LA BOLA NEGRA

"Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos"

Eduardo Galeano (1940-2015) 

Escritor y periodista uruguayo

Este finde nos hemos dado un baño de cumples en familia y nos hemos puesto al día. Además, hemos aprovechado para ver "La bola negra", como colofón al mismo.

Pensé en el hilo conductor de la película y en las tres historias que aparecen en la misma. Lo que las conecta es, sin duda, que tanto Carlos como Sebastián y Alberto tienen que decidir si viven según sus valores o se adaptan a lo que la sociedad les impone.

Distintas épocas, diferentes conflictos, pero una estructura común: los límites impuestos por la sociedad, personas que toman decisiones dentro de esos límites y las consecuencias que cada personaje sufre y que sobreviven a las personas que tomaron esas decisiones en su momento.

Pensé en nuestra vida actual. ¿Estamos en el bando equivocado? La película nos invita a distinguir entre pertenecer a un grupo y compartir de verdad sus valores. Y sobre todo, nos habla de la responsabilidad individual dentro de estructuras sociales que nos condicionan a la hora de decidir. Ahora bien, sentir algo diferente a lo que se hace no nos exonera de la culpabilidad del hecho. Y esto me dejó pensativo sobre la contradicción de lo que sentía Sebastián y el haber tenido una hija que abandona dejándola a su ser como si ni siquiera existiera.

Y comencé a pensar en lo que a veces nos ocurre en nuestras vidas, dejando tres ejemplos:

- El rechazo en espacios sociales en los que no nos permiten entrar.

- El miedo que nos condiciona y no nos permite conciliar lo que sentimos con lo que mostramos.

- La herencia del silencio cuando heredamos un dolor causado por algo que no nos han explicado, nadie lo ha reconocido como suyo y tampoco hay voluntarios para reparar sus consecuencias.

Vale, lo acepto. Nadie puede elegir todas las circunstancias en las que vive, pero puede preguntarse qué hace con ellas y, sobre todo, qué dejamos a quienes vienen después.

Solo había pasado un día desde que vimos la película, pero mientras daba un paseo por el campo, cerca de casa, me vino a la cabeza la comida con dos buenos amigos del miércoles anterior, los cuales tenían su nexo de unión con la historia de "La bola negra".

Uno de ellos era Juan, el propietario de una empresa que había tenido que reinventarse tras ser rechazado por su socio de toda la vida. Había invertido desde joven su vida; dinero, esfuerzo, ilusión y una parte importante de su identidad. El socio, con su rechazo, cuestionó su papel y le obligó a comprender que ya no tenía el lugar que él creía ocupar.

Primero luchó por recuperar un reconocimiento perdido. Después, comprendió que el haber fundado una empresa no significa que su identidad deba depender siempre de ella. O sea, decidió que reinventarse no es olvidar lo construido, sino descubrir que uno mismo sigue siendo él independientemente de que haya alguien que lo haya dejado de reconocer.

El otro amigo que compartió con nosotros mesa y mantel era Pedro. El director actual de la empresa de Juan, el cual había construido su vida alrededor del trabajo, la responsabilidad y la ambición personal. Su valor era medido por su capacidad para resolver problemas y por el reconocimiento de todos los que estaban por encima de él. 

Las circunstancias lo cambiaron todo. Un despido y, en poco tiempo, la muerte repentina de su mujer. De tal manera que lo que parecía un "pause" en su carrera se convirtió en su nueva responsabilidad principal. Refugiarse en la empresa para evitar las dificultades de su vida personal no era opción.

Pero la vida lo unió a un Juan con necesidad de apoyo, y no duda en aportar su experiencia, capacidad de análisis y conocimiento del negocio para, desde una mirada más humana, entender lo verdaderamente importante.

Recuerdo su comentario sobre cómo había entendido que no había recuperado su valor gracias al trabajo, sino que había descubierto que su valor nunca había dependido exclusivamente de él.

Aún quedaba otro personaje que, aunque no estaba en la comida, formaba parte de esta historia por la relación con la película. Era el heredero de Juan, el cual había crecido sabiendo que algún día tendría que hacerse cargo de la empresa familiar. Pero su mundo estaba en otro lugar: en la danza, los ensayos, el escenario y las artes escénicas.

