AYER FUE EL ÚLTIMO DÍA EN LA EMPRESA. YA TE CONTARÉ

"Si tuviera que dimitir cada vez que el Gobierno discrepa conmigo, 

no duraría una semana como ministro de Defensa"

Moshe Dayan (1915-1981) 

Militar y político israelí

"Ayer fue el último día en la empresa. Ya te contaré"

Colgó el teléfono y se dijo a sí misma que no era casualidad. Era la segunda persona que conocía que había decidido dejar su empleo esta semana. Además, ambos llevaban más de 15 años en el puesto.

Le habían dicho algo parecido. "Esta semana ocurrió un tema que fue, sin duda,  la última gota que colmó el vaso".

Laura siguió pensando en cuántos conocidos en su entorno, e incluso en su empresa, estaban a un solo acontecimiento de dejar su trabajo. Incluso fue más allá y se preguntó si ella, tras 26 años, ya no estaba bastante colmada, en modo paciencia, con una  medida particular de su contenedor imaginario.

No es más importante lo que ocurre al final, pero sí que los últimos acontecimientos se recuerdan como detonantes: un fracaso, acoso excesivo y alta presión, un error garrafal, una gran bronca, un problema de salud mal interpretado o digerido, un divorcio o en general un revés personal puede acabar porque se decida coger la puerta y cerrar de un portazo antes de salir.

Recordó también que otras dos amigas lo habían dejado por un empuje provocado por motivaciones positivas. Una por cumplir años y verse capaz de emprender nuevos vuelos,  otra tras ascenderla y pensar que era muy buena y le podría ir mejor en otro trabajo que justo le habían ofrecido. 

También hay mucha dimisión temprana, sobre todo cuando la empresa es maestra en venderse bien, pero luego, cuando el profesional puede y tiene que nadar en la piscina por su cuenta, y por ende conoce las medidas, prueba la calidad del agua, sufre la temperatura y, sobre todo, a los otros bañistas. Con experiencia real, y no cuentos, sale pronto, se seca bien antes de cambiarse con ropa de calle y se va rápido de la obra teatral porque le habían atraído exagerando las ventajas de la misma, y eso no era lo que la realidad le había devuelto en los primeros meses de trabajo.

Pero Laura se centró en sus dos amigos que lo habían dejado esta semana. No eran el caso de una dimisión tempranera. Camino de 20 años, y habían decidido pulsar el botón de "salida". Pensó en lo que cuesta la pérdida de buenos empleados, en el coste de seleccionar a los nuevos, de formarlos, de amoldarse en las dos direcciones, a los unos y a los otros. Y aterrizó pensando en los directivos y en el departamento de RRHH con la pregunta: ¿se pueden evitar estas pérdidas? ¿Existen señales que puedan prevenir rebasar el nivel que llena el vaso?

Razonó ya en casa sobre los cambios que había ido viendo en el perfil de LinkedIn de uno de sus amigos, cómo había alargado más de una comida y no volvía algunas tardes a la oficina, y alguna que otra llamada  que tenía que coger y responder al instante, y siempre las atendía fuera de la oficina o alejado de la mesa donde se estaba jugando la partida.  Bueno, eran señales, pero no tendrían que ser solo orientadas a una inminente salida.

Pero lo que sí son señales más directas y pueden resultar reclamos para al menos una conversación de comprobación (sirvan de ejemplo): una irritabilidad por encima de lo normal, alejamiento, enfriamiento y cese de realización de tareas que complacen al jefe y como colofón, esos profesionales máquinas que empiezan a trabajar menos, o con menos intensidad, que antes. 

Volviendo a los costes, y a las personas, Laura convino que sería conveniente que en su organización lo pudieran detectar, tanto a través de directivos como de los mandos intermedios, porque de esta manera, estaba totalmente convencida de que sería bueno para la empresa y también para los profesionales de la misma.

Reflexionó en voz alta durante la cena con su marido, por una cuestión táctica diría Laura luego a sus amigas, ya que él andaba dándole vueltas a un cambio laboral tras un proyecto fallido.  En muchas ocasiones, no hacer nada una vez que has recibido una motivación es la mejor manera de seguir haciendo cada vez de manera más productiva lo que se conoce, y por supuesto, recoger las ventajas que los años te otorgan en forma de alto conocimiento técnico, gran experiencia y el reconocimiento de un ecosistema que alcanza la plenitud con los años y que nos permite ser simplemente eso, expertos en lo nuestro.

