CONSEJOS PARA ACELERAR EL TALENTO JOVEN

"La creación de una visión del mundo 

es el trabajo de una generación más que de una persona, 

pero cada uno de nosotros, 

para bien o para mal, añade su propio ladrillo"

John Dos Passos (1896-1970) 

Novelista y periodista estadounidense

Recordábamos el otro día, en una cena de amigos, que Fran comenzó como becario hace más de 3 años.

Antes de iniciar las prácticas, su madre, mi amiga Olga, le dijo que hablara conmigo. Siempre me gustaba que conocieran de primera mano la planta, las oficinas y, sobre todo, que escucharan los modos en que deberían activarse para aprovechar al máximo su primera etapa en el mundo de la empresa.

El primer modo de activación es el que denomino "Modo Esponja". La capacidad de comprensión sistémica. Me gusta remarcar que no se trata solo de aprender mucho, sino de absorber conocimiento mientras absorbes también contexto, entender relaciones, captar patrones y conectar ideas. O sea, detectar cómo realmente fluye el trabajo y no solo adquirir conocimientos técnicos sin más.

Sí, realmente es la manera de que una joven empiece a desarrollar velocidad de aprendizaje con criterio práctico. Y en un mundo necesitado de adaptabilidad se necesita entre otras cosas visión transversal y capacidad de anticipación, por lo que este modo que se aplica en el entendimiento del negocio más allá de la técnica adquiere mucho valor en el mundo de la empresa real.

Siempre también les hablo del modo "Humildad". Lo que les generará confianza organizativa. Recuerdo cómo Fran escuchó mucho de mi parte que no le estaba hablando de inseguridad, sino de escuchar bien antes de sentenciar, aceptar correcciones cuando tocara redirigir decisiones o errores lógicos de la etapa de aprendizaje, preguntar cuando tocara sin ego, y entender que el conocimiento no está en un solo lugar sino que se encuentra distribuido por la empresa.

La humildad en las organizaciones cobra mucha importancia porque genera algo necesario para cualquier avance. La confianza.

Y generando confianza, la gente comienza a explicarnos y decirnos más cosas importantes, nos abre más puertas, nos incluye en conversaciones y en proyectos de relevancia, además de protegernos cuando toca y darnos oportunidades cuando entiende que debemos crecer.

Pensé en la humildad como reflejo de baja amenaza política, altas dosis de capacidad de crecimiento, y sobre todo, algo que se busca mucho en nuestra sociedad actual (cuál avis raris), como fiel reflejo de madurez emocional.

Siempre dejo para el final el modo que cierra el tridente, algo que para mí es diferencial, y no deja de servir como la principal arma entre lo vulgar y lo excelente de cara a generar el mejor dibujo de la potencia por encima del acto. El modo "Proactividad". La verdadera generación de impacto y valor añadido en personas, grupos, equipos y organizaciones.

La mayoría de las veces, este salto no lo provoca en persona, el becario, en nuestra organización. Por suerte o por desgracia, no siempre hay vacantes en la organización para que puedan ejercer como profesionales en la misma. Pero es permaneciendo en este modo durante su vida profesional, y generando hábitos desde los inicios, desde donde el joven deja de ser alguien dirigido a alguien que hace que los temas avancen.

Aún así, esta disposición denota desde los inicios cómo comienza a detectar problemas, cierra pequeños huecos, propone mejoras, prepara información incluso antes que se la pidan, etc...

Sí, se ve cómo va poco a poco asumiendo responsabilidades parciales, sin abordar grandes parcelas, pero reduciendo si puede la carga mental de otros compañeros más senior que empiezan a mirar al nuevo con agrado.

Y es que este modo, sin darnos cuenta, va generando percepción de fiabilidad, autonomía, una energía positiva que brilla entre a veces pasividad, y yo diría que incluso unas trazas a futuro de potencial liderazgo.

Siempre les digo a mis mandos que está bien preguntar "qué sabes hacer", pero no está de más saber o darse cuenta del "cómo eres y cómo enfocas tu modus operandi en el trabajo y en la vida".

La verdad es que los tres modos por separado pierden mucho valor, le decía a la madre de Fran, durante la cena, bueno, mejor dicho, mientras rematábamos la misma tomándonos un refresco en el garito de al lado del restaurante.

Cada modo suelto normalmente genera lo siguiente:

- El aprendizaje sin filtro desarrolla el ego.

