VERDAD, CONFIANZA Y TIQUITACA

"Como todos los soñadores, 

confundí el desencanto con la verdad"

Jean Paul Sartre (1905-1980) 

Filósofo y escritor francés

Para Elder, la semana de los Premios Princesa de Asturias se ha convertido en un parón obligado para conocer quiénes son los premiados, a qué dedican su vida y, sobre todo, disfrutar de la entrega de premios mientras escucha los diferentes discursos, que en ningún caso dejan a nadie indiferente.

Estuvieron todos sublimes, pero el discurso de Timothy Garton Ash fue el que más le marcó, dejándole pensativo en varios momentos del mismo. Desde su tierra natal, Inglaterra, defiende la democracia y la libertad mientras investiga sobre la historia reciente de Europa y cómo se están transformando las democracias de nuestro continente. Además, es un analista de los peligros del autoritarismo y el populismo, así como un ciudadano comprometido tanto con la libertad de expresión como con la unidad europea.

Sí. Elder se quedó pensativo sobre el momento histórico que está viviendo como europeo, y sobre todo, la responsabilidad que tenemos como sociedad. Y pensó en cómo esa responsabilidad puede influir en las personas, la organización y los valores de cada una de nuestras empresas.

El señor Ash, durante su discurso, habló de las tres tés, T de "Truth/Verdad", T de "Trust/Confianza" y haciendo un guiño al país en el que estaba recibiendo su galardón, la T de "tiquitaca".

Y Elder pensó en la T de verdad. Y cómo tener información real, reconocer los problemas y hablar con claridad, sin maquillar indicadores de plazos, de calidad o de productividad, era tan importante tanto en la empresa como en la vida misma.

También repasó cómo la T de confianza generaba que cada responsable cumpliera con su misión, comunicara los problemas y actuara siempre pensando en el conjunto. Sí, porque delegar de verdad, sin tener que comprobarlo todo y sin tener que esperar a que el director llegue y resuelva cada incidencia hace que todo fluya mejor y más rápido.

Ash es muy bueno y no dejó pasar la oportunidad de generar un impacto positivo, además de ser simpático, en su audiencia con la T de tiquitaka. Y lo que dijo se puede resumir en que hubo una Europa que jugaba de memoria y creció en una unión que muchos creyeron posible. Porque ir a una es lo que hicieron tanto el famoso equipo de la época como la selección española del segundo lustro de los años 2000.

Porque es vital conocer la posición de los compañeros, anticiparse a sus movimientos y coordinar las propias decisiones con las de los demás. A nivel departamental, se trata de trabajar sin optimizar los distintos departamentos por separado, sino de hacer fluir el pedido completo, desde el mandato del cliente hasta su entrega.

En definitiva, la diferencia no está en el talento individual sino en la manera en la que se conectan los diferentes talentos. Y eso le llevó a pensar que no se necesita que nuestros equipos sepan hacer el trabajo de todos, sino que deben conocer su responsabilidad, comprender cómo afecta a  los demás y ser capaces de anticiparse al siguiente movimiento.

Elder imaginó a su equipo funcionando según ese famoso sistema y lo resumió en cinco comportamientos observables:

- Conocen su posición. Saben qué resultados deben conseguir y qué decisiones les corresponden.

- Levantan la cabeza. Miran más allá de su departamento y entienden las prioridades de la empresa.

- Se anticipan. Detectan un problema cuando todavía es una señal, y no cuando ya ha provocado una urgencia.

- Pasan la pelota. Comparten información a tiempo y facilitan el trabajo del siguiente responsable, sin trasladarle problemas sin resolver.

- Juegan para el equipo. Aceptan que el éxito no consiste en que su departamento cumpla con sus objetivos si, para conseguirlo, perjudica al resultado global.

Ya en casa tras un fin de semana con bastantes eventos pensó en los suyos y copió en su libreta tres ideas para trabajar con ellos la semana siguiente:

En primer lugar, trabajar la verdad por encima de las excusas. Cada responsable debe presentar siempre los hechos, explicar las causas y proponer acciones. No se tratará de buscar culpables, sino de comprender la realidad y actuar sobre ella.