No rechazaba ni a la familia ni despreciaba el negocio, al contrario, lo respetaba. Simplemente sabía que aprender a dirigir un negocio exigía tiempo, presencia y compromiso. Cada hora dedicada a comprender todo lo que necesitaba en la empresa familiar se la quitaba a ensayos y a desarrollar su vocación. Y aunque le gustaba cumplir con todo, el equilibrio que ansiaba conseguir nunca llegaba.

La vida que debía elegir era la suya o la que le habían diseñado para él. Juan había recibido una explicación de su hijo unos días antes de nuestra quedada. Su hijo le confirmó que no optaba por recibir un patrimonio en forma de herencia de la empresa familiar, sino que prefería convertirse en su propio líder tomando la decisión de afrontar su sueño, que no era otro que bailar.

Ya en casa, tranquilo, intenté escribir una pregunta para cada uno:

Para Juan. ¿Quiénes somos cuando dejamos de ser lo que los demás esperan que seamos?

Para Pedro. ¿Qué significa tener éxito cuando aquello que considerabas imprescindible deja de ser lo más importante?

Para el hijo de Juan. ¿Podemos querer a nuestra familia y valorar su legado sin tener que vivir la vida que han imaginado para mí?

Sí.  —Pensé— Las tres historias podrían resumirse así: uno tiene que aprender a soltar lo que construyó, otro a cuidar lo que de verdad importa y el tercero a decidir qué merece la pena construir.

EL LIDERAZGO ANTE EL ESPEJO

"El comportamiento es un espejo 

en el que cada uno muestra su imagen"

Goethe (1749-1832) 

Poeta y dramaturgo alemán

Al principio supuso que Jaime era la persona que le ayudaría con el cambio en la organización en la que acababa de aterrizar. Pero tras dos meses y lo que la evaluación 360º decía, a Pablo le empezaron a surgir ciertas dudas al respecto.

Cuando encargó este trabajo a su consultora de referencia, nunca pensó que el empleado más desfavorecido en la foto final fuera precisamente su mano derecha. Y sí, apartó el resto de las evaluaciones y decidió dedicarle esa parte de la tarde a tener claro qué podía aportarle esa evaluación en particular.

En la parte de autoevaluación pudo ver cómo Jaime se percibía a sí mismo. También descubrió cómo lo veía su jefe directo anterior, cuáles eran sus expectativas sobre él y cuál era la percepción del desempeño desde el punto de vista de los resultados. La foto empezaba a embarrarse algo más cuando llegó a la media que le resultaba de sus pares y compañeros de línea, pero le sorprendió la gran diferencia entre su percepción y la que resultaba como media de sus colaboradores.

No reparó en las puntuaciones absolutas, pero sí en cómo la gran diferencia decía mucho sobre su liderazgo y cómo era percibido por parte de los que dependían de él. En definitiva, la opinión de los que aportaban ejecución.

Pablo sacó sus conclusiones de cada uno de los niveles de competencia y comparó entre los diferentes subgrupos, pero donde paró fue en la brecha de autopercepción que resaltaba el informe. Sabía que había encontrado un directivo típico con infinidad de lo que llamaba puntos ciegos:

"Cómo me creo yo vs cómo me perciben los demás".

Pensó que no se trataba de determinar si Jaime era bueno o malo en su puesto, sino una herramienta inicial para decidir sobre cuál sería su plan de desarrollo individual, la formación que necesitaban, qué competencias debería reforzar, qué debería cambiar en su comportamiento, cuál serían sus objetivos de liderazgo a alcanzar si seguía en el puesto, necesidades de acompañamiento, promoción sí o no, y un largo etc... que se le iban ocurriendo mientras recordaba algunas experiencia que desde hace algún tiempo no le habían cuadrado del todo.