- La humildad espera instrucciones.

. Y la proactividad suele ponerse en marcha o habla antes de entender.

Y aquí llega lo difícil, le decía. Que el joven, o el no tan joven, consiga hacer los tres modos convivir aprendiendo rápido sin generar rechazo y además moviendo cosas.

Me gusta que sean capaces de cerrar los ojos y los jóvenes se vean cómo al final veo hoy a Fran. 

Ahora lo miro y veo un mando intermedio de alto potencial, un coordinador no de nicho sino transversal y un perfil estratégico y no sólo operativo.

Esto es en lo que se ha convertido, por lo que no solo yo, sino su madre, debería estar muy orgullosa. Porque se inició como junior-becario, y aunque hoy le queda mucho todavía por crecer, se vislumbra un futuro líder de unidad, y por qué no una persona bisagra dentro de esta organización o de la que pueda ser su siguiente etapa.

EL EMAIL QUE NUNCA LLEGÓ

"Una virtud simulada es una impiedad duplicada: 

a la malicia une la falsedad"

San Agustín (354-430) 

Obispo y filósofo

Discutía con Sara sobre no la importancia de lo que pasa cuando algo falla, sino cómo hacer que el sistema siga funcionando.

Salió muy enfadada del despacho, por lo que pensé en llamarla un poco más tarde, cuando todo se hubiera enfriado.

Pensé en lo que mi amigo Juanlu, el aeronáutico, me había comentado en la última comida de amigos. La conversación versó sobre el avión comercial Airbus A320 y la importancia de la redundancia. Nos explicó que tenía dos motores independientes, los cuales podían mantener el avión en vuelo sin necesidad del otro. También nos dijo que sistemas críticos hidráulicos, eléctricos y sensores están en ese avión y en todos por duplicado, o incluso por triplicado. También nos indicó que había múltiples rutas para la información necesaria para un vuelo sin sobresaltos, en lugar de un único cable o canal para cada cuestión.

Estaba de acuerdo en que era muy lógico, en cuestión de procesos críticos, ya que en ese sector incluso arriesga vidas humanas. "Hacen que el sistema no dependa nunca de un único elemento. Y si uno falla, siempre hay otro que entra a jugar sin que el sistema colapse".

Intenté aprender para nuestro mundo, el de la fabricación, en lo que, como en todo en la vida, no faltan procesos críticos, nuevos o diríamos que vitales. Y me bombardeó en mis pensamientos la palabra "redundancia", entendiendo su uso como una duplicación de los procesos críticos, no de todo. De esta manera podría explicar a Sara que no era cuestión de ineficiencia, sino de seguridad operativa.

Y sí, ella tenía razón, si había un procedimiento, se trataba de cumplirlo y punto, porque además, la redundancia no busca evitar fallos, pero sí que evita consecuencias graves que derivan del mismo.

Aproveché para recordar lo ocurrido con ese email que cambió la historia con ese principal cliente; que se pasó, o tal vez nunca llegó. 

- Se envió un único email.

- A una única persona responsable.

- Sin confirmación de recepción.

- Sin seguimiento alguno.

Falló el proceso y por múltiples causas o fallos:

- El email no se leyó.

- La persona no estaba.

- Había un error en la dirección.

Resultado de un proceso pero con un solo motor:

- Sin un segundo profesional en copia, sin una confirmación de que lo habían recibido y sin seguimiento, el proceso cayó, al igual que un avión monomotor. ¡Hasta pronto! o ¡Hasta siempre!

Ya con Sara más tranquila, intentamos ponerle un segundo motor al simple ejemplo, pero no por ello falto de importancia.

- Canal 1: Email formal.

- Canal 2: Mensaje corto (En Teams / en Whatsapp).

- Canal 3: Registro en el sistema (ERP / CRM).

- Confirmación obligatoria de recepción (por tranquilidad).

- Backup: otra persona copiada o responsable alternativo.

Resultado de un proceso importante con redundancia incorporada:

- El sistema seguirá funcionando aunque alguna o varias de las piezas hayan fallado.

Tras un día complicado, ya no quedaba nadie en la oficina. Era el tiempo de pensar en el día, y revisar lo que tocaba mañana. La semana iba avanzando y se iba viendo luz. Pensé en cómo las mayorías de las pymes funcionamos con aviones de un solo motor. Personas clave, puntos únicos de fallo, procesos informales, canales únicos...