También anotó en la parte del móvil diseñada para "reminders" tener una charla con dos personas que bien seguro necesitaban de una conversación larga por su parte. Y sin descuidarse mucho.

QUERIDO TECNOVE:

 Querido Tecnove:

Feliz Cumpleaños. Hoy celebramos tus 40 años y los 30 de Tecnove Fiberglass. No es casualidad que compartamos la fecha con Tecai, Tecnoseñal, y así hasta 11 empresas en total. El plan no era sencillo, pero el meditado cuidado de todos los detalles atisbaba que algo grande podría estar forjándose detrás de esos emprendedores, que inicialmente fueron mis jefes, y hoy son parte de mi familia. Sí. Ambas partes se lo han ganado.

Hoy estamos de aniversario. Y, para mí, es imposible no mirar atrás y simplemente sentirme feliz.

Entré en la compañía apenas dos años después de terminar la carrera. Era mi segundo trabajo, pero pronto entendí que no sería uno más. Me encargaste mi primer proyecto, certificar la empresa bajo la norma ISO 9000. De enero a octubre, y primer hito conseguido. Prueba superada.

Ya un año después nació algo especial: la emancipación de la línea de frigoríficos, el salto al polígono, la creación de una nueva realidad con un proyecto que volaba solo, sin la red de la madre, pero con la solidez de unos valores compartidos que no habían caído en saco roto durante la década anterior.

Nos fuimos 23 empleados. Éramos parte de un equipo de 108 en total. Y cambiamos el terreno agrícola, el viñedo típico de la zona, por la primera nave industrial del nuevo polígono de la localidad. Ya existían otras empresas hermanas, y sin saberlo del todo, estábamos dando forma a algo que con el tiempo definiríamos casi como una "estrella de mar": jóvenes, con ilusión, con hambre. Separábamos un brazo... y nacía una nueva estrella. Y de cada pequeño grupo surgían proyectos que crecían hasta convertirse en equipos de cien personas.

Así han pasado 30 años.

Lo que empezó como aventura se convirtió en familia. Una familia que ha crecido, que se ha diversificado, que ha evolucionado... pero que ha sabido mantenerse fiel a lo esencial.

Siempre he tenido la sensación de que el crecimiento ha sido sano. Sostenible. Que la estrategia marcaba el camino y la estructura acompañaba con equilibrio. Que nunca se apartaba la vista del futuro... pero sin olvidar de dónde veníamos.

Y si me preguntan qué hace que alguien pase tantos años en una misma casa, profesionalmente hablando, la respuesta es clara:

Que los dueños te hagan sentir que es tu casa.

La confianza que depositan en ti.

Tener un propósito.

Creer en un propósito.

Sentirse útil.

Sentirse valorado.

Porque aquí uno no se queda quieto. Aquí uno crece.

De técnico de calidad a técnico de diseño. 

De diseño a producción. 

De producción a dirección de fábrica. 

De fábrica, a la dirección de estrategia y proyectos globales. 

De estrategia a crear una comerciadora con japoneses. 

De crear a liderar, de liderar a salir, de salir a emprender... 

y volver con más ganas, más experiencia y la misma ilusión.

Porque no, no es aburrido estar en la misma empresa. No cuando entiendes que el libro no te lo escriben... lo escribes tú.

Incluso cuando decides emprender, sientes el apoyo de quienes fueron, son y serán tus jefes. Te siguen. No te olvidan. Y el camino, tarde o temprano, vuelve a cruzarse. Y cuando lo hace, ambas partes vuelven a generar valor, desde un lugar más maduro, más consciente.

Hoy, al celebrar estos 40 años, y los 30 de nuestra propia historia, lo que realmente celebramos no son solo cifras. Celebramos una forma de hacer empresa. Una forma de hacer equipo. Una forma de hacer familia.

Gracias a todos los que lo habéis hecho posible. A los que estuvieron, a los que están y a los que vendrán. 

Y sobre todo, gracias por seguir haciendo que cada día merezca la pena levantarse con la misma ilusión que hace 30 años.

Feliz Aniversario.

