fluye el trabajo y no solo adquirir conocimientos técnicos sin más.

Sí, realmente es la manera de que una joven empiece a desarrollar velocidad de aprendizaje con criterio práctico. Y en un mundo necesitado de adaptabilidad se necesita entre otras cosas visión transversal y capacidad de anticipación, por lo que este modo que se aplica en el entendimiento del negocio más allá de la técnica adquiere mucho valor en el mundo de la empresa real.

Siempre también les hablo del modo "Humildad". Lo que les generará confianza organizativa. Recuerdo cómo Fran escuchó mucho de mi parte que no le estaba hablando de inseguridad, sino de escuchar bien antes de sentenciar, aceptar correcciones cuando tocara redirigir decisiones o errores lógicos de la etapa de aprendizaje, preguntar cuando tocara sin ego, y entender que el conocimiento no está en un solo lugar sino que se encuentra distribuido por la empresa.

La humildad en las organizaciones cobra mucha importancia porque genera algo necesario para cualquier avance. La confianza.

Y generando confianza, la gente comienza a explicarnos y decirnos más cosas importantes, nos abre más puertas, nos incluye en conversaciones y en proyectos de relevancia, además de protegernos cuando toca y darnos oportunidades cuando entiende que debemos crecer.

Pensé en la humildad como reflejo de baja amenaza política, altas dosis de capacidad de crecimiento, y sobre todo, algo que se busca mucho en nuestra sociedad actual (cuál avis raris), como fiel reflejo de madurez emocional.

Siempre dejo para el final el modo que cierra el tridente, algo que para mí es diferencial, y no deja de servir como la principal arma entre lo vulgar y lo excelente de cara a generar el mejor dibujo de la potencia por encima del acto. El modo "Proactividad". La verdadera generación de impacto y valor añadido en personas, grupos, equipos y organizaciones.

La mayoría de las veces, este salto no lo provoca en persona, el becario, en nuestra organización. Por suerte o por desgracia, no siempre hay vacantes en la organización para que puedan ejercer como profesionales en la misma. Pero es permaneciendo en este modo durante su vida profesional, y generando hábitos desde los inicios, desde donde el joven deja de ser alguien dirigido a alguien que hace que los temas avancen.

Aún así, esta disposición denota desde los inicios cómo comienza a detectar problemas, cierra pequeños huecos, propone mejoras, prepara información incluso antes que se la pidan, etc...

Sí, se ve cómo va poco a poco asumiendo responsabilidades parciales, sin abordar grandes parcelas, pero reduciendo si puede la carga mental de otros compañeros más senior que empiezan a mirar al nuevo con agrado.

Y es que este modo, sin darnos cuenta, va generando percepción de fiabilidad, autonomía, una energía positiva que brilla entre a veces pasividad, y yo diría que incluso unas trazas a futuro de potencial liderazgo.

Siempre les digo a mis mandos que está bien preguntar "qué sabes hacer", pero no está de más saber o darse cuenta del "cómo eres y cómo enfocas tu modus operandi en el trabajo y en la vida".

La verdad es que los tres modos por separado pierden mucho valor, le decía a la madre de Fran, durante la cena, bueno, mejor dicho, mientras rematábamos la misma tomándonos un refresco en el garito de al lado del restaurante.

Cada modo suelto normalmente genera lo siguiente:

- El aprendizaje sin filtro desarrolla el ego.

- La humildad espera instrucciones.

. Y la proactividad suele ponerse en marcha o habla antes de entender.

Y aquí llega lo difícil, le decía. Que el joven, o el no tan joven, consiga hacer los tres modos convivir aprendiendo rápido sin generar rechazo y además moviendo cosas.

Me gusta que sean capaces de cerrar los ojos y los jóvenes se vean cómo al final veo hoy a Fran. 

Ahora lo miro y veo un mando intermedio de alto potencial, un coordinador no de nicho sino transversal y un perfil estratégico y no sólo operativo.

Esto es en lo que se ha convertido, por lo que no solo yo, sino su madre, debería estar muy orgullosa. Porque se inició como junior-becario, y aunque hoy le queda mucho todavía por crecer, se vislumbra un futuro líder de unidad, y por qué no una persona bisagra dentro de esta organización o de la que pueda ser su siguiente etapa.

