MIRANDO EL MUNDO DIFERENTE POR VACACIONES

"Cuando no se encuentra descanso en uno mismo, 

es inútil buscarlo en otra parte"

François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

Escritor francés

Se fue a la cama muy cansado tras su primer finde de vacaciones de verano. Hacía fresquito, y concilió el sueño enseguida (probablemente la cena y los refrescos de después ayudaron  a que no diera muchas vueltas en la cama).

Habían comenzado las vacaciones no con ganas de recorrer una serie de excursiones o visitas a diferentes pueblos o ciudades, sino como un viaje de desconexión para conectar entre ellos, sin objetivos precisos sino dejándose llevar por los mensajes que fueran mandando naturaleza, cultura, fe, familia, y sí, que todo sirviera para cargar unas pilas que por mucho que se intente durante el año, llegan siempre a este mes de agosto muy pero que muy bajas.

Eligieron Vielha, capital del Vall d'Aran, como centro de operaciones. Y no estaban cerca de casa, por lo que eligieron parar a comer, tras recorrer la mayor parte del viaje, y realizar una visita al Santuario dedicado a Nuestra Señora de los Ángeles de Torreciudad que les habían recomendado unos buenos amigos.

Ginés disfrutó de la visita, a pesar de que, por un fallo de organización, no había ningún guía disponible para asistirles. Enseguida lo solucionaron, y un seminarista mexicano llegado desde Roma para apoyar en verano les regaló una visita instructiva y muy interesante. Mientras escuchaba la historia de San José María, Ginés pensó que tenían mucha suerte. Era un buen punto de partida para agradecer todo lo vivido y pedir por su familia y amigos, poder mirar hacia atrás y también aprender que tenían que seguir planeando su vida mientras sortearan todo lo que no saliera según el plan. Sí, el viaje comenzaba con el desplazamiento al destino, pero había merecido la pena detenerse, dar gracias, mirar hacia atrás y sentir que todo estaba aún por escribir.

Se alojaron  en lo que sería su residencia, en Vielha, y poco más les quedaba ese primer día de traslado, sino agradecer que todo había ido bien, y preparar la ruta y la ropa para el día siguiente.

El nuevo día los llevó a Montgarri desde Pla de Beret. Andaron los cuatro juntos; naturaleza, vacas, camino, Santuario de la Mare de Déu y silencio combinado con conversaciones sin importancia pero a la vez enriquecedoras, invirtiendo varias horas entre ida y vuelta que sirvieron para olvidarse de todo mientras se centraban en conocerse mejor.

Sí, caminar sin tener que llegar rápido. Después de meses de objetivos, decisiones, problemas y presión, el cuerpo seguía caminando, pero la cabeza empezaba a reposar, o sea, dejaba de correr.

Tras otra cena y otra noche, el viaje les llevó a Aigüestortes i Estany de Sant Maurici, en la zona del Cirque de Colomers. Fue la ruta de los 7 lagos, la roja, la que decidieron hacer, y fue un día en el que cada uno de los cuatro hizo la mayoría del camino en silencio, hablando consigo mismo. Ginés pensó en la belleza de los lagos, su origen glaciar, entre montañas, que llevan construyendo vida a su ritmo, sin prisa, sin improvisar, sin necesidad de demostrar nada a nadie. Y sí, sin embargo, el ecosistema funciona.

Ginés le comentó a su hijo en la parte final de la ruta que a veces todos necesitamos alejarnos del ruido para volver a distinguir lo importante de lo urgente.

El ecuador del viaje lo pasaron en el Santuario de Lourdes. No era un simple lugar. Ginés no conocía la historia de Bernardita y en una visita guiada, aparte de explicársela muy bien, les dio la oportunidad de visitar los lugares donde ella y su familia vivían mientras que la Virgen se le aparecía. Pero lo mejor era vivir un día en un lugar con cientos de personas que habían llegado con sus preocupaciones, sus esperanzas, sus peticiones, sus agradecimientos.

En este lugar conocieron a Pedro, un señor de Palencia, que fue a visitar a su hermana un fin de semana y acabó trabajando allí. "Vine para un finde y aquí estoy 14 años ya" —les contó en cuanto escuchó hablar a la familia en castellano. Aquí su historia: En la crisis de 2008, siendo un autónomo profesional relacionado con el sector de la construcción, perdió todo lo que tenía en su empresa. Además, un cáncer en la pierna lo dejó entre hospitales y casa, por lo que, según les dijo, a su mujer se le acabó el amor (Pedro hacía el gesto del dinerillo con los dedos mientras les contaba la historia). "Se le acabó el amor" —repitió.

Más tarde pasaron por la gruta donde se aparecía la Virgen y manaba el manantial, y allí estaba Pedro, con un soplete, encendiendo las velas que se habían apagado. Se giró, les vio y les guiñó un ojo a modo de gesto cómplice y como comprobación de que le daba mucho gusto ver a los peregrinos de su país de origen.

Remataron la jornada con una procesión muy especial, la de las antorchas; una luz detrás de otra, una persona, una familia, una historia, una petición, un agradecimiento; habían cerrado un círculo: tras caminar por la montaña y entre lagos un par de días, ahora habían caminado hacia dentro, y entendieron que tocaba agradecer, y mucho, antes de pedir. Como el primer día.

Tras días de naturaleza y espiritualidad, el viaje les llevó a conocer pueblos e iglesias durante dos días.

Conocieron en Bagergue a Meritxell, una guía que explicaba y enseñaba las iglesias románicas de la zona. No les enseñó solo lugares, sino que les ayudó a aprender mientras los miraban de otra manera. "Los edificios nos hablan",  repetía Meritxell. Aprendieron de la vida de la iglesia como un ente en transformación, del aprovechamiento y el reciclaje de materiales de construcción, del respeto por arcos y ventanas durante el paso de los siglos, de la polivalencia de los campanarios, de las pilas bautismales y de puertas, arcos, símbolos y crismones.

Babergue y su arquitectura tradicional aranesa (piedra, madera y tejados de pizarra), Artíes con la iglesia de Santa María a la cabeza y florida como sola,  Vilac y la visita a su iglesia solo para la familia, viajando a la Edad Media, e imaginando cómo los franceses por un lado, los aragoneses por otro, y la zona de la alta Ribagorza por el sur asediaban el valle y la villa.

Tras otra noche mágica en Vielha, el valle les llevó a Betren y a su iglesia de Sant Estèue, acabando en un par de horas almorzando en Bossòst, entre fiestas, canciones y una tuna amenizando el mediodía mientras el río Garona, ya próximo a Francia donde acabará perdiendo el nombre para transformarse en "la Garonne", corría con furia y frescura.

Tras esos días, Ginés se descubrió disfrutando tras cambiar sus planes iniciales, gracias a la demanda del resto de la familia. Pensó en los pueblos, su historia, y sentenció que no se trataba tanto de construir algo que dure unos años, sino de edificar algo sólido que merezca la pena conservar.

Los siglos de las iglesias románicas, los pueblos y sus cambios, las personas que han vivido y pasado por ellos durante siglos, y cómo hay todavía cosas que permanecen.

Sí. Se trata de construir para que permanezca cuando nosotros ya no estemos. Eso es lo verdaderamente potente en la propuesta de la vida.

