LIDERAZGO COMPARTIDO Y CON LOS PIES EN EL SUELO

"No hay duda de que la ficción hace un mejor trabajo con la verdad"

Doris Lessing (1919-2013) 

Novelista británica de origen iraní

Hacía mucho tiempo que no coincidía con mis antiguos compañeros de carrera, Ramos y Alfredo. 

Fue una jornada que nos regalamos sin planearlo, sin prisas, de manera distendida.

La comida estuvo bien, pero me di cuenta de que ambos tenían problemas con sus jefes en su enfoque de liderazgo, aunque de manera diferente. Eso sí, lo contaban todo de forma natural, sin darse cuenta de que, sin quererlo, estaban afectando la consolidación de sus negocios.

El asunto del jefe de Ramos era que, teniendo el mismo peso en el comité de dirección que su hermano, y teniendo muy claro su objetivo, pensaban de diferente manera en el cómo, lo que impedía que su organización avanzara en una dirección común.

Enseguida salió a la luz una lucha de poder encubierta, mensajes contradictorios que él y su equipo de trabajo recibían de manera continua, y una parálisis en la toma de decisiones, ya que los mandos intermedios dudaban si actuar tal y como lo haría él o su hermano. 

Detectamos, por lo que Ramos relataba, que había una creciente división interna con los colaboradores posicionándose a favor de uno y de otro, mientras que ambos estaban perdiendo credibilidad y, desde mi punto de vista, se estaba confundiendo entre estrategia y método.

Todos convenimos en que el reto era pasar de un liderazgo individual por parte de los hermanos a un liderazgo compartido. Pero no iba a ser fácil según relataba Ramos.

El trabajo a futuro debería disponerse alrededor de una visión compartida, generando confianza y mostrando una generosidad directiva que apartara los egos de la misión mientras la capacidad de decisión fuera en un sentido inequívoco. En caso contrario, la lealtad organizativa que se suponía que debían exigir a sus directores y mandos no tendría una única respuesta y, lo que sería peor, nadie podría asumir los resultados del camino elegido cuando la ruta no estaba definida con firmeza y se generaba esa voz bimodal desde cualquiera de los hermanos, siendo ambos la totalidad del capital de la empresa.

Al final, resolvimos que sería bueno separar el objetivo del camino a la vez que las opiniones debían traducirse en propuestas contrastables. Ramos se dio cuenta de que sus jefes necesitaban un periodo de experimentación mientras definían las responsabilidades y los límites de decisión.

 Y sobre todo, establecer entre hermanos un compromiso público de unidad.

Lo iba a intentar, ya que aunque había sido contratado por el hermano mayor, sabía que ninguno de los dos tenía posibilidad de emprender por su cuenta, y que no había ningún plan de derrocar a la otra parte.

El caso de Alfredo era más complejo y potencialmente más peligroso. Estaba sólo en la dirección de su empresa y la percepción de la misma no coincidía con la de su jefe, propietario único. Según lo que nos había contado y lo corroborado por clientes que teníamos en común, la visión de su jefe nada tenía que ver con la realidad. En resumen, vivía en un mundo irreal y no parecía disponer de mecanismos para cuestionar su propia visión.

Detecté el típico autoengaño directivo en forma de aislamiento, ausencia de escucha y una creciente desconfianza del equipo más cercano; sobre todo por lo poco que escuchaba desde la postura de Alfredo. Sus historias nos sonaban a una serie de decisiones equivocadas que le estaban llevando a no saber muy bien ni adónde ni para qué. Pero sobre todo, conociendo la valía de sus colaboradores, su visión alejada de la tierra le estaba ocasionando un desaprovechamiento del talento (tanto por los que se habían ido de la empresa como por los que habían decidido no contradecirle).

No le gustó a Alfredo, pero le dijimos que el mundo irreal en el que estaba transitando su jefe no le permitía generar lo más importante que tiene una empresa de cara al futuro: la capacidad de aprendizaje.

Y él, Alfredo, también era en parte responsable de dejar que su jefe viviera en esos mundos de Yupi (dibujos de la tele de cuando los tres éramos niños). Y por supuesto, debería intentar cambiar esa situación si quería que la empresa tuviera futuro.

Además, su jefe entendía cualquier discrepancia como una falta de compromiso de sus colaboradores, cuando quizá lo que estaban haciendo era intentar advertirle de que el rumbo no era correcto.

