GAUDÍ Y LA EMPRESA

"Si no puedes trabajar con amor sino sólo con desgana, 

mejor será que abandones el trabajo y te sientes a la puerta del templo 

a recibir limosna de los que trabajan con alegría"

Khalil Gibran (1883-1931) 

Ensayista, novelista y poeta libanés

Jaime disfrutó mucho el día anterior asistiendo en familia al estreno de su hija mayor en el Palau de la Música. Fue un concierto cargado de simbolismo, emoción y, sobre todo, especial por lo que significaba para todos, pero sobre todo para su hija. 

Al día siguiente, aprovechando que no volverían a casa hasta la tarde, decidieron hacer una visita guiada a la Sagrada Familia. Jaime pensó que todo había merecido la pena; además, entendía la conexión entre el edificio modernista del Palau, su arquitecto, la música, el compositor, la obra y su hija interpretándola, y la gente de otro tiempo escuchando y deleitándose con una creación de siglos atrás válida para el actual. Eran dos caras de una misma moneda.

Jaime se separó del grupo una vez finalizada la visita guiada que él mismo había contratado hace meses. Entró en el museo del Templo y comenzó a leer y descubrir las diferentes salas del mismo. Poco a poco, fue descubriendo detalles de la construcción del mismo, así como diferentes anécdotas y frases del mismo Gaudí, entre paneles y fotografías de la época. 

Se paró en una frase que decía: "Para hacer las cosas bien es necesario, primero, el amor; segundo, la técnica". Gaudí. 

No pudo apartar su pensamiento de cuántas situaciones en la empresa mejorarían con actitud, y no aptitud, la cual se tiene normalmente pero no es suficiente si falta la primera.

Gaudí hablaba de amor, y ahora Jaime pensaba en proactividad.

Jaime descubre en un panel que la obra nació en 1866 y permanecía en construcción en el 2026; y otra frase de Gaudí que rezaba:

"Se debe conservar siempre el espíritu del monumento, pero su vida debe depender de las generaciones que se transmiten y en las cuales vive y se encarna".

Cierto, pensó él, y repasó lo de conservar el espíritu, con la aceptación de que las generaciones cambian, y una vez aceptado, hay que liderar transmitiendo ese espíritu mientras se permite que encarnen su impronta en su época, y además continúen frescas y llenas de vida.

¿Cómo se construye algo que uno sabe que no va a terminar?.- se preguntó Jaime en voz alta.

En otra sala, Jaime descubrió que Gaudí decidió construir el templo en fases. Terminó la cripta, la fachada del ábside, los primeros tramos del claustro y la fachada del Nacimiento; creía que así sería más difícil que se abandonase el proyecto. Y eso es parecido a lo que ocurre en el mundo empresarial, porque construir hitos, consolidar partes, hacer visible el avance y permitir que quienes vienen detrás encuentren algo sólido para continuar es muy necesario. Sí, apareció en su mente el concepto de tiempo. Y como nada se crea de la nada, como por arte de magia. Una gran obra necesita tiempo. Una empresa también.

Hizo un pequeño parón y recordó entonces el estudio-obrador. No, Gaudí no se limitaba a dibujar: construía, probaba, experimentaba, hacía maquetas, se equivocaba, volvía a probar. Muchas veces había visto Jaime cómo en la empresa se pedía innovación, pero ¿se creaban las condiciones para que esto ocurriera? Espacio, tiempo, recursos, personas. Igual que las maquetas han permanecido más allá de los planos, en la empresa se necesita que el conocimiento sobreviva a las personas. Procedimientos, estándares, prototipos, modelos, documentación, procesos y un largo etcétera… son sinónimos, al igual que pasaba con el sistema de Gaudí, por el que se estaba construyendo algo que podía y debía poder ser continuado sin él.

Ya en casa, Jaime, repasando notas, encontró un último texto del señor Gaudí que demostraba que era un genio y que era la prueba de la grandeza de este arquitecto. En el mismo estaba aceptando algo que a muchos líderes o empresarios les cuesta aceptar.

