EL DIRECTIVO SILENCIOSO, Y NO PASIVO

"Acostúmbrate a prestar atención a lo que dice otra persona 

y, en la medida de lo posible, procura entrar en su mente. 

Por lo general, primero hay que aprender muchas cosas 

antes de poder juzgar 

la acción de otro con conocimiento"

Marco Aurelio (121-180) 

Emperador romano

Cuando conocí a Rubén, dudaba si podría ser el líder que esperábamos. Tan introvertido, sin hablar por los codos, sin ocupar un espacio premium allí donde estaba, ni decidiendo rápido y mucho menos mostrándose dominante.

Recordé entonces lo que Susana me comentaba al respecto: en las organizaciones se ha tendido siempre a premiar en exceso el comportamiento extrovertido. Y sí, en el otro lado se infravalora la capacidad de escuchar, observar, reflexionar antes de responder, hacer preguntas para entender mejor, dejar espacio para otros, trabajar desde lo profundo y no desde el ruido, pensar antes de actuar, detectar matices desde un segundo plano; en definitiva, no necesitar siempre ser el protagonista para destacar en el arte del liderazgo.

Le veía cierta lógica en el momento en que en tu equipo hay personas proactivas. Si el líder es introvertido y tiene las características comentadas por Susana, claro que sí, sacará lo mejor en cuanto a ideas e iniciativa de esas personas, las cuales no se sentirán eclipsadas por el jefe dominante de turno.

Y empecé a ver cosas buenas en Rubén.

El ciclo que me salía para dibujar, analizando su estilo, fue el siguiente:

Una rueda que se iniciaba con la escucha, recogía datos e información relevante, dejaba espacio a colegas y personas de su entorno, cerrando el círculo y consiguiendo que la iniciativa de sus equipos creciera.

Los silencios de Rubén, en cuanto a su capacidad de escucha, hacían que los profesionales con los que trabajaba mejoraran las relaciones entre ellos, aumentaran el engagement y optimizaran el desempeño de su puesto de trabajo. Y además, como esa escucha era sincera y activa, le servía para una mejor toma de decisiones. Además, su forma de ser hacía que nunca hablara primero, por lo que no mataba la conversación ni orientaba la decisión a lo que era su idea. Y esto hacía que el resto del equipo aportara, mejorara, y encontrara la solución que de esta manera, sin duda, era más completa que la que tomaría alguien en solitario.

Ahora, en este punto, no me gustaría que se confundiera "silencioso" con "pasivo". Siempre lo veía observando, escuchando, pensando, haciendo preguntas, conectando información y preparándose para tomar decisiones. Pero no escurría el bulto a la hora de dar feedback, nunca evitaba los conflictos, expresaba claramente su posición cuando tocaba y, por supuesto, no se escondía a la hora de afrontar los problemas dejando que otros cargasen con las decisiones.

En resumen, no se trataba de callarse más, sino de saber cuándo hablar y cuándo no. 

En otra conversación con Susana le dije que todo esto era como si en los entornos complejos en los que nos movemos hoy, los líderes necesitaran cualidades tradicionalmente asociadas al buen seguidor: escucha, aprendizaje, dejarse influir por el conocimiento de su equipo, etc...

Claro, pero para esto no puedes ser el líder que cree que debe tener todas las respuestas y deja de escuchar las preguntas que realmente importan.

Y entonces recordamos cómo nos quedamos con un antiguo jefe que tuvimos los dos cuando nos dijo tras una reunión bastante compleja: 

"Espero y confío en que alguien de esta sala pueda tener una respuesta mejor que la mía".

Ya en casa entendí cómo se podría mejorar si no viviéramos tantas veces lo del jefe extrovertido que cuando se plantea un problema, responde; si se propone algo, corrige; si alguien discrepa, argumenta; y por supuesto si alguien pregunta, siempre contesta; y en su lugar nos encontráramos al líder introvertido que deja de ser el primero en hablar, descubriendo entonces que tenía y había contratado a personas mucho más inteligentes, proactivas, motivadas y comprometidas de lo que les estaba permitiendo demostrar.

CONFIANZA COMO NÚCLEO DE PODER

"La confianza ha de darnos la paz. 

No basta la buena fe, es preciso mostrarla, 

porque los hombres siempre ven y pocas veces piensan"

Simón Bolívar (1783-1830) 

Militar y político de origen venezolano

Acababa de ser nombrado director. Sí. Tras la muerte de su padre, Nayara tenía claro que debía profesionalizar ese puesto y Manuel era la persona adecuada. 