Teníamos claro que estábamos ante un reto de intentar que su jefe tuviera una inmersión en cuanto al autoconocimiento de su propia empresa, mejorara en lo que resumíamos como escucha activa, un contacto fiel con la realidad, confianza en su equipo, profesionalización y lo más difícil todavía, el cambio hacia una actitud de humildad directiva.

Alfredo tenía que construir una radiografía objetiva de la empresa con un diagnóstico que no dependiera de su opinión ni de la de nadie. Prepararía un informe objetivo de evolución de las ventas, rentabilidad, productividad, calidad, reclamaciones, cumplimiento de plazos, así como la situación financiera y la tesorería. Además, resumiría las encuestas de satisfacción de clientes y sacaría a la luz la rotación y el absentismo. 

Sería el punto de partida para tener la foto inicial del "Cómo estamos". 

Contrastaría esta información con tres perspectivas diferentes: la de su jefe, la de sus colaboradores y la de varios clientes. Las diferencias permitirían mostrar cómo cree que dirige, cómo dirige realmente y cómo lo perciben quienes trabajan con él.

Le convencería para incorporar un mentor que lo cuestione, con criterio propio y capacidad para decirle lo que no le guste y no solo lo que quiere escuchar. Nada de yes-men, sino alguien que le ayude a pensar mejor de manera más objetiva.

Y para terminar, establecería objetivos basados en evidencias con plazos y planes de acción, así como le exigiría un cambio en su comportamiento directivo que serviría para alinear el propósito con un liderazgo con los pies en el suelo. 

Escribimos parte de las habilidades que serían necesarias:

Escuchar antes de responder, preguntar antes de juzgar, contrastar antes de decidir, delegar sin perder el control de los resultados, reconocer los errores y aceptar las discrepancias razonadas.

Alfredo sabía que no era cuestión de convencer a su jefe de que estaba equivocado, sino que descubriera a través de hechos que su visión no representaba la realidad. Los tres sabíamos que si no cuestionaba su propia percepción, difícilmente podría ayudarle nadie a cambiar el rumbo de su negocio.

Ya en casa pensé en los dos casos. Los directivos no solo gestionan, sino que con su comportamiento construyen la cultura de la organización. No se trata sólo de lo que consiguen sino de cómo lo consiguen. Sin saberlo, pueden conseguir buenos resultados mientras debilitan la organización y la responsabilidad de un directivo no es demostrar que tiene razón, sino conseguir que la organización avance y desarrolle a las personas para construir una empresa que funcione cada vez mejor.

Dejé un par de notas en mi libreta.

A los jefes de Ramos: "Dejen de competir y conseguirán que un liderazgo compartido empiece a multiplicar sus capacidades".

Al de Alfredo: "Deje de creer que tiene todas las respuestas y vuelva a hacerse preguntas".

MEJOR SIN MIEDO

"El amor ahuyenta el miedo y, recíprocamente el miedo ahuyenta al amor. 

Y no sólo al amor el miedo expulsa; 

también a la inteligencia, la bondad, todo pensamiento de belleza y verdad, y sólo queda la desesperación muda; 

y al final, el miedo llega a expulsar del hombre la humanidad misma"

Aldous Huxley (1894-1963) 

Novelista, ensayista y poeta inglés

La conversación nos llevó a recordar lo mal que nos trataba nuestro primer jefe.

Era normal, tras no conseguir alcanzar un objetivo o haber fallado en algo, que la reunión derivara en quién y por qué nos habíamos equivocado, y, por supuesto, intentar que el que la hace la pague.

Sí. Ahora lo recuerdo, pensé. Bronca, voces y después, tras una obediencia inmediata, lo que quedaba no era otra cosa que parálisis y "el miedo".

El miedo: útil a corto plazo, pero que siempre acaba provocando silencio, asunción y obediencia, y a la larga es devastador para la causa.

Porque el miedo es lo contrario a pensar en libertad, minorando temas tan necesarios como la creatividad y las mejoras internas, y ocasiona que la medida de cada palabra recorte pensamientos de acción que deberían provocar la mejora continua que tanto necesita la empresa hoy en día.

El miedo maquilla errores, oculta problemas y elimina la comunicación honesta. Y la empresa se encana, eliminando cualquier atisbo de avance.

Enferma por inacción, me decía mi primer compañero de departamento.

Recordamos cómo usaba la violencia verbal y la humillación pública. Porque hoy tenemos claro que hablamos de eliminar de nuestros espacios laborales la exigencia, siendo ésta indispensable; el tema es como siempre, el cómo.