TODOS SOMOS ORO

"El talento es un don que Dios nos hace en secreto, 

y que nosotros revelamos sin saberlo"

Montesquieu (1689-1755) 

Escritor y político francés

Esa era su conclusión. Valentín le dijo a Merce que todos éramos "oro". Y lo que es peor, ni lo sabemos, ni lo sabemos valorar. Simplemente hablaba de personas y sugirió mirarse siempre al espejo de manera positiva; y mirar al otro también en todo momento de esa manera.

Porque ese tipo de mirada es crítica y define cómo te mueves por la vida: en tu familia, con tus amigos, en el trabajo; y sin lugar a dudas, crea motivación. Y no debemos olvidar que sin motivación no hay vida. "El hecho de que creas que puedes contribuir en algo y facilitar ciertos temas es importantísimo para vivir con propósito".- le dijo.

Merce aprovechó que su padre había vuelto a invitarle a pasar la tarde con su amigo del cole y le preguntó si tenía algún método a seguir o una especie de  brújula que le guiara. Por supuesto, se refería a algunas claves que ya le había adelantado en alguna que otra ocasión. 

Valentín, esta vez,  le habló de las cuatro "Tes". 

Empezó con la "T de Time to reflect". Le contó que todos los días, al llegar al trabajo, dedicaba 15 minutos a hacer "nada"; exactamente absolutamente nada. Solo pensaba cosas como: qué he hecho mal, qué he hecho bien, qué puedo hacer mejor; simplemente era como una meditación con uno mismo. Eso sí, se la definió como la parte más importante de su día. En esto no tenía la menor duda. Y le recomendó como necesario transmitir a su gente de su  entorno más cercano la importancia de parar. Parar y empezar a pensar en un mundo desbocado que te empuja a lo contrario. Correr, circular, moverte, etc... Eso sí, casi siempre sin saber hacia dónde se va.

Continuó hablándole de la segunda T, la "T de talento". 

Si todos somos oro, le dijo, debemos preguntarnos cuál es nuestro talento, y una vez descubierto, debemos cuidarnos de ir a sitios para los que no estamos preparados. Ir al sitio adecuado, otra clave para protegernos en una vida más bien corta. También le aconsejó ir sin prisa. El tiempo es importante para no tomar decisiones inadecuadas. Hay que descubrir para qué valemos y no acelerar un camino que no nos lleve a nuestra verdadera meta, y sobre todo, el tiempo correcto es necesario para aplicar bien nuestro talento.

¿Para qué sirvo yo?.- Se preguntó para sus adentros Merce.

La inversión más importante que puedo regalarmen a mí misma sería responder de manera pausada a esa cuestión. Tranquila, sin prisa, dedicando tiempo a descubrir cuál es mi misión en esta vida.

Y dejando un tiempo de silencio en el que Merce siguió dando vueltas a lo que había escuchado, Valentín le habló de una tercera T, la "T de Transmisión de positividad".

Le abrió el teléfono y le leyó titulares de periódicos, comentarios en redes sociales, y un largo etc... Valentín no entendía para qué, porque nada de lo que leía sumaba, solo restaba y por ello  acabó indicándole que no servía para nada. 

Y le explicó que ella, su entorno, y cuanta más gente mejor, debían entender lo de la actitud positiva como un arte de crear. Y no mojar sus vidas de negatividad o de otra manera, acciones continuas de destrucción.

Y tras un rato dialogando sobre cómo difundir un mensaje de esperanza, que mejorara el ambiente y preparara todo para ponerse en modo constructivo, aterrizó en la cuarta y última T, la "T de Tutoría".

Merce le respondió que los tutores eran más para la gente joven, pero Valentín cambió su concepto y le contó que con 83 años tenía dos tutores que le ayudaban en su día a día, para entender lo complicado que es nuestro presente, y sobre todo, nuestro futuro. Gracias a sus tutorías, ahora se puede permitir el lujo de pensar, actuar y decidir con un espectro mucho más amplio que lo que le permitiría ir por libre. Además, los ha elegido de edades y generaciones muy distintas; uno junior y otro más senior. Su visión ahora es más transversal y completa. Hoy está muy contento de seguir creciendo gracias a su posición humilde que lo rescató de creer que él solo podía ser autosuficiente tras una carrera de éxito y mucha experiencia acumulada.