EL EMAIL QUE NUNCA LLEGÓ

"Una virtud simulada es una impiedad duplicada: 

a la malicia une la falsedad"

San Agustín (354-430) 

Obispo y filósofo

Discutía con Sara sobre no la importancia de lo que pasa cuando algo falla, sino cómo hacer que el sistema siga funcionando.

Salió muy enfadada del despacho, por lo que pensé en llamarla un poco más tarde, cuando todo se hubiera enfriado.

Pensé en lo que mi amigo Juanlu, el aeronáutico, me había comentado en la última comida de amigos. La conversación versó sobre el avión comercial Airbus A320 y la importancia de la redundancia. Nos explicó que tenía dos motores independientes, los cuales podían mantener el avión en vuelo sin necesidad del otro. También nos dijo que sistemas críticos hidráulicos, eléctricos y sensores están en ese avión y en todos por duplicado, o incluso por triplicado. También nos indicó que había múltiples rutas para la información necesaria para un vuelo sin sobresaltos, en lugar de un único cable o canal para cada cuestión.

Estaba de acuerdo en que era muy lógico, en cuestión de procesos críticos, ya que en ese sector incluso arriesga vidas humanas. "Hacen que el sistema no dependa nunca de un único elemento. Y si uno falla, siempre hay otro que entra a jugar sin que el sistema colapse".

Intenté aprender para nuestro mundo, el de la fabricación, en lo que, como en todo en la vida, no faltan procesos críticos, nuevos o diríamos que vitales. Y me bombardeó en mis pensamientos la palabra "redundancia", entendiendo su uso como una duplicación de los procesos críticos, no de todo. De esta manera podría explicar a Sara que no era cuestión de ineficiencia, sino de seguridad operativa.

Y sí, ella tenía razón, si había un procedimiento, se trataba de cumplirlo y punto, porque además, la redundancia no busca evitar fallos, pero sí que evita consecuencias graves que derivan del mismo.

Aproveché para recordar lo ocurrido con ese email que cambió la historia con ese principal cliente; que se pasó, o tal vez nunca llegó. 

- Se envió un único email.

- A una única persona responsable.

- Sin confirmación de recepción.

- Sin seguimiento alguno.

Falló el proceso y por múltiples causas o fallos:

- El email no se leyó.

- La persona no estaba.

- Había un error en la dirección.

Resultado de un proceso pero con un solo motor:

- Sin un segundo profesional en copia, sin una confirmación de que lo habían recibido y sin seguimiento, el proceso cayó, al igual que un avión monomotor. ¡Hasta pronto! o ¡Hasta siempre!

Ya con Sara más tranquila, intentamos ponerle un segundo motor al simple ejemplo, pero no por ello falto de importancia.

- Canal 1: Email formal.

- Canal 2: Mensaje corto (En Teams / en Whatsapp).

- Canal 3: Registro en el sistema (ERP / CRM).

- Confirmación obligatoria de recepción (por tranquilidad).

- Backup: otra persona copiada o responsable alternativo.

Resultado de un proceso importante con redundancia incorporada:

- El sistema seguirá funcionando aunque alguna o varias de las piezas hayan fallado.

Tras un día complicado, ya no quedaba nadie en la oficina. Era el tiempo de pensar en el día, y revisar lo que tocaba mañana. La semana iba avanzando y se iba viendo luz. Pensé en cómo las mayorías de las pymes funcionamos con aviones de un solo motor. Personas clave, puntos únicos de fallo, procesos informales, canales únicos...

La redundancia no es duplicar el trabajo o sumar ineficiencias, al contrario, es como diseñar los procesos para no depender de que todo siempre salga perfecto; algo que, entre otras cosas, casi nunca es posible.

También en este nuestro mundo somos muy de blancos y negros, olvidándonos de lo infinito de los grises. Entonces me apunté que para dejarlo claro,  remarcaría al equipo que en aeronáutica no todo se duplica, solo lo crítico. De tal manera que la orden sería de retocar en el sentido de la redundancia decisiones clave, comunicaciones críticas, aprobaciones de alto impacto y como no, relaciones con cliente de alto valor. Que nos vamos conociendo y acabamos siendo más papistas que el Papa.

