MÁS ALLÁ DEL ORGANIGRAMA

"Si nos cruzamos de brazos 

seremos cómplices de un sistema 

que ha legitimado la muerte silenciosa"

Ernesto Sábato (1911-2011) 

Escritor argentino

Sabía que estaba ante el reto de su vida y se sentía preparado para ello, entre otras cosas, debido a sus 30 años de experiencia y éxito en empresas industriales.

También había preparado un plan "B" por si algo no salía como había planeado.

Las prácticas son transferibles; los contextos no. Lo sabía. Pero el punto de partida y la gestión del cambio eran innegociables. 

La nueva empresa era más grande, casi el doble; tenía más historia y, por ello, más capas informales de poder con personas que saltaban los treinta años de experiencia. Y por supuesto, el reto no era gestionar una empresa, sino una comunidad humana con memoria.

Repasó los dinosaurios que se había encontrado en su presentación, y recordó al maestro Drucker, el cual siempre decía que rara vez las personas se resisten al cambio. Y es cierto, la resistencia la ponen a perder su estatus, su influencia, su control, incluso su identidad dentro de la organización.

Uno de los poderosos directivos que habían ayudado al fundador desde el inicio le recordaba en una charla informal de los primeros días que sí que quería que la empresa mejorara, pero si funcionaba mejor podría llegar a prescindir de él, o qué pensarían de él tras treinta años si tras treinta años de dedicación ahora resulta que todo estaba mal.

No debía dejar de lado el poder real frente al oficial. Habían preparado un organigrama nuevo con una presentación muy bien rematada, pero no eran menores los apuntes realizados en un cuadro tipo mapa mental que sus directivos de confianza le habían preparado. Relaciones personales, favores recibidos y realizados en el pasado, información y confianza acumuladas a lo largo de los años.

Sí; el que llega ve el organigrama, pero el veterano vive en el mundo informal, el real, y normalmente el verdaderamente poderoso es el segundo.

No pudo evitar pararse a pensar en el fundador. Era una cuestión decisiva, una vez le habían contratado para modernizar la empresa. El personal no se limitaba a escuchar los discursos, sino a observar los comportamientos. Miraban atentos y medían hasta dónde realmente el dueño respaldaba el cambio, corregía públicamente a los dinosaurios opositores, y se retorcían por dentro si, en algún acto, alguno de los resistentes era protegido por sus buenos actos históricos hacia la corona, más allá de 30 años hacia el pasado.

De Drucker pasó a pensar en Kotter. Lo que de verdad importa en la gestión del cambio. La necesidad de ese sentimiento de urgencia. Y por supuesto, de esas victorias tempranas que certifican lo correcto del camino emprendido. Porque no hace falta cambiarlo todo, peor sí demostrar que algo mejora, y rápido.

Sabía que en cuanto los resultados afloraran en forma de menos errores, más ventas, mejor servicio, más margen, y un clima laboral mejorado, los indecisos empezarían a moverse. Y los que permanecen a la espera suelen ser la mayoría. Más o menos, su equipo había dispuesto tres grupos: 10% de entusiastas, 20% de resistentes y 70% de observadores (los de detrás de la valla, con la litrona, revisando sin mojarse el diseño y el avance de la obra).

No. No venía ni aterrizaba de una multinacional, por lo que el plan no era cambiar a las personas sino responder a qué se necesita conservar para que la organización acepte evolucionar a sabiendas de que no todo lo antiguo es malo, al contrario, y en tres décadas de experiencia se han adquirido valiosos activos que los procedimientos nuevos, la IA, y la nueva sabia todavía no han interiorizado ni aprendido. El buen maridaje entre lo clásico y lo nuevo debe ser el que triunfe.

Llegó a casa y subió a la habitación a ponerse cómodo. Tocaba preparar la cena. Ya en el patio, como la temporada de verano invitaba, y su cabeza seguía rematando y cosiendo ideas del proyecto que le barruntaba. 

Trató de convencerse de que el verdadero trabajo como sucesor puente no era solo implementar los procesos que sabía que funcionarían mejor, sino que lo verdaderamente vital sería construir legitimidad.

Los procesos pueden copiarse, pero la autoridad no. Y la autoridad aparece cuando la organización llega a pensar que el nuevo líder no solo sabe gestionar, sino que también entiende quiénes somos.

No había aceptado el puesto solo para pasar por ella, no. Lo que realmente había aceptado era pasar a la historia como un director que transforma la empresa en lo que este tiempo verdaderamente necesita.

