PROPÓSITO, EXPERIENCIA, REINVENCIÓN Y RELEVO

"Mi vida no es de nadie 

ni yo le pido a nadie nunca 

que haga algo que yo mismo 

tampoco haría sin dudarlo"

El último de la fila.- 

Frase de su canción "mi vida no es de nadie"

Javier no estaba allí únicamente escuchando canciones de hace más de treinta años. Estaba contemplando cómo dos músicos demostraban que el tiempo puede cambiar muchas cosas... excepto el núcleo que da valor a la vida de cada uno, su pasado y la manera de observar lo que se hace y, sobre todo, lo que se debería hacer.

Sí, las canciones iban pasando y le recordaban quién había sido, sin detenerse con ellas, sino dándole algunas respuestas sobre por qué era como era.

"Insurrección" le dejó la pista de cómo en un momento de su vida había decidido recuperar el control, sin rebeldía, pero dejando de vivir según las expectativas que otros tenían para con él y sobre todo, escribiendo no sin resbalones y caídas, su propio camino.

Recordó cómo el propósito casi nunca aparece cual regalo, sino que se conquista. Sí, no es sencillo, pero hay momentos en que hay que levantarse y decidir quién se quiere ser, transformándose como si de una pequeña "insurrección" se tratara.

No podía dejar de pensar cómo simplemente por el paso de los años no te haces mejor. Puede que el tiempo y las circunstancias te hagan más consciente, pero solo si eres capaz de combinarlo con humildad, el verdadero liderazgo aparece para guiar tu vida, tu comunidad, tu familia o tu empresa.

Sonó con fuerza "Aviones plateados", emulando al paso del tiempo, a la mirada hacia atrás. Sí, muchos recuerdos, sueños y tiempos en los que la juventud nos simulaba un presente engañoso, como si todo fuera a ser eterno, y las decisiones podían dejarse para otro día u otras personas. Pero la realidad nos demostró que aquello que parecía eterno pasó.

Javier sabía que el pasado no es mochila sino escuela, siempre que esa experiencia se sepa convertir en criterio, aprovechando la sabiduría que solo el mix de conocimiento y vivencia hace de la misma una buena construcción de la ansiada ventaja competitiva.

Y esta parte le hizo profundizar en cómo volver después de treinta años no era una cuestión de nostalgia, sino que incluso se podía tachar de valentía, aceptando que se puede empezar una nueva etapa sin dejar de ser tú, pero aceptando que ni el hombre es el mismo ni el agua del río en el que un día se bañó permanece inalterada. Y no pensaba solo en las personas, sino también en las organizaciones.

Observó desde fuera a mucha gente cantando sus canciones, gritando, saltando, palmeando; observó a alguno que otro incluso llorando. Cuántas oportunidades habían pasado por delante de cada uno de ellos habiendo decidido seguir atados a su zona conocida, "Como un burro amarrado a la puerta del baile". Todos se sabían la canción, la cantaban, pero pocos habían decidido cortar la cuerda, porque muchas personas, directivos e incluso organizaciones viven así, no por falta de capacidad, sino por miedo.

Y mientras la gente desconectaba, los amigos disfrutaban, y algunos padres e hijos convivían un momento único mientras cantaban canciones de una generación que los más jóvenes hacían suyas, en el escenario aparecía una música joven, no en el papel de "la hija de...", sino interpretando desde los teclados el tema "Lápiz y tinta", como una más, y después tocando la guitarra eléctrica, compartiendo escenario con músicos históricos que por décadas acompañaban a los señores Garcia y Portet.

No fue solo un concierto y un finde entre amigos de siempre. Fue un escenario en el que se representaba la experiencia en forma de dos grandes músicos, la reinvención de unos tipos que sin caer en la nostalgia deciden reeditar unos temas y una historia después de muchos años, y gracias a ello, Javier fue capaz de evidenciar un relevo que se materializaba de una manera muy discreta a través de la presencia de Sara, "Sara dulce Sara", sin grandes anuncios, sin protagonismo forzado, sino simplemente aportando música y siendo capaz de mejorar la receta sin disrupción, iniciando un nuevo capítulo, o quien sabe si puede llegar a la categoría de libro, que revolucione y transforme lo etéreo en perdurable.