La redundancia no es duplicar el trabajo o sumar ineficiencias, al contrario, es como diseñar los procesos para no depender de que todo siempre salga perfecto; algo que, entre otras cosas, casi nunca es posible.

También en este nuestro mundo somos muy de blancos y negros, olvidándonos de lo infinito de los grises. Entonces me apunté que para dejarlo claro,  remarcaría al equipo que en aeronáutica no todo se duplica, solo lo crítico. De tal manera que la orden sería de retocar en el sentido de la redundancia decisiones clave, comunicaciones críticas, aprobaciones de alto impacto y como no, relaciones con cliente de alto valor. Que nos vamos conociendo y acabamos siendo más papistas que el Papa.

Y apunté, antes de apagar luces y salir hacia el pueblo, para arrancar la reunión de la semana próxima en la libreta:

"En las empresas, como en los aviones, el problema no es que algo falle, que fallará. El problema será haber diseñado el sistema como si nunca fuera a fallar".

UNA FLECHA, UN BLANCO

"Para reducir lo infinito a lo finito, 

lo inasequible a lo humanamente real, 

no hay más que un camino: la concentración"

Théophile Gautier (1811-1872) 

Poeta, crítico y novelista francés

Nunca estuvo de acuerdo con la deriva extrema hacia la diversificación de su empresa y desde el cambio de Comité de Dirección habían decidido vender lo que no estuviera relacionado con el core de la empresa en sus inicios. Y en eso estaban.

Dani tenía claro que para tener éxito, tanto a nivel personal como a nivel de empresa, debían conservar la fuerza y la energía concentrándose en los puntos en los que fueran más fuertes.

Nos hacía imaginar cómo una vez encontrada una mina rica en algún mineral precioso, se trataba de explotarla a tope, y no pasar de una mina menor a otra, sin sentido, solo porque tocaba cambiar.

Nos repetía siempre esa frase: "La intensidad siempre vence a la extensión".

Y nos empujaba en todo momento a buscar fuentes de poder para elevarse. Encontrar un patrón. Un producto estrella, que a base de pulirlo bien, se acabe convirtiendo en la sagrada vaca lechera que nos dé leche en cantidad, y por qué no, durante mucho tiempo.

Volviendo al tema foco vs diversificación, nos recordó cuántos imperios acabaron arruinados por querer abarcar cada vez más. Unos imperios borrachos de éxitos. Otros enfermos de ambición. Dispersando fuerzas, perdiendo de vista los peligros inminentes por perseguir beneficios a corto plazo y ganancias inmediatas.

Es como un globo: todo lo que se incha más allá de sus posibilidades, en algún momento acaba explotando sin solución.

Quería eliminar de su entorno las personas, las mentes, las empresas que no dejan de saltar de un objetivo a otro, de las que pierden el propósito, y navegan siempre sin brújula mientras que pierden la carrera del éxito.

Al contrario, se había impuesto atraer a esa gente que opta por la concentración, el foco, la coherencia y la conexión con su pasado, optando a caballo ganador para disponer del poder de la construcción de un presente estable y la visión correcta del futuro que necesitaban.

Lo que se disipa, se debilita, se pudre y se acaba cayendo por su propio peso. Había elegido entre el divide y vencerás, o de otra manera, la unión hace la fuerza. Era como retirar nuestro interior hacia un pasado sin perderse en extraradios, tendiendo a formas más concentradas de pensamiento, acción y negocio. Era un abrazar la intensidad y derrocar la extensión por extensión.

Dani lo repetía. Una mente, un propósito. Cero dispersión. Se debía concentrar en un único objetivo, usando las cualidades más sobresalientes del equipo en cada punto, ante competidores dispersos, seguro que más distraídos, sin enfoque. Debilitados por la diversificación.

Nunca había estado en primera fila de la acción. Ahora lo tenía claro, porque Dani movía los hilos entre bastidores, detrás del escenario, donde la escena ocurre, pero lo que está pasando está dirigido, planeado y ordenado entre sombras. Al igual que Richelieu, que llegó a lo más alto de la escena política de su época y de su país, cuando descubrió que no movía el cotarro Luis XIII, sino su madre, a la que complació para merecer sus honores.

Antes de despedirnos, nos refirió el ejemplo de la flecha, la cual acierta primero al elegir un blanco. No se puede acertar dos blancos a la vez, al igual que ocurre si el pensamiento se dispersa, ya que de esta manera no se acertará con el corazón de la presa. La mente y la flecha confundidas en una sola cuestión. Se trata de conseguir una concentración pura, mental y física, para que realmente se avance hacia la meta, llegando a tocar el objetivo, ganando foco.