Y remarcamos de nuevo que esa exigencia es muy diferente si se enmarca dentro de un liderazgo cargado de ego negativo (de voces y broncas) o dentro de un ecosistema de cultura madura.

Intentamos recordar y nos preguntamos: ¿a quién gritaba más? Al que no podía defenderse, al que necesitaba el puesto, al que era más débil en el eslabón de la cadena de mando, al vulnerable.

La teoría dice que se debe reprender en privado y felicitar en público. Lo contrario hace que los problemas dejen de ser técnicos para convertirse en personales.

Y el tema de la generación de miedo no sólo se provoca a base de agresiones verbales, no. Porque también oscurece la relación cuando algunos jefes eliminan de su agenda al profesional que han decidido que ya no cuentan con él, manteniéndolo en una especie de área fantasma. Lo llaman castigo simbólico: no se cuenta con él, no se le invita a reuniones o se lo ignora en las mismas, y por supuesto, no está en ninguna toma de decisiones en la empresa. Está, pero no existe.

Y en todo caso, cuando aparece el miedo y se detecta que se está inmerso en esta cultura nociva, el profesional pasa a minimizar su exposición y a no atreverse a hacer nada para no salir movido en la foto. Esto es que no se cuestiona ninguna decisión, y más aún, nada de introducir ideas que incomoden a la jerarquía superior.

La regla es exponer lo justo, por no decir nada. Y otra máxima hace de la prudencia sinónimo de sobrevivir.

Hoy, tras varias décadas, empresas y jefes vivimos en un entorno diferente. Por suerte, pensamos, pero también por una transformación de la sociedad a mejor.

El liderazgo real cambia poder por autoridad y humillación/agresividad por exigencia. 

Siempre lo he dicho: o ganas o aprendes. Por eso, el error no puede derivar en una investigación para buscar al merecedor de castigo, sino en un análisis de qué debemos aprender rápido, para generar ventaja sobre los que están buscando culpables pero mantienen la raíz del problema.

Y no todo vale, no confundir, porque la responsabilidad es imprescindible, y los errores tienen consecuencias, tanto para la empresa como para los equipos y las personas. De lo que se trata es de reconocer que existen errores que merecen consecuencias y que hay comportamientos que no pueden tolerarse, pero que la forma en la que se corrige es muy importante. 

La autoridad no es directamente proporcional a los gritos, y sí a la consistencia de las decisiones. Autoridad sin violencia, exigencia sin humillación, y todo un conjunto de liderazgo para lograr una cultura más estable. Y por supuesto, convencer al personal de utilizar la energía para avanzar y no para protegerte.

No debemos montar una cultura del miedo que tamice a la plantilla y que la que aguante en el barco sea la más prudente, más obediente y menos crítica. Sí, parece que el sistema funciona, pero se estanca y deja de mejorar. 

Por eso esto no va de gritos, broncas y sanciones directas por puntos. Cuando menos tiene el líder que demostrar que manda, más claro queda que en realidad manda. Y eso es lo que hoy funciona de verdad.

TANTO BRILLA, QUE MOLESTA

"La razón es un sol severo: ilumina pero ciega"

Romain Rolland (1866-1944) 

Escritor francés galardonado con el Premio Nobel

Elías sabía por qué había sido despedido.

El talento brillante incomoda. No es explícito ni consciente, pero incomoda.

Llegó con ideas nuevas, destacando; tenía un discurso fluido, sin alterarse en momentos de crisis, siempre aportando en las reuniones… pero el sistema reaccionó. Mejor dicho, parte del sistema.

¿Prudencia? ¿desconfianza? ¿o es el pecado del mediocre conocido como envidia?

Pensó en sus jefes y cómo el liderazgo tiene que decidir si integra el talento o, al contrario, deja que el resto lo neutralice. Siempre oía tras las puertas de despachos en los que no estaba invitado las mismas frases o excusas:

"Demasiado deprisa quiere cambiar todo, no se adapta a nuestra cultura, le falta madurez o no es el momento ni lo que toca ahora.

En cambio, Elías pensaba que siempre era el momento para tener a los mejores para que el proyecto funcionara. Pero sí, efectivamente, escuece y molesta.

Pero el talento brillante se convirtió en una amenaza para el jefe temeroso y poco seguro de sí mismo. 