Javier volvió a casa. Contento. Pleno. Pensativo. Entendió que el verdadero éxito no consiste en volver treinta años después y llenar un estadio. Consiste en que, tras todos esos años, las canciones de un gran grupo sigan ayudando a mucha gente a encontrar su propósito. Quizá, se dijo a sí mismo, eso también sea liderazgo: dejar una melodía que continúe sonando aun cuando ya no estás delante del micrófono. Y mientras que te alejas, sin forzar, una joven guitarrista toca con serenidad. Sin mucho aspaviento. Atenta a no fallar mientras los dedos presionan las cuerdas en el traste adecuado. Sin proclamar el relevo. Simplemente sucediendo, con la tranquilidad de que alguien preparado ocupa su lugar sin romper la esencia de lo que recibe.

¿CRONISTA? NO, MEJOR PROGRAMADOR

"Suelen hacer falta tres semanas 

para preparar un discurso improvisado"

Mark Twain (1835-1910) 

Escritor y periodista estadounidense

¡CORTEN!

El director tiró la libreta y el boli por el suelo mientras se quejaba de que todo había salido muy mal. 

Cada actor, sin saber a priori lo que iba a ir grabando cada día, ante la pregunta de qué grabamos hoy, siempre respondía un "ya veremos, empezaremos por donde nos apetezca y luego improvisaremos".

¿Acaba por existir la película? Sí. ¿Alguna escena brillante? Puede que también. Pero probablemente el resultado tendría:

- Incoherencias argumentales.

- Personajes que aparecen y desaparecen.

- Escenas repetidas.

- Recursos desperdiciados.

- Retrasos.

- Sobrecostes.

Y lo mejor es que si preguntabas, nadie sabía por qué el resultado final había sido ese.

"Era el coste de la improvisación".- pensé.

Era fin de semana y la invitación de su antiguo compañero de instituto, que ahora se dedicaba a esto del cine, le había venido muy bien, en principio, para desconectar. No pasó esto, sin duda, y el pensamiento la llevó a aterrizar en su negocio y en el día a día.

Rita recordó su fábrica y sus problemas de programación. Bueno, o el problema de liderazgo operativo y de gobierno de proceso, porque casi siempre nos quedamos en la superficie, en lo que se ve, a la hora de diagnosticar un problema que se enquista en el mundo laboral.

Sí, la programación debería ser la traducción operativa de la estrategia industrial. Un guión que coordina materiales, personas, máquinas, prioridades y plazos. Y aunque la realidad siempre obligará a realizar ajustes, lo que nunca puede sustituir es a la planificación.

Rita volvió a pensar en qué podía estar ocurriendo cuando el proceso se invierte, como en la película de su amigo; guionistas que no escriben, actores que improvisan y, al final, los guionistas toman notas de lo que los actores van generando.

Lo llamó el proceso invertido y recordó cómo corría el mismo cuando el responsable de producción acababa no programando realmente.

Lo primero, los mandos intermedios y los operarios están obligados, para no pararse, a tomar decisiones locales. Cada cual optimiza su problema de inmediato, y por supuesto, ante tanto cambio, el programador registra lo que sucede, como buen escribiente, siendo un notario de lo que ocurre. El director dirigido. Y si tuviera que definir lo que refleja su ERP, diría que es la realidad pasada y no la realidad deseada.

Rita no estaba contenta. La empresa había perdido la capacidad de anticiparse. Cuando la programación no dirige la operación lo que aparecen son unos síntomas reconocibles como:

- Órdenes que cambian varias veces al día.

- Materiales que llegan tarde a sus puestos.

- Prioridades contradictorias.

- Encargados negociando entre ellos qué fabricar.

- Personal de entregas apagando fuegos continuamente, mientras las entregas dependen, día sí y otro también, del esfuerzo heroico de determinadas personas que son de una manera y no pueden mirar hacia otro lado cuando el proceso no fluye como debería.

Era paradójico, pero si no se entraba en detalles, desde fuera, parecía una fábrica que funcionaba. Todos estaban ocupados. Las máquinas giraban. Los camiones salían...

Pero la planta estaba siendo gobernada por los acontecimientos, no por el plan.

La verdadera gestión consiste en sustituir la reacción por la anticipación. Y en el mundo de las operaciones industriales, programar es decidir hoy lo que queremos que ocurra mañana. Y por descontado, si en una fábrica el programador simplemente registra lo que ha ocurrido, deja de ser programador para convertirse en cronista. Y una fábrica dirigida por cronistas es una fábrica donde el futuro se descubre cada día por la mañana en lugar de construirse el día anterior.

