LA DELGADA LÍNEA ENTRE LA EXIGENCIA Y LA AGRESIVIDAD

 "Mis amigos me dicen que soy muy agresivo, 

pero me lo dicen a gritos"

Jaume Perich (1941-1995) 

Humorista español

Cuando uno de sus directivos le pidió quedarse un momento, él sabía que iban a charlar sobre lo ocurrido en la última reunión.

Ambos entendían que lo que había ocurrido era humano. Y claro, pasa en posiciones de alta presión y responsabilidad elevada, con una carga emocional continua. Y lo tenía claro, no te define haber perdido el control una vez, pero sí que lo hace el cómo actúas después.

Julio no se justificó, sino que se responsabilizó completamente de su acción. Evitó frases como "es que estaba muy presionado" o "si no aprieto, esto no sale", ya que justificarse solo debilita el mensaje. En cambio, su mensaje fue potente en cuanto que reconoció que había perdido las formas, habló mal, y le aseguró que no comulga con ese estilo de liderazgo, tampoco cree ni quiere ejercerlo. No le dolió prendas pedir disculpas a cada uno de sus directivos.

Pablo, uno de sus principales colaboradores, le hizo ver que sus disculpas no le hacían débil, sino al contrario, lo reforzaban y lo hacían creíble en su liderazgo, ganando autoridad moral por el hecho de responsabilizarse por sus acciones. Fue claro, directo, concreto y, sobre todo, sincero. Quiso aprovechar la ocasión para restablecer el marco de trabajo que la organización necesitaba, mandando un mensaje de alta exigencia y máxima presión, pero sin malas formas ni faltas de respeto. Se trataba de indicar a su equipo que había que trabajar al límite de la exigencia que el proyecto merecía sin llegar a los gritos ni a los desprecios. Y había que aplicarlo sin excepción, independientemente del puesto y lugar en el organigrama.

Entendía que el mensaje correcto no debilitaba la cultura, sino que, al contrario, la reforzaba. Por eso, unos días después habló con su equipo individualmente. Necesitaba ser honesto y explicar que se había excedido, no había sido justo, y quería decirselo a cada uno. Sabía que todos necesitaban hablar para que no hubiera ningún cabo suelto con posibilidad de enquistarse; curar heridas invisibles, que Julio sabía que normalmente quedaban y no para bien.

También aprovechó para pedirles responsabilidad, criterio y autocrítica, empezando por él mismo. Quería elevar el nivel de todo el comité de dirección y que esta exigencia se transmitiera a los diferentes equipos y mandos intermedios. Todos se necesitaban a todos para desarrollar el proyecto que se habían propuesto construir.

Ya en casa, tranquilo, intentó repasar lo que le estaba sucediendo. Concluyó que su carga mental y emocional había superado su margen de regulación. Estaba a tiempo de reconducir ese exceso de tensión acumulada. Sabía todo el peso que se había echado a sus  espaldas: mucha responsabilidad, sensación de cierta soledad decisional, ritmo alto mantenido en el tiempo y muchos problemas complejos sin una solución cierta y nada clara.

El grito no fue agresividad, sino desbordamiento. 

Y Julio decidió detectar sus señales con anticipación; impaciencia, pensamiento rígido o urgencia extrema podrían ser síntomas de lo que podría llegar. Y habría que actuar cuando las alarmas sonaran en modo prevención.

Decidió cambiar agresividad por estructura. Parar, pensar, descargar, actuar...

Por último, entendió que su equipo no iba a estar para recibir presión sino para absorberla juntos. Y lo iban a conseguir.

No dejarlo pasar había evitado erosionar de manera silenciosa la confianza y según le comentaron sus colegas había sido un punto de inflexión en el que se había reforzado su autoridad, se había puesto límites a un respeto que nunca debería haber faltado y sobre todo más cohesión para afrontar un viaje en el que todos estaban comprometidos y que confiaban vivirlo juntos, sabiendo que de ninguna manera sería un camino de rosas, ni mucho menos.

UN LISTO Y UN INTELIGENTE

"No hay cosa que haga más daño a una nación 

como el que la gente astuta pase por inteligente"

Sir Francis Bacon (1561-1626) 

Filósofo y estadista británico.

Le pregunté cómo había ido el tema de los finalistas tras las entrevistas de la pasada semana.

"Creo que tenemos un listo (L) y un inteligente (I)".- me contestó Mercedes.