Ya en casa, pensé en el binomio intensidad vs extensión. Y cómo lo perfecto es algo que se tiende a avanzar hacia la calidad, y nunca por cantidad. 

También pensé, abriendo el debate conmigo mismo, que la dispersión puede funcionar en los débiles (como en la guerra de guerrillas). Si la otra parte es más fuerte, puede que un foco, un combate de frente, no sea lo más recomendable. Por eso, primero hay que estudiar muy bien nuestras fortalezas, sin dejar de lado las amenazas de lo externo. Mi cabeza volvió al DAFO, siempre tan presente en nuestras oraciones. Porque debilidades y ventajas, además de fortalezas y amenazas, haberlas haylas; de lo que se trata es de conocerlas, combinarlas y una vez hechos los deberes, apuntar y enfocar a lo que toque.

ESTUDIO DE LA CONSTANCIA

"La gota horada la roca, no por su fuerza sino por su constancia"

Ovidio (43 AC-17) 

Poeta latino

Silvia le daba vueltas a la cabeza sobre cuántas cosas nos planteamos hacer en nuestras vidas, ya sean en el entorno personal o en el laboral, y qué pocas concluimos. Y como igual de sencillo que proponerlas, es dejarlas a medias. Incluso a veces ni siquiera toman forma porque no llegan ni a empezarse.

La cabeza se le llenaba de ruido. Muchas ideas, mucho empezado, nada terminado, mucho abandonado por el camino...

Coincidía con su mejor amigo Carlo que crear era fácil, soñar también, pero lo difícil era avanzar en lo real, decir sí quiero, hacerlo, intentarlo, aun a sabiendas de que se puede fallar; y es más, seguro que fallarás, y no poco. 

Le estalló la pregunta: ¿Qué hay detrás de aquellos que envidiamos porque sí que llegan a tocar el supuesto éxito en sus carreras o en sus vidas según nuestro criterio?

Responsabilizamos al cerebro del hacer o no hacer. Pero el mismo es como la IA, una potente herramienta, la cual recibe la visión del planteamiento del reto, pero al final somos las personas las que debemos procesar y no darnos por satisfechos solo por tener la fase inicial de diseño de proceso.

En este punto Silvia saltó del cerebro a la mente, y no culpabilizando al primero de lo que ocurre con la segunda. Y es que entendía que a las personas nos encanta lo grandioso, lo brillante, lo milagroso, o sea, el éxito repentino, mágico. Y también, si hay aforo, comentar lo fantástico que va a ser lo que se ha planeado o lo que se va a hacer en el futuro. Sí, produce subidón y una recompensa inmediata, aparte de provocar una sensación de autoestima.

Además, Carlo apostilló que cuando se cuenta lo que se va a hacer, se atrae la atención de nuestro entorno, ayudándonos a sentirnos muy bien independientemente de que luego lo hagamos o no. "Sentirse escuchada y admirada" .- pensaba Silvia.

El éxito es fácil de comprar, porque cualquiera lo compraría de inmediato, pero ¿qué del camino duro y peligroso para alcanzar esa meta, ese destino? Esa es la verdadera cuestión, cómo comprar los reconocibles y bien llamados "dolores de crecimiento".

Recordaron juntos a un colega común, conferenciante de management para empresarios y profesionales del mundo de los negocios, con un caché muy elevado por sesión y conferencia. Sí, todos querían ser como él, pero no eran capaces de responder a la pregunta directa que les hacía: ¿estás preparado y dispuesto a hacer y recorrer todo lo que yo he pasado durante 30 años para estar aquí en lugar de estar donde tú estás hoy?

Fácil vender la inmediatez, concluyeron. Tachando a la otra parte de haber tenido suerte, de haber recibido ayudas, etc., y qué poco se pone luz a las dificultades del camino, a los sinsabores, las caídas, los golpes, las incomprensiones...

Exigencia, disciplina, compromiso, fuerte defensa de los valores y creencia de las raíces robustas que alimentan a que verdaderamente las cosas sucedan.

Charlaron también de la importancia del apoyo del equipo. Cuando unos caen, los otros los levantan. Y viceversa.