"Yo sé que el gusto personal de los arquitectos que me sucedan influirá en la obra, pero eso no me aflige: creo incluso que beneficiará al Templo (...) Los grandes templos nunca han sido obra de un solo arquitecto."

Sí, sabía que no terminaría su obra. Gaudí muere en 1926. La obra continúa. El proyecto no desaparece porque desaparezca su creador. Todo lo contrario: sus colaboradores toman el relevo. Le dan su visión de su tiempo y de su estilo. Lo continúan. Y lo mejoran. 

"Cuántas veces el padre fundador, no viendo una copia 100% exacta en su descendiente, decide que la empresa no estará en buenas manos, y deja de pensar en una sucesión de cambio generacional, por lo que acaba vendiendo, solo porque no se entiende que el hijo o la hija piensa distinto, vive en una época distinta, y entiende el negocio de una manera distinta" —pensó Jaime

Jaime acabó aceptando que todos y cada uno de nosotros tenemos una Sagrada Familia que construir, ya sea en lo personal como en lo laboral. Aceptar que cada proyecto no termina con nosotros, y que no será exactamente como lo habríamos continuado nos debe engrandecer como personas y profesionales. Y además todo lo aprendido en este viaje debe significar que el relevo generacional no significa que la obra empeore, sino que el proyecto, en cada época, ha adquirido vida propia, tal y como se ha ido configurando el espectacular templo que había visitado con su familia.

NO SE TRATA DE CORRER MÁS

"Tan corta como es la vida, 

aún la acortamos más por el insensato desperdicio del tiempo"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés.

Javi estaba en la planta otra vez. Como todas las mañanas. Le gustaba darse su vuelta diaria, ver cómo iba todo, tocar lo real y, sobre todo, preguntar a los que sabían de verdad lo que pasaba, y estos no eran otros que los operarios que construían verdaderamente el producto.

Había luchado por cambiar la mentalidad del "hacer más rápido" o "hacer que la gente produzca más" por "crear más valor eliminando aquello que no aporta valor".

Recordó cuando Luis, el de moldeo de paneles, le preguntó por la diferencia entre el valor añadido y el no valor añadido.

Javi tuvo que pensar cómo explicarle que para que una actividad aportara valor, tenían que cumplirse tres condiciones; que el cliente estuviera dispuesto a pagar por ella, que transformara el producto y que se realizara de manera correcta a la primera. Luis pensó en cortar un panel, inyectar aislante, montar una puerta, ensamblar el marco...

Por otro lado, el no valor añadido lo dividían en necesario y no necesario (desperdicio).

El necesario, sin cumplir las condiciones del valor añadido, no podía eliminarse, por lo que había que centrarse en minimizarlo. Como ejemplo, pensaron en inspecciones, registros, cambios de herramienta inevitables y algunas operaciones logísticas.

Entonces, decidieron darse una vuelta juntos en planta mientras observaban en modo "buscar la muda".

Mira ese carro parado esperando una pieza. Espera.

Allí, el operario cruza media nave para buscar una herramienta. Movimiento.

Ese lote lleva tres días terminado porque nadie lo recoge. Inventario.

Aquella puerta hay que desmontarla porque el plano estaba mal. Defecto.

El puente grúa mueve el panel de una punta a otra. Transporte.

Estamos fabricando diez cuando el cliente necesita dos. Sobreproducción.

Y esa operación de medir tres veces la misma pieza... sobreproceso.

Luis entendió mucho mejor eso de los desperdicios...

Y se pararon un rato más mientras hablaban del valor no añadido puro, los desperdicios, la muda. 

Javi trabajaba para cambiar el pensamiento occidental de "¿Cómo hacemos trabajar más al operario?" hacia "¿Por qué el operario no puede dedicar el 100% de su tiempo a crear valor?"

Porque, respondiendo a la segunda pregunta, estaba convencido de que es la clave donde aparecen las mudas y esa es la lista en la que todos deberían enfocarse para eliminarla.

Siempre que se trabaja en un aumento necesario de la productividad, se necesita cambiar la mentalidad y la cultura. Y si no hay cambio de mentalidad, no habrá nunca un aumento de productividad sostenible. Esto ya lo tenía todo el equipo claro.