Pensé en las diferencias entre estos dos tipos de profesionales y le comenté que en la comida aprovecharíamos para que me contara más detalles. Era un puesto directivo muy importante a cubrir y no podíamos fallar, sobre todo en un año en el que necesitábamos a todo el equipo a su máximo nivel, aunque las circunstancias nos habían forzado a buscar este relevo exprés e inesperado.

Hablamos de todo un poco, pero enseguida entramos en el tema que nos importaba. Mercedes me contó cómo se habían comportado en la parte en la que siempre les pide que hablen de su pasado laboral. "L" lo contó historias perfectas, todas exitosas en las que él salvó la situación, y los errores que se desprendían de la conversación siempre fueron de otros. En cambio, "I" alternaba éxitos con alguna que otra cicatriz, y le explicó algunas situaciones las cuales no vio venir. En la entrevista le hablaba de cómo identificó la parte del problema que era de su responsabilidad y, sobre todo, cómo la experiencia le había ido cambiando su forma de decidir.

"L", ante una pregunta en la que faltaba algún dato, respondía rápido incluso sin saber, usando frases hechas y conceptos muy recolocados, sonando convincente y seguro, pero vacío cuando Mercedes ahondaba en la pregunta. "I" era diferente; no tenía problema en responder que no lo sabía, que le faltaba algún dato, o incluso en algún caso pidió permiso para pensarlo algo más. En este punto, el listo improvisaba y el inteligente pedía más información y se comportaba de una manera más humilde.

Le pregunté cómo se habían defendido en la parte que siempre intentábamos conocer de un futuro compañero de dirección al afrontar la toma de decisiones difíciles, y en este punto las señales de cómo era uno y otro diferenciaban mucho su comportamiento. "L" se enfocaba mucho en el resultado, vendiendo seguridad y rematando con un "lo vi claro" que denotaba poco proceso. "I" explicaba más el proceso mientras le contaba una anécdota que lo puso contra las cuerdas y tuvo que decidir jugándose mucho a nivel personal y a nivel de empresa. Le contó cómo estudió opciones, riesgos, señales, temas que descartó y sus porqués, además cómo tras tomar la decisión revisaba después que todo iba bien. Mercedes me explicó que las señales en la entrevista fueron claras: "Se ve claro que siempre piensa en escenarios futuros posibles y en consecuencias de segundo orden".

Me preocupaba el trato con la gente y el manejo del conflicto, y en estos temas Mercedes lo tenía claro. "L" necesitará tener razón y gestionar todo de manera extrema a través de las reglas y la política interna, abrazando el poder y tendiendo a crear dependencia. Al contrario, "I" hará crecer a su equipo defendiéndolo en tiempos difíciles, delegando de verdad, creando autonomía en mandos intermedios y seguro que sabrá exigir mucho cuando sea necesario, pero sin destruir.

Y en cuanto al manejo del conflicto, "L" irá más de ganador, de dejar a la otra parte como más torpe y evitando responsabilidad, mientras que Mercedes estaba segura de que "I" buscaría el interés común, separaría persona de problema, protegería la relación por encima de sus resultados individuales y seguro que no le dolería en prendas decir, por ejemplo, "yo también lo empeoré". En definitiva, un directivo inteligente no presume de las guerras ganadas, sino de los acuerdos difíciles. Colaborativo vs competitivo.

Mi equipo sabía lo que queríamos y en cada proceso de selección de personal Mercedes no nos fallaba. No queríamos listos, que suelen ser rápidos para quedar bien, ganan en conversación directa y siempre protegen su imagen, sino inteligentes que siempre piensan más en profundidad, aprenden muy rápido, toman buenas decisiones con información imperfecta y mejoran el sistema (sin obsesionarse por brillar ellos mismos).

Nos despedimos tras la comida. Tocaba disfrutar del finde. Ambos creíamos que habíamos elegido bien. La forma puede deslumbrar en una entrevista (seguridad, relato perfecto, rapidez). Pero el fondo es lo que sostiene un directivo cuando llegan decisiones difíciles, errores, conflicto y presión real. Solo el tiempo nos dará o quitará la razón, lo que sí es cierto es que al menos siempre trabajaremos desde un cuidado proceso de selección en puestos clave para disponer de recursos adecuados en el equipo desde un primer momento. Después, el seguimiento para que todos sigamos de manera correcta al propósito y nos mantengamos en la ruta debe ser una tarea continua. 