Merce pensó en sus hijos y en los jóvenes que iban incorporándose a su empresa. Pensó que lo que somos hoy es mucho de lo que aprendimos en nuestros primeros años de vida. Diagnosticó el tema de cómo los valores se habían perdido, y qué tanto mal había hecho o hacía lo de darles todo lo que piden así como en el otro lado de la balanza lo de criticar todo lo que hacen. Por último, antes de ponerse a repasar su última clase de piano, pensó en la autoestima de su gente, de su departamento, de su empresa. Pensó en las cuatro T y también en cómo debería ser la brújula para ella, para su vida, y por qué no,  para todos los que formaban su ecosistema de vida.

DEL MIEDO AL INFINITO: LOS VASOS COMUNICANTES DEL ALMA

"El porvenir es mucho más de los corazones que de las mentes. 

Amar, eso es lo único que puede ocupar y colmar la eternidad. 

El infinito precisa de lo inagotable"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés

Marino se enfrentó al paso. El Señor en la cruz. Sólo. Abandonado por su Padre. Lo hizo por él. Por todos.

Le dolía mucho más porque lo ocurrido este último año afectó a personas a las que quería mucho. Estaba en un pozo. Su influjo no era bueno. Había conseguido su aislamiento. En su momento pensó en ella como celosa, envidiosa y con mucho miedo. Pero el miedo se expresa de muchas maneras: envidia, ira, ataque, violencia, guerras, resentimiento, prepotencia.

Pero a decir verdad, a Marino no le abrazaba el resentimiento ni el odio, sino que le gustaría que todo volviera a ser como antes. Se abrió a la posibilidad de que sus sentimientos le podrían estar llegando a ellos, a través del plano metafísico, y recordó entonces la famosa teoría de los vasos comunicantes. Marino lo llamaba el plano vertical, tan diferente al plano físico u horizontal.

Le rezó al Señor y visualizó de otra manera a esos seres queridos que se habían alejado tanto. Se imaginó a sí mismo pleno de sentimientos de amor, paz y amistad, como si nada hubiera pasado. Cerró los ojos y mientras sonaba la música, como un sueño, fue capaz de ver un halo de luz que salía de él mismo y llegaba a ellos. Decidió salir del plano finito y aterrizar en el juego infinito. Comprendía el dolor, la pena, el sufrimiento. No juzgaba, pero necesitaba eliminar no tanto la ira sino la tristeza que todo lo acontecido le estaba causando.

Resonó en su cabeza esa frase que escuchó la primera vez en una charla de un congreso al que había asistido la pasada Navidad: "Era como un bloque de mármol lleno de defectos, pero el escultor lo que estaba viendo era la escultura dormida que había en su interior".

Y empezó a ver a sus amigos no como seres en blanco y negro, sino como seres de luz. Y trató de verles como seres felices y dignos del disfrute. Se los imaginaba serenos, llenos de paz, y consiguió verles como bellas esculturas dormidas atrapadas en el bloque defectuoso a ojos del mundo.

De repente, Marino no supo cómo, pero la especie de sueño salió para elevarse sobre él; y notó que su oscuridad misma cambiaba a una imagen de luz y color. Eran los vasos comunicantes del universo vertical.

Se separó del gentío. Lloró. Lo había entendido. No solo ellos navegaban en la relación entre sombras, sino que él también se había alejado de la luz.

Pensó en la toxicidad como conducta, no como persona. Había tratado de parar a las personas tóxicas en lugar de a la toxicidad de las personas. Es importante distinguir este tema, porque a la persona se le castiga, pero a la conducta se le intenta corregir.

Se le metió otra cuestión en la cabeza. ¿Cuál era la mejor orientación para reconocer que iba en la dirección correcta? En esas estaba cuando apareció el palio de la Virgen. Y Ella, la Madre, le dio la respuesta. Tenía que ponerse del lado del amor. No solo del amor al prójimo, sino del amor a él mismo. No era posible amar a los demás si no te amas a ti mismo. Pensó en los vasos comunicantes de nuevo, como idea recurrente, que le trasladaba de la escasez a la abundancia en el camino del Amor.

Y pensó en la Paz Interior. ¿Qué estaba evitando que estuvieran en paz? No era tristeza, sino paz lo que necesitaban para olvidar y caminar hacia una meta común. Y lo que le restaba la paz volvía a ser el miedo. El miedo a no estar a la altura, a defraudarles, y al final, "si no se da la talla, acabarán no queriéndome", resonaba una y otra vez.

Y recordó a los tipos de persona que cuadran las cuentas de la vida como si fueran contables. Y entendió que convertir el amor en un trueque es el mayor error que los humanos pueden cometer. "Llego al nivel requerido y me quieren, no llego y no me quieren". No, así no es.