Anotó una última idea en su cuadernillo de notas, lo cerró y volvió al patio a terminar de preparar la mesa, como todos los días que no tenía viaje y podía regresar a casa por la tarde.

"Las personas aceptan antes un futuro nuevo 

cuando sienten que alguien ha respetado primero su pasado".

ESO NO ME CORRESPONDE HACERLO A MÍ

"La pregunta más urgente y persistente en la vida es: 

¿Qué estás haciendo por los demás?"

Martin Luther King (1929-1968) 

Religioso estadounidense

Estaba realmente preocupada. Merce recordó cómo había vivido durante años en su empresa de toda la vida. No, no fue la primera, pero sí la que le permitió consolidarse para ir promocionando hasta alcanzar la dirección del departamento, mientras formaba su familia y su hogar relativamente cerca del lugar donde había nacido.

En esas dos décadas la empresa había navegado, diríamos que, en aguas tranquilas. Las personas habían aprendido a hacer bien su trabajo, desarrollado sus rutinas y encontrado una manera cómoda de funcionar. Nada era especialmente brillante, pero tampoco especialmente malo. Simplemente todo funcionaba. Y solo con ir a trabajar, eso sí, durante muchas muchas horas, alcanzaban el salario que necesitaban para vivir en su zona, por lo que el equilibrio  conseguido no tenía ningún incentivo para cambiar.

Salvo el mercado. Merce sabía que si no competías, no evolucionabas, no te diferenciabas y no eras productivo, el mercado te echaba del terreno de juego.

Tras la pandemia, le pidieron un plan estratégico, contrataron recursos y se pusieron a trabajar según el plan. De repente, apareció una oportunidad. No una oportunidad imaginaria. Una oportunidad real.

Pensaba sobre todo en dónde estaban: "El mercado existe. Los clientes están ahí. Los pedidos empiezan a llegar desde distintos países y todo el proyecto tiene sentido. Hay demanda. Hay futuro."

La empresa había decidido apostar incorporando personas nuevas, profesionales que iban llegando cargados de ilusión, experiencia y ganas de construir algo importante. Personas que no venían a ocupar una silla, sino a empujar un proyecto.

Pero entonces descubrieron algo inesperado. No se encontraban una organización preparada para correr hacia la meta, sino una organización cansada.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su posición sin salirse un centímetro de su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

René le comentaba a Merce, un poco deprimido e impotente, que cuando alguien proponía mejorar, ayudar, colaborar o acelerar, la respuesta solía ser:

- Eso siempre se ha hecho así.

- Esto no me corresponde.

- Ya veremos. 

- No lo voy a hacer.

- No es tan urgente.

- Mañana más.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

Merce le dijo que aun así, merecía la pena. Pensaba que las organizaciones no cambian cuando todos están convencidos, sino que necesitan que unos pocos sean capaces de mantener la energía, las ganas y el rumbo el tiempo suficiente para demostrar que existe una mejor forma de hacer las cosas.

También reconocía que el verdadero problema no era la falta de talento, tampoco lo era la falta de mercado, y ni siquiera la falta de recursos. El verdadero problema residía en las conductas que terminan incrustándose en el ADN cultural de la empresa. No porque hubiera alguien que las diseñe de forma consciente, sino porque se van transmitiendo de generación en generación profesional. 

Sí, hay una secuencia que por inercia complica todo. La prudencia se convierte en inmovilismo. La experiencia en resistencia. .La estabilidad en conformismo. Y cuando todo esto ocurre, cualquier iniciativa nueva parece una temible amenaza. 

Pero mientras que todo se mueve de manera pesada, o se congela, el mercado no espera, los clientes no esperan, la competencia no espera...

Y ambos sabían que la oportunidad que hoy llama a la puerta mañana puede estar llamando a la puerta de otro. Y por todo, la proactividad no era una cualidad deseable, sino una condición de supervivencia. 

Estaba convencida de que las empresas que crecían de manera sostenible no eran necesariamente las que tenían los mejores productos, sino las que conseguían que más personas remaran en la dirección elegida, entendiendo que ayudar a un compañero no era perder el tiempo, comprendiendo que los problemas de la empresa eran los problemas de todos.

Y soñaba con vivir la sustitución del "no me corresponde" por el "¿cómo te puedo ayudar?".

Merce decidió escribirle un email a René:

Llevas poco tiempo con nosotros y también me consta que crees en el proyecto. Reconozco que últimamente te sientes incluso algo frustrado. Pero no debemos juzgar la organización por su velocidad inicial de salida, sino por su capacidad de cambiar. 