Ya le contó el responsable de recursos humanos cómo se repetía el ciclo fatal para la empresa. Cuando no se cuida el talento, éste se diluye, se institucionaliza o se marcha cansado. Entonces, la empresa, tras perder ese valor, vuelve al mercado externo a buscar, seleccionar y contratar el talento que le falta, consumiendo tiempo, oportunidad y dinero en contratar consultoras de selección. Y contratan y todo vuelve a empezar.

Pero sin seguridad personal no se llega nunca a cumplir lo de rodearse de gente mejor que tú para mejorar tu empresa o negocio. El liderazgo inseguro compite y hace pequeño a su equipo, mientras que el seguro lo amplifica. Y nuevamente Elías volvió a pensar en sus superiores definiéndolos como inseguros.

También repasó lo que en la empresa se decía sobre innovación, talento, diversidad y atracción de los mejores y, en contraposición, cómo luego se actuaba.

Decidió, si le tocara liderar en un futuro, que debía aceptar que no lo controlaría todo, y esto sería un acto de valentía que entiende que la inteligencia colectiva siempre supera al individuo.

Escuchar el punto de vista inesperado y no tener miedo a la generación de conflicto. Esto sí que es una empresa viva con profesionales muy capaces, en los que aparecen episodios de debate, visiones opuestas y choques reales. ¿Y? Simplemente esto es sano porque hay un sistema que quiere y requiere cambiar para no anquilosarse.

Y sí, el problema nunca fue el desacuerdo sino el ego. Cuando el  proyecto dirigía la conversación, el talento se transformaba en recurso para conseguir el fin. Cuando la conversación la dirigía el ego, el talento pasaba a ser una amenaza. Y el ego pudo con el proyecto.

El primer día, en su nueva empresa, recibió una contestación de su jefe que le hizo pensar:

¿Qué tengo que hacer? Si te lo digo, estoy desperdiciando tu fichaje, contestó. El talento tiene que tener su espacio, su criterio, y debe saber qué se necesita que aporte por encima de cumplir con normas, burocracias y límites.

Y el talento no pasa como si nada, sino que observa; y si detecta que el sistema lo limita, o se apaga o se va.

No es un tema de recursos humanos, sino estratégico, pensó Elías. 

Estamos en mercados complejos que pierden muy rápido las ventajas financieras, técnicas o de procesos, pero lo que perdura más tiempo y hace el negocio sostenible es la calidad de las personas que toman buenas decisiones. Y para eso hay que romper el ciclo de contratar, aburrir, perder, contratar.

En todo, la cultura de la empresa debe promover la convivencia con esas personas que, por lo que sea, destacan demasiado y, al fin y al cabo, molestan.

VERDAD, CONFIANZA Y TIQUITACA

"Como todos los soñadores, 

confundí el desencanto con la verdad"

Jean Paul Sartre (1905-1980) 

Filósofo y escritor francés

Para Elder, la semana de los Premios Princesa de Asturias se ha convertido en un parón obligado para conocer quiénes son los premiados, a qué dedican su vida y, sobre todo, disfrutar de la entrega de premios mientras escucha los diferentes discursos, que en ningún caso dejan a nadie indiferente.

Estuvieron todos sublimes, pero el discurso de Timothy Garton Ash fue el que más le marcó, dejándole pensativo en varios momentos del mismo. Desde su tierra natal, Inglaterra, defiende la democracia y la libertad mientras investiga sobre la historia reciente de Europa y cómo se están transformando las democracias de nuestro continente. Además, es un analista de los peligros del autoritarismo y el populismo, así como un ciudadano comprometido tanto con la libertad de expresión como con la unidad europea.

Sí. Elder se quedó pensativo sobre el momento histórico que está viviendo como europeo, y sobre todo, la responsabilidad que tenemos como sociedad. Y pensó en cómo esa responsabilidad puede influir en las personas, la organización y los valores de cada una de nuestras empresas.

El señor Ash, durante su discurso, habló de las tres tés, T de "Truth/Verdad", T de "Trust/Confianza" y haciendo un guiño al país en el que estaba recibiendo su galardón, la T de "tiquitaca".

Y Elder pensó en la T de verdad. Y cómo tener información real, reconocer los problemas y hablar con claridad, sin maquillar indicadores de plazos, de calidad o de productividad, era tan importante tanto en la empresa como en la vida misma.

También repasó cómo la T de confianza generaba que cada responsable cumpliera con su misión, comunicara los problemas y actuara siempre pensando en el conjunto. Sí, porque delegar de verdad, sin tener que comprobarlo todo y sin tener que esperar a que el director llegue y resuelva cada incidencia hace que todo fluya mejor y más rápido.