Decidieron rematar el viaje visitando el Museo del Vall d'Aran, para conocer, tras haberlo tocado y vivido, su historia, su cultura y la identidad que formaba el territorio. 

Y ya en el Parador, donde decidieron comer, su hija les comentó que había sido un acierto cerrar su viaje tras haber recorrido paisajes, pueblos, haber conocido gentes e iglesias, para comprenderlo todo un poco mejor.

Se separaron un par de horas; los jóvenes pasearon por Vielha y compraron algún que otro recuerdo mientras los padres visitaron Gausac y Escunhau, porque era un día sin objetivos, sin reloj, sin kpis, sin productividad que medir. Sí, porque descansar sin cronómetro también es hacer algo importante.

Siempre les decía a todos lo importante que era salir y vivir de manera intensa durante las vacaciones, así como volver y ver el edificio emblemático (en su caso era un torreón) asomar cuando vuelves a tu pueblo, a tu casa.

Aprovecharon a mitad del camino para comer con dos buenos amigos, a los cuales hacía tiempo que no se veían. Se pusieron al día, aunque en modo exprés. La próxima, más tranquilos y con tiempo para charlar de lo bueno y de lo malo.

Tocaba maletas, fotos, lavadoras, recuerdos, papeles, gestiones en oficinas que no haces durante el año...

Ginés, tras pinchar algo en la cocina, se quedó solo en el sillón de su sala de estar. No puso la tele, ni encendió la tablet. Él y el silencio. Descansado. Y preparado. Sabía lo que le esperaba en los cuatro últimos meses del año, y necesitaba energía, creatividad, resiliencia, capacidad de decisión, liderazgo, constancia y empuje.

Mucho por delante, pero afrontado desde otro sitio. Recordó cómo en la montaña los desniveles se superan paso a paso, los pueblos le habían enseñado que lo que merece la pena construir necesita tiempo, el románico que la calidad permanece, se reconstruye y se mejora y la Virgen de Lourdes le abrió los ojos sobre la importancia de agradecer, confiar y pedir ayuda cuando se requiere. 

Y qué decir de la familia. Lo tenía claro, porque era el núcleo de todo: para quién y para qué merece la pena esforzarse. 

Ginés había vuelto. Pero diferente. No porque hubiera cambiado el mundo. Sino porque había cambiado su manera de mirarlo.

GAUDÍ Y LA EMPRESA

"Si no puedes trabajar con amor sino sólo con desgana, 

mejor será que abandones el trabajo y te sientes a la puerta del templo 

a recibir limosna de los que trabajan con alegría"

Khalil Gibran (1883-1931) 

Ensayista, novelista y poeta libanés

Jaime disfrutó mucho el día anterior asistiendo en familia al estreno de su hija mayor en el Palau de la Música. Fue un concierto cargado de simbolismo, emoción y, sobre todo, especial por lo que significaba para todos, pero sobre todo para su hija. 

Al día siguiente, aprovechando que no volverían a casa hasta la tarde, decidieron hacer una visita guiada a la Sagrada Familia. Jaime pensó que todo había merecido la pena; además, entendía la conexión entre el edificio modernista del Palau, su arquitecto, la música, el compositor, la obra y su hija interpretándola, y la gente de otro tiempo escuchando y deleitándose con una creación de siglos atrás válida para el actual. Eran dos caras de una misma moneda.

Jaime se separó del grupo una vez finalizada la visita guiada que él mismo había contratado hace meses. Entró en el museo del Templo y comenzó a leer y descubrir las diferentes salas del mismo. Poco a poco, fue descubriendo detalles de la construcción del mismo, así como diferentes anécdotas y frases del mismo Gaudí, entre paneles y fotografías de la época. 

Se paró en una frase que decía: "Para hacer las cosas bien es necesario, primero, el amor; segundo, la técnica". Gaudí. 

No pudo apartar su pensamiento de cuántas situaciones en la empresa mejorarían con actitud, y no aptitud, la cual se tiene normalmente pero no es suficiente si falta la primera.

Gaudí hablaba de amor, y ahora Jaime pensaba en proactividad.

Jaime descubre en un panel que la obra nació en 1866 y permanecía en construcción en el 2026; y otra frase de Gaudí que rezaba:

"Se debe conservar siempre el espíritu del monumento, pero su vida debe depender de las generaciones que se transmiten y en las cuales vive y se encarna".

Cierto, pensó él, y repasó lo de conservar el espíritu, con la aceptación de que las generaciones cambian, y una vez aceptado, hay que liderar transmitiendo ese espíritu mientras se permite que encarnen su impronta en su época, y además continúen frescas y llenas de vida.

¿Cómo se construye algo que uno sabe que no va a terminar?.- se preguntó Jaime en voz alta.

En otra sala, Jaime descubrió que Gaudí decidió construir el templo en fases. Terminó la cripta, la fachada del ábside, los primeros tramos del claustro y la fachada del Nacimiento; creía que así sería más difícil que se abandonase el proyecto. Y eso es parecido a lo que ocurre en el mundo empresarial, porque construir hitos, consolidar partes, hacer visible el avance y permitir que quienes vienen detrás encuentren algo sólido para continuar es muy necesario. Sí, apareció en su mente el concepto de tiempo. Y como nada se crea de la nada, como por arte de magia. Una gran obra necesita tiempo. Una empresa también.

Hizo un pequeño parón y recordó entonces el estudio-obrador. No, Gaudí no se limitaba a dibujar: construía, probaba, experimentaba, hacía maquetas, se equivocaba, volvía a probar. Muchas veces había visto Jaime cómo en la empresa se pedía innovación, pero ¿se creaban las condiciones para que esto ocurriera? Espacio, tiempo, recursos, personas. Igual que las maquetas han permanecido más allá de los planos, en la empresa se necesita que el conocimiento sobreviva a las personas. Procedimientos, estándares, prototipos, modelos, documentación, procesos y un largo etcétera… son sinónimos, al igual que pasaba con el sistema de Gaudí, por el que se estaba construyendo algo que podía y debía poder ser continuado sin él.

Ya en casa, Jaime, repasando notas, encontró un último texto del señor Gaudí que demostraba que era un genio y que era la prueba de la grandeza de este arquitecto. En el mismo estaba aceptando algo que a muchos líderes o empresarios les cuesta aceptar.

"Yo sé que el gusto personal de los arquitectos que me sucedan influirá en la obra, pero eso no me aflige: creo incluso que beneficiará al Templo (...) Los grandes templos nunca han sido obra de un solo arquitecto."

Sí, sabía que no terminaría su obra. Gaudí muere en 1926. La obra continúa. El proyecto no desaparece porque desaparezca su creador. Todo lo contrario: sus colaboradores toman el relevo. Le dan su visión de su tiempo y de su estilo. Lo continúan. Y lo mejoran. 

"Cuántas veces el padre fundador, no viendo una copia 100% exacta en su descendiente, decide que la empresa no estará en buenas manos, y deja de pensar en una sucesión de cambio generacional, por lo que acaba vendiendo, solo porque no se entiende que el hijo o la hija piensa distinto, vive en una época distinta, y entiende el negocio de una manera distinta" —pensó Jaime

Jaime acabó aceptando que todos y cada uno de nosotros tenemos una Sagrada Familia que construir, ya sea en lo personal como en lo laboral. Aceptar que cada proyecto no termina con nosotros, y que no será exactamente como lo habríamos continuado nos debe engrandecer como personas y profesionales. Y además todo lo aprendido en este viaje debe significar que el relevo generacional no significa que la obra empeore, sino que el proyecto, en cada época, ha adquirido vida propia, tal y como se ha ido configurando el espectacular templo que había visitado con su familia.