A Carlo le gustaban los ejemplos de la vida real, cercana. Y pensó en el éxito en el gym o en las dietas. Y también en los fracasos. Cuántos colegas, amigos, familiares, conocidos se ponían los lunes a ello y sin remedio fallaban el martes. Y ese no era el problema, sino que sus mentes no se permitían fallar un poco, de tal manera que procrastinaban tras el error de no ser perfectos y paraban toda la semana o más, retrasaban de nuevo el intento y en el mejor de los casos, tiempo después intentaban volver a empezar. O ante el mínimo fallo, se borraban y así se alejaban del problema de la no perfección. Y es que la mente no permite fallar un poco. Nuestra imagen es la del yo ideal. La perfección. Y esto dirige nuestro comportamiento. Somos nuestros superhéroes favoritos. Y cuando llega un día un fallo, no aceptamos la vulnerabilidad, ni la general ni la individual.

Necesidad de perfeccionismo y extrema hiperexigencia. Reacios a reconocer nuestra vulnerabilidad. Y es necesario por el bien propio no machacarse, no humillarse y no proyectarse hacia el futuro porque fallar una vez no es como fallar siempre y en todo. El yo ideal o la conversación fatídica que tenemos cada uno con nosotros mismos. Eso no es así. Porque tener una pequeña mancha no significa estar manchado. 

Pero pensó también en los que sí llegan. Atletas, deportistas, periodistas, directores, maestros, electricistas, abogados, personas que fallan, se saltan la dieta y no van al gym; vale, fallan, sí, con el truco de que son firmes y a la vez compasivos, en lugar de duros y despectivos. Son constantes ante su imperfección.

Esto les permite persistir. Abrir el intervalo, dirimir lo bueno y lo malo y ponerlo en la balanza. Platillo correcto, platillo incorrecto. Pasando a prepararse para ser constante, y utilizar el poder de las palabras en nuestra mente para hablarnos a nosotros mismos, porque lo que es cierto es que la mente es lingüística. Y las palabras no se las lleva el viento, sino que al contrario cimentan nuestro comportamiento, para bueno y para malo.

Definir el ser, Carlo, le decía ella. Porque el ser es distinto del tener. Ser tonto o listo es distinto a tener esta capacidad o esta otra. Y de lo que se trata es de convencerse de ser alguien, como persona o como empresa, que merezca la pena. con los errores, los aciertos, con las cosas favorables y con las que no lo son.

Y pensaron sobre la constancia. Carlo dijo lo difícil que es construir la constancia desde cero. Porque sabía que nunca se construye desde tan bajo. Todo ha sucedido en nuestras vidas y hemos llegado hasta aquí porque hemos sido constantes en algunas cosas. Eso sí, tenemos cosas que mejorar de nuestra firmeza. Sin partir de cero. Hay que pensar en lo que sí hacemos de manera recurrente y tener la sensación de empuje en ejemplos en los que sí lo somos para fabricarnos y acercarnos a lo que queremos ser.

¿Te crees que puedes? Créetelo. Es necesario tener algo que te mueva, porque no nos lo creemos y pensamos que no nos va a pasar a nosotros. Puede que Silvia sintiera una cierta falta de humildad. Si le pasa a los demás, también nos puede pasar a nosotros, le repetía Carlo.

Y ya desde la soledad del sillón, sin pantallas, con la familia retirada a sus aposentos, en el silencio de la noche, resumió sobre qué narrativa comprar. Concluyó que si la cambiaban, empezarían a cambiar lo que le iba a ocurrir. No tendrían que ser permeables por las noticias que les llegaban. Y decidió proyectar en el futuro para crear una imagen, con parte consciente e inconsciente, que les permitiera activar sentimientos y procesos reales orientados a esa proyección.

Quería diseñar su vida como una tendencia orientada a la proyección. Conseguir sus sueños, su reto. Y proyectar lo positivo sobre cómo verse en ese fin de trayecto, triunfal. Ese sería el gancho para que de forma natural le estuviera poniendo sentido y motivación profunda a su ser, pasando del dolor del proceso al disfrute de los bienes no materiales que significaban la llegada a la cima; viendo el horizonte infinito, disfrutando del lugar y de la paz que el mismo le regalaba.