Generar un entorno de confianza que vaya acompañado de responsabilidad. Cada directivo o mando debe tener autonomía para actuar, pero también responder a los compromisos que asuma. La dirección no debe sustituir continuamente a quienes tienen que decidir.

Y para rematar, pasar de trabajar como departamentos estancos a trabajar como un auténtico equipo. Porque el resultado no es la suma de indicadores, parciales, sino la capacidad de toda la organización para entregar al cliente el producto, correcto, con la calidad requerida, en el plazo exigido y por supuesto, con la rentabilidad que el negocio necesita para ser sostenible.

EL RELATO QUE ELIMINA LA NIEBLA

"Lo urgente generalmente atenta contra lo necesario"

Mao Tse-Tung (1893-1976) 

Estadista chino

Otro email de ese cliente importante. Urgente.

Otra llamada del jefe. Urgente.

Otra reunión sobre el problema de calidad del nuevo producto para el mercado holandés. Urgente.

Otra línea de producción parada por falta de suministro. Urgente.

Máquina averiada. Subcontratista cerrado por vacaciones sin previo aviso. Urgente, urgente.

El plan comercial del trimestre. Urgente.

La valoración de inventario y obra en curso. Urgente.

Pues la semana empezaba como el viernes había terminado —pensé.

Y si todo es urgente, nada es importante a medio plazo. 

La urgencia permanente funciona como una especie de niebla y la misma ni deja ver hacia dónde voy y cuando se va me indica que no me he movido del sitio.

Así lo describía un amigo: "Trabajar a tope sin parar y cuando llega el final de la semana o el mes, mirar atrás y no conseguir ver avance, o lo que es peor, no ser capaz de describir lo que se ha construido; pero, ¿hemos construido algo? Le decía a su equipo tras un tiempo de máxima presión en el trabajo.

Muchos correos, muchas reuniones, muchos viajes, muchas llamadas; pero poca dirección...

Y es que a veces la dirección puede confundir liderar con gestionar el corto plazo. Y por otro lado, la hiperactividad del ejecutivo no debe confundirnos a la hora de medir su eficiencia como líder. Sí, siempre responde, siempre se pone con lo que quieres, siempre convoca la reunión o está en la que otros convocan, haciendo, opinando, apoyando, prestándose a hacer, firmando... Parece control, pero no, es caos o desorden.

Porque de lo que se trata no es de ordenar tareas, sino de construir un marco que genere sentido: explicar qué está pasando, por qué y qué se espera de la organización en el entorno que se está viviendo, en ese momento, dentro del ecosistema.

Y no pienso en un ensayo de comunicación estética, no, sino en un ejercicio de gobierno y de posicionamiento que sirva para que se conozca quién está al mando y hacia dónde nos dirigimos.

La famosa pregunta, tocando el cráneo con los nudillos, como llamando a la puerta, mientras uno se pregunta: ¿hay alguien ahí dentro?

Se trata de tener y seguir una narrativa no banalizada como relato (muy extendido en nuestros tiempos políticos modernos), sino entendida como "relato interno que da coherencia al esfuerzo colectivo".

Miraba a los profesionales de mi empresa. ¿Funcionan como un conjunto de personas haciendo cosas o funcionan como un proyecto común que nos lleva hacia el fin convenido?

Sin narrativa, lo primero; con narrativa, lo segundo. 

Recordé entonces a Manuel y sus consejos que me empujaban a desarrollar un relato que fuera nuestra verdadera brújula.

"Hay que saber y tener claro el para qué. Si no, el talento se desencanta, se desenchufa y simplemente va, cumple, trabaja y entrega; pero se ha desvinculado emocionalmente del proyecto que se supone que defiende y construye."

Pensé en qué viene detrás de la desconexión, y me respondí que lo que llega es el cinismo, como un lento veneno. Y no gana nadie, ni la empresa ni, por supuesto, el trabajador.

Y la narrativa no se escribe, se firma y se enmarca. La misma se trabaja día a día, minuto a minuto, poniendo contexto, compartiendo información relevante, explicando cambios y anticipando consecuencias. 

Revisé el tema de narrativa y lo resumí en mi cabeza como tratar simplemente a la gente como lo que son, adultos.