Recordó cómo trataban cuando un operario esperaba porque no llegaban los materiales, pasando de entenderlo como un problema de productividad a resolverlo como un problema de logística. Igual cuando el plano estaba mal definido no era un problema del taller, sino de ingeniería. Esa pieza del proveedor que no llega no era un problema de operario y sí un problema de cadena de suministro. Y la orden reprogramada tres veces no es un tema de fabricación sino de planificación.

Y les hizo aprender a hacerse preguntas claves:

¿Por qué existe esta operación?

¿Por qué el operario siempre tiene que esperar?

¿Por qué tiene que desplazarse?

¿Por qué busca herramientas y no las tiene?

¿Por qué falta material?

¿Por qué llega la información incompleta?

¿Por qué aparecen defectos?

Y respondiendo a las mismas iban consiguiendo encontrar una muda a eliminar.

Ya en la oficina, el jefe de Javi le preguntó cuál era su plan para mejorar realmente la productividad. Lo tenía claro. Y le dibujó cuatro elementos en su cuadernillo mientras le explicaba todo.

Lo primero, necesitaban una ingeniería excelente. Se necesita tener a tiempo especificaciones completas. Sin ambigüedades, y de esta manera no tener que preguntar continuamente. Así, el operario no debe nunca interpretar sino meramente ejecutar.

Como segundo elemento, es muy necesaria una planificación estable. Sin cambios permanentes, sin urgencias artificiales, con prioridades claras.

Y si se consiguen estos dos, es posible que la cadena de suministro pase de ser un caos a un suministro fiable. Tanto a nivel externo como interno. Conseguir un material correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta. "Eso nos llevará a la productividad".- seguía comentando Javi.

Por último, obsesionarse con tener un proceso diseñado para fluir. Que no tenga esperas, ni búsquedas, ni desplazamientos, ni retrabajos; cero interrupciones.

Al terminar la reunión, terminaron comiendo en su restaurante de cabecera, y ambos sabían que estaban en la dirección correcta, tanto en el mercado elegido como en los cambios que se estaban gestando en operaciones. En los departamentos en los que había empezado a gestionarse el cambio, se apreciaba un nuevo sentir, como si el operario trabajara más rápido. Pero no era porque corrían más, sino porque todo lo propuesto había permitido que dejaran de perder el tiempo.

Estaban convencidos de que en una organización madura, el foco de la mejora continua deja de estar sobre el operario y se desplaza hacia el proceso. El mejor indicador no es cuánto corre una persona, sino cuántas mudas hemos sido capaces de eliminar del sistema. Ahí es donde aparecen, de forma natural y sostenible, la productividad, la calidad, la seguridad y la satisfacción de las personas.

Javi cogió una servilleta, escribió un pequeño gesto y se la pasó a su jefe antes de despedirse: 

"No se mejora exigiendo más esfuerzo a las personas; se mejora diseñando un sistema que elimine las causas que les impiden aportar valor."

¿QUÉ GANA QUIÉN TE ESCUCHA?

"Hay días en los que la gente tiene la sensación, 

de una manera instintiva pero segura, de haber recibido alguna señal, 

algún mensaje, algo que va a influir directamente en sus vidas"

Sándor Márai (1900-1989) 

Escritor húngaro

Manuel había terminado otra semana pensando en cómo el relato podía calar mejor en un equipo técnicamente preparado, pero que seguía trabajando en silos, protegiéndose cada uno con su equipo y en su parcela, sin avanzar en el verdadero camino hacia la dirección elegida por la empresa.

Ya metido en el fin de semana, mientras preparaba un viaje que tendría la semana siguiente, escuchaba la 2ª sinfonía de Mahler y de repente, recordó cómo el tercer movimiento fue compuesto, entre otras cosas, pensando en San Antonio de Padua, y no pudo dejar de pensar en lo que cuenta la tradición.