CUANDO LOS INCENTIVOS ANESTESIAN TU EMPRESA

"Hemos caído tan bajo que la reformulación de lo obvio 

es la primera obligación de un hombre inteligente"

George Orwell (1903-1950) 

Escritor británico

Para que entendiera todo mejor, Ana, su jefa, le contó esta pequeña historia.

"Desde pequeños, Pepe y Pepa recibían de sus papás incentivos, regalos y, al principio, un jarabe; luego, unas inyecciones con más dosis; y, al final, cuando ya lo anterior no hacía ningún efecto, unos parches que evitaban que sufrieran ante lo que conocían en el entorno como la vida real.

Daba igual que se portaran mal, que no estudiaran, o que en lugar de ayudar siempre acabaran sin hacer nada. Al final, medicina que tapaba el sufrimiento y regalito independientemente de no haber realizado ningún esfuerzo que denotara un comportamiento correcto.

Era un hecho, ni ellos estaban preparados para vivir en sociedad sin el escudo protector de los papás ni la sociedad permitió que sus reglas implantadas en su casa cuando eran pequeños fueran las que funcionaran en un mundo que no premia lo zombie ni el incumplimiento de unas normas de meritocracia, sino el buen hacer y el esfuerzo."

Juanlu ahora entendió todo lo que a lo largo de su carrera en esa empresa le había ocurrido a todo su equipo. Incentivaron con primas a la producción sin medirla bien, e incluso midiéndola, cuando la productividad era baja, acababan premiando a los equipos.

Pensó  cómo la gente optimiza aquello por lo que se paga. Además, entienden que no importa cómo se trabaje ni cuánto se mejore; al final, la prima llega igual.

Ahora lo entendía mejor. Habían desconectado el esfuerzo del resultado consolidando la mediocridad como norma y habiendo transformado el incentivo en una especie de salario encubierto.

Pensando en términos estructurales, tocaba remangarse para darle la vuelta a unos procesos mal diseñados, eliminar cuellos de botella, acelerar la formación del equipo y gestionar mejor la planificación aumentando el liderazgo.

Reconoció cómo regalando las primas no había quedado nadie con incentivos para cuestionar el sistema, desapareciendo la tensión sana por la mejora e instalándose el mantra de "para qué voy a cambiar nada". Además, castigaba al que se esforzaba o proponía mejoras y ganaba lo mismo. Al final, se acababa nivelando por abajo, bajando el ritmo, desenganchándose emocionalmente o si tenía oportunidad, bajándose del barco.

Juanlu, primero como mando intermedio y ahora como directivo, se reconocía como un negociador y apagafuegos, siempre intentando defender a su equipo ante la empresa y a la empresa ante su equipo, en lugar de un líder de mejora que se responsabilizara de los resultados mientras desarrollaba profesionales en su área. "Se había roto la cadena de la responsabilidad con este dopaje, al igual que la medicina inyectada en los niños de la historia"- pensó.

La espiral descendente y negativa los estaba enterrando. Pusieron prima para motivar, no midieron bien, la prima se cronificaba, la productividad no subía, ajustaban la prima, iniciaban una crisis mediante el conflicto, la desmotivación e incluso la sensación de injusticia.

También se repetía a sí mismo que "el incentivo mal diseñado deja de motivar; su ausencia desmotiva".

Ahora lo tenía claro y debían pasar a la acción. Escribió en la pizarra de su despacho lo siguiente como regla general, en dos líneas: 

"Nunca incentives lo que no mides".

"Nunca incentives resultados cuando el problema es el sistema".

Por otro lado elaboró un listado, escrito a mano en la parte de la agenda dedicada a líneas maestras, con acciones que debían preparar primero:

1) Definir productividad de una manera clara y entendible.

2) Asegurar procesos estables.

3) Dar capacidad real de mejora al equipo.

4) Visibilizar la relación esfuerzo-resultado.

5) Si los cuatro primeros puntos están; incentiva y hazlo siempre sobre mejora, y no solo sobre volumen.

Antes de volver a casa mandó un mensaje a su equipo de dirección que rezaba lo siguiente:

"Incentivar sin medir productividad no motiva: anestesia. 

Y una empresa anestesiada no compite, sobrevive... hasta que deja de hacerlo."

FRENO Y ACELERADOR. EL VERDADERO DILEMA DEL LIDERAZGO EN EL CAMBIO

 "En industria:

Un acelerador sin frenos rompe la máquina. 