Y si falta narrativa, pues aparece el rumor, la desconexión, la desconfianza. Porque es diferente aceptar un mandato a ciegas que entender el porqué y, sobre todo, el para qué. Y el profesional, las personas, no aceptan el silencio, el "porque sí". Son adultos y tienen que entender por qué madrugan, van, entregan y vuelven a casa sin energía habiéndolo dado todo por una misión que entienden y defienden.

Además, la narrativa ordena la complejidad. Y decide lo que es crítico y lo que no lo es tanto. Teniendo el para qué, se puede revisar un plan para reconocer si se avanza hacia la meta. Volví a pensar en la niebla y cómo se aclara el camino a seguir cuando desaparece. Sí, eso es lo que precisamente hace el verdadero liderazgo mientras aclara el entorno, mientras establece una estructura definitoria del propósito.

Porque teniendo un marco real y consistente, aun sin ser éste perfecto, la empresa y el equipo pueden librarse de la saturación, el estrés, reaccionar en lugar de anticipar, defenderse en lugar de construir y acabar consumiendo energía en conflictos internos en lugar de enfocarse en el mercado.

El relato, sí, pero creíble. Sin convertirse en mera propaganda, y reconociendo el momento tal y como es, resaltando cuando toca el esfuerzo al que hay que sumarse si se quiere llegar al otro lado del río. Nunca se dijo que fuera fácil. El puente está aún sin construir; nosotros somos los que lo diseñamos, fabricamos, montamos y validamos. 

Y no se trata de hablar más, sino de hablar mejor. Que se entienda. Cambiar ruido y cantidad por música y calidad.

Seguí definiendo las características de una buena narrativa. Anoté características para repasar cuando fuera menester. Menos cosas, pero con claridad. Compartiendo criterios, prioridades, mientras se repite lo esencial, sin desfallecer, hasta convertirlo en cultura.

Volví a la urgencia, repasé los mensajes, las llamadas, los emails. Si entendemos el marco, sabremos qué cosas pueden esperar y, como no todo requiere respuesta inmediata, aparecerá el orden y se desplazará al caos. Y alcanzando el orden se reducirá el estrés y la ansiedad. Y el cinismo. 

Cuando todo parece urgente, el líder debería imponer la narrativa para que se entienda, con sentido: qué se está haciendo, por qué se está haciendo y, sobre todo, hacia dónde vamos. Del caos al orden. De la niebla a la nitidez. Del cinismo a la motivación. Explicar y entender el para qué, generando un equipo que rema hacia el destino y no deambula sin moverse del sitio.

LA BOLA NEGRA

"Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos"

Eduardo Galeano (1940-2015) 

Escritor y periodista uruguayo

Este finde nos hemos dado un baño de cumples en familia y nos hemos puesto al día. Además, hemos aprovechado para ver "La bola negra", como colofón al mismo.

Pensé en el hilo conductor de la película y en las tres historias que aparecen en la misma. Lo que las conecta es, sin duda, que tanto Carlos como Sebastián y Alberto tienen que decidir si viven según sus valores o se adaptan a lo que la sociedad les impone.

Distintas épocas, diferentes conflictos, pero una estructura común: los límites impuestos por la sociedad, personas que toman decisiones dentro de esos límites y las consecuencias que cada personaje sufre y que sobreviven a las personas que tomaron esas decisiones en su momento.

Pensé en nuestra vida actual. ¿Estamos en el bando equivocado? La película nos invita a distinguir entre pertenecer a un grupo y compartir de verdad sus valores. Y sobre todo, nos habla de la responsabilidad individual dentro de estructuras sociales que nos condicionan a la hora de decidir. Ahora bien, sentir algo diferente a lo que se hace no nos exonera de la culpabilidad del hecho. Y esto me dejó pensativo sobre la contradicción de lo que sentía Sebastián y el haber tenido una hija que abandona dejándola a su ser como si ni siquiera existiera.

Y comencé a pensar en lo que a veces nos ocurre en nuestras vidas, dejando tres ejemplos:

- El rechazo en espacios sociales en los que no nos permiten entrar.

- El miedo que nos condiciona y no nos permite conciliar lo que sentimos con lo que mostramos.