Sí, lo tenía claro; había estado un poco miope con Jaime, seguramente por los buenos resultados obtenidos en los objetivos anuales y según los históricos que le había pasado el responsable de RRHH. Pero el resultado de desempeño no podía dejar de ser solo una parte, y debía ahora centrarse en lo que significaba el resultado de su comportamiento según la evaluación.

Se levantó y se miró al espejo. Y tras unos segundos, se preguntó si se estaba viendo cómo era o cómo le gustaría ser. Esa era la cuestión. Y sobre todo, ahora entendió cómo los buenos resultados operativos en nuestra área pueden ocultar durante mucho tiempo nuestros problemas de liderazgo. Además, recordó a Jaime y sus palabras en su presentación:

"Mis resultados son buenos. Mi gestión es correcta. Mi equipo funciona."

La semana siguiente Pablo se entrevistó con varios de los colaboradores de Jaime.

Como resumen, varios coincidieron en que en algunas ocasiones se habían sentido abandonados en situaciones problemáticas e incluso habían recibido alguna que otra información falsa.

Pablo se preocupó porque un líder debe asumir la responsabilidad cuando aparecen los problemas y, por supuesto, no trasladarlos al equipo. Además, esto le llevó a entender que durante años los buenos resultados habían conseguido que nadie preguntara cómo conseguía que los demás trabajaran con él. Pero ahora, el 360º, había hecho esa pregunta precisamente. Y sobre todo, la había contestado.

Además, según lo contaron en las entrevistas, la empresa había ido perdiendo talento de personas potenciales y directivos de futuro que, al trabajar con él, se habían ido desmotivando debido a cómo Jaime los minimizaba ante los jefes, mientras que él ganaba confianza, entre otras cosas por sus números y por su habilidad para que siempre confiaran en él.

Pablo volvía los jueves a casa en coche para pasar el fin de semana con la familia. Era un viaje largo, pero le servía para resumir lo que la semana le había ido ofreciendo en su proyecto. 

Pensó en Jaime y se dio cuenta de que no tenía un problema individual.

Tenía un problema organizativo.

Y la cadena que iba construyendo en su cabeza mientras conducía era la siguiente:

Buenos resultados individuales → confianza de la dirección → ausencia de cuestionamiento → comportamiento de liderazgo no visible → desmotivación del talento → pérdida de buenos profesionales → pérdida de talento futuro para la organización.

Durante años, la empresa había medido lo que Jaime conseguía. Pero no había medido lo que la organización estaba perdiendo mientras lo conseguía. Y quizás esa era la verdadera revelación del 360º.

Porque los resultados explicaban qué conseguía Jaime.

La evaluación y las entrevistas empezaban a explicar cómo lo conseguía.

Y, sobre todo, qué precio estaba pagando la organización por ello.

Concluyó que su capacidad para generar confianza hacia arriba había ocultado durante demasiado tiempo su incapacidad para generar confianza hacia abajo. Y eso, al final, tenía sus consecuencias, porque no solo se marchaban personas valiosas, sino que algunas se quedaban mientras dejaban de creer.

Pensó en cuántos de ellos habían dejado de levantar la mano para asumir más responsabilidad, cuántos habían dejado de imaginarse como futuros mandos o directivos dentro de aquella organización.

Sabía que cuando una empresa consigue que su talento deje de querer crecer dentro de ella, quizá el problema ya no está en la persona que se marcha, sino en el sistema que consiguió que dejara de querer quedarse.

Pablo entendió que tocaba actuar. No bastaba con hablar con Jaime ni con enseñarle el resultado del 360º. Había que convertir aquella foto en un plan con objetivos de liderazgo, comportamientos observables, acompañamiento, seguimiento y, sobre todo, una nueva forma de medir su desempeño. Porque aunque los resultados seguían siendo importantes, ya no podían ser suficientes. Y habría que empezar a medir lo que hasta entonces había aparecido fuera del cuadro: el equipo que desarrolla, el talento que hace crecer y la confianza que deja detrás.

Ya en casa, tras ir a recoger a sus hijos al ensayo del conservatorio, tomó la libreta, pensó durante unos segundos y escribió la frase que resumía su semana:

"El mal liderazgo no siempre expulsa al talento. A veces consigue algo peor: logra que el talento deje de intentar convertirse en talento directivo."