No, se decía Rita, no es misión del responsable de producción acertar siempre con el plan. Ningún plan sobrevive al contacto con la realidad. Pero sí que su misión es que exista un plan, que sea conocido por todos, que los cambios sean excepciones justificadas y que la organización se retroalimente y aprenda de las desviaciones.

Volvió a abrir su libreta, ya en casa, sentada en su sillón favorito, y escribió:

"Porque la excelencia operativa no consiste en que nunca haya imprevistos. Consiste en que el plan gobierne a la realidad más veces de las que la realidad gobierna al plan."

MÁS ALLÁ DEL ORGANIGRAMA

"Si nos cruzamos de brazos 

seremos cómplices de un sistema 

que ha legitimado la muerte silenciosa"

Ernesto Sábato (1911-2011) 

Escritor argentino

Sabía que estaba ante el reto de su vida y se sentía preparado para ello, entre otras cosas, debido a sus 30 años de experiencia y éxito en empresas industriales.

También había preparado un plan "B" por si algo no salía como había planeado.

Las prácticas son transferibles; los contextos no. Lo sabía. Pero el punto de partida y la gestión del cambio eran innegociables. 

La nueva empresa era más grande, casi el doble; tenía más historia y, por ello, más capas informales de poder con personas que saltaban los treinta años de experiencia. Y por supuesto, el reto no era gestionar una empresa, sino una comunidad humana con memoria.

Repasó los dinosaurios que se había encontrado en su presentación, y recordó al maestro Drucker, el cual siempre decía que rara vez las personas se resisten al cambio. Y es cierto, la resistencia la usan para no perder su estatus, su influencia, su control, incluso su identidad dentro de la organización.

Uno de los poderosos directivos que habían ayudado al fundador desde el inicio le recordaba en una charla informal de los primeros días que sí que quería que la empresa mejorara, pero si funcionaba mejor podría llegar a prescindir de él, o qué pensarían de él a estas alturas si tras treinta años de dedicación ahora resulta que todo estaba mal.

No debía dejar de lado el poder real frente al oficial. Habían preparado un organigrama nuevo con una presentación muy bien rematada, pero no eran menores los apuntes realizados en un cuadro tipo mapa mental que sus directivos de confianza le habían preparado. Relaciones personales, favores recibidos y realizados en el pasado, información y confianza acumuladas a lo largo de los años.

Sí; el que llega ve el organigrama, pero el veterano vive en el mundo informal, el real, y normalmente el verdaderamente poderoso es el segundo.

No pudo evitar pararse a pensar en el fundador. Era una cuestión decisiva, una vez le habían contratado para modernizar la empresa. El personal no se limitaba a escuchar los discursos, sino a observar los comportamientos. Miraban atentos y medían hasta dónde realmente el dueño respaldaba el cambio, corregía públicamente a los dinosaurios opositores, y se retorcían por dentro si, en algún acto, alguno de los resistentes era protegido por sus buenos actos históricos hacia la corona, más allá de 30 años hacia el pasado.

De Drucker pasó a pensar en Kotter. Lo que de verdad importa en la gestión del cambio. La necesidad de ese sentimiento de urgencia. Y por supuesto, de esas victorias tempranas que certifican lo correcto del camino emprendido. Porque no hace falta cambiarlo todo, pero sí demostrar que algo mejora, y rápido.

Sabía que en cuanto los resultados afloraran en forma de menos errores, más ventas, mejor servicio, más margen y un clima laboral mejorado, los indecisos empezarían a moverse. Y los que permanecen a la espera suelen ser la mayoría. Más o menos, su equipo había dispuesto tres grupos: 10% de entusiastas, 20% de resistentes y 70% de observadores (los de detrás de la valla, con la litrona, revisando sin mojarse el diseño y el avance de la obra).

No. No venía ni aterrizaba desde una multinacional, por lo que el plan no era cambiar a las personas sino responder a qué se necesita conservar para que la organización acepte evolucionar a sabiendas de que no todo lo antiguo es malo, al contrario, y en tres décadas de experiencia se han adquirido valiosos activos que los procedimientos nuevos, la IA, y la nueva savia todavía no han interiorizado ni aprendido. El buen maridaje entre lo clásico y lo nuevo debe ser el que triunfe.

Llegó a casa y subió a la habitación a ponerse cómodo. Tocaba preparar la cena. Ya en el patio fresquito, como la temporada de verano invitaba, su cabeza seguía rematando y cosiendo ideas del proyecto que le barruntaba. 