- La herencia del silencio cuando heredamos un dolor causado por algo que no nos han explicado, nadie lo ha reconocido como suyo y tampoco hay voluntarios para reparar sus consecuencias.

Vale, lo acepto. Nadie puede elegir todas las circunstancias en las que vive, pero puede preguntarse qué hace con ellas y, sobre todo, qué dejamos a quienes vienen después.

Solo había pasado un día desde que vimos la película, pero mientras daba un paseo por el campo, cerca de casa, me vino a la cabeza la comida con dos buenos amigos del miércoles anterior, los cuales tenían su nexo de unión con la historia de "La bola negra".

Uno de ellos era Juan, el propietario de una empresa que había tenido que reinventarse tras ser rechazado por su socio de toda la vida. Había invertido desde joven su vida; dinero, esfuerzo, ilusión y una parte importante de su identidad. El socio, con su rechazo, cuestionó su papel y le obligó a comprender que ya no tenía el lugar que él creía ocupar.

Primero luchó por recuperar un reconocimiento perdido. Después, comprendió que el haber fundado una empresa no significa que su identidad deba depender siempre de ella. O sea, decidió que reinventarse no es olvidar lo construido, sino descubrir que uno mismo sigue siendo él independientemente de que haya alguien que lo haya dejado de reconocer.

El otro amigo que compartió con nosotros mesa y mantel era Pedro. El director actual de la empresa de Juan, el cual había construido su vida alrededor del trabajo, la responsabilidad y la ambición personal. Su valor era medido por su capacidad para resolver problemas y por el reconocimiento de todos los que estaban por encima de él. 

Las circunstancias lo cambiaron todo. Un despido y, en poco tiempo, la muerte repentina de su mujer. De tal manera que lo que parecía un "pause" en su carrera se convirtió en su nueva responsabilidad principal. Refugiarse en la empresa para evitar las dificultades de su vida personal no era opción.

Pero la vida lo unió a un Juan con necesidad de apoyo, y no duda en aportar su experiencia, capacidad de análisis y conocimiento del negocio para, desde una mirada más humana, entender lo verdaderamente importante.

Recuerdo su comentario sobre cómo había entendido que no había recuperado su valor gracias al trabajo, sino que había descubierto que su valor nunca había dependido exclusivamente de él.

Aún quedaba otro personaje que, aunque no estaba en la comida, formaba parte de esta historia por la relación con la película. Era el heredero de Juan, el cual había crecido sabiendo que algún día tendría que hacerse cargo de la empresa familiar. Pero su mundo estaba en otro lugar: en la danza, los ensayos, el escenario y las artes escénicas.

No rechazaba ni a la familia ni despreciaba el negocio, al contrario, lo respetaba. Simplemente sabía que aprender a dirigir un negocio exigía tiempo, presencia y compromiso. Cada hora dedicada a comprender todo lo que necesitaba en la empresa familiar se la quitaba a ensayos y a desarrollar su vocación. Y aunque le gustaba cumplir con todo, el equilibrio que ansiaba conseguir nunca llegaba.

La vida que debía elegir era la suya o la que le habían diseñado para él. Juan había recibido una explicación de su hijo unos días antes de nuestra quedada. Su hijo le confirmó que no optaba por recibir un patrimonio en forma de herencia de la empresa familiar, sino que prefería convertirse en su propio líder tomando la decisión de afrontar su sueño, que no era otro que bailar.

Ya en casa, tranquilo, intenté escribir una pregunta para cada uno:

Para Juan. ¿Quiénes somos cuando dejamos de ser lo que los demás esperan que seamos?

Para Pedro. ¿Qué significa tener éxito cuando aquello que considerabas imprescindible deja de ser lo más importante?

Para el hijo de Juan. ¿Podemos querer a nuestra familia y valorar su legado sin tener que vivir la vida que han imaginado para mí?

Sí.  —Pensé— Las tres historias podrían resumirse así: uno tiene que aprender a soltar lo que construyó, otro a cuidar lo que de verdad importa y el tercero a decidir qué merece la pena construir.

EL LIDERAZGO ANTE EL ESPEJO

"El comportamiento es un espejo 

en el que cada uno muestra su imagen"

Goethe (1749-1832) 

Poeta y dramaturgo alemán

Al principio supuso que Jaime era la persona que le ayudaría con el cambio en la organización en la que acababa de aterrizar. Pero tras dos meses y lo que la evaluación 360º decía, a Pablo le empezaron a surgir ciertas dudas al respecto.