LA IA Y EL DESPLAZAMIENTO DEL LIDERAZGO

 "El auténtico problema no es si las máquinas piensan, 

sino si lo hacen los hombres"

Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) 

Psicólogo estadounidense

Los dos informes se contradecían en todo. Pensé que ninguno de los dos tenía razón, aun pareciendo impecables, porque, aunque ambos habían sido generados por una herramienta de IA, lo que había sido diferente era la pregunta de cada director, la información previa que le habían proporcionado, los diferentes prompts de entrada utilizados y cómo habían ido derivando en una conversación IA-director hasta acabar con conclusiones tan antagónicas.

¿Entonces? —Me preguntó Sandro.

Y tuve que decidir. Eso era lo que me correspondía como director. Y a partir de este capítulo me quedé dándole vueltas durante este parón provocado por las fiestas locales donde se ubicaba nuestra fábrica principal.

Primero recordé cómo, desde que empecé a trabajar el poder en las empresas, de las personas y los departamentos, todo estaba ordenado según el conocimiento técnico. El que imponía su relato era el que tenía una información mayor o mejor que el resto del equipo. Sí, era el que más sabía sobre el tema. El financiero en lo suyo, el comercial en cuanto al mercado, el técnico de producto decidiendo sobre un problema en el mismo...

Pero una vez aparecida la IA, esto que antes era lógico ahora se había democratizado. Todos tenemos mucha más información sobre cada tema, ordenándola según la necesitamos, pero la diferencia fundamental en el resultado de salida del producto es la consecuencia de que la herramienta no puede asumir el coste de la elección. Eso es definitorio. Al final de cada conversación, informe o tabla, los que deciden somos los humanos. Y los responsables también.

En este punto, esto me hizo pensar, y mucho. Porque el humano tiene al final que decidir: si es verdad o no; si hace esto o lo otro; si avanza o para; si lo usa o no lo usa; etc...

En el otro lado de la democratización está el directivo o dueño que se siente amenazado por la ventaja que genera la tecnología. Sí. Pueden llegar a prohibir su uso porque ya no son los únicos que saben de esto o aquello, o no están cómodos al no entender tecnicismos que en el pasado no eran parte del vocabulario de su día a día. A partir de ahí, comienza una competición que, aun siendo errática, genera un enfrentamiento entre la máquina y la persona. 

Y aquí está, según mi opinión, el error que siempre emerge cuando un cambio tecnológico se produce a nivel general. Aparece una batalla en la que están los que prohiben, inhiben o ralentizan el uso de las nuevas herramientas contra los que se emocionan, aprenden y usan las mismas. 

Y los líderes deben atender en su día a día la ansiedad que genera el desconocimiento de lo nuevo, resolver entre jefes y mandos que ven alterado su poder de conocimiento, diríamos que "exclusivo", y tranquilizar a empleados que entienden que incluso su puesto corre peligro.

Y pensé en cómo los líderes no deben convertirse en los que más saben, sino navegar cómodos en la ordenación del contexto, comprender cuándo y cómo se usa la tecnología, para qué es bueno usarla y qué parte del proceso genera valor si se automatiza; y por supuesto, cuál necesita ese toque humano que lo hace diferencial.

Esta parte me pareció potentísima. Porque la IA ha reducido hoy mucho la barrera de entrada del saber técnico sobre cualquier tema, pero no todo el mundo se habrá igualado en sus productos y servicios de salida. Lo que ocurre es que todos habrán minimizado la velocidad de consecución del dato, de la información. Pero ese conocimiento final dependerá de qué ha elegido cada uno, cómo lo ha interpretado, y de todos los escenarios posibles por los cuales se ha decantado, y sobre todo, por qué.

Y aquí es donde vira, se desplaza y aparece el verdadero liderazgo, el que argumenta por qué, se responsabiliza del qué y avanza separándose del resto mientras que añade valor a su producto o servicio de salida.