Trató de convencerse de que el verdadero trabajo como sucesor puente no era solo implementar los procesos que sabía que funcionarían mejor, sino que lo verdaderamente vital sería construir legitimidad.

Los procesos pueden copiarse, pero la autoridad no. Y la autoridad aparece cuando la organización llega a pensar que el nuevo líder no solo sabe gestionar, sino que también entiende quiénes somos.

No había aceptado el puesto solo para pasar por la organización como uno más, no. Lo que realmente había aceptado era pasar a la historia como un director que transforma la empresa en lo que este tiempo verdaderamente necesita.

Anotó una última idea en su cuadernillo de notas, lo cerró y volvió al patio a terminar de preparar la mesa, como todos los días que no tenía viaje y podía regresar a casa por la tarde antes que el resto de su familia.

"Las personas aceptan antes un futuro nuevo 

cuando sienten que alguien ha respetado primero su pasado".

ESO NO ME CORRESPONDE HACERLO A MÍ

"La pregunta más urgente y persistente en la vida es: 

¿Qué estás haciendo por los demás?"

Martin Luther King (1929-1968) 

Religioso estadounidense

Estaba realmente preocupada. Merce recordó cómo había vivido durante años en su empresa de toda la vida. No, no fue la primera, pero sí la que le permitió consolidarse para ir promocionando hasta alcanzar la dirección del departamento, mientras formaba su familia y su hogar relativamente cerca del lugar donde había nacido.

En esas dos décadas la empresa había navegado, diríamos que, en aguas tranquilas. Las personas habían aprendido a hacer bien su trabajo, desarrollado sus rutinas y encontrado una manera cómoda de funcionar. Nada era especialmente brillante, pero tampoco especialmente malo. Simplemente todo funcionaba. Y solo con ir a trabajar, eso sí, durante muchas muchas horas, alcanzaban el salario que necesitaban para vivir en su zona, por lo que el equilibrio  conseguido no tenía ningún incentivo para cambiar.

Salvo el mercado. Merce sabía que si no competías, no evolucionabas, no te diferenciabas y no eras productivo, el mercado te echaba del terreno de juego.

Tras la pandemia, le pidieron un plan estratégico, contrataron recursos y se pusieron a trabajar según el plan. De repente, apareció una oportunidad. No una oportunidad imaginaria. Una oportunidad real.

Pensaba sobre todo en dónde estaban: "El mercado existe. Los clientes están ahí. Los pedidos empiezan a llegar desde distintos países y todo el proyecto tiene sentido. Hay demanda. Hay futuro."

La empresa había decidido apostar incorporando personas nuevas, profesionales que iban llegando cargados de ilusión, experiencia y ganas de construir algo importante. Personas que no venían a ocupar una silla, sino a empujar un proyecto.

Pero entonces descubrieron algo inesperado. No se encontraban una organización preparada para correr hacia la meta, sino una organización cansada.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su posición sin salirse un centímetro de su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

René le comentaba a Merce, un poco deprimido e impotente, que cuando alguien proponía mejorar, ayudar, colaborar o acelerar, la respuesta solía ser:

- Eso siempre se ha hecho así.

- Esto no me corresponde.

- Ya veremos. 

- No lo voy a hacer.

- No es tan urgente.

- Mañana más.

La mayoría de la plantilla lleva muchos años haciendo las cosas de la misma manera y ha convertido sus hábitos en leyes no escritas. Cada uno protege su pequeña parcela, defiende su baldosa y sabe perfectamente qué es lo suyo y, sobre todo, qué no es lo suyo.

Merce le dijo que aun así, merecía la pena. Pensaba que las organizaciones no cambian cuando todos están convencidos, sino que necesitan que unos pocos sean capaces de mantener la energía, las ganas y el rumbo el tiempo suficiente para demostrar que existe una mejor forma de hacer las cosas.

También reconocía que el verdadero problema no era la falta de talento, tampoco lo era la falta de mercado, y ni siquiera la falta de recursos. El verdadero problema residía en las conductas que terminan incrustándose en el ADN cultural de la empresa. No porque hubiera alguien que las diseñe de forma consciente, sino porque se van transmitiendo de generación en generación profesional. 

Sí, hay una secuencia que por inercia complica todo. La prudencia se convierte en inmovilismo. La experiencia en resistencia. .La estabilidad en conformismo. Y cuando todo esto ocurre, cualquier iniciativa nueva parece una temible amenaza. 