Cuando encargó este trabajo a su consultora de referencia, nunca pensó que el empleado más desfavorecido en la foto final fuera precisamente su mano derecha. Y sí, apartó el resto de las evaluaciones y decidió dedicarle esa parte de la tarde a tener claro qué podía aportarle esa evaluación en particular.

En la parte de autoevaluación pudo ver cómo Jaime se percibía a sí mismo. También descubrió cómo lo veía su jefe directo anterior, cuáles eran sus expectativas sobre él y cuál era la percepción del desempeño desde el punto de vista de los resultados. La foto empezaba a embarrarse algo más cuando llegó a la media que le resultaba de sus pares y compañeros de línea, pero le sorprendió la gran diferencia entre su percepción y la que resultaba como media de sus colaboradores.

No reparó en las puntuaciones absolutas, pero sí en cómo la gran diferencia decía mucho sobre su liderazgo y cómo era percibido por parte de los que dependían de él. En definitiva, la opinión de los que aportaban ejecución.

Pablo sacó sus conclusiones de cada uno de los niveles de competencia y comparó entre los diferentes subgrupos, pero donde paró fue en la brecha de autopercepción que resaltaba el informe. Sabía que había encontrado un directivo típico con infinidad de lo que llamaba puntos ciegos:

"Cómo me creo yo vs cómo me perciben los demás".

Pensó que no se trataba de determinar si Jaime era bueno o malo en su puesto, sino una herramienta inicial para decidir sobre cuál sería su plan de desarrollo individual, la formación que necesitaban, qué competencias debería reforzar, qué debería cambiar en su comportamiento, cuál serían sus objetivos de liderazgo a alcanzar si seguía en el puesto, necesidades de acompañamiento, promoción sí o no, y un largo etc... que se le iban ocurriendo mientras recordaba algunas experiencia que desde hace algún tiempo no le habían cuadrado del todo.

Sí, lo tenía claro; había estado un poco miope con Jaime, seguramente por los buenos resultados obtenidos en los objetivos anuales y según los históricos que le había pasado el responsable de RRHH. Pero el resultado de desempeño no podía dejar de ser solo una parte, y debía ahora centrarse en lo que significaba el resultado de su comportamiento según la evaluación.

Se levantó y se miró al espejo. Y tras unos segundos, se preguntó si se estaba viendo cómo era o cómo le gustaría ser. Esa era la cuestión. Y sobre todo, ahora entendió cómo los buenos resultados operativos en nuestra área pueden ocultar durante mucho tiempo nuestros problemas de liderazgo. Además, recordó a Jaime y sus palabras en su presentación:

"Mis resultados son buenos. Mi gestión es correcta. Mi equipo funciona."

La semana siguiente Pablo se entrevistó con varios de los colaboradores de Jaime.

Como resumen, varios coincidieron en que en algunas ocasiones se habían sentido abandonados en situaciones problemáticas e incluso habían recibido alguna que otra información falsa.

Pablo se preocupó porque un líder debe asumir la responsabilidad cuando aparecen los problemas y, por supuesto, no trasladarlos al equipo. Además, esto le llevó a entender que durante años los buenos resultados habían conseguido que nadie preguntara cómo conseguía que los demás trabajaran con él. Pero ahora, el 360º, había hecho esa pregunta precisamente. Y sobre todo, la había contestado.

Además, según lo contaron en las entrevistas, la empresa había ido perdiendo talento de personas potenciales y directivos de futuro que, al trabajar con él, se habían ido desmotivando debido a cómo Jaime los minimizaba ante los jefes, mientras que él ganaba confianza, entre otras cosas por sus números y por su habilidad para que siempre confiaran en él.

Pablo volvía los jueves a casa en coche para pasar el fin de semana con la familia. Era un viaje largo, pero le servía para resumir lo que la semana le había ido ofreciendo en su proyecto. 

Pensó en Jaime y se dio cuenta de que no tenía un problema individual.

Tenía un problema organizativo.