El mundo será más competitivo porque el análisis será rápido y similar en todas las pantallas; la diferencia estará en lo que la IA no hace: la decisión, el criterio, la argumentación, el camino elegido una vez que el análisis llega rápido, en la cantidad y en la calidad que la tecnología brinda.

Además, el talento joven gana terreno porque la experiencia de sus compañeros con años trabajados es vomitada por una IA que sabe buscar y encontrar en cualquier rincón que ha sido capaz de documentar sobre el asunto. Y volvemos a las dos caras de la moneda: el que lo ve como una amenaza o pérdida de control y el que lo entiende como una verdadera oportunidad de crecimiento y productividad. Porque el junior es capaz de llevar un informe rápido con datos que en el pasado, sin experiencia, sería incapaz de preparar. Pero de esta manera, el experimentado puede dedicarse a la toma de decisiones, la gestión del proyecto elegido y la capacitación de nuevo talento que permita escalar y hacer crecer la empresa.

"Porque lo que no puedes hacer es esconder la máquina de fotos digital para, por un (breve) periodo de tiempo, seguir vendiendo carretes de cámara analógica", —pensé con una sonrisa en la boca que me recordaba ese tiempo pasado en esas clases en la escuela de negocios.

Ya en casa, mientras preparaba tranquilamente todo lo que necesitaba para una semana que se dibujaba como intensa, pensé, a modo de resumen, sobre la IA y el mundo de la empresa. 

Concluí que sentirse cómodo en este nuevo entorno es sinónimo de entender que la autoridad no reside en el que sabe más, sino en el que sabe utilizar mejor la información, la cual hoy, gracias a la tecnología, la tiene más gente y más rápido. 

Un buen líder, en esta nueva era, deberá tener ese olfato, esa intuición y ese saber decidir mejor ante una información que estará al alcance de todos los demás componentes de la organización. 

Y sobre todo, el poder no debería centrarse en dominar y controlar la tecnología, sino en una buena definición de sus límites, su uso y, por supuesto, una vez que se conoce muy bien el proceso, decidir qué parte se automatiza y cuál todavía necesita el mágico toque humano de la deliberación, la decisión y la responsabilidad sobre el producto o servicio que resulta de la misma.

Porque esto último, seguro, nunca tendrá sustituto a nivel tecnológico.

EL DIRECTIVO SILENCIOSO, Y NO PASIVO

"Acostúmbrate a prestar atención a lo que dice otra persona 

y, en la medida de lo posible, procura entrar en su mente. 

Por lo general, primero hay que aprender muchas cosas 

antes de poder juzgar 

la acción de otro con conocimiento"

Marco Aurelio (121-180) 

Emperador romano

Cuando conocí a Rubén, dudaba si podría ser el líder que esperábamos. Tan introvertido, sin hablar por los codos, sin ocupar un espacio premium allí donde estaba, ni decidiendo rápido y mucho menos mostrándose dominante.

Recordé entonces lo que Susana me comentaba al respecto: en las organizaciones se ha tendido siempre a premiar en exceso el comportamiento extrovertido. Y sí, en el otro lado se infravalora la capacidad de escuchar, observar, reflexionar antes de responder, hacer preguntas para entender mejor, dejar espacio para otros, trabajar desde lo profundo y no desde el ruido, pensar antes de actuar, detectar matices desde un segundo plano; en definitiva, no necesitar siempre ser el protagonista para destacar en el arte del liderazgo.

Le veía cierta lógica en el momento en que en tu equipo hay personas proactivas. Si el líder es introvertido y tiene las características comentadas por Susana, claro que sí, sacará lo mejor en cuanto a ideas e iniciativa de esas personas, las cuales no se sentirán eclipsadas por el jefe dominante de turno.

Y empecé a ver cosas buenas en Rubén.

El ciclo que me salía para dibujar, analizando su estilo, fue el siguiente:

Una rueda que se iniciaba con la escucha, recogía datos e información relevante, dejaba espacio a colegas y personas de su entorno, cerrando el círculo y consiguiendo que la iniciativa de sus equipos creciera.