Y apunté, antes de apagar luces y salir hacia el pueblo, para arrancar la reunión de la semana próxima en la libreta:

"En las empresas, como en los aviones, el problema no es que algo falle, que fallará. El problema será haber diseñado el sistema como si nunca fuera a fallar".

UNA FLECHA, UN BLANCO

"Para reducir lo infinito a lo finito, 

lo inasequible a lo humanamente real, 

no hay más que un camino: la concentración"

Théophile Gautier (1811-1872) 

Poeta, crítico y novelista francés

Nunca estuvo de acuerdo con la deriva extrema hacia la diversificación de su empresa y desde el cambio de Comité de Dirección habían decidido vender lo que no estuviera relacionado con el core de la empresa en sus inicios. Y en eso estaban.

Dani tenía claro que para tener éxito, tanto a nivel personal como a nivel de empresa, debían conservar la fuerza y la energía concentrándose en los puntos en los que fueran más fuertes.

Nos hacía imaginar cómo una vez encontrada una mina rica en algún mineral precioso, se trataba de explotarla a tope, y no pasar de una mina menor a otra, sin sentido, solo porque tocaba cambiar.

Nos repetía siempre esa frase: "La intensidad siempre vence a la extensión".

Y nos empujaba en todo momento a buscar fuentes de poder para elevarse. Encontrar un patrón. Un producto estrella, que a base de pulirlo bien, se acabe convirtiendo en la sagrada vaca lechera que nos dé leche en cantidad, y por qué no, durante mucho tiempo.

Volviendo al tema foco vs diversificación, nos recordó cuántos imperios acabaron arruinados por querer abarcar cada vez más. Unos imperios borrachos de éxitos. Otros enfermos de ambición. Dispersando fuerzas, perdiendo de vista los peligros inminentes por perseguir beneficios a corto plazo y ganancias inmediatas.

Es como un globo: todo lo que se incha más allá de sus posibilidades, en algún momento acaba explotando sin solución.

Quería eliminar de su entorno las personas, las mentes, las empresas que no dejan de saltar de un objetivo a otro, de las que pierden el propósito, y navegan siempre sin brújula mientras que pierden la carrera del éxito.

Al contrario, se había impuesto atraer a esa gente que opta por la concentración, el foco, la coherencia y la conexión con su pasado, optando a caballo ganador para disponer del poder de la construcción de un presente estable y la visión correcta del futuro que necesitaban.

Lo que se disipa, se debilita, se pudre y se acaba cayendo por su propio peso. Había elegido entre el divide y vencerás, o de otra manera, la unión hace la fuerza. Era como retirar nuestro interior hacia un pasado sin perderse en extraradios, tendiendo a formas más concentradas de pensamiento, acción y negocio. Era un abrazar la intensidad y derrocar la extensión por extensión.

Dani lo repetía. Una mente, un propósito. Cero dispersión. Se debía concentrar en un único objetivo, usando las cualidades más sobresalientes del equipo en cada punto, ante competidores dispersos, seguro que más distraídos, sin enfoque. Debilitados por la diversificación.

Nunca había estado en primera fila de la acción. Ahora lo tenía claro, porque Dani movía los hilos entre bastidores, detrás del escenario, donde la escena ocurre, pero lo que está pasando está dirigido, planeado y ordenado entre sombras. Al igual que Richelieu, que llegó a lo más alto de la escena política de su época y de su país, cuando descubrió que no movía el cotarro Luis XIII, sino su madre, a la que complació para merecer sus honores.

Antes de despedirnos, nos refirió el ejemplo de la flecha, la cual acierta primero al elegir un blanco. No se puede acertar dos blancos a la vez, al igual que ocurre si el pensamiento se dispersa, ya que de esta manera no se acertará con el corazón de la presa. La mente y la flecha confundidas en una sola cuestión. Se trata de conseguir una concentración pura, mental y física, para que realmente se avance hacia la meta, llegando a tocar el objetivo, ganando foco.