Y la cadena que iba construyendo en su cabeza mientras conducía era la siguiente:

Buenos resultados individuales → confianza de la dirección → ausencia de cuestionamiento → comportamiento de liderazgo no visible → desmotivación del talento → pérdida de buenos profesionales → pérdida de talento futuro para la organización.

Durante años, la empresa había medido lo que Jaime conseguía. Pero no había medido lo que la organización estaba perdiendo mientras lo conseguía. Y quizás esa era la verdadera revelación del 360º.

Porque los resultados explicaban qué conseguía Jaime.

La evaluación y las entrevistas empezaban a explicar cómo lo conseguía.

Y, sobre todo, qué precio estaba pagando la organización por ello.

Concluyó que su capacidad para generar confianza hacia arriba había ocultado durante demasiado tiempo su incapacidad para generar confianza hacia abajo. Y eso, al final, tenía sus consecuencias, porque no solo se marchaban personas valiosas, sino que algunas se quedaban mientras dejaban de creer.

Pensó en cuántos de ellos habían dejado de levantar la mano para asumir más responsabilidad, cuántos habían dejado de imaginarse como futuros mandos o directivos dentro de aquella organización.

Sabía que cuando una empresa consigue que su talento deje de querer crecer dentro de ella, quizá el problema ya no está en la persona que se marcha, sino en el sistema que consiguió que dejara de querer quedarse.

Pablo entendió que tocaba actuar. No bastaba con hablar con Jaime ni con enseñarle el resultado del 360º. Había que convertir aquella foto en un plan con objetivos de liderazgo, comportamientos observables, acompañamiento, seguimiento y, sobre todo, una nueva forma de medir su desempeño. Porque aunque los resultados seguían siendo importantes, ya no podían ser suficientes. Y habría que empezar a medir lo que hasta entonces había aparecido fuera del cuadro: el equipo que desarrolla, el talento que hace crecer y la confianza que deja detrás.

Ya en casa, tras ir a recoger a sus hijos al ensayo del conservatorio, tomó la libreta, pensó durante unos segundos y escribió la frase que resumía su semana:

"El mal liderazgo no siempre expulsa al talento. A veces consigue algo peor: logra que el talento deje de intentar convertirse en talento directivo."

LA IA Y EL DESPLAZAMIENTO DEL LIDERAZGO

 "El auténtico problema no es si las máquinas piensan, 

sino si lo hacen los hombres"

Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) 

Psicólogo estadounidense

Los dos informes se contradecían en todo. Pensé que ninguno de los dos tenía razón, aun pareciendo impecables, porque, aunque ambos habían sido generados por una herramienta de IA, lo que había sido diferente era la pregunta de cada director, la información previa que le habían proporcionado, los diferentes prompts de entrada utilizados y cómo habían ido derivando en una conversación IA-director hasta acabar con conclusiones tan antagónicas.

¿Entonces? —Me preguntó Sandro.

Y tuve que decidir. Eso era lo que me correspondía como director. Y a partir de este capítulo me quedé dándole vueltas durante este parón provocado por las fiestas locales donde se ubicaba nuestra fábrica principal.

Primero recordé cómo, desde que empecé a trabajar el poder en las empresas, de las personas y los departamentos, todo estaba ordenado según el conocimiento técnico. El que imponía su relato era el que tenía una información mayor o mejor que el resto del equipo. Sí, era el que más sabía sobre el tema. El financiero en lo suyo, el comercial en cuanto al mercado, el técnico de producto decidiendo sobre un problema en el mismo...

Pero una vez aparecida la IA, esto que antes era lógico ahora se había democratizado. Todos tenemos mucha más información sobre cada tema, ordenándola según la necesitamos, pero la diferencia fundamental en el resultado de salida del producto es la consecuencia de que la herramienta no puede asumir el coste de la elección. Eso es definitorio. Al final de cada conversación, informe o tabla, los que deciden somos los humanos. Y los responsables también.

En este punto, esto me hizo pensar, y mucho. Porque el humano tiene al final que decidir: si es verdad o no; si hace esto o lo otro; si avanza o para; si lo usa o no lo usa; etc...