"San Antonio predicaba a las personas y nadie le prestaba atención. Entonces, se dirigió hacia la orilla del mar y comenzó a hablarles a los peces. Estos, según cuentan, asomaron la cabeza para escucharle atentamente. Entonces, al verlo, las personas se acercaron sorprendidas y acabaron escuchando aquello que antes habían ignorado."

Manuel volvió a recordar la historia a la salida de misa. Su mujer siempre se paraba en San Antonio a pedir por todos los que necesitan su pan de cada día. Y mientras esperaba a su mujer, creyó que el Santo y su historia tenían que ver con algo más que un milagro; estaba seguro de que escondían una lección de comunicación. Recordó entonces al maestro Conor.

El matrimonio paseó una hora más por su pueblo, sin rumbo, simplemente componiendo fases de conversación con silencios que permitían resetear algunos de los problemas que la semana iba depositando mientras favorecía la fatiga mental. 

Y Manuel le iba dando vueltas a la cabeza a la idea que le había quedado de todas  esas historias:

No, no basta con hablar. Hay que conseguir que el mensaje encuentre a quien quiera escucharlo. Y muchas veces, directivos y mandos piensan o confunden comunicar con informar. Y comunicar en realidad consiste en provocar comprensión, compromiso y movimiento. Y sí, si nada cambia después de comunicar, probablemente no hemos comunicado sino que simplemente hemos hablado.

Ya en casa, en el patio, tras cenar y después de unos días espantosos de calor, por fin fresquitos, abrió su cuaderno y escribió algunas notas que recordaba de Conor. Eran cuatro ideas que le ayudarían a generar una comunicación con impacto.

La primera era: "Tener algo que decir".

Los discursos vacíos se detectan muy rápido por las personas de una organización, por lo que un líder necesita creer en lo que dice, vivir la organización, y sentirla: observarla, escucharla, equivocarse, aprender y construir con criterio. Hablar desde el palco, solo con la teoría, no transmite ideas que merezcan ser escuchadas. La gente quiere experiencia, y jefes que se manchen en el barro. Entonces, comunicar debe hacerse desde una vida de aprendizajes y no desde una presentación realizada por otros.

La segunda rezaba: "Decirlo bien".

No todas las buenas ideas se cuentan bien. Y eso significa que, como todo lo que se quiere elevar a arte, hay que entrenarlo. Practica, practica, practica. Busca las mejores palabras, elimina ruido, simplifica el mensaje y encuentra ejemplos cercanos que las personas entiendan. Y recuerda, la claridad también se ensaya.

La tercera idea: "Intensidad".

¿Cómo se sienten los que escuchan? Solo los que sienten de verdad el mensaje y cómo lo cuentas son los que acaban recordando qué hacer y hacia dónde dirigirse. Si te importa de verdad, tu voz cambia, tu lenguaje corporal cambia y, por ende, tu credibilidad aumenta. La pasión no se puede fingir por mucho tiempo y solo aparece cuando el mensaje forma parte de tus principios y convicciones.

Y la última: "Conectar con quien escucha"

Intenta responder a qué gana quien me escucha en lugar de qué quiero contar. Porque toda comunicación eficaz debe responder, para que tenga impacto y el personal se ponga en marcha, a la cuestión de cómo mejora el trabajo de las personas, cómo facilita su día a día y por qué merece la pena sumarse al proyecto.

Sí, las organizaciones cambian cuando cada persona entiende cuál es su papel dentro del plan, y no solo cuando lo conocen. Manuel lo entendió, y concluyó nuevamente aterrizando en San Antonio y sus peces; el Santo no cambió su mensaje, sino que consiguió que el mensaje despertara interés.

LO QUE NO ESTÁ ESCRITO

"La creación de una visión del mundo 

es el trabajo de una generación más que de una persona, 

pero cada uno de nosotros, 

para bien o para mal, añade su propio ladrillo"

John Dos Passos (1896-1970) 

Novelista y periodista estadounidense

Tras la comida decidió dar un paseo y subir a esa pequeña colina sola. El resto se repartió entre la zona común de la casa para jugar a un nuevo juego de mesa, otros se quedaron en el porche tomando un refresco de tertulia y un tercer grupo salió con los chicos a jugar un partidillo de fútbol en la zona exterior trasera anexa a la casa rural.