NO SE TRATA DE CORRER MÁS

"Tan corta como es la vida, 

aún la acortamos más por el insensato desperdicio del tiempo"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés.

Javi estaba en la planta otra vez. Como todas las mañanas. Le gustaba darse su vuelta diaria, ver cómo iba todo, tocar lo real y, sobre todo, preguntar a los que sabían de verdad lo que pasaba, y estos no eran otros que los operarios que construían verdaderamente el producto.

Había luchado por cambiar la mentalidad del "hacer más rápido" o "hacer que la gente produzca más" por "crear más valor eliminando aquello que no aporta valor".

Recordó cuando Luis, el de moldeo de paneles, le preguntó por la diferencia entre el valor añadido y el no valor añadido.

Javi tuvo que pensar cómo explicarle que para que una actividad aportara valor, tenían que cumplirse tres condiciones; que el cliente estuviera dispuesto a pagar por ella, que transformara el producto y que se realizara de manera correcta a la primera. Luis pensó en cortar un panel, inyectar aislante, montar una puerta, ensamblar el marco...

Por otro lado, el no valor añadido lo dividían en necesario y no necesario (desperdicio).

El necesario, sin cumplir las condiciones del valor añadido, no podía eliminarse, por lo que había que centrarse en minimizarlo. Como ejemplo, pensaron en inspecciones, registros, cambios de herramienta inevitables y algunas operaciones logísticas.

Entonces, decidieron darse una vuelta juntos en planta mientras observaban en modo "buscar la muda".

Mira ese carro parado esperando una pieza. Espera.

Allí, el operario cruza media nave para buscar una herramienta. Movimiento.

Ese lote lleva tres días terminado porque nadie lo recoge. Inventario.

Aquella puerta hay que desmontarla porque el plano estaba mal. Defecto.

El puente grúa mueve el panel de una punta a otra. Transporte.

Estamos fabricando diez cuando el cliente necesita dos. Sobreproducción.

Y esa operación de medir tres veces la misma pieza... sobreproceso.

Luis entendió mucho mejor eso de los desperdicios...

Y se pararon un rato más mientras hablaban del valor no añadido puro, los desperdicios, la muda. 

Javi trabajaba para cambiar el pensamiento occidental de "¿Cómo hacemos trabajar más al operario?" hacia "¿Por qué el operario no puede dedicar el 100% de su tiempo a crear valor?"

Porque, respondiendo a la segunda pregunta, estaba convencido de que es la clave donde aparecen las mudas y esa es la lista en la que todos deberían enfocarse para eliminarla.

Siempre que se trabaja en un aumento necesario de la productividad, se necesita cambiar la mentalidad y la cultura. Y si no hay cambio de mentalidad, no habrá nunca un aumento de productividad sostenible. Esto ya lo tenía todo el equipo claro.

Recordó cómo trataban cuando un operario esperaba porque no llegaban los materiales, pasando de entenderlo como un problema de productividad a resolverlo como un problema de logística. Igual cuando el plano estaba mal definido no era un problema del taller, sino de ingeniería. Esa pieza del proveedor que no llega no era un problema de operario y sí un problema de cadena de suministro. Y la orden reprogramada tres veces no es un tema de fabricación sino de planificación.

Y les hizo aprender a hacerse preguntas claves:

¿Por qué existe esta operación?

¿Por qué el operario siempre tiene que esperar?

¿Por qué tiene que desplazarse?

¿Por qué busca herramientas y no las tiene?

¿Por qué falta material?

¿Por qué llega la información incompleta?

¿Por qué aparecen defectos?

Y respondiendo a las mismas iban consiguiendo encontrar una muda a eliminar.

Ya en la oficina, el jefe de Javi le preguntó cuál era su plan para mejorar realmente la productividad. Lo tenía claro. Y le dibujó cuatro elementos en su cuadernillo mientras le explicaba todo.

Lo primero, necesitaban una ingeniería excelente. Se necesita tener a tiempo especificaciones completas. Sin ambigüedades, y de esta manera no tener que preguntar continuamente. Así, el operario no debe nunca interpretar sino meramente ejecutar.

Como segundo elemento, es muy necesaria una planificación estable. Sin cambios permanentes, sin urgencias artificiales, con prioridades claras.

Y si se consiguen estos dos, es posible que la cadena de suministro pase de ser un caos a un suministro fiable. Tanto a nivel externo como interno. Conseguir un material correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta. "Eso nos llevará a la productividad".- seguía comentando Javi.

Por último, obsesionarse con tener un proceso diseñado para fluir. Que no tenga esperas, ni búsquedas, ni desplazamientos, ni retrabajos; cero interrupciones.

Al terminar la reunión, terminaron comiendo en su restaurante de cabecera, y ambos sabían que estaban en la dirección correcta, tanto en el mercado elegido como en los cambios que se estaban gestando en operaciones. En los departamentos en los que había empezado a gestionarse el cambio, se apreciaba un nuevo sentir, como si el operario trabajara más rápido. Pero no era porque corrían más, sino porque todo lo propuesto había permitido que dejaran de perder el tiempo.

Estaban convencidos de que en una organización madura, el foco de la mejora continua deja de estar sobre el operario y se desplaza hacia el proceso. El mejor indicador no es cuánto corre una persona, sino cuántas mudas hemos sido capaces de eliminar del sistema. Ahí es donde aparecen, de forma natural y sostenible, la productividad, la calidad, la seguridad y la satisfacción de las personas.

Javi cogió una servilleta, escribió un pequeño gesto y se la pasó a su jefe antes de despedirse: 

"No se mejora exigiendo más esfuerzo a las personas; se mejora diseñando un sistema que elimine las causas que les impiden aportar valor."

¿QUÉ GANA QUIÉN TE ESCUCHA?

"Hay días en los que la gente tiene la sensación, 

de una manera instintiva pero segura, de haber recibido alguna señal, 

algún mensaje, algo que va a influir directamente en sus vidas"

Sándor Márai (1900-1989) 

Escritor húngaro

Manuel había terminado otra semana pensando en cómo el relato podía calar mejor en un equipo técnicamente preparado, pero que seguía trabajando en silos, protegiéndose cada uno con su equipo y en su parcela, sin avanzar en el verdadero camino hacia la dirección elegida por la empresa.

Ya metido en el fin de semana, mientras preparaba un viaje que tendría la semana siguiente, escuchaba la 2ª sinfonía de Mahler y de repente, recordó cómo el tercer movimiento fue compuesto, entre otras cosas, pensando en San Antonio de Padua, y no pudo dejar de pensar en lo que cuenta la tradición.

"San Antonio predicaba a las personas y nadie le prestaba atención. Entonces, se dirigió hacia la orilla del mar y comenzó a hablarles a los peces. Estos, según cuentan, asomaron la cabeza para escucharle atentamente. Entonces, al verlo, las personas se acercaron sorprendidas y acabaron escuchando aquello que antes habían ignorado."