Ash es muy bueno y no dejó pasar la oportunidad de generar un impacto positivo, además de ser simpático, en su audiencia con la T de tiquitaka. Y lo que dijo se puede resumir en que hubo una Europa que jugaba de memoria y creció en una unión que muchos creyeron posible. Porque ir a una es lo que hicieron tanto el famoso equipo de la época como la selección española del segundo lustro de los años 2000.

Porque es vital conocer la posición de los compañeros, anticiparse a sus movimientos y coordinar las propias decisiones con las de los demás. A nivel departamental, se trata de trabajar sin optimizar los distintos departamentos por separado, sino de hacer fluir el pedido completo, desde el mandato del cliente hasta su entrega.

En definitiva, la diferencia no está en el talento individual sino en la manera en la que se conectan los diferentes talentos. Y eso le llevó a pensar que no se necesita que nuestros equipos sepan hacer el trabajo de todos, sino que deben conocer su responsabilidad, comprender cómo afecta a  los demás y ser capaces de anticiparse al siguiente movimiento.

Elder imaginó a su equipo funcionando según ese famoso sistema y lo resumió en cinco comportamientos observables:

- Conocen su posición. Saben qué resultados deben conseguir y qué decisiones les corresponden.

- Levantan la cabeza. Miran más allá de su departamento y entienden las prioridades de la empresa.

- Se anticipan. Detectan un problema cuando todavía es una señal, y no cuando ya ha provocado una urgencia.

- Pasan la pelota. Comparten información a tiempo y facilitan el trabajo del siguiente responsable, sin trasladarle problemas sin resolver.

- Juegan para el equipo. Aceptan que el éxito no consiste en que su departamento cumpla con sus objetivos si, para conseguirlo, perjudica al resultado global.

Ya en casa tras un fin de semana con bastantes eventos pensó en los suyos y copió en su libreta tres ideas para trabajar con ellos la semana siguiente:

En primer lugar, trabajar la verdad por encima de las excusas. Cada responsable debe presentar siempre los hechos, explicar las causas y proponer acciones. No se tratará de buscar culpables, sino de comprender la realidad y actuar sobre ella.

Generar un entorno de confianza que vaya acompañado de responsabilidad. Cada directivo o mando debe tener autonomía para actuar, pero también responder a los compromisos que asuma. La dirección no debe sustituir continuamente a quienes tienen que decidir.

Y para rematar, pasar de trabajar como departamentos estancos a trabajar como un auténtico equipo. Porque el resultado no es la suma de indicadores, parciales, sino la capacidad de toda la organización para entregar al cliente el producto, correcto, con la calidad requerida, en el plazo exigido y por supuesto, con la rentabilidad que el negocio necesita para ser sostenible.

EL RELATO QUE ELIMINA LA NIEBLA

"Lo urgente generalmente atenta contra lo necesario"

Mao Tse-Tung (1893-1976) 

Estadista chino

Otro email de ese cliente importante. Urgente.

Otra llamada del jefe. Urgente.

Otra reunión sobre el problema de calidad del nuevo producto para el mercado holandés. Urgente.

Otra línea de producción parada por falta de suministro. Urgente.

Máquina averiada. Subcontratista cerrado por vacaciones sin previo aviso. Urgente, urgente.

El plan comercial del trimestre. Urgente.

La valoración de inventario y obra en curso. Urgente.

Pues la semana empezaba como el viernes había terminado —pensé.

Y si todo es urgente, nada es importante a medio plazo. 

La urgencia permanente funciona como una especie de niebla y la misma ni deja ver hacia dónde voy y cuando se va me indica que no me he movido del sitio.

Así lo describía un amigo: "Trabajar a tope sin parar y cuando llega el final de la semana o el mes, mirar atrás y no conseguir ver avance, o lo que es peor, no ser capaz de describir lo que se ha construido; pero, ¿hemos construido algo? Le decía a su equipo tras un tiempo de máxima presión en el trabajo.

Muchos correos, muchas reuniones, muchos viajes, muchas llamadas; pero poca dirección...

Y es que a veces la dirección puede confundir liderar con gestionar el corto plazo. Y por otro lado, la hiperactividad del ejecutivo no debe confundirnos a la hora de medir su eficiencia como líder. Sí, siempre responde, siempre se pone con lo que quieres, siempre convoca la reunión o está en la que otros convocan, haciendo, opinando, apoyando, prestándose a hacer, firmando... Parece control, pero no, es caos o desorden.