Ya en casa, pensé en el binomio intensidad vs extensión. Y cómo lo perfecto es algo que se tiende a avanzar hacia la calidad, y nunca por cantidad. 

También pensé, abriendo el debate conmigo mismo, que la dispersión puede funcionar en los débiles (como en la guerra de guerrillas). Si la otra parte es más fuerte, puede que un foco, un combate de frente, no sea lo más recomendable. Por eso, primero hay que estudiar muy bien nuestras fortalezas, sin dejar de lado las amenazas de lo externo. Mi cabeza volvió al DAFO, siempre tan presente en nuestras oraciones. Porque debilidades y ventajas, además de fortalezas y amenazas, haberlas haylas; de lo que se trata es de conocerlas, combinarlas y una vez hechos los deberes, apuntar y enfocar a lo que toque.

ESTUDIO DE LA CONSTANCIA

"La gota horada la roca, no por su fuerza sino por su constancia"

Ovidio (43 AC-17) 

Poeta latino

Silvia le daba vueltas a la cabeza sobre cuántas cosas nos planteamos hacer en nuestras vidas, ya sean en el entorno personal o en el laboral, y qué pocas concluimos. Y como igual de sencillo que proponerlas, es dejarlas a medias. Incluso a veces ni siquiera toman forma porque no llegan ni a empezarse.

La cabeza se le llenaba de ruido. Muchas ideas, mucho empezado, nada terminado, mucho abandonado por el camino...

Coincidía con su mejor amigo Carlo que crear era fácil, soñar también, pero lo difícil era avanzar en lo real, decir sí quiero, hacerlo, intentarlo, aun a sabiendas de que se puede fallar; y es más, seguro que fallarás, y no poco. 

Le estalló la pregunta: ¿Qué hay detrás de aquellos que envidiamos porque sí que llegan a tocar el supuesto éxito en sus carreras o en sus vidas según nuestro criterio?

Responsabilizamos al cerebro del hacer o no hacer. Pero el mismo es como la IA, una potente herramienta, la cual recibe la visión del planteamiento del reto, pero al final somos las personas las que debemos procesar y no darnos por satisfechos solo por tener la fase inicial de diseño de proceso.

En este punto Silvia saltó del cerebro a la mente, y no culpabilizando al primero de lo que ocurre con la segunda. Y es que entendía que a las personas nos encanta lo grandioso, lo brillante, lo milagroso, o sea, el éxito repentino, mágico. Y también, si hay aforo, comentar lo fantástico que va a ser lo que se ha planeado o lo que se va a hacer en el futuro. Sí, produce subidón y una recompensa inmediata, aparte de provocar una sensación de autoestima.

Además, Carlo apostilló que cuando se cuenta lo que se va a hacer, se atrae la atención de nuestro entorno, ayudándonos a sentirnos muy bien independientemente de que luego lo hagamos o no. "Sentirse escuchada y admirada" .- pensaba Silvia.

El éxito es fácil de comprar, porque cualquiera lo compraría de inmediato, pero ¿qué del camino duro y peligroso para alcanzar esa meta, ese destino? Esa es la verdadera cuestión, cómo comprar los reconocibles y bien llamados "dolores de crecimiento".

Recordaron juntos a un colega común, conferenciante de management para empresarios y profesionales del mundo de los negocios, con un caché muy elevado por sesión y conferencia. Sí, todos querían ser como él, pero no eran capaces de responder a la pregunta directa que les hacía: ¿estás preparado y dispuesto a hacer y recorrer todo lo que yo he pasado durante 30 años para estar aquí en lugar de estar donde tú estás hoy?

Fácil vender la inmediatez, concluyeron. Tachando a la otra parte de haber tenido suerte, de haber recibido ayudas, etc., y qué poco se pone luz a las dificultades del camino, a los sinsabores, las caídas, los golpes, las incomprensiones...

Exigencia, disciplina, compromiso, fuerte defensa de los valores y creencia de las raíces robustas que alimentan a que verdaderamente las cosas sucedan.

Charlaron también de la importancia del apoyo del equipo. Cuando unos caen, los otros los levantan. Y viceversa.