Manuel volvió a recordar la historia a la salida de misa. Su mujer siempre se paraba en San Antonio a pedir por todos los que necesitan su pan de cada día. Y mientras esperaba a su mujer, creyó que el Santo y su historia tenían que ver con algo más que un milagro; estaba seguro de que escondían una lección de comunicación. Recordó entonces al maestro Conor.

El matrimonio paseó una hora más por su pueblo, sin rumbo, simplemente componiendo fases de conversación con silencios que permitían resetear algunos de los problemas que la semana iba depositando mientras favorecía la fatiga mental. 

Y Manuel le iba dando vueltas a la cabeza a la idea que le había quedado de todas  esas historias:

No, no basta con hablar. Hay que conseguir que el mensaje encuentre a quien quiera escucharlo. Y muchas veces, directivos y mandos piensan o confunden comunicar con informar. Y comunicar en realidad consiste en provocar comprensión, compromiso y movimiento. Y sí, si nada cambia después de comunicar, probablemente no hemos comunicado sino que simplemente hemos hablado.

Ya en casa, en el patio, tras cenar y después de unos días espantosos de calor, por fin fresquitos, abrió su cuaderno y escribió algunas notas que recordaba de Conor. Eran cuatro ideas que le ayudarían a generar una comunicación con impacto.

La primera era: "Tener algo que decir".

Los discursos vacíos se detectan muy rápido por las personas de una organización, por lo que un líder necesita creer en lo que dice, vivir la organización, y sentirla: observarla, escucharla, equivocarse, aprender y construir con criterio. Hablar desde el palco, solo con la teoría, no transmite ideas que merezcan ser escuchadas. La gente quiere experiencia, y jefes que se manchen en el barro. Entonces, comunicar debe hacerse desde una vida de aprendizajes y no desde una presentación realizada por otros.

La segunda rezaba: "Decirlo bien".

No todas las buenas ideas se cuentan bien. Y eso significa que, como todo lo que se quiere elevar a arte, hay que entrenarlo. Practica, practica, practica. Busca las mejores palabras, elimina ruido, simplifica el mensaje y encuentra ejemplos cercanos que las personas entiendan. Y recuerda, la claridad también se ensaya.

La tercera idea: "Intensidad".

¿Cómo se sienten los que escuchan? Solo los que sienten de verdad el mensaje y cómo lo cuentas son los que acaban recordando qué hacer y hacia dónde dirigirse. Si te importa de verdad, tu voz cambia, tu lenguaje corporal cambia y, por ende, tu credibilidad aumenta. La pasión no se puede fingir por mucho tiempo y solo aparece cuando el mensaje forma parte de tus principios y convicciones.

Y la última: "Conectar con quien escucha"

Intenta responder a qué gana quien me escucha en lugar de qué quiero contar. Porque toda comunicación eficaz debe responder, para que tenga impacto y el personal se ponga en marcha, a la cuestión de cómo mejora el trabajo de las personas, cómo facilita su día a día y por qué merece la pena sumarse al proyecto.

Sí, las organizaciones cambian cuando cada persona entiende cuál es su papel dentro del plan, y no solo cuando lo conocen. Manuel lo entendió, y concluyó nuevamente aterrizando en San Antonio y sus peces; el Santo no cambió su mensaje, sino que consiguió que el mensaje despertara interés.

LO QUE NO ESTÁ ESCRITO

"La creación de una visión del mundo 

es el trabajo de una generación más que de una persona, 

pero cada uno de nosotros, 

para bien o para mal, añade su propio ladrillo"

John Dos Passos (1896-1970) 

Novelista y periodista estadounidense

Tras la comida decidió dar un paseo y subir a esa pequeña colina sola. El resto se repartió entre la zona común de la casa para jugar a un nuevo juego de mesa, otros se quedaron en el porche tomando un refresco de tertulia y un tercer grupo salió con los chicos a jugar un partidillo de fútbol en la zona exterior trasera anexa a la casa rural.

Ella necesitaba darse ese paseo sin nadie para resetear tras una semana dura. Muy dura.

Sentía que el fracaso era culpa suya. Había construido un documento excelente, con gráficos, indicadores, inversiones, prioridades, fechas...

Pero tras presentarlo y repetir hasta la saciedad una y otra vez hacia dónde iban, y habiendo preguntado por posibles dudas, el silencio de compañeros del comité y la supuesta aceptación deberían ser la constatación de que el propósito era entendido y seguido por todos.

Era como volver a poner en marcha el hámster y su rueda. Todos trabajaban mucho, por separado, pero nadie caminaba hacia el mismo sitio. Y Rocío comprendió algo básico mientras pensaba en los diferentes departamentos de operaciones, y no era otra cosa que entender que el problema nunca estuvo en la fábrica sino en el comité.

Pensó en cómo la mayoría de los planes estratégicos fracasan porque se comunican una vez y se dan por entendidos para siempre. No. La estrategia no termina cuando se aprueba, sino que empieza cuando cada responsable sabe explicar cómo afecta a su trabajo.

Recordó el trabajo de su director de orquesta, cuando tocaba en su pueblo antes de marchar a la universidad. La partitura estaba allí desde el inicio, pero todos ensayaban, corregían, repetían una y otra vez, hasta que el ruido se iba convirtiendo en sonido y en una interpretación digna de la obra.

Rocío, ya arriba, en la cima, se sentó un rato en el suelo disfrutando de las vistas, la brisa y los pocos sonidos que algún pajarillo y las ramas de unos arbustos le acompañaban en su momento de quietud y reinicio.

Pensó en su equipo. ¿Quién de ellos podía contar realmente hacia dónde iban sin que ella estuviera? ¿Eran repetidores del mensaje? ¿O traductores del mismo? No se trataba de intuir que sabían hacia dónde iban, sino de comprobarlo mientras chequeaba sus decisiones, sus órdenes, sus acciones y si los proyectos individuales de los equipos añadían valor a la construcción global que ella soñaba.

Pero el hecho de que el camino elegido no se estuviera esculpiendo como ella quería la hacía sentirse un poco fracasada. Descubrir que la empresa no era solo la suma de sus procesos, sino la suma de las personas y cómo éstas entienden por qué existen los mismos y sobre todo, saben cómo y cuándo seguirlos. 

Y reafirmó que si quería cambiarlo, debía tener en cuenta todo esto. 

Ella veía el bosque, pero en cuanto se descuidaba, todo su equipo se ponía a cuidar árboles por separado, sin tener en cuenta el ecosistema.

¿Por qué desde su comité se proponían y se ordenaban tareas y proyectos no prioritarios para el departamento que era la clave del crecimiento y se había convertido en el principal cuello de botella de la organización?

¿Por qué, en lugar de ser los defensores de ese cuello y trabajar en quitarles peso, los sobreexplotaban?

Ella no había sabido transmitir ni el propósito ni la necesidad. Este pensamiento le rebotaba de continuo en su cabeza. 

Y su cabeza pasó a otro ejemplo.

Esa misma semana le había ocurrido un caso con un ingeniero. La emoción, la juventud y la energía del mismo le habían hecho proponer a todo el equipo y a sus jefes utilizar una referencia que ya usaban todos sus competidores. Mejor, más moderna, más barata.