Ella necesitaba darse ese paseo sin nadie para resetear tras una semana dura. Muy dura.

Sentía que el fracaso era culpa suya. Había construido un documento excelente, con gráficos, indicadores, inversiones, prioridades, fechas...

Pero tras presentarlo y repetir hasta la saciedad una y otra vez hacia dónde iban, y habiendo preguntado por posibles dudas, el silencio de compañeros del comité y la supuesta aceptación deberían ser la constatación de que el propósito era entendido y seguido por todos.

Era como volver a poner en marcha el hámster y su rueda. Todos trabajaban mucho, por separado, pero nadie caminaba hacia el mismo sitio. Y Rocío comprendió algo básico mientras pensaba en los diferentes departamentos de operaciones, y no era otra cosa que entender que el problema nunca estuvo en la fábrica sino en el comité.

Pensó en cómo la mayoría de los planes estratégicos fracasan porque se comunican una vez y se dan por entendidos para siempre. No. La estrategia no termina cuando se aprueba, sino que empieza cuando cada responsable sabe explicar cómo afecta a su trabajo.

Recordó el trabajo de su director de orquesta, cuando tocaba en su pueblo antes de marchar a la universidad. La partitura estaba allí desde el inicio, pero todos ensayaban, corregían, repetían una y otra vez, hasta que el ruido se iba convirtiendo en sonido y en una interpretación digna de la obra.

Rocío, ya arriba, en la cima, se sentó un rato en el suelo disfrutando de las vistas, la brisa y los pocos sonidos que algún pajarillo y las ramas de unos arbustos le acompañaban en su momento de quietud y reinicio.

Pensó en su equipo. ¿Quién de ellos podía contar realmente hacia dónde iban sin que ella estuviera? ¿Eran repetidores del mensaje? ¿O traductores del mismo? No se trataba de intuir que sabían hacia dónde iban, sino de comprobarlo mientras chequeaba sus decisiones, sus órdenes, sus acciones y si los proyectos individuales de los equipos añadían valor a la construcción global que ella soñaba.

Pero el hecho de que el camino elegido no se estuviera esculpiendo como ella quería la hacía sentirse un poco fracasada. Descubrir que la empresa no era solo la suma de sus procesos, sino la suma de las personas y cómo éstas entienden por qué existen los mismos y sobre todo, saben cómo y cuándo seguirlos. 

Y reafirmó que si quería cambiarlo, debía tener en cuenta todo esto. 

Ella veía el bosque, pero en cuanto se descuidaba, todo su equipo se ponía a cuidar árboles por separado, sin tener en cuenta el ecosistema.

¿Por qué desde su comité se proponían y se ordenaban tareas y proyectos no prioritarios para el departamento que era la clave del crecimiento y se había convertido en el principal cuello de botella de la organización?

¿Por qué, en lugar de ser los defensores de ese cuello y trabajar en quitarles peso, los sobreexplotaban?

Ella no había sabido transmitir ni el propósito ni la necesidad. Este pensamiento le rebotaba de continuo en su cabeza. 

Y su cabeza pasó a otro ejemplo.

Esa misma semana le había ocurrido un caso con un ingeniero. La emoción, la juventud y la energía del mismo le habían hecho proponer a todo el equipo y a sus jefes utilizar una referencia que ya usaban todos sus competidores. Mejor, más moderna, más barata.

"Simplemente hay que sustituirla".- dijo Pedro, el ingeniero. Mientras tanto, en una mesa cercana, el veterano sonrió al escuchar la palabra "simplemente" y lo llevó a la línea de fabricación; le enseñó una pieza, luego otra, después una máquina específica, luego una pistola de resina, una lijadora, una plantilla hecha hace 15 años o más, un histórico de reclamaciones... También le enseñó un banco de pruebas obsoleto, el cual era usado en una inspección final de coste muy elevado en el 100% de los productos. 

Y mientras tanto, le pidió que se quedara mirando cómo remataba el proceso un operario. Cómo movía la muñeca y en dos segundos dejaba el cordón y la pieza en su sitio, como si no hubiera sido tocada por la mano del hombre.