AYER FUE EL ÚLTIMO DÍA EN LA EMPRESA. YA TE CONTARÉ

"Si tuviera que dimitir cada vez que el Gobierno discrepa conmigo, 

no duraría una semana como ministro de Defensa"

Moshe Dayan (1915-1981) 

Militar y político israelí

"Ayer fue el último día en la empresa. Ya te contaré"

Colgó el teléfono y se dijo a sí misma que no era casualidad. Era la segunda persona que conocía que había decidido dejar su empleo esta semana. Además, ambos llevaban más de 15 años en el puesto.

Le habían dicho algo parecido. "Esta semana ocurrió un tema que fue, sin duda,  la última gota que colmó el vaso".

Laura siguió pensando en cuántos conocidos en su entorno, e incluso en su empresa, estaban a un solo acontecimiento de dejar su trabajo. Incluso fue más allá y se preguntó si ella, tras 26 años, ya no estaba bastante colmada, en modo paciencia, con una  medida particular de su contenedor imaginario.

No es más importante lo que ocurre al final, pero sí que los últimos acontecimientos se recuerdan como detonantes: un fracaso, acoso excesivo y alta presión, un error garrafal, una gran bronca, un problema de salud mal interpretado o digerido, un divorcio o en general un revés personal puede acabar porque se decida coger la puerta y cerrar de un portazo antes de salir.

Recordó también que otras dos amigas lo habían dejado por un empuje provocado por motivaciones positivas. Una por cumplir años y verse capaz de emprender nuevos vuelos,  otra tras ascenderla y pensar que era muy buena y le podría ir mejor en otro trabajo que justo le habían ofrecido. 

También hay mucha dimisión temprana, sobre todo cuando la empresa es maestra en venderse bien, pero luego, cuando el profesional puede y tiene que nadar en la piscina por su cuenta, y por ende conoce las medidas, prueba la calidad del agua, sufre la temperatura y, sobre todo, a los otros bañistas. Con experiencia real, y no cuentos, sale pronto, se seca bien antes de cambiarse con ropa de calle y se va rápido de la obra teatral porque le habían atraído exagerando las ventajas de la misma, y eso no era lo que la realidad le había devuelto en los primeros meses de trabajo.

Pero Laura se centró en sus dos amigos que lo habían dejado esta semana. No eran el caso de una dimisión tempranera. Camino de 20 años, y habían decidido pulsar el botón de "salida". Pensó en lo que cuesta la pérdida de buenos empleados, en el coste de seleccionar a los nuevos, de formarlos, de amoldarse en las dos direcciones, a los unos y a los otros. Y aterrizó pensando en los directivos y en el departamento de RRHH con la pregunta: ¿se pueden evitar estas pérdidas? ¿Existen señales que puedan prevenir rebasar el nivel que llena el vaso?

Razonó ya en casa sobre los cambios que había ido viendo en el perfil de LinkedIn de uno de sus amigos, cómo había alargado más de una comida y no volvía algunas tardes a la oficina, y alguna que otra llamada  que tenía que coger y responder al instante, y siempre las atendía fuera de la oficina o alejado de la mesa donde se estaba jugando la partida.  Bueno, eran señales, pero no tendrían que ser solo orientadas a una inminente salida.

Pero lo que sí son señales más directas y pueden resultar reclamos para al menos una conversación de comprobación (sirvan de ejemplo): una irritabilidad por encima de lo normal, alejamiento, enfriamiento y cese de realización de tareas que complacen al jefe y como colofón, esos profesionales máquinas que empiezan a trabajar menos, o con menos intensidad, que antes. 

Volviendo a los costes, y a las personas, Laura convino que sería conveniente que en su organización lo pudieran detectar, tanto a través de directivos como de los mandos intermedios, porque de esta manera, estaba totalmente convencida de que sería bueno para la empresa y también para los profesionales de la misma.

Reflexionó en voz alta durante la cena con su marido, por una cuestión táctica diría Laura luego a sus amigas, ya que él andaba dándole vueltas a un cambio laboral tras un proyecto fallido.  En muchas ocasiones, no hacer nada una vez que has recibido una motivación es la mejor manera de seguir haciendo cada vez de manera más productiva lo que se conoce, y por supuesto, recoger las ventajas que los años te otorgan en forma de alto conocimiento técnico, gran experiencia y el reconocimiento de un ecosistema que alcanza la plenitud con los años y que nos permite ser simplemente eso, expertos en lo nuestro.

También anotó en la parte del móvil diseñada para "reminders" tener una charla con dos personas que bien seguro necesitaban de una conversación larga por su parte. Y sin descuidarse mucho.