"Simplemente hay que sustituirla".- dijo Pedro, el ingeniero. Mientras tanto, en una mesa cercana, el veterano sonrió al escuchar la palabra "simplemente" y lo llevó a la línea de fabricación; le enseñó una pieza, luego otra, después una máquina específica, luego una pistola de resina, una lijadora, una plantilla hecha hace 15 años o más, un histórico de reclamaciones... También le enseñó un banco de pruebas obsoleto, el cual era usado en una inspección final de coste muy elevado en el 100% de los productos. 

Y mientras tanto, le pidió que se quedara mirando cómo remataba el proceso un operario. Cómo movía la muñeca y en dos segundos dejaba el cordón y la pieza en su sitio, como si no hubiera sido tocada por la mano del hombre.

Nada espectacular, pero todo perfecto y sin reclamaciones. 

"¿Lo ves?".- dijo el veterano. No aparece en procedimiento alguno, tampoco está escrito, pero eliminó los problemas y el producto hoy no tiene reclamaciones. Y nuestro propósito actual y nuestra necesidad no están en inventar en este aspecto, sino en generar impacto en lo que el mercado nos reclama.

Rocío respiró hondo, abrió lentamente los ojos, se levantó despacio y tras permanecer un rato con los brazos extendidos y simplemente dejarse llevar por el tiempo que el paseo le había regalado, bajó de nuevo hacia la casa. El concepto know-how resonaba mientras caminaba sin prisa, como si el tiempo fuera parte del pasado, sin acordarse del estrés soportado durante las últimas semanas. No. El know-how no vive en los manuales, vive en los pequeños ajustes, en las conversaciones, en los errores ya cometidos, en la intuición, en la experiencia, en las excepciones. 

"Copiar una especificación es fácil. Copiar treinta años de experiencia, imposible".- se repetía Rocío.

Llegó a la casa y sus amigos le habían preparado una jarra fresquita que se bebió sentada, a la sombra, mientras veía a sus sobrinos jugar y darse un chapuzón en la piscina. 

Abrió su libreta y apuntó algunas ideas que le servirían a la vuelta del merecido finde largo. 

"Lo más importante de una empresa nunca aparece en los documentos.

- La visión no está realmente en el plan estratégico; está en la cabeza de las personas. Y se verifica con sus acciones.

- El know-how no está realmente en las especificaciones; está en las manos y la experiencia de quienes trabajan cada día.

Los documentos ordenan el conocimiento. Las personas le dan vida."

DECISIONES DE JÓVENES, Y NO TAN JÓVENES

"El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre 

que sabe adónde va"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Marta llamó a su padre para que la recogiera en la Estación del Norte. 

Llegó a la hora convenida, pero no la vio salir por la puerta principal tras 15 minutos de la llegada de su tren; ya solo quedaba algún despistado tras los cristales del hall principal, por lo que decidió pasar hacia la zona de los andenes.

El tres de Marta llegaba por la vía 3. Respiró hondo, giró y, al fondo, la encontró sentada en un banco con su maleta y una mochila como únicos compañeros.

Ella también lo vio a él y se levantó enseguida para acercarse y poder salir juntos por el pasillo que les llevaba al parking para regresar a casa. Por fin, tras un curso muy complicado pero que ya había terminado. Por fin.

Le abrazó fuerte. Las últimas semanas habían sido muy potentes desde el punto de vista de la toma de decisiones y aunque hablaban mucho por teléfono y tenían alguna que otra videollamada, Marta necesitaba tocar, apretar fuerte su espalda y sentir que todo era real. Ambos sabían que era fuerte, y había forjado una coraza que le ponía en buena situación en la carrera de la vida, pero necesitaba de vez en cuando algún puntal por parte de sus padres.

Sí, le hubiese gustado que juntos, pero desde que faltó su hermana pequeña, ella sabía que no iban a aguantar mucho unidos,  y así sucedió. Hoy ya lo había superado y no tenía problema en contarles por separado lo mismo cuando tocaba. Diferentes teléfonos donde acudir, diferentes casas y ahora, tras el traslado de su padre, diferentes ciudades.

"Papá".- le dijo. "Me he quedado en el andén porque creo que las decisiones de vida son como trenes que pasan por la estación. No todos paran, pero los que lo hacen no siempre van al mismo sitio. Vamos, casi nunca. Creo que una vez que hemos decidido cual coger, no puedes pasarte el resto de la vida pregúntandote cuál hubiera sido mejor, sino que el elegido seguramente responde al propósito de vida de ese momento en particular. Y sí, me he dado cuenta de que una vez que coges ese tren, se cierran las puertas y arranca, el paisaje y la vida cambian.

Y llegas a otra estación, seguro, en la que aparecerán destinos nuevos que ni siquiera podías soñar leyendo el panel de destinos de la estación inicial.

Sí, así es la vida. Ni siquiera sabemos si el tren llegará inicialmente a lo que tenemos planeado, por lo que hay que decidir y olvidar las otras alternativas."

Él sabía que lo que Marta le contaba no era sólo válido para muchas e importantes decisiones que los jóvenes tienen que tomar entre los 18 y 25 años, aproximadamente, las cuales parecen definitivas: qué estudiar, dónde vivir, con quién compartir camino, aceptar el primer trabajo o seguir formándose, emprender o buscar estabilidad. También a los 30, a los 45, a los 60 y más, la vida nos pone frente a un panel de decisiones que nos trasladan de una estación a otra: cambiar de empresa, emprender, asumir o no una dirección, mudarse de sitio o de casa, reinventarse o seguir en lo mismo…

Pero al final, la enseñanza es siempre la misma: no se puede vivir todas las vidas posibles; no, al contrario, solo se puede construir con base en los caminos elegidos una vida extraordinaria con las decisiones que elegimos sostener de manera firme.

Y esto era lo que él siempre intentaba trasladar a Marta cada vez que le tocaba elegir tren y destino. Incluso no decidir también es una decisión, le decía, y lo que sí resulta imposible, o hacerlo de manera consciente, es recorrer todos los caminos a la vez.

Siguieron hablando durante la cena, la cual se alargó hasta pasadas las 2 de la madrugada. No tenían prisa; era viernes y el curso había dado fin a todo plan, horario estricto y a las complejas tareas/exámenes.

Convinieron en que cada sí lleva implícitos muchos no. Elegir universidad era renunciar a otras; aceptar un empleo implicaba dejar pasar otras oportunidades. Y no era por ser malas las no elegidas, sino porque el tiempo solo permite vivir una vida (al menos hasta lo que sepamos con nuestro conocimiento actual del asunto).

Las puertas no solo se cierran, sino que también se construyen. Mucha gente piensa que al elegir una opción está perdiendo otras. No era la forma en la que el padre de Marta lo interpretaba, y así se lo dijo. Cada elección nos genera experiencias únicas, relaciones y conocimientos que seguro abren oportunidades nuevas que antes ni siquiera existían.

Y es verdad, no existe la decisión perfecta. Lo que sí existe es la decisión que, con la información disponible, mejor encaja con nuestros valores y nuestros objetivos. Y claro, la perfección acaba apareciendo, pero a toro pasado, cuando lo miramos todo con información del presente que no teníamos en ese pasado (cuando teníamos que tomar la decisión).