Nada espectacular, pero todo perfecto y sin reclamaciones. 

"¿Lo ves?".- dijo el veterano. No aparece en procedimiento alguno, tampoco está escrito, pero eliminó los problemas y el producto hoy no tiene reclamaciones. Y nuestro propósito actual y nuestra necesidad no están en inventar en este aspecto, sino en generar impacto en lo que el mercado nos reclama.

Rocío respiró hondo, abrió lentamente los ojos, se levantó despacio y tras permanecer un rato con los brazos extendidos y simplemente dejarse llevar por el tiempo que el paseo le había regalado, bajó de nuevo hacia la casa. El concepto know-how resonaba mientras caminaba sin prisa, como si el tiempo fuera parte del pasado, sin acordarse del estrés soportado durante las últimas semanas. No. El know-how no vive en los manuales, vive en los pequeños ajustes, en las conversaciones, en los errores ya cometidos, en la intuición, en la experiencia, en las excepciones. 

"Copiar una especificación es fácil. Copiar treinta años de experiencia, imposible".- se repetía Rocío.

Llegó a la casa y sus amigos le habían preparado una jarra fresquita que se bebió sentada, a la sombra, mientras veía a sus sobrinos jugar y darse un chapuzón en la piscina. 

Abrió su libreta y apuntó algunas ideas que le servirían a la vuelta del merecido finde largo. 

"Lo más importante de una empresa nunca aparece en los documentos.

- La visión no está realmente en el plan estratégico; está en la cabeza de las personas. Y se verifica con sus acciones.

- El know-how no está realmente en las especificaciones; está en las manos y la experiencia de quienes trabajan cada día.

Los documentos ordenan el conocimiento. Las personas le dan vida."

DECISIONES DE JÓVENES, Y NO TAN JÓVENES

"El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre 

que sabe adónde va"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Marta llamó a su padre para que la recogiera en la Estación del Norte. 

Llegó a la hora convenida, pero no la vio salir por la puerta principal tras 15 minutos de la llegada de su tren; ya solo quedaba algún despistado tras los cristales del hall principal, por lo que decidió pasar hacia la zona de los andenes.

El tres de Marta llegaba por la vía 3. Respiró hondo, giró y, al fondo, la encontró sentada en un banco con su maleta y una mochila como únicos compañeros.

Ella también lo vio a él y se levantó enseguida para acercarse y poder salir juntos por el pasillo que les llevaba al parking para regresar a casa. Por fin, tras un curso muy complicado pero que ya había terminado. Por fin.

Le abrazó fuerte. Las últimas semanas habían sido muy potentes desde el punto de vista de la toma de decisiones y aunque hablaban mucho por teléfono y tenían alguna que otra videollamada, Marta necesitaba tocar, apretar fuerte su espalda y sentir que todo era real. Ambos sabían que era fuerte, y había forjado una coraza que le ponía en buena situación en la carrera de la vida, pero necesitaba de vez en cuando algún puntal por parte de sus padres.

Sí, le hubiese gustado que juntos, pero desde que faltó su hermana pequeña, ella sabía que no iban a aguantar mucho unidos,  y así sucedió. Hoy ya lo había superado y no tenía problema en contarles por separado lo mismo cuando tocaba. Diferentes teléfonos donde acudir, diferentes casas y ahora, tras el traslado de su padre, diferentes ciudades.

"Papá".- le dijo. "Me he quedado en el andén porque creo que las decisiones de vida son como trenes que pasan por la estación. No todos paran, pero los que lo hacen no siempre van al mismo sitio. Vamos, casi nunca. Creo que una vez que hemos decidido cual coger, no puedes pasarte el resto de la vida pregúntandote cuál hubiera sido mejor, sino que el elegido seguramente responde al propósito de vida de ese momento en particular. Y sí, me he dado cuenta de que una vez que coges ese tren, se cierran las puertas y arranca, el paisaje y la vida cambian.