Los silencios de Rubén, en cuanto a su capacidad de escucha, hacían que los profesionales con los que trabajaba mejoraran las relaciones entre ellos, aumentaran el engagement y optimizaran el desempeño de su puesto de trabajo. Y además, como esa escucha era sincera y activa, le servía para una mejor toma de decisiones. Además, su forma de ser hacía que nunca hablara primero, por lo que no mataba la conversación ni orientaba la decisión a lo que era su idea. Y esto hacía que el resto del equipo aportara, mejorara, y encontrara la solución que de esta manera, sin duda, era más completa que la que tomaría alguien en solitario.

Ahora, en este punto, no me gustaría que se confundiera "silencioso" con "pasivo". Siempre lo veía observando, escuchando, pensando, haciendo preguntas, conectando información y preparándose para tomar decisiones. Pero no escurría el bulto a la hora de dar feedback, nunca evitaba los conflictos, expresaba claramente su posición cuando tocaba y, por supuesto, no se escondía a la hora de afrontar los problemas dejando que otros cargasen con las decisiones.

En resumen, no se trataba de callarse más, sino de saber cuándo hablar y cuándo no. 

En otra conversación con Susana le dije que todo esto era como si en los entornos complejos en los que nos movemos hoy, los líderes necesitaran cualidades tradicionalmente asociadas al buen seguidor: escucha, aprendizaje, dejarse influir por el conocimiento de su equipo, etc...

Claro, pero para esto no puedes ser el líder que cree que debe tener todas las respuestas y deja de escuchar las preguntas que realmente importan.

Y entonces recordamos cómo nos quedamos con un antiguo jefe que tuvimos los dos cuando nos dijo tras una reunión bastante compleja: 

"Espero y confío en que alguien de esta sala pueda tener una respuesta mejor que la mía".

Ya en casa entendí cómo se podría mejorar si no viviéramos tantas veces lo del jefe extrovertido que cuando se plantea un problema, responde; si se propone algo, corrige; si alguien discrepa, argumenta; y por supuesto si alguien pregunta, siempre contesta; y en su lugar nos encontráramos al líder introvertido que deja de ser el primero en hablar, descubriendo entonces que tenía y había contratado a personas mucho más inteligentes, proactivas, motivadas y comprometidas de lo que les estaba permitiendo demostrar.

CONFIANZA COMO NÚCLEO DE PODER

"La confianza ha de darnos la paz. 

No basta la buena fe, es preciso mostrarla, 

porque los hombres siempre ven y pocas veces piensan"

Simón Bolívar (1783-1830) 

Militar y político de origen venezolano

Acababa de ser nombrado director. Sí. Tras la muerte de su padre, Nayara tenía claro que debía profesionalizar ese puesto y Manuel era la persona adecuada. 

Ambos sabían de buena tinta que la empresa no estaba en crisis, por lo que el diagnóstico resultaba más difícil. 

Buenos profesionales, clientes, un gran producto, conocimiento y muchos años de experiencia. Pero también lo que Manuel denominó "trabajo en silos de control". Porque cada departamento protegía su territorio, la información circulaba con dificultad y las decisiones subían y bajaban por el organigrama mediante un sistema excesivo de validaciones, muchos informes y demasiadas personas para aceptar las propuestas.

"No, la empresa no está paralizada sino controlada en exceso, y cuando todo necesita autorización, nadie se siente responsable de nada." —le comentó en una ocasión Manuel. 

En el reporte del primer mes, Nayara pudo leer que tenía una empresa con talento, conocimiento, con gente que conocía el negocio y con una cultura del esfuerzo, lo que les había llevado hasta allí tras haber sabido controlar los riesgos. 

Eso sí, veía a la organización demasiado lenta en decidir, con departamentos compitiendo entre sí, con gente escalando siempre los problemas sin resolverlos y protegiéndose porque nadie quería equivocarse. Muchas preguntas antes de actuar, muchas reuniones para todo, y el director o directores habían acabado siendo auténticos cuellos de botella.

Manuel recibió un email de Nayara. 

¿Qué harías tú? —rezaba el título del mismo en el asunto. 