Porque estamos de acuerdo en que la oportunidad es real y el propósito es claro, y basta con que un número suficiente de personas decida moverse para que toda la organización empiece a hacerlo. Hay que pedalear y habrá quien se sume al carro y quien se quede atrás o incluso se baje del proyecto. Ya tenemos casos que deciden no seguir, como bien sabes.

Sí, reconocemos que todo se mueve más despacio de lo que nos gustaría, pero mucho más rápido de lo que hace no tanto parecía imposible. 

Debemos reconocer que la proactividad no nace de una orden, sino que aparece cuando alguien da el primer paso sin esperar a que otro lo haga, y casi todas las transformaciones importantes empiezan  exactamente así.

Sabes que contamos contigo y que conseguiremos, entre todos los que creemos que es posible, cambiar la velocidad, reconocer la correcta dirección y conseguir optimizar los nuevos procesos orientados al cambio necesario en este mundo actual donde la incertidumbre es la norma.

El equipo completo lo conseguirá, cada uno aportando cuando le toque.

Seguimos.

Un saludo.

Merce.

Leyó el email dos veces, la segunda ya en casa. Primero intentó encontrar respuestas, pero en la segunda vuelta se puso en modo de quien empieza a asumir responsabilidades. No esperaría a que la organización cambiara, sino que daría pasos para ayudar a cambiar precisamente eso, a la organización.

No podían esperar transformar más de veinte años en veinte días. Ni convencer de manera mágica a todo el mundo. Ni menos eliminar de golpe las inercias que habían convertido la comodidad en una forma de trabajar.

Pero él y su equipo de convencidos sí podían seguir avanzando, ayudar a los que querían construir, reconocer y reforzar cada uno de los comportamientos de compañeros que estuvieran alineados con el proyecto, y sobre todo, dedicar menos energía a lamentar las resistencias y más a multiplicar los ejemplos en positivo. Comprendió que la meta no se alcanzaría cuando desaparezcan todos los frenos, sino cuando hubiera suficientes personas empujando en la correcta dirección.

Cerró el ordenador y por primera vez en semanas no pensaba en quién no quería moverse y sí en cómo ayudar a todos los que estaban dispuestos a hacerlo. Y entendía también que ahora más que nunca tendría el apoyo de Merce y el resto del equipo directivo.

MI COMPAÑERO DE BANCO Y MIS DOS ARDILLAS

"¿Cómo hemos llegado a tener tantas comodidades y, 

al mismo tiempo, sentirnos tan solos?"

Michel Houellebecq

Escritor, ensayista y poeta francés

Decidí andar un rato más y acabé en el parque Alces. Me senté en el banco donde un señor mayor, con pelo largo, rubio, despeinado y algo escaso en la parte superior de la cabeza, leía mientras daba unas largas caladas a su cigarrillo.

Cerré los ojos y, al rato, al abrirlos, vi que había dejado el libro entre nosotros, dándome cuenta de que era de él. Una foto en la contraportada, de más joven, le delató.

Le pregunté y me lo confirmó. Venía de Francia para ver al Papa el finde en Madrid, pero su agencia de confianza le había recomendado dormir en Alcázar y viajar en tren a los diferentes eventos en los que había elegido estar en la capital, pero evitar quedarse en la ciudad; será casi imposible, y sobre todo caro, le habían dicho a su hija, la cual se encargaba de sus viajes.

Charlamos más de una hora.

Me explicó que en su obra ha intentado reflejar de la mejor manera posible la sensación de vacío en la que las sociedades occidentales nos movemos en la actualidad. Y no, no es que odiara a la gente, pero sí que no podía aguantar el dolor de lo que nos estaba ocurriendo.

Me interesaba saber su opinión sobre el ser humano, y concluyó que es un ser que necesita, sobre todo, amor, vínculos y sentido, pero la sociedad moderna lo ha arrinconado (al ser), dejándolo solo, enfocando la vida en una carrera de mera competición y consumo.

"Sí, meras criaturas necesitadas de amor. Necesitamos que nos amen y, sobre todo, pertenecer a algo más grande que nosotros mismos".- me dijo encendiendo otro cigarrillo.

Pasó un señor en bicicleta revisando las papeleras y Michel, que así se llamaba, me comentó que lo peor de este mundo no es la pobreza material, lo peor es sin duda la soledad.