Pero mientras que todo se mueve de manera pesada, o se congela, el mercado no espera, los clientes no esperan, la competencia no espera...

Y ambos sabían que la oportunidad que hoy llama a la puerta mañana puede estar llamando a la puerta de otro. Y por todo, la proactividad no era una cualidad deseable, sino una condición de supervivencia. 

Estaba convencida de que las empresas que crecían de manera sostenible no eran necesariamente las que tenían los mejores productos, sino las que conseguían que más personas remaran en la dirección elegida, entendiendo que ayudar a un compañero no era perder el tiempo, comprendiendo que los problemas de la empresa eran los problemas de todos.

Y soñaba con vivir la sustitución del "no me corresponde" por el "¿cómo te puedo ayudar?".

Merce decidió escribirle un email a René:

Llevas poco tiempo con nosotros y también me consta que crees en el proyecto. Reconozco que últimamente te sientes incluso algo frustrado. Pero no debemos juzgar la organización por su velocidad inicial de salida, sino por su capacidad de cambiar. 

Porque estamos de acuerdo en que la oportunidad es real y el propósito es claro, y basta con que un número suficiente de personas decida moverse para que toda la organización empiece a hacerlo. Hay que pedalear y habrá quien se sume al carro y quien se quede atrás o incluso se baje del proyecto. Ya tenemos casos que deciden no seguir, como bien sabes.

Sí, reconocemos que todo se mueve más despacio de lo que nos gustaría, pero mucho más rápido de lo que hace no tanto parecía imposible. 

Debemos reconocer que la proactividad no nace de una orden, sino que aparece cuando alguien da el primer paso sin esperar a que otro lo haga, y casi todas las transformaciones importantes empiezan  exactamente así.

Sabes que contamos contigo y que conseguiremos, entre todos los que creemos que es posible, cambiar la velocidad, reconocer la correcta dirección y conseguir optimizar los nuevos procesos orientados al cambio necesario en este mundo actual donde la incertidumbre es la norma.

El equipo completo lo conseguirá, cada uno aportando cuando le toque.

Seguimos.

Un saludo.

Merce.

Leyó el email dos veces, la segunda ya en casa. Primero intentó encontrar respuestas, pero en la segunda vuelta se puso en modo de quien empieza a asumir responsabilidades. No esperaría a que la organización cambiara, sino que daría pasos para ayudar a cambiar precisamente eso, a la organización.

No podían esperar transformar más de veinte años en veinte días. Ni convencer de manera mágica a todo el mundo. Ni menos eliminar de golpe las inercias que habían convertido la comodidad en una forma de trabajar.

Pero él y su equipo de convencidos sí podían seguir avanzando, ayudar a los que querían construir, reconocer y reforzar cada uno de los comportamientos de compañeros que estuvieran alineados con el proyecto, y sobre todo, dedicar menos energía a lamentar las resistencias y más a multiplicar los ejemplos en positivo. Comprendió que la meta no se alcanzaría cuando desaparezcan todos los frenos, sino cuando hubiera suficientes personas empujando en la correcta dirección.

Cerró el ordenador y por primera vez en semanas no pensaba en quién no quería moverse y sí en cómo ayudar a todos los que estaban dispuestos a hacerlo. Y entendía también que ahora más que nunca tendría el apoyo de Merce y el resto del equipo directivo.

MI COMPAÑERO DE BANCO Y MIS DOS ARDILLAS

"¿Cómo hemos llegado a tener tantas comodidades y, 

al mismo tiempo, sentirnos tan solos?"

Michel Houellebecq

Escritor, ensayista y poeta francés

Decidí andar un rato más y acabé en el parque Alces. Me senté en el banco donde un señor mayor, con pelo largo, rubio, despeinado y algo escaso en la parte superior de la cabeza, leía mientras daba unas largas caladas a su cigarrillo.

Cerré los ojos y, al rato, al abrirlos, vi que había dejado el libro entre nosotros, dándome cuenta de que era de él. Una foto en la contraportada, de más joven, le delató.

Le pregunté y me lo confirmó. Venía de Francia para ver al Papa el finde en Madrid, pero su agencia de confianza le había recomendado dormir en Alcázar y viajar en tren a los diferentes eventos en los que había elegido estar en la capital, pero evitar quedarse en la ciudad; será casi imposible, y sobre todo caro, le habían dicho a su hija, la cual se encargaba de sus viajes.