Ambos sabían de buena tinta que la empresa no estaba en crisis, por lo que el diagnóstico resultaba más difícil. 

Buenos profesionales, clientes, un gran producto, conocimiento y muchos años de experiencia. Pero también lo que Manuel denominó "trabajo en silos de control". Porque cada departamento protegía su territorio, la información circulaba con dificultad y las decisiones subían y bajaban por el organigrama mediante un sistema excesivo de validaciones, muchos informes y demasiadas personas para aceptar las propuestas.

"No, la empresa no está paralizada sino controlada en exceso, y cuando todo necesita autorización, nadie se siente responsable de nada." —le comentó en una ocasión Manuel. 

En el reporte del primer mes, Nayara pudo leer que tenía una empresa con talento, conocimiento, con gente que conocía el negocio y con una cultura del esfuerzo, lo que les había llevado hasta allí tras haber sabido controlar los riesgos. 

Eso sí, veía a la organización demasiado lenta en decidir, con departamentos compitiendo entre sí, con gente escalando siempre los problemas sin resolverlos y protegiéndose porque nadie quería equivocarse. Muchas preguntas antes de actuar, muchas reuniones para todo, y el director o directores habían acabado siendo auténticos cuellos de botella.

Manuel recibió un email de Nayara. 

¿Qué harías tú? —rezaba el título del mismo en el asunto. 

Manuel respondió por el mismo medio, sabiendo que tendrían ocasión de ampliar la información en conversaciones posteriores.

"Lo que necesita esta empresa es cambiar el sistema de poder. O sea, hoy en día el poder está en quien controla la decisión. Y mañana debería pasar a quien asume la responsabilidad de decidir (y de hacer).

Lo que me gustaría es que sin eliminar el control pudiéramos cambiar la naturaleza del mismo. Nada de pasar del control al libertinaje, sino del control a un conjunto de valores guiados por una tríada de confianza, criterios y responsabilidad."

Lógicamente había miedo a que se equivocaran desde posiciones más bajas, pero aun sabiendo que el error era consustancial al ser humano, Manuel quería ganar velocidad, aprendizaje, iniciativa y volver a un estado de personas que piensan.

Nayara tenía miedo al descontrol, pero sabía que debía apostar por el cambio, ya que el riesgo se había ido acumulando arriba,  e incluso su padre, al centralizar todas las decisiones, se había convertido en parte del problema.

De su decisión llegaron los primeros experimentos. Empezando por varios temas pequeños, dejaron decisiones en manos de los responsables de área, no sin antes darles una formación y entregándoles un propósito, objetivos, límites, criterios, información e indicarles de qué eran realmente responsables. Además, Manuel siempre aclaraba que no tenían que decidir exactamente como él, sino simplemente bien.

Por supuesto que llegaron algunos errores, los cuales no fueron usados para criticar ni castigar, sino que los juicios de antaño sobre la persona que se equivocaba se habían hoy transformado en información para la mejora del sistema.

Poco a poco, de manera invisible, los mandos anticipaban problemas que antes quedaban ocultos para protegerse del castigo; los departamentos empezaron a trabajar como equipos agregados por el mismo fin; las personas discrepaban con libertad en reuniones y no pasaba nada malo; al contrario, las decisiones del conjunto mejoraban. 

En esta etapa del proceso, Manuel y Nayara coincidían en que la confianza no era una declaración cultural sino un comportamiento repetido.

Solo en una ocasión, tras un error de un coste elevado para la empresa, Nayara, enfadada, llamó a Manuel a su despacho y le preguntó por quién había tomado esa decisión. La respuesta de Manuel fue contundente: Yo. 

¿Cómo? ¿Tú? —respondió la jefa más enojada.

—Sí. Yo decidí que esa persona tuviera la capacidad para tomar esa decisión y se responsabilizara de la misma. Y ahora toca analizar lo ocurrido, revisar la causa raíz, disponer cambios para que no se repita, aprender, etc. 

Porque, como bien sabes y hemos convenido en este proyecto de cambio, dar poder cuando las cosas van bien es delegar, pero mantener ese poder cuando las cosas van mal es confiar.

Meses más tarde, Nayara y Manuel estaban sentados en un restaurante de la ciudad, tras una dura mañana en la que habían repasado los números del año.

Miraron los indicadores. Todos habían mejorado, y las cuentas también.