Volví a cerrar los ojos mientras se oía solo algún que otro pájaro elevando su canto al cielo, e imaginé qué puede ocurrir si desaparecen la familia, los amigos, la comunidad, los compañeros, la religión o los compromisos duraderos, ¿qué queda después? Solo me salía una respuesta: un individuo abandonado a sí mismo.

Continuó hablando sobre cómo el individualismo nos está destruyendo como especie. Es una cuestión de interés propio y realización personal llevada demasiado lejos por nuestra cultura occidental. Todo se basa en "mi triunfo" por encima del resto del equipo, por encima de la empresa, las amistades, el ecosistema en el que nos movemos...

"Pero el individualismo extremo solo cría soledad, depresión, incapacidad de compromiso y la ruptura entre humanos".- susurró Michel.

Me dejó pensando en el capitalismo económico y mi compañero de banco, hábil, me abrió el debate sobre lo que él consideraba una competencia más allá del dinero, resaltando cómo los seres humanos competimos por estatus, belleza, sexo y reconocimiento, a la manera de un mercado de valores.

Dos ardillas bajaron de un árbol y, por un momento, parecía que escuchaban. No, un ruido al otro lado del río artificial que cruzaba el parque hizo que saltaran y se escondieran en un lugar seguro. 

La conversación derivó y me hizo reflexionar en torno a cómo debemos desconfiar de esa idea moderna de que la felicidad permanente es posible y alcanzable. Ni permanente ni alcanzable. Nuestras vidas están y estarán marcadas por la enfermedad, el envejecimiento, la pérdida y al final del camino, la muerte.

¿Y si fuera la libertad el camino a esa felicidad tan buscada?.- le pregunté. Se giró, me miró con aire triste, y me dijo que la libertad no da sentido a la vida. No, respondió, no creo en lo de "sé libre y haz lo que quieras para ser feliz", porque detrás no habría nada. Volvió a la pregunta: ¿Qué queda después? No puede ser el vacío; necesito, necesitas, el mundo necesita vínculos, obligaciones y responsabilidades.

Se levantó y se marchó. Me dejó el libro. Lo abrí y me lo había dedicado con un simple "A mi compañero de banco y a sus dos ardillas". Me lo habían pintado como un escritor pesimista, deprimente, gris, pero cuando de sus palabras salían temas como el amor, la amistad, la ternura o la lealtad/responsabilidad, lo dibujé en mi memoria como un estereotipo más compasivo.

Volví paseando y escuchando en la radio del móvil a León XIV. Me quedé con una frase de las que en directo pronunciaba desde el Palacio Real durante su primer día de visita, refiriéndose a España: 

"Su propia historia sugiere que no es la cultura del enfrentamiento, sino la del encuentro, la que genera estabilidad y prosperidad".

Tenía sentido. Lloré otra vez.

Ya en casa, a la tarde, mientras preparaba el patio para que pudiéramos empezar a cenar, pensé en Michel, en el Papa y en la empresa. 

Sí, necesitamos ser muy eficientes, pero al mismo tiempo podemos ser profundamente infelices. Si convertimos la empresa en solo objetivos, indicadores y competencia interna, puede que nos alejemos y perdamos lo que hace que las personas quieran permanecer en ella: el sentimiento de pertenencia.

Entendí mejor al escritor que acababa de conocer. No era una crítica literaria solo a nivel de novela y sociedad, sino que apuntaba directamente a la gestión de personas como pieza clave para que no se caiga en el tobogán de la decadencia.

COMPROMISO Y TESÓN

"El amor nace de un flechazo; 

la amistad del intercambio frecuente y prolongado"

Octavio Paz (1914-1998) 

Poeta y ensayista mexicano

Este fin de semana tuve la oportunidad de visitar Teruel y escuchar, una vez más, la historia de sus famosos amantes. Una leyenda medieval que ha perdurado durante siglos porque habla de algo que sigue siendo tan valioso hoy como entonces: el compromiso.

Los amantes no eran otros que los vecinos de la villa, Diego e Isabel. Crecieron juntos, compartieron juegos, conversaciones y sueños. Con el tiempo, eso que empezó como amistad se transformó en amor y Diego acabó pidiendo la mano de Isabel a su padre.

La respuesta fue negativa. A saber que en aquella época, en Teruel, su fuero contemplaba el mayorazgo, y Diego, al ser el segundo hijo varón de la familia, no estaba destinado a heredar la fortuna familiar.