Porque el Amor no depende de lo que haces, sino de lo que eres. Interiorizó que el amor no entiende de interés, ni de trueque, ni nunca introduce condiciones en la ecuación. Porque queremos de manera imperfecta, pero se puede amar de manera perfecta. Hay que amarse aunque no se consiga siempre el objetivo. Sentirse fracasado te quita la paz. Y qué grande es el que perdona aun teniendo razón. No estaba pensando en el mundo físico, finito, sino en el infinito que te regala la metafísica y el Amor del Padre.

Se fijó en la mirada de la Madre, mientras sonaba la banda, elegante, casi susurrando al oído de una mujer que resistía como alguien que no es de este mundo. Esa mirada pura, apreciativa, con un semblante justo que transmitía una llamada al Amor. Y aún sabiendo del sacrificio y todo lo que su hijo iba a pasar, era capaz de consolar al pueblo y donarnos a todos una buena dosis de paz interior. Siguió su camino detrás de la cruz que ajusticiaba a su Hijo.

Y por primera vez en mucho tiempo, Marino no necesitó entender nada más. Porque estaba en Paz.

CUESTIÓN DE HÁBITOS

"La moral es la regla de las costumbres. 

Y las costumbres son los hábitos. 

La moral es, pues, la regla de los hábitos"

Anatole France (1844-1924) 

Escritor francés

Se presentó en el despacho a la hora convenida y se sentó frente a la mesa mientras yo terminaba la conferencia semanal con el equipo de la delegación oeste.

En cuanto terminé, comenzamos a charlar, en un principio, sobre cómo iba todo en su vida, pero enseguida aterrizamos en lo que a Jaime últimamente le estaba merodeando en la cabeza y por lo que me había comentado la semana anterior que necesitaba verse conmigo.

"Cuestión de hábitos".- le dije.

Necesitaba convertir algo tan abstracto como es el mandato de "ser un buen líder" en comportamientos diarios medibles mediante la aplicación de ciertos buenos hábitos de manera constante.

Ya hacía tiempo que con Jaime y el resto de mi equipo hablábamos de cultura, entendiendo que no teníamos un problema de estrategia, sino de gestión del cambio y precisamente en ese punto, la cultura actual era un freno para lo que necesitábamos emprender a la hora de afrontar los retos que la empresa requería alcanzar.

Partimos de la misma base, y ambos estábamos de acuerdo en que el liderazgo, más que un rasgo, es un conjunto de hábitos diarios. Por ello, no se trata de lo que se dice de vez en cuando, sino de lo que hacemos cada semana, incluso a diario. Y las acciones refuerzan la identidad de lo que somos. Al final, convenimos en que el cambio debería llegar por un tema de hábitos. Los hábitos clave de un buen mando, un buen líder. 1) Estar presente. 2) Dar Claridad. 3) Dar feedback continuo. 4) Quitar obstáculos.

Y lo intentamos aterrizar en un plan:

1) Primero, realizaríamos reuniones cara a cara con los profesionales a nuestro cargo; al menos 15 minutos semanales, estando accesibles, escuchando de manera activa.

2) Además, definiríamos máximo 3 prioridades claras para asegurar que todos saben qué se espera de ellos. Y repetiríamos los mensajes clave.

3) También corregiríamos en el momento. Y por supuesto, reconoceríamos avances en el camino y no solo resultados reales/finales. Es necesario en estos procesos de cambio tan importantes ser directos y, sobre todo, respetuosos.

4) Para terminar, era vital detectar bloqueos del equipo, facilitar decisiones y simplificar procesos.

Sabíamos que:

Lo que no se mide, no se mejora. 

Lo que no se repite, no se convierte en cultura. 

Porque el ejemplo siempre pesa más que cualquier instrucción.

Y para ello deberíamos dejar de evitar: conversaciones difíciles, ejercer un agobiante micromanagement, cambiar constantemente de prioridades sin explicación y no reconocer el trabajo bien hecho.

Nos despedimos convencidos de que el verdadero liderazgo no se construye en momentos extraordinarios, sino en lo cotidiano, en lo repetido, en lo invisible. En definitiva, los equipos no siguen lo que decimos, sino lo que hacemos de forma consistente. Y eso es precisamente lo que haremos.