Habían notado que había más velocidad, menos reuniones, menos escalados, más decisiones que venían dadas por los niveles que más sabían de cada tema y, sobre todo, más problemas detectados antes, en la línea y en la sección donde se producían.

Los números son buenos. —le comentaba Nayara.

Sí. —le respondió Manuel. Pero esto no es lo más importante. Mira estos dos últimos informes trimestrales de nuestro equipo. Ahora todo va mejor y nuestras intervenciones han bajado. La gente ya no viene a preguntarnos qué tiene que hacer, sino que viene a decirnos lo que ha decidido hacer.

Nayara todavía recelaba del sistema, pero aun así había confiado y ahora estaba recibiendo los frutos.

Manuel sabía que la confianza que habían sembrado no eliminaba los controles, pero hacía que no necesitaran estar encima de todo (además, el tamaño que estaban alcanzando no se lo permitiría). 

Ambos, a su manera, estaban contentos. Estaban creando una empresa sostenible y fiable, porque cuando una empresa confía, el poder deja de estar en quien vigila para estar en quien responde. Y además la responsabilidad se comparte construyendo algo sólido y de mayor valor.

NUNCA DELANTE POR SI LLEGAN LAS BALAS

"Para manipular eficazmente a la gente, 

es necesario hacer creer a todos que nadie les manipula"

John Kenneth Galbraith (1908-2006) 

Economista estadounidense

Pello conoció a Matías hace años, en su segunda empresa tras terminar la carrera.

No habían sido, diríamos, grandes amigos, pero habían compartido suficientes conversaciones, reuniones y comidas de empresa como para saber cómo funcionaba cada uno. Y sí, Matías tenía una característica que Pello tardó mucho tiempo en identificar.

Siempre estaba cerca de todo, pero casi nunca estaba en el lugar donde ocurría el problema. Era de los que se salvaban por los pelos. Pero cuando algo salía bien, aparecía. 

Había que presentar los resultados al CEO y eran buenos; allí estaba Matías. Llegaban buenas noticias; sabía perfectamente cuándo entrar en escena.

Pero cuando algo se torcía, Matías desaparecía o se mantenía a unos metros de distancia. No era literalmente, porque seguía en el edificio, en las reuniones o tomando decisiones, pero conseguía que siempre hubiera alguien delante de él para que ejecutara, comunicara, asumiera el riesgo o, por qué no decirlo, recibiera alguna bronca de vez en cuando.

Si era necesario, alguien acababa pagando el pato.

Matías era un hombre inteligente y, de inicio, nadie veía nada extraño. Sabía escuchar, esperar y leer el ambiente. No era de los que necesitaba alzar la voz para ejercer autoridad porque le bastaba elegir quién debía hablar, callar o incluso quién debía estar en esa reunión o en esa otra.

Tenía sus "garras de gato" para usarlas a su antojo. El duro para tomar decisiones impopulares, a otro para apretar cuando había que exigir resultados, pero sabía cuándo tenía que aparecer él con los números preparados, la solución y el mensaje adecuado para dar las explicaciones pertinentes al CEO.

Pello empezó a darse cuenta de cómo Matías había construido una especie de sistema de protección personal. No necesitaba hacerlo todo, sino conseguir que otros hicieran las cosas que podían comprometerle. De esta manera él reservaba fuerzas para las batallas que verdaderamente le interesaban. Además, nunca parecía ser él quien se equivocaba. Y cuando aquella vez lo pillaron, no dudó en dejar caer a su favorito, a su mano derecha, construyendo un relato que iba dejando conclusiones que apuntaban a su hombre de confianza, pasando de ser una garantía para la empresa a ser el responsable visible del problema. Esto, en lugar de dejarlo mal, le dio credibilidad por haber sacrificado a alguien cercano para defender a la empresa.

Habían pasado años y, en relación con otro problema actual, Pello recordó todo aquello con su mujer en la cena que daría fin a sus vacaciones estivales. Ambos habían trabajado con él, y conocían perfectamente el mecanismo que usaba. 

No, Matías no era un caso aislado. Habían visto comportamientos similares en otras empresas, en organizaciones, en instituciones, e incluso en gobiernos. Siempre eran personas que cuando llegaba el momento de responder por algo, necesitaban que otro pagara antes que ellos. 

Segundos que caen para salvar al primero. Colaboradores que reciben críticas. Ministros que abandonan el cargo. Responsables que aparecen como autores de decisiones que nadie sabe muy bien quién tomó.

"Sí", dijeron a la vez que