Sin embargo, el compromiso de Diego hizo que no se resignara junto a Isabel, y convencieron al padre de ella para que le concediera un plazo de cinco años que le permitiera volver habiendo hecho fortuna, de tal manera que podría casarse con ella.

Y así lo hizo. Marchó a la guerra, por ser la única manera que entendió posible para ganar riqueza y prestigio en tan poco tiempo. Pero durante años no se supo nada de él en su tierra. Hasta que, más allá del cuarto año, la noticia de su muerte llegó a Teruel.

Isabel quedó desolada.

Y su padre siguió insistiendo en encontrarle marido, por lo que finalmente la casó con un hombre rico y de mayor edad. Pero el destino aún guardaba un último giro: Diego no había muerto. Regresó a Teruel justo después de la boda.

Al encontrarse con Isabel, pidió explicaciones y ella le contó lo sucedido, pues ella había creído sinceramente que había fallecido. En ese momento Diego solo le pide una cosa antes de marcharse para siempre: un beso. Pero Isabel, mujer casada con otro hombre, aunque seguía enamorada de Diego, se niega a concederle el beso para no faltar a su compromiso de mujer fiel y honrada.

La negativa acaba con la vida de Diego y, de manera fulminante, lo deja muerto a sus pies.

Cuentan que al día siguiente, en el funeral de Diego, Isabel acudió vestida de luto riguroso y levantando el velo que tapaba su cara le dio el beso que le había negado la noche anterior, cayendo también muerta sobre el pecho de su amado.

Conmovida por aquella historia, la ciudad decidió enterrarlos juntos para que pudieran permanecer unidos por toda la eternidad.

Murieron de amor, comentábamos los amigos. Pero más allá del amor, nos parecía una historia sobre la fuerza de la palabra dada, del compromiso. Y esto es precisamente lo que sigue emocionándonos siglos después de esta historia.

Las personas que cumplen su palabra son dignas de admiración. Y lo mismo ocurre con la amistad. Pensé, mientras volvíamos en coche a casa tras un gran fin de semana, en cómo las amistades verdaderas no se construyen en los momentos fáciles, sino en las situaciones en las que aparecen las dificultades. Un amigo es alguien que se queda contigo cuando lo sencillo sería marcharse, estando presente siempre aun cuando no obtiene ningún beneficio a cambio. Podría decir que ese alguien es el que honra los compromisos invisibles que acaban sosteniendo una relación.

Y exactamente lo mismo sucede en las empresas. Hablamos mucho de estrategia, innovación, tecnología o crecimiento. Sin embargo, las organizaciones más sólidas suelen apoyarse en algo mucho más sencillo: personas que cumplen lo que prometen.

Pensé en clientes que saben que responderemos, proveedores que mantienen su palabra, compañeros que se apoyan mutuamente y directivos que actúan de acuerdo con lo que dicen y prometen. Eso es al final una empresa, entendida como una red de compromisos cumplidos.

Ya en casa, con las maletas deshechas, las energías justas pero todavía con un atisbo de fuerza para resumir lo vivido, pensé que quizá la verdadera enseñanza de los amantes de Teruel no fuera una historia de amor imposible, sino un recordatorio de que las relaciones más valiosas de nuestra vida, ya sean personales o profesionales, siempre se construyen sobre la base de la confianza que nace cuando una persona da su palabra y la otra parte sabe a pies juntillas que puede creer en ella.

Porque el compromiso, igual que el amor o la amistad, solo tiene valor cuando se mantiene incluso cuando resulta una empresa harto difícil.

Era hora de descansar para iniciar la semana, pero no quise terminar el finde sin enviar un último mensaje de texto a mi mujer, que me había guiado e inspirado tanto en buenos como en malos momentos, y sí que podría decir alto y claro que, desde que nos conocimos, ella se había convertido en el máximo exponente de compromiso y tesón para que todo este proyecto de vida tuviera sentido.

PARAR ANTES DE ROMPERSE POR DENTRO

"Cuando no se encuentra descanso en uno mismo, 

es inútil buscarlo en otra parte"

François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

Escritor francés

Fortu estaba sentado en el borde de esas canteras, ya en desuso, que antaño había visitado en esos días de merienda, con sus amigos del cole, todos los años...

Recordó cómo se sentía hace ya un par de meses, y una de las cosas que le recorría su cuerpo era el miedo. No al trabajo, ni al esfuerzo, ni siquiera al fracaso.

Tenía miedo a "parar".