Porque de lo que se trata no es de ordenar tareas, sino de construir un marco que genere sentido: explicar qué está pasando, por qué y qué se espera de la organización en el entorno que se está viviendo, en ese momento, dentro del ecosistema.

Y no pienso en un ensayo de comunicación estética, no, sino en un ejercicio de gobierno y de posicionamiento que sirva para que se conozca quién está al mando y hacia dónde nos dirigimos.

La famosa pregunta, tocando el cráneo con los nudillos, como llamando a la puerta, mientras uno se pregunta: ¿hay alguien ahí dentro?

Se trata de tener y seguir una narrativa no banalizada como relato (muy extendido en nuestros tiempos políticos modernos), sino entendida como "relato interno que da coherencia al esfuerzo colectivo".

Miraba a los profesionales de mi empresa. ¿Funcionan como un conjunto de personas haciendo cosas o funcionan como un proyecto común que nos lleva hacia el fin convenido?

Sin narrativa, lo primero; con narrativa, lo segundo. 

Recordé entonces a Manuel y sus consejos que me empujaban a desarrollar un relato que fuera nuestra verdadera brújula.

"Hay que saber y tener claro el para qué. Si no, el talento se desencanta, se desenchufa y simplemente va, cumple, trabaja y entrega; pero se ha desvinculado emocionalmente del proyecto que se supone que defiende y construye."

Pensé en qué viene detrás de la desconexión, y me respondí que lo que llega es el cinismo, como un lento veneno. Y no gana nadie, ni la empresa ni, por supuesto, el trabajador.

Y la narrativa no se escribe, se firma y se enmarca. La misma se trabaja día a día, minuto a minuto, poniendo contexto, compartiendo información relevante, explicando cambios y anticipando consecuencias. 

Revisé el tema de narrativa y lo resumí en mi cabeza como tratar simplemente a la gente como lo que son, adultos.

Y si falta narrativa, pues aparece el rumor, la desconexión, la desconfianza. Porque es diferente aceptar un mandato a ciegas que entender el porqué y, sobre todo, el para qué. Y el profesional, las personas, no aceptan el silencio, el "porque sí". Son adultos y tienen que entender por qué madrugan, van, entregan y vuelven a casa sin energía habiéndolo dado todo por una misión que entienden y defienden.

Además, la narrativa ordena la complejidad. Y decide lo que es crítico y lo que no lo es tanto. Teniendo el para qué, se puede revisar un plan para reconocer si se avanza hacia la meta. Volví a pensar en la niebla y cómo se aclara el camino a seguir cuando desaparece. Sí, eso es lo que precisamente hace el verdadero liderazgo mientras aclara el entorno, mientras establece una estructura definitoria del propósito.

Porque teniendo un marco real y consistente, aun sin ser éste perfecto, la empresa y el equipo pueden librarse de la saturación, el estrés, reaccionar en lugar de anticipar, defenderse en lugar de construir y acabar consumiendo energía en conflictos internos en lugar de enfocarse en el mercado.

El relato, sí, pero creíble. Sin convertirse en mera propaganda, y reconociendo el momento tal y como es, resaltando cuando toca el esfuerzo al que hay que sumarse si se quiere llegar al otro lado del río. Nunca se dijo que fuera fácil. El puente está aún sin construir; nosotros somos los que lo diseñamos, fabricamos, montamos y validamos. 

Y no se trata de hablar más, sino de hablar mejor. Que se entienda. Cambiar ruido y cantidad por música y calidad.

Seguí definiendo las características de una buena narrativa. Anoté características para repasar cuando fuera menester. Menos cosas, pero con claridad. Compartiendo criterios, prioridades, mientras se repite lo esencial, sin desfallecer, hasta convertirlo en cultura.

Volví a la urgencia, repasé los mensajes, las llamadas, los emails. Si entendemos el marco, sabremos qué cosas pueden esperar y, como no todo requiere respuesta inmediata, aparecerá el orden y se desplazará al caos. Y alcanzando el orden se reducirá el estrés y la ansiedad. Y el cinismo. 

Cuando todo parece urgente, el líder debería imponer la narrativa para que se entienda, con sentido: qué se está haciendo, por qué se está haciendo y, sobre todo, hacia dónde vamos. Del caos al orden. De la niebla a la nitidez. Del cinismo a la motivación. Explicar y entender el para qué, generando un equipo que rema hacia el destino y no deambula sin moverse del sitio.