Marta se quedó más tranquila cuando entendió que el primer trabajo rara vez define toda una carrera. ¿Entonces? Pues está claro, lo que realmente marca la diferencia es la actitud con la que afrontas el aprendizaje, la curiosidad, la capacidad de evolucionar y la proactividad. Los estudios no te definen, los primeros trabajos tampoco, y por ello repasaron juntos amigos y compañeros de los padres de Marta, quienes acabaron trabajando y ganándose la vida en sectores muy diferentes a los que habían imaginado al salir de la universidad.

Al final, ambos habían entendido que renunciar no era perder. Era concentrar energía, enfocarse. Y hay de aquel que intente mantener abiertas todas las puertas, porque suele quedarse en el pasillo sin atravesar ninguna. Marta pensó en la estación y en los trenes. Muy probablemente, si no decidiera qué tren coger, sería muy probable que nunca saliera de la estación.

Ya en casa, abrió la nota que le había dejado su padre en el bolsillo lateral de la mochila. Encontró dos frases tan potentes y que resumían muy bien todo lo hablado que, tras leerlas, decidió dejarlas en la agenda que llevaba siempre como "anotatodo".

"La madurez no consiste en elegir todas las oportunidades; consiste en aceptar que cada elección cierra algunas puertas para poder descubrir las que solo se abren cuando das el primer paso".

"La vida no premia a quien mantiene todas las opciones abiertas; premia a quien se atreve a cruzar una puerta y convertir esa decisión en su oportunidad."

PROPÓSITO, EXPERIENCIA, REINVENCIÓN Y RELEVO

"Mi vida no es de nadie 

ni yo le pido a nadie nunca 

que haga algo que yo mismo 

tampoco haría sin dudarlo"

El último de la fila.- 

Frase de su canción "mi vida no es de nadie"

Javier no estaba allí únicamente escuchando canciones de hace más de treinta años. Estaba contemplando cómo dos músicos demostraban que el tiempo puede cambiar muchas cosas... excepto el núcleo que da valor a la vida de cada uno, su pasado y la manera de observar lo que se hace y, sobre todo, lo que se debería hacer.

Sí, las canciones iban pasando y le recordaban quién había sido, sin detenerse con ellas, sino dándole algunas respuestas sobre por qué era como era.

"Insurrección" le dejó la pista de cómo en un momento de su vida había decidido recuperar el control, sin rebeldía, pero dejando de vivir según las expectativas que otros tenían para con él y sobre todo, escribiendo no sin resbalones y caídas, su propio camino.

Recordó cómo el propósito casi nunca aparece cual regalo, sino que se conquista. Sí, no es sencillo, pero hay momentos en que hay que levantarse y decidir quién se quiere ser, transformándose como si de una pequeña "insurrección" se tratara.

No podía dejar de pensar cómo simplemente por el paso de los años no te haces mejor. Puede que el tiempo y las circunstancias te hagan más consciente, pero solo si eres capaz de combinarlo con humildad, el verdadero liderazgo aparece para guiar tu vida, tu comunidad, tu familia o tu empresa.

Sonó con fuerza "Aviones plateados", emulando al paso del tiempo, a la mirada hacia atrás. Sí, muchos recuerdos, sueños y tiempos en los que la juventud nos simulaba un presente engañoso, como si todo fuera a ser eterno, y las decisiones podían dejarse para otro día u otras personas. Pero la realidad nos demostró que aquello que parecía eterno pasó.

Javier sabía que el pasado no es mochila sino escuela, siempre que esa experiencia se sepa convertir en criterio, aprovechando la sabiduría que solo el mix de conocimiento y vivencia hace de la misma una buena construcción de la ansiada ventaja competitiva.

Y esta parte le hizo profundizar en cómo volver después de treinta años no era una cuestión de nostalgia, sino que incluso se podía tachar de valentía, aceptando que se puede empezar una nueva etapa sin dejar de ser tú, pero aceptando que ni el hombre es el mismo ni el agua del río en el que un día se bañó permanece inalterada. Y no pensaba solo en las personas, sino también en las organizaciones.

Observó desde fuera a mucha gente cantando sus canciones, gritando, saltando, palmeando; observó a alguno que otro incluso llorando. Cuántas oportunidades habían pasado por delante de cada uno de ellos habiendo decidido seguir atados a su zona conocida, "Como un burro amarrado a la puerta del baile". Todos se sabían la canción, la cantaban, pero pocos habían decidido cortar la cuerda, porque muchas personas, directivos e incluso organizaciones viven así, no por falta de capacidad, sino por miedo.

Y mientras la gente desconectaba, los amigos disfrutaban, y algunos padres e hijos convivían un momento único mientras cantaban canciones de una generación que los más jóvenes hacían suyas, en el escenario aparecía una música joven, no en el papel de "la hija de...", sino interpretando desde los teclados el tema "Lápiz y tinta", como una más, y después tocando la guitarra eléctrica, compartiendo escenario con músicos históricos que por décadas acompañaban a los señores Garcia y Portet.

No fue solo un concierto y un finde entre amigos de siempre. Fue un escenario en el que se representaba la experiencia en forma de dos grandes músicos, la reinvención de unos tipos que sin caer en la nostalgia deciden reeditar unos temas y una historia después de muchos años, y gracias a ello, Javier fue capaz de evidenciar un relevo que se materializaba de una manera muy discreta a través de la presencia de Sara, "Sara dulce Sara", sin grandes anuncios, sin protagonismo forzado, sino simplemente aportando música y siendo capaz de mejorar la receta sin disrupción, iniciando un nuevo capítulo, o quien sabe si puede llegar a la categoría de libro, que revolucione y transforme lo etéreo en perdurable.

Javier volvió a casa. Contento. Pleno. Pensativo. Entendió que el verdadero éxito no consiste en volver treinta años después y llenar un estadio. Consiste en que, tras todos esos años, las canciones de un gran grupo sigan ayudando a mucha gente a encontrar su propósito. Quizá, se dijo a sí mismo, eso también sea liderazgo: dejar una melodía que continúe sonando aun cuando ya no estás delante del micrófono. Y mientras que te alejas, sin forzar, una joven guitarrista toca con serenidad. Sin mucho aspaviento. Atenta a no fallar mientras los dedos presionan las cuerdas en el traste adecuado. Sin proclamar el relevo. Simplemente sucediendo, con la tranquilidad de que alguien preparado ocupa su lugar sin romper la esencia de lo que recibe.

¿CRONISTA? NO, MEJOR PROGRAMADOR

"Suelen hacer falta tres semanas 

para preparar un discurso improvisado"

Mark Twain (1835-1910) 

Escritor y periodista estadounidense

¡CORTEN!

El director tiró la libreta y el boli por el suelo mientras se quejaba de que todo había salido muy mal. 

Cada actor, sin saber a priori lo que iba a ir grabando cada día, ante la pregunta de qué grabamos hoy, siempre respondía un "ya veremos, empezaremos por donde nos apetezca y luego improvisaremos".

¿Acaba por existir la película? Sí. ¿Alguna escena brillante? Puede que también. Pero probablemente el resultado tendría:

- Incoherencias argumentales.

- Personajes que aparecen y desaparecen.

- Escenas repetidas.

- Recursos desperdiciados.

- Retrasos.

- Sobrecostes.

Y lo mejor es que si preguntabas, nadie sabía por qué el resultado final había sido ese.

"Era el coste de la improvisación".- pensé.