Un freno sin acelerador congela la empresa"

Juan salió del concesionario con su nuevo coche: automático, pero no autónomo. Giró en la primera calle hacia la izquierda, y tras el semáforo que dejaba atrás la zona industrial tuvo que soltar el acelerador para pisar el freno mientras el balón cruzaba por delante del vehículo parado a tiempo...

Y después del balón llegó el niño, sin mirar, obsesionado por no perder de vista el nuevo regalo de cumpleaños.

Ya en casa volvió a recordar la escena. Pensó en su empresa y en la situación de cambio que estaban viviendo, e intentó pensar en los diferentes profesionales que formaban parte de ella dividiéndolos en dos grupos: el grupo freno y el grupo acelerador.

Sabía que cumplían funciones distintas y necesarias, pero dependía de dónde estuvieran ubicados en su organización y si eran o no conscientes del rol que desempeñaban en la misma.

Recordó a los más destacables en el lado acelerador. Veían oportunidades antes que los otros, trabajaban cómodos en un ambiente incierto, cuestionaban el temible "siempre se ha hecho así", además de movilizar en todo momento energía, ilusión y sentido de urgencia para traducir la estrategia en acción rápida.

Eso sí, a veces se saltaban procesos críticos tomando decisiones sin aterrizarlas en la realidad operativa generando rechazo en planta por ir demasiado rápido, e incluso provocando fatiga organizativa.

Por otro lado, se le vino a la mente los máximos exponentes de la empresa que de manera continua contienen, cuestionan y siempre piden pruebas. Protegen la estabilidad operativa de la organización, detectando riesgos, manteniendo conocimiento tácito del negocio, haciendo preguntas incómodas pero necesarias y evitando errores costosos e incluso irreversibles.

Eso sí, cuando dominan el juego en exceso, bloquean el cambio por miedo o, peor, por comodidad, usando el factor riesgo como excusa, cayendo en un cinismo organizativo e imponiendo un modus operandi basado en "mejor no moverse".

Llegó a una conclusión clara. No sobra nadie, sino que hay que saber desde la dirección alinear el rol con la posición.

Juan aterrizó en algunos de sus directivos y entendió el equilibrio entre acelerar en la visión y el para qué mientras se frena de manera inteligente en el cómo y el cuándo. Porque si fueran solo freno, morirían antes de empezar la partida y en cambio, solo acelerador perdería credibilidad terrenal en la organización de la planta.

Ahora sus pensamientos viraron hacia el epicentro del cambio, sus mandos intermedios. Sabía que son los traductores entre estrategia y realidad. Los operarios le creen a ellos más que a los componentes del comité de dirección. Y claro que son más freno, ya que por un lado viven los problemas reales y además, pagan los errores en primera persona.

El problema es que se les pide aceleración pero no siempre se les da margen, seguridad psicológica ni herramientas. ¿Resisten o advierten? Estas cuestiones resonaban en la cabeza de Juan mientras ya empezaba a haber movimiento en la planta baja de casa. Miró la hora y supo que ya habían llegado los chicos de las actividades extraescolares, por lo que en cinco minutos bajaría para preparar meriendas antes de que se fueran a estudiar a sus habitaciones, pero antes quería dejar en plan borrador qué peligros atisbaba respecto al tema que tenía entre manos y cómo enfocar bien lo que hacer para aprovechar las dos palancas, más bien en sus dos pedales. Sonrió y volvió a pensar en su nuevo coche.

Escribió en su app de notas los patrones peligrosos según su criterio:

PELIGROS

- Si solo acelera la dirección y solo se frena en planta, se produce un choque cultural que genera un ambiente tóxico difícil de solucionar.

- Si se asciende por fiabilidad a personas "freno", se genera una organización excelente para la estabilidad, pero mala para la transformación necesaria.

- Si existen personas "acelerador" sin legitimidad técnica, todo se queda en mucho discurso y poca credibilidad.

- Si los mandos intermedios se consideran atrapados, acaban acusando al cambio de "impuesto" y lo ralentizarán en silencio.

ACCIONES.- (Se leía al final de las notas)

- Identificar explícitamente quién acelera y quién frena.

- No etiquetar siempre al freno como "negativo".

- Diseñar el cambio con ambos perfiles en el tapete.

- Asigna tareas de visión, pruebas piloto, innovación a los aceleradores y tareas de escalado, estandarización y control de riesgos a los frenos.