Y llegas a otra estación, seguro, en la que aparecerán destinos nuevos que ni siquiera podías soñar leyendo el panel de destinos de la estación inicial.

Sí, así es la vida. Ni siquiera sabemos si el tren llegará inicialmente a lo que tenemos planeado, por lo que hay que decidir y olvidar las otras alternativas."

Él sabía que lo que Marta le contaba no era sólo válido para muchas e importantes decisiones que los jóvenes tienen que tomar entre los 18 y 25 años, aproximadamente, las cuales parecen definitivas: qué estudiar, dónde vivir, con quién compartir camino, aceptar el primer trabajo o seguir formándose, emprender o buscar estabilidad. También a los 30, a los 45, a los 60 y más, la vida nos pone frente a un panel de decisiones que nos trasladan de una estación a otra: cambiar de empresa, emprender, asumir o no una dirección, mudarse de sitio o de casa, reinventarse o seguir en lo mismo…

Pero al final, la enseñanza es siempre la misma: no se puede vivir todas las vidas posibles; no, al contrario, solo se puede construir con base en los caminos elegidos una vida extraordinaria con las decisiones que elegimos sostener de manera firme.

Y esto era lo que él siempre intentaba trasladar a Marta cada vez que le tocaba elegir tren y destino. Incluso no decidir también es una decisión, le decía, y lo que sí resulta imposible, o hacerlo de manera consciente, es recorrer todos los caminos a la vez.

Siguieron hablando durante la cena, la cual se alargó hasta pasadas las 2 de la madrugada. No tenían prisa; era viernes y el curso había dado fin a todo plan, horario estricto y a las complejas tareas/exámenes.

Convinieron en que cada sí lleva implícitos muchos no. Elegir universidad era renunciar a otras; aceptar un empleo implicaba dejar pasar otras oportunidades. Y no era por ser malas las no elegidas, sino porque el tiempo solo permite vivir una vida (al menos hasta lo que sepamos con nuestro conocimiento actual del asunto).

Las puertas no solo se cierran, sino que también se construyen. Mucha gente piensa que al elegir una opción está perdiendo otras. No era la forma en la que el padre de Marta lo interpretaba, y así se lo dijo. Cada elección nos genera experiencias únicas, relaciones y conocimientos que seguro abren oportunidades nuevas que antes ni siquiera existían.

Y es verdad, no existe la decisión perfecta. Lo que sí existe es la decisión que, con la información disponible, mejor encaja con nuestros valores y nuestros objetivos. Y claro, la perfección acaba apareciendo, pero a toro pasado, cuando lo miramos todo con información del presente que no teníamos en ese pasado (cuando teníamos que tomar la decisión).

Marta se quedó más tranquila cuando entendió que el primer trabajo rara vez define toda una carrera. ¿Entonces? Pues está claro, lo que realmente marca la diferencia es la actitud con la que afrontas el aprendizaje, la curiosidad, la capacidad de evolucionar y la proactividad. Los estudios no te definen, los primeros trabajos tampoco, y por ello repasaron juntos amigos y compañeros de los padres de Marta, quienes acabaron trabajando y ganándose la vida en sectores muy diferentes a los que habían imaginado al salir de la universidad.

Al final, ambos habían entendido que renunciar no era perder. Era concentrar energía, enfocarse. Y hay de aquel que intente mantener abiertas todas las puertas, porque suele quedarse en el pasillo sin atravesar ninguna. Marta pensó en la estación y en los trenes. Muy probablemente, si no decidiera qué tren coger, sería muy probable que nunca saliera de la estación.

Ya en casa, abrió la nota que le había dejado su padre en el bolsillo lateral de la mochila. Encontró dos frases tan potentes y que resumían muy bien todo lo hablado que, tras leerlas, decidió dejarlas en la agenda que llevaba siempre como "anotatodo".

"La madurez no consiste en elegir todas las oportunidades; consiste en aceptar que cada elección cierra algunas puertas para poder descubrir las que solo se abren cuando das el primer paso".

"La vida no premia a quien mantiene todas las opciones abiertas; premia a quien se atreve a cruzar una puerta y convertir esa decisión en su oportunidad."