Manuel respondió por el mismo medio, sabiendo que tendrían ocasión de ampliar la información en conversaciones posteriores.

"Lo que necesita esta empresa es cambiar el sistema de poder. O sea, hoy en día el poder está en quien controla la decisión. Y mañana debería pasar a quien asume la responsabilidad de decidir (y de hacer).

Lo que me gustaría es que sin eliminar el control pudiéramos cambiar la naturaleza del mismo. Nada de pasar del control al libertinaje, sino del control a un conjunto de valores guiados por una tríada de confianza, criterios y responsabilidad."

Lógicamente había miedo a que se equivocaran desde posiciones más bajas, pero aun sabiendo que el error era consustancial al ser humano, Manuel quería ganar velocidad, aprendizaje, iniciativa y volver a un estado de personas que piensan.

Nayara tenía miedo al descontrol, pero sabía que debía apostar por el cambio, ya que el riesgo se había ido acumulando arriba,  e incluso su padre, al centralizar todas las decisiones, se había convertido en parte del problema.

De su decisión llegaron los primeros experimentos. Empezando por varios temas pequeños, dejaron decisiones en manos de los responsables de área, no sin antes darles una formación y entregándoles un propósito, objetivos, límites, criterios, información e indicarles de qué eran realmente responsables. Además, Manuel siempre aclaraba que no tenían que decidir exactamente como él, sino simplemente bien.

Por supuesto que llegaron algunos errores, los cuales no fueron usados para criticar ni castigar, sino que los juicios de antaño sobre la persona que se equivocaba se habían hoy transformado en información para la mejora del sistema.

Poco a poco, de manera invisible, los mandos anticipaban problemas que antes quedaban ocultos para protegerse del castigo; los departamentos empezaron a trabajar como equipos agregados por el mismo fin; las personas discrepaban con libertad en reuniones y no pasaba nada malo; al contrario, las decisiones del conjunto mejoraban. 

En esta etapa del proceso, Manuel y Nayara coincidían en que la confianza no era una declaración cultural sino un comportamiento repetido.

Solo en una ocasión, tras un error de un coste elevado para la empresa, Nayara, enfadada, llamó a Manuel a su despacho y le preguntó por quién había tomado esa decisión. La respuesta de Manuel fue contundente: Yo. 

¿Cómo? ¿Tú? —respondió la jefa más enojada.

—Sí. Yo decidí que esa persona tuviera la capacidad para tomar esa decisión y se responsabilizara de la misma. Y ahora toca analizar lo ocurrido, revisar la causa raíz, disponer cambios para que no se repita, aprender, etc. 

Porque, como bien sabes y hemos convenido en este proyecto de cambio, dar poder cuando las cosas van bien es delegar, pero mantener ese poder cuando las cosas van mal es confiar.

Meses más tarde, Nayara y Manuel estaban sentados en un restaurante de la ciudad, tras una dura mañana en la que habían repasado los números del año.

Miraron los indicadores. Todos habían mejorado, y las cuentas también.

Habían notado que había más velocidad, menos reuniones, menos escalados, más decisiones que venían dadas por los niveles que más sabían de cada tema y, sobre todo, más problemas detectados antes, en la línea y en la sección donde se producían.

Los números son buenos. —le comentaba Nayara.

Sí. —le respondió Manuel. Pero esto no es lo más importante. Mira estos dos últimos informes trimestrales de nuestro equipo. Ahora todo va mejor y nuestras intervenciones han bajado. La gente ya no viene a preguntarnos qué tiene que hacer, sino que viene a decirnos lo que ha decidido hacer.

Nayara todavía recelaba del sistema, pero aun así había confiado y ahora estaba recibiendo los frutos.

Manuel sabía que la confianza que habían sembrado no eliminaba los controles, pero hacía que no necesitaran estar encima de todo (además, el tamaño que estaban alcanzando no se lo permitiría). 

Ambos, a su manera, estaban contentos. Estaban creando una empresa sostenible y fiable, porque cuando una empresa confía, el poder deja de estar en quien vigila para estar en quien responde. Y además la responsabilidad se comparte construyendo algo sólido y de mayor valor.