Era fin de semana y la invitación de su antiguo compañero de instituto, que ahora se dedicaba a esto del cine, le había venido muy bien, en principio, para desconectar. No pasó esto, sin duda, y el pensamiento la llevó a aterrizar en su negocio y en el día a día.

Rita recordó su fábrica y sus problemas de programación. Bueno, o el problema de liderazgo operativo y de gobierno de proceso, porque casi siempre nos quedamos en la superficie, en lo que se ve, a la hora de diagnosticar un problema que se enquista en el mundo laboral.

Sí, la programación debería ser la traducción operativa de la estrategia industrial. Un guión que coordina materiales, personas, máquinas, prioridades y plazos. Y aunque la realidad siempre obligará a realizar ajustes, lo que nunca puede sustituir es a la planificación.

Rita volvió a pensar en qué podía estar ocurriendo cuando el proceso se invierte, como en la película de su amigo; guionistas que no escriben, actores que improvisan y, al final, los guionistas toman notas de lo que los actores van generando.

Lo llamó el proceso invertido y recordó cómo corría el mismo cuando el responsable de producción acababa no programando realmente.

Lo primero, los mandos intermedios y los operarios están obligados, para no pararse, a tomar decisiones locales. Cada cual optimiza su problema de inmediato, y por supuesto, ante tanto cambio, el programador registra lo que sucede, como buen escribiente, siendo un notario de lo que ocurre. El director dirigido. Y si tuviera que definir lo que refleja su ERP, diría que es la realidad pasada y no la realidad deseada.

Rita no estaba contenta. La empresa había perdido la capacidad de anticiparse. Cuando la programación no dirige la operación lo que aparecen son unos síntomas reconocibles como:

- Órdenes que cambian varias veces al día.

- Materiales que llegan tarde a sus puestos.

- Prioridades contradictorias.

- Encargados negociando entre ellos qué fabricar.

- Personal de entregas apagando fuegos continuamente, mientras las entregas dependen, día sí y otro también, del esfuerzo heroico de determinadas personas que son de una manera y no pueden mirar hacia otro lado cuando el proceso no fluye como debería.

Era paradójico, pero si no se entraba en detalles, desde fuera, parecía una fábrica que funcionaba. Todos estaban ocupados. Las máquinas giraban. Los camiones salían...

Pero la planta estaba siendo gobernada por los acontecimientos, no por el plan.

La verdadera gestión consiste en sustituir la reacción por la anticipación. Y en el mundo de las operaciones industriales, programar es decidir hoy lo que queremos que ocurra mañana. Y por descontado, si en una fábrica el programador simplemente registra lo que ha ocurrido, deja de ser programador para convertirse en cronista. Y una fábrica dirigida por cronistas es una fábrica donde el futuro se descubre cada día por la mañana en lugar de construirse el día anterior.

No, se decía Rita, no es misión del responsable de producción acertar siempre con el plan. Ningún plan sobrevive al contacto con la realidad. Pero sí que su misión es que exista un plan, que sea conocido por todos, que los cambios sean excepciones justificadas y que la organización se retroalimente y aprenda de las desviaciones.

Volvió a abrir su libreta, ya en casa, sentada en su sillón favorito, y escribió:

"Porque la excelencia operativa no consiste en que nunca haya imprevistos. Consiste en que el plan gobierne a la realidad más veces de las que la realidad gobierna al plan."

MÁS ALLÁ DEL ORGANIGRAMA

"Si nos cruzamos de brazos 

seremos cómplices de un sistema 

que ha legitimado la muerte silenciosa"

Ernesto Sábato (1911-2011) 

Escritor argentino

Sabía que estaba ante el reto de su vida y se sentía preparado para ello, entre otras cosas, debido a sus 30 años de experiencia y éxito en empresas industriales.

También había preparado un plan "B" por si algo no salía como había planeado.

Las prácticas son transferibles; los contextos no. Lo sabía. Pero el punto de partida y la gestión del cambio eran innegociables. 

La nueva empresa era más grande, casi el doble; tenía más historia y, por ello, más capas informales de poder con personas que saltaban los treinta años de experiencia. Y por supuesto, el reto no era gestionar una empresa, sino una comunidad humana con memoria.

Repasó los dinosaurios que se había encontrado en su presentación, y recordó al maestro Drucker, el cual siempre decía que rara vez las personas se resisten al cambio. Y es cierto, la resistencia la usan para no perder su estatus, su influencia, su control, incluso su identidad dentro de la organización.

Uno de los poderosos directivos que habían ayudado al fundador desde el inicio le recordaba en una charla informal de los primeros días que sí que quería que la empresa mejorara, pero si funcionaba mejor podría llegar a prescindir de él, o qué pensarían de él a estas alturas si tras treinta años de dedicación ahora resulta que todo estaba mal.

No debía dejar de lado el poder real frente al oficial. Habían preparado un organigrama nuevo con una presentación muy bien rematada, pero no eran menores los apuntes realizados en un cuadro tipo mapa mental que sus directivos de confianza le habían preparado. Relaciones personales, favores recibidos y realizados en el pasado, información y confianza acumuladas a lo largo de los años.

Sí; el que llega ve el organigrama, pero el veterano vive en el mundo informal, el real, y normalmente el verdaderamente poderoso es el segundo.

No pudo evitar pararse a pensar en el fundador. Era una cuestión decisiva, una vez le habían contratado para modernizar la empresa. El personal no se limitaba a escuchar los discursos, sino a observar los comportamientos. Miraban atentos y medían hasta dónde realmente el dueño respaldaba el cambio, corregía públicamente a los dinosaurios opositores, y se retorcían por dentro si, en algún acto, alguno de los resistentes era protegido por sus buenos actos históricos hacia la corona, más allá de 30 años hacia el pasado.

De Drucker pasó a pensar en Kotter. Lo que de verdad importa en la gestión del cambio. La necesidad de ese sentimiento de urgencia. Y por supuesto, de esas victorias tempranas que certifican lo correcto del camino emprendido. Porque no hace falta cambiarlo todo, pero sí demostrar que algo mejora, y rápido.

Sabía que en cuanto los resultados afloraran en forma de menos errores, más ventas, mejor servicio, más margen y un clima laboral mejorado, los indecisos empezarían a moverse. Y los que permanecen a la espera suelen ser la mayoría. Más o menos, su equipo había dispuesto tres grupos: 10% de entusiastas, 20% de resistentes y 70% de observadores (los de detrás de la valla, con la litrona, revisando sin mojarse el diseño y el avance de la obra).

No. No venía ni aterrizaba desde una multinacional, por lo que el plan no era cambiar a las personas sino responder a qué se necesita conservar para que la organización acepte evolucionar a sabiendas de que no todo lo antiguo es malo, al contrario, y en tres décadas de experiencia se han adquirido valiosos activos que los procedimientos nuevos, la IA, y la nueva savia todavía no han interiorizado ni aprendido. El buen maridaje entre lo clásico y lo nuevo debe ser el que triunfe.

Llegó a casa y subió a la habitación a ponerse cómodo. Tocaba preparar la cena. Ya en el patio fresquito, como la temporada de verano invitaba, su cabeza seguía rematando y cosiendo ideas del proyecto que le barruntaba. 