Parar como sinónimo de dejar de hacer;  y mirar sin hacer como sinónimo de admitir algo que llevaba tiempo evitando admitir: "ya no puedo con todo". 

Y también sentía vértigo, tristeza e incluso un sentimiento de vergüenza silenciosa que lo estaba quemando por dentro. No podía admitir hacia el exterior y pasar, según él, la vergüenza de no haber superado el reto, o no haber sido capaz de mantener el pulso que el proyecto, ambicioso, le proponía.

Y por eso, durante más de la cuenta, hizo lo que muchas personas hacen... "seguir".

Y siguió llenando la agenda, encadenando reuniones, tachando tareas, respondiendo mensajes, aumentando las horas de oficina, en definitiva, "moviéndose".

Moverse era su anestesia, para no sentir, pero Fortu empezó a darse cuenta de algo incómodo. Uno puede desconectarse de sí mismo, pero el cuerpo nunca se desconecta, y si tú no paras, parará él. A veces avisando, pero otras veces no...

Reconoció, mientras seguía con la mirada una pequeña liebre que se escondía entre un campo de amapolas, que las sensaciones seguían. Tapadas, pero ahí estaban presentes en el subsuelo. Seguir no eliminaba el miedo, la tristeza, la sensación de estar superado, pero sí que cubría sus sentimientos con algo más difícil aún de aceptar:

El ego.

Ese enemigo que le decía que pedir ayuda era de débiles. Ese enemigo que le hacía creer que si dejaba de ser "el que todo lo puede", entonces ya no era útil.

Ese que te dice que pedir ayuda es debilidad.

Ese que te hace creer que si dejas de ser “el que siempre puede”, entonces ya no eres útil.

Mario se lo dijo una noche, casi sin mirarle, tomando un refresco:

"Llega un momento en que uno se harta de estar harto. Y ahí solo hay dos caminos que tomar: o te para el cuerpo, o eres lo bastante valiente para parar tú. Mejor que ocurra lo segundo".

Y comenzando con su mujer, al final, entendió algo importante. Parar no es rendirse, sino responsabilizarse.

Su vida era la empresa. Y empezó a verlo también en su negocio. Todo y todos iban demasiado deprisa. La organización llevaba años confundiendo actividad con dirección, movimiento con avance, resistencia con salud.

Nadie lo decía, nadie lo quería ver, pero la gente estaba agotada. Cada uno tapaba su parte trabajando más, reuniéndose más, presionando más, aumentando cada vez más las urgencias. Como si reconocer el cansancio fuera una amenaza. Y sin darse cuenta, la empresa había empezado a dividirse por dentro. Porque cuando las personas esconden lo que sienten durante demasiado tiempo, dejan de conectar entre ellas. Y una organización sin conexión acaba funcionando en piloto automático, pero deja de estar viva.

Fortu cerró los ojos, inspiró profundo, y recordó el caso Starbucks. Era una empresa de éxito, crecía, abría tiendas y vendía más y más, pero sin darse cuenta, había perdido su esencia.

Y su propietario tomó una decisión que a ojos del mundo parecía absurda: decidió "parar".

Cerró miles de cafeterías y puso la maquinaria a aprender, mejor dicho, a reaprender quiénes eran, para recuperar su esencia. Y aunque en ese tiempo muchos lo vieron como una debilidad, con el tiempo se ha entendido como una demostración de liderazgo, porque a veces crecer no significa acelerar sin más, sino detenerse lo suficiente para volver a ver cuál es la dirección y el ritmo correcto.

Fortu entendió a tiempo que parar no era un acto egoísta, ni mucho menos. Lo egoísta hubiera sido seguir destruyéndose mientras los demás pagaban las consecuencias. Porque, no hay que olvidar, que para cuidar de otros, primero hay que poder sostenerse uno mismo. Y sí que descubrió que cuando una persona para reconstruirse, no por ello pierde a los suyos. Familia, amigos, compañeros, incluso proveedores y clientes siguen apoyándote y respetan el paso al frente.

Porque realmente la gente que importa suele entender que la persona que para no está abandonando, sino preparándose para volver mejor. Y quizá tengamos que empezar a entender que la verdadera valentía nunca estuvo en aguantar sino en parar.

Fortu abrió los ojos y se levantó despacio para volver a casa antes de que anocheciera. Esta vez no pensó, sino que habló en voz alta, aunque iba solo:

"No se trata de aguantar sin parar, sino parar y atreverse a mirar dentro antes de romperse por completo."