Charlamos más de una hora.

Me explicó que en su obra ha intentado reflejar de la mejor manera posible la sensación de vacío en la que las sociedades occidentales nos movemos en la actualidad. Y no, no es que odiara a la gente, pero sí que no podía aguantar el dolor de lo que nos estaba ocurriendo.

Me interesaba saber su opinión sobre el ser humano, y concluyó que es un ser que necesita, sobre todo, amor, vínculos y sentido, pero la sociedad moderna lo ha arrinconado (al ser), dejándolo solo, enfocando la vida en una carrera de mera competición y consumo.

"Sí, meras criaturas necesitadas de amor. Necesitamos que nos amen y, sobre todo, pertenecer a algo más grande que nosotros mismos".- me dijo encendiendo otro cigarrillo.

Pasó un señor en bicicleta revisando las papeleras y Michel, que así se llamaba, me comentó que lo peor de este mundo no es la pobreza material, lo peor es sin duda la soledad.

Volví a cerrar los ojos mientras se oía solo algún que otro pájaro elevando su canto al cielo, e imaginé qué puede ocurrir si desaparecen la familia, los amigos, la comunidad, los compañeros, la religión o los compromisos duraderos, ¿qué queda después? Solo me salía una respuesta: un individuo abandonado a sí mismo.

Continuó hablando sobre cómo el individualismo nos está destruyendo como especie. Es una cuestión de interés propio y realización personal llevada demasiado lejos por nuestra cultura occidental. Todo se basa en "mi triunfo" por encima del resto del equipo, por encima de la empresa, las amistades, el ecosistema en el que nos movemos...

"Pero el individualismo extremo solo cría soledad, depresión, incapacidad de compromiso y la ruptura entre humanos".- susurró Michel.

Me dejó pensando en el capitalismo económico y mi compañero de banco, hábil, me abrió el debate sobre lo que él consideraba una competencia más allá del dinero, resaltando cómo los seres humanos competimos por estatus, belleza, sexo y reconocimiento, a la manera de un mercado de valores.

Dos ardillas bajaron de un árbol y, por un momento, parecía que escuchaban. No, un ruido al otro lado del río artificial que cruzaba el parque hizo que saltaran y se escondieran en un lugar seguro. 

La conversación derivó y me hizo reflexionar en torno a cómo debemos desconfiar de esa idea moderna de que la felicidad permanente es posible y alcanzable. Ni permanente ni alcanzable. Nuestras vidas están y estarán marcadas por la enfermedad, el envejecimiento, la pérdida y al final del camino, la muerte.

¿Y si fuera la libertad el camino a esa felicidad tan buscada?.- le pregunté. Se giró, me miró con aire triste, y me dijo que la libertad no da sentido a la vida. No, respondió, no creo en lo de "sé libre y haz lo que quieras para ser feliz", porque detrás no habría nada. Volvió a la pregunta: ¿Qué queda después? No puede ser el vacío; necesito, necesitas, el mundo necesita vínculos, obligaciones y responsabilidades.

Se levantó y se marchó. Me dejó el libro. Lo abrí y me lo había dedicado con un simple "A mi compañero de banco y a sus dos ardillas". Me lo habían pintado como un escritor pesimista, deprimente, gris, pero cuando de sus palabras salían temas como el amor, la amistad, la ternura o la lealtad/responsabilidad, lo dibujé en mi memoria como un estereotipo más compasivo.

Volví paseando y escuchando en la radio del móvil a León XIV. Me quedé con una frase de las que en directo pronunciaba desde el Palacio Real durante su primer día de visita, refiriéndose a España: 

"Su propia historia sugiere que no es la cultura del enfrentamiento, sino la del encuentro, la que genera estabilidad y prosperidad".

Tenía sentido. Lloré otra vez.

Ya en casa, a la tarde, mientras preparaba el patio para que pudiéramos empezar a cenar, pensé en Michel, en el Papa y en la empresa. 

Sí, necesitamos ser muy eficientes, pero al mismo tiempo podemos ser profundamente infelices. Si convertimos la empresa en solo objetivos, indicadores y competencia interna, puede que nos alejemos y perdamos lo que hace que las personas quieran permanecer en ella: el sentimiento de pertenencia.

Entendí mejor al escritor que acababa de conocer. No era una crítica literaria solo a nivel de novela y sociedad, sino que apuntaba directamente a la gestión de personas como pieza clave para que no se caiga en el tobogán de la decadencia.