Trató de convencerse de que el verdadero trabajo como sucesor puente no era solo implementar los procesos que sabía que funcionarían mejor, sino que lo verdaderamente vital sería construir legitimidad.

Los procesos pueden copiarse, pero la autoridad no. Y la autoridad aparece cuando la organización llega a pensar que el nuevo líder no solo sabe gestionar, sino que también entiende quiénes somos.

No había aceptado el puesto solo para pasar por la organización como uno más, no. Lo que realmente había aceptado era pasar a la historia como un director que transforma la empresa en lo que este tiempo verdaderamente necesita.

Anotó una última idea en su cuadernillo de notas, lo cerró y volvió al patio a terminar de preparar la mesa, como todos los días que no tenía viaje y podía regresar a casa por la tarde antes que el resto de su familia.

"Las personas aceptan antes un futuro nuevo 

cuando sienten que alguien ha respetado primero su pasado".

ESO NO ME CORRESPONDE HACERLO A MÍ

"La pregunta más urgente y persistente en la vida es: 

¿Qué estás haciendo por los demás?"

Martin Luther King (1929-1968) 

Religioso estadounidense

Estaba realmente preocupada. Merce recordó cómo había vivido durante años en su empresa de toda la vida. No, no fue la primera, pero sí la que le permitió consolidarse para ir promocionando hasta alcanzar la dirección del departamento, mientras formaba su familia y su hogar relativamente cerca del lugar donde había nacido.

En esas dos décadas la empresa había navegado, diríamos que, en aguas tranquilas. Las personas habían aprendido a hacer bien su trabajo, desarrollado sus rutinas y encontrado una manera cómoda de funcionar. Nada era especialmente brillante, pero tampoco especialmente malo. Simplemente todo funcionaba. Y solo con ir a trabajar, eso sí, durante muchas muchas horas, alcanzaban el salario que necesitaban para vivir en su zona, por lo que el equilibrio  conseguido no tenía ningún incentivo para cambiar.

Salvo el mercado. Merce sabía que si no competías, no evolucionabas, no te diferenciabas y no eras productivo, el mercado te echaba del terreno de juego.

Tras la pandemia, le pidieron un plan estratégico, contrataron recursos y se pusieron a trabajar según el plan. De repente, apareció una oportunidad. No una oportunidad imaginaria. Una oportunidad real.

Pensaba sobre todo en dónde estaban: "El mercado existe. Los clientes están ahí. Los pedidos empiezan a llegar desde distintos países y todo el proyecto tiene sentido. Hay demanda. Hay futuro."

La empresa había decidido apostar incorporando personas nuevas, profesionales que iban llegando cargados de ilusión, experiencia y ganas de construir algo importante. Personas que no venían a ocupar una silla, sino a empujar un proyecto.

Pero entonces descubrieron algo inesperado. No se encontraban una organización preparada para correr hacia la meta, sino una organización cansada.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su posición sin salirse un centímetro de su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

René le comentaba a Merce, un poco deprimido e impotente, que cuando alguien proponía mejorar, ayudar, colaborar o acelerar, la respuesta solía ser:

- Eso siempre se ha hecho así.

- Esto no me corresponde.

- Ya veremos. 

- No lo voy a hacer.

- No es tan urgente.

- Mañana más.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

Merce le dijo que aun así, merecía la pena. Pensaba que las organizaciones no cambian cuando todos están convencidos, sino que necesitan que unos pocos sean capaces de mantener la energía, las ganas y el rumbo el tiempo suficiente para demostrar que existe una mejor forma de hacer las cosas.

También reconocía que el verdadero problema no era la falta de talento, tampoco lo era la falta de mercado, y ni siquiera la falta de recursos. El verdadero problema residía en las conductas que terminan incrustándose en el ADN cultural de la empresa. No porque hubiera alguien que las diseñe de forma consciente, sino porque se van transmitiendo de generación en generación profesional. 

Sí, hay una secuencia que por inercia complica todo. La prudencia se convierte en inmovilismo. La experiencia en resistencia. .La estabilidad en conformismo. Y cuando todo esto ocurre, cualquier iniciativa nueva parece una temible amenaza. 

Pero mientras que todo se mueve de manera pesada, o se congela, el mercado no espera, los clientes no esperan, la competencia no espera...

Y ambos sabían que la oportunidad que hoy llama a la puerta mañana puede estar llamando a la puerta de otro. Y por todo, la proactividad no era una cualidad deseable, sino una condición de supervivencia. 

Estaba convencida de que las empresas que crecían de manera sostenible no eran necesariamente las que tenían los mejores productos, sino las que conseguían que más personas remaran en la dirección elegida, entendiendo que ayudar a un compañero no era perder el tiempo, comprendiendo que los problemas de la empresa eran los problemas de todos.

Y soñaba con vivir la sustitución del "no me corresponde" por el "¿cómo te puedo ayudar?".

Merce decidió escribirle un email a René:

Llevas poco tiempo con nosotros y también me consta que crees en el proyecto. Reconozco que últimamente te sientes incluso algo frustrado. Pero no debemos juzgar la organización por su velocidad inicial de salida, sino por su capacidad de cambiar. 

Porque estamos de acuerdo en que la oportunidad es real y el propósito es claro, y basta con que un número suficiente de personas decida moverse para que toda la organización empiece a hacerlo. Hay que pedalear y habrá quien se sume al carro y quien se quede atrás o incluso se baje del proyecto. Ya tenemos casos que deciden no seguir, como bien sabes.

Sí, reconocemos que todo se mueve más despacio de lo que nos gustaría, pero mucho más rápido de lo que hace no tanto parecía imposible. 

Debemos reconocer que la proactividad no nace de una orden, sino que aparece cuando alguien da el primer paso sin esperar a que otro lo haga, y casi todas las transformaciones importantes empiezan  exactamente así.

Sabes que contamos contigo y que conseguiremos, entre todos los que creemos que es posible, cambiar la velocidad, reconocer la correcta dirección y conseguir optimizar los nuevos procesos orientados al cambio necesario en este mundo actual donde la incertidumbre es la norma.

El equipo completo lo conseguirá, cada uno aportando cuando le toque.

Seguimos.

Un saludo.

Merce.

Leyó el email dos veces, la segunda ya en casa. Primero intentó encontrar respuestas, pero en la segunda vuelta se puso en modo de quien empieza a asumir responsabilidades. No esperaría a que la organización cambiara, sino que daría pasos para ayudar a cambiar precisamente eso, a la organización.

No podían esperar transformar más de veinte años en veinte días. Ni convencer de manera mágica a todo el mundo. Ni menos eliminar de golpe las inercias que habían convertido la comodidad en una forma de trabajar.

Pero él y su equipo de convencidos sí podían seguir avanzando, ayudar a los que querían construir, reconocer y reforzar cada uno de los comportamientos de compañeros que estuvieran alineados con el proyecto, y sobre todo, dedicar menos energía a lamentar las resistencias y más a multiplicar los ejemplos en positivo. Comprendió que la meta no se alcanzaría cuando desaparezcan todos los frenos, sino cuando hubiera suficientes personas empujando en la correcta dirección.

Cerró el ordenador y por primera vez en semanas no pensaba en quién no quería moverse y sí en cómo ayudar a todos los que estaban dispuestos a hacerlo. Y entendía también que ahora más que nunca tendría el apoyo de Merce y el resto del equipo directivo.