Y recordó a un antiguo jefe que tuvo en la primera década de este siglo (que ya se ha comido el primer cuarto):

"Evalúa a los directivos por equilibrio y no por velocidad"

DIRIGES O GOBIERNAS

 "La lealtad puede decirse que es el camino más corto entre dos corazones"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Su marido le preguntó por el motivo por el que ya no lideraba equipos ni resolvía problemas cotidianos, como antaño. Aunque ella le hablaba siempre de la empresa, no acaba de entender la diferencia entre dirigir y gobernar. 

Carla sonrió. Había pasado, desde que dejó la empresa a manos de su hijo a nivel de Dirección General, a la función de Gobierno; función, dicho sea de paso, muy importante y con una alta dosis de responsabilidad, pero fuera de los focos de las cámaras del día a día en la organización.

Desde que cogió el relevo del fundador, su padre, ella sabía que  no era la mejor ejecutando; y había trabajado muy duro pero no estaba lo cómoda que le hubiera gustado. Como directora tuvo que traducir la estrategia a planes concretos, organizar recursos y tomar decisiones operativas. 

Pero no era su fuerte. 

Los equipos y las personas no hacían todo como su cabeza dictaba. Con el tiempo, entendió que dirigir, o hacer que otros hagan, no era un automatismo que salía solo con una orden que causaba, como un acceso directo, una acción.

Charlaron también de cómo ejecutar no era solo hacer, sino que se necesitaban KPIs que midieran avances, retroceso o parálisis, de objetivos y metas para proponer y corregir las acciones que no estén cumpliendo esa aproximación a las metas que el equipo se haya ido marcando.

Ejecutar, medir, corregir. Una y otra vez. Una y otra vez. Y el ciclo le aburría. Resolver problemas cotidianos es un arte, y no todo el mundo está preparado para avanzar actuando, sin quedarse a deliberar eternamente, porque no te olvides, le dijo Carla, que la dirección no redefine el rumbo, lo recorre.

"En cambio, ahora estás feliz", le dijo él mientras brindaban con ese vino dulce propuesto para rematar,  mientras se tomaban el postre. 

"Sí, esa es la palabra que define cómo me encuentro en el Consejo de Administración. Feliz."- pensó ella.

Y repasaron todo lo que recaía sobre su responsabilidad, lo cual, si no se hace, deja a la expedición sin rumbo, sin propósito.

Y eso era lo primero que había hecho al llegar a su sillón en el Consejo. Redefinió el propósito de la empresa, fijó la visión y dispuso un rumbo estratégico que mandó a seguir y perseguir con una firmeza que no dejaba dudas ni a su equipo directivo ni al resto de la plantilla.

No desfalleció en establecer y defender unos límites que marcaban los valores y principios que consolidaban la propuesta, y ahora que lo tenían claro, la situación permitía decidir de manera certera, con prioridades y con grandes apuestas en las que no le tembló nunca el pulso.

Recordaron cuando tuvo que tomar alguna que otra decisión drástica, nombrando un nuevo directivo, tras una evaluación inicial, que llevó al cese de otro. 

En fin, era su puesto, su responsabilidad, y debía velar por la sostenibilidad del negocio al máximo nivel, por el equilibrio de intereses y, sobre todo, minimizar el riesgo general que el entorno y los recursos y procesos internos le proponían.

En estos términos le aclaró que como gobierno, en la organización, no gestiona el día a día ni da órdenes operativas, pero sí que es su obligación hacer preguntas. Y aprovecha sus reuniones para hacerlo, por supuesto.

Aterrizaron hablando de cómo era entonces la relación empresarial con su hijo. 

Lo tenía claro y le respondió:

"Mientras yo, en el gobierno, me pregunto si tiene sentido, si es coherente con el propósito, si debemos asumir ese riesgo, una vez que decido, él como director me responde sí, y lo ejecutaremos de esta manera, con estos medios.

Y tenemos esas líneas fronterizas, que nunca traspasamos, muy claras. Y al respetar nuestros espacios, hay confianza, hay velocidad de crucero y hay una responsabilidad clara.

Sabemos quién gobierna y quién dirige. Porque nuestro hijo no quiere dirigir y gobernar a la vez, y además nunca toma decisiones estratégicas mientras sabe que su madre todavía gobierna."

Los dos sabían que el cambio generacional había empezado. De momento, todos estaban en el puesto que les correspondía, disfrutando de su trabajo, y solo el tiempo dictaría sentencia sobre sus decisiones y lo que en un futuro les depararía su negocio familiar.