En el otro lado de la democratización está el directivo o dueño que se siente amenazado por la ventaja que genera la tecnología. Sí. Pueden llegar a prohibir su uso porque ya no son los únicos que saben de esto o aquello, o no están cómodos al no entender tecnicismos que en el pasado no eran parte del vocabulario de su día a día. A partir de ahí, comienza una competición que, aun siendo errática, genera un enfrentamiento entre la máquina y la persona. 

Y aquí está, según mi opinión, el error que siempre emerge cuando un cambio tecnológico se produce a nivel general. Aparece una batalla en la que están los que prohiben, inhiben o ralentizan el uso de las nuevas herramientas contra los que se emocionan, aprenden y usan las mismas. 

Y los líderes deben atender en su día a día la ansiedad que genera el desconocimiento de lo nuevo, resolver entre jefes y mandos que ven alterado su poder de conocimiento, diríamos que "exclusivo", y tranquilizar a empleados que entienden que incluso su puesto corre peligro.

Y pensé en cómo los líderes no deben convertirse en los que más saben, sino navegar cómodos en la ordenación del contexto, comprender cuándo y cómo se usa la tecnología, para qué es bueno usarla y qué parte del proceso genera valor si se automatiza; y por supuesto, cuál necesita ese toque humano que lo hace diferencial.

Esta parte me pareció potentísima. Porque la IA ha reducido hoy mucho la barrera de entrada del saber técnico sobre cualquier tema, pero no todo el mundo se habrá igualado en sus productos y servicios de salida. Lo que ocurre es que todos habrán minimizado la velocidad de consecución del dato, de la información. Pero ese conocimiento final dependerá de qué ha elegido cada uno, cómo lo ha interpretado, y de todos los escenarios posibles por los cuales se ha decantado, y sobre todo, por qué.

Y aquí es donde vira, se desplaza y aparece el verdadero liderazgo, el que argumenta por qué, se responsabiliza del qué y avanza separándose del resto mientras que añade valor a su producto o servicio de salida.

El mundo será más competitivo porque el análisis será rápido y similar en todas las pantallas; la diferencia estará en lo que la IA no hace: la decisión, el criterio, la argumentación, el camino elegido una vez que el análisis llega rápido, en la cantidad y en la calidad que la tecnología brinda.

Además, el talento joven gana terreno porque la experiencia de sus compañeros con años trabajados es vomitada por una IA que sabe buscar y encontrar en cualquier rincón que ha sido capaz de documentar sobre el asunto. Y volvemos a las dos caras de la moneda: el que lo ve como una amenaza o pérdida de control y el que lo entiende como una verdadera oportunidad de crecimiento y productividad. Porque el junior es capaz de llevar un informe rápido con datos que en el pasado, sin experiencia, sería incapaz de preparar. Pero de esta manera, el experimentado puede dedicarse a la toma de decisiones, la gestión del proyecto elegido y la capacitación de nuevo talento que permita escalar y hacer crecer la empresa.

"Porque lo que no puedes hacer es esconder la máquina de fotos digital para, por un (breve) periodo de tiempo, seguir vendiendo carretes de cámara analógica", —pensé con una sonrisa en la boca que me recordaba ese tiempo pasado en esas clases en la escuela de negocios.

Ya en casa, mientras preparaba tranquilamente todo lo que necesitaba para una semana que se dibujaba como intensa, pensé, a modo de resumen, sobre la IA y el mundo de la empresa. 

Concluí que sentirse cómodo en este nuevo entorno es sinónimo de entender que la autoridad no reside en el que sabe más, sino en el que sabe utilizar mejor la información, la cual hoy, gracias a la tecnología, la tiene más gente y más rápido. 

Un buen líder, en esta nueva era, deberá tener ese olfato, esa intuición y ese saber decidir mejor ante una información que estará al alcance de todos los demás componentes de la organización. 

Y sobre todo, el poder no debería centrarse en dominar y controlar la tecnología, sino en una buena definición de sus límites, su uso y, por supuesto, una vez que se conoce muy bien el proceso, decidir qué parte se automatiza y cuál todavía necesita el mágico toque humano de la deliberación, la decisión y la responsabilidad sobre el producto o servicio que resulta de la misma.

Porque esto último, seguro, nunca tendrá sustituto a nivel tecnológico.