A Carlo le gustaban los ejemplos de la vida real, cercana. Y pensó en el éxito en el gym o en las dietas. Y también en los fracasos. Cuántos colegas, amigos, familiares, conocidos se ponían los lunes a ello y sin remedio fallaban el martes. Y ese no era el problema, sino que sus mentes no se permitían fallar un poco, de tal manera que procrastinaban tras el error de no ser perfectos y paraban toda la semana o más, retrasaban de nuevo el intento y en el mejor de los casos, tiempo después intentaban volver a empezar. O ante el mínimo fallo, se borraban y así se alejaban del problema de la no perfección. Y es que la mente no permite fallar un poco. Nuestra imagen es la del yo ideal. La perfección. Y esto dirige nuestro comportamiento. Somos nuestros superhéroes favoritos. Y cuando llega un día un fallo, no aceptamos la vulnerabilidad, ni la general ni la individual.

Necesidad de perfeccionismo y extrema hiperexigencia. Reacios a reconocer nuestra vulnerabilidad. Y es necesario por el bien propio no machacarse, no humillarse y no proyectarse hacia el futuro porque fallar una vez no es como fallar siempre y en todo. El yo ideal o la conversación fatídica que tenemos cada uno con nosotros mismos. Eso no es así. Porque tener una pequeña mancha no significa estar manchado. 

Pero pensó también en los que sí llegan. Atletas, deportistas, periodistas, directores, maestros, electricistas, abogados, personas que fallan, se saltan la dieta y no van al gym; vale, fallan, sí, con el truco de que son firmes y a la vez compasivos, en lugar de duros y despectivos. Son constantes ante su imperfección.

Esto les permite persistir. Abrir el intervalo, dirimir lo bueno y lo malo y ponerlo en la balanza. Platillo correcto, platillo incorrecto. Pasando a prepararse para ser constante, y utilizar el poder de las palabras en nuestra mente para hablarnos a nosotros mismos, porque lo que es cierto es que la mente es lingüística. Y las palabras no se las lleva el viento, sino que al contrario cimentan nuestro comportamiento, para bueno y para malo.

Definir el ser, Carlo, le decía ella. Porque el ser es distinto del tener. Ser tonto o listo es distinto a tener esta capacidad o esta otra. Y de lo que se trata es de convencerse de ser alguien, como persona o como empresa, que merezca la pena. con los errores, los aciertos, con las cosas favorables y con las que no lo son.

Y pensaron sobre la constancia. Carlo dijo lo difícil que es construir la constancia desde cero. Porque sabía que nunca se construye desde tan bajo. Todo ha sucedido en nuestras vidas y hemos llegado hasta aquí porque hemos sido constantes en algunas cosas. Eso sí, tenemos cosas que mejorar de nuestra firmeza. Sin partir de cero. Hay que pensar en lo que sí hacemos de manera recurrente y tener la sensación de empuje en ejemplos en los que sí lo somos para fabricarnos y acercarnos a lo que queremos ser.

¿Te crees que puedes? Créetelo. Es necesario tener algo que te mueva, porque no nos lo creemos y pensamos que no nos va a pasar a nosotros. Puede que Silvia sintiera una cierta falta de humildad. Si le pasa a los demás, también nos puede pasar a nosotros, le repetía Carlo.

Y ya desde la soledad del sillón, sin pantallas, con la familia retirada a sus aposentos, en el silencio de la noche, resumió sobre qué narrativa comprar. Concluyó que si la cambiaban, empezarían a cambiar lo que le iba a ocurrir. No tendrían que ser permeables por las noticias que les llegaban. Y decidió proyectar en el futuro para crear una imagen, con parte consciente e inconsciente, que les permitiera activar sentimientos y procesos reales orientados a esa proyección.

Quería diseñar su vida como una tendencia orientada a la proyección. Conseguir sus sueños, su reto. Y proyectar lo positivo sobre cómo verse en ese fin de trayecto, triunfal. Ese sería el gancho para que de forma natural le estuviera poniendo sentido y motivación profunda a su ser, pasando del dolor del proceso al disfrute de los bienes no materiales que significaban la llegada a la cima; viendo el horizonte infinito, disfrutando del lugar y de la paz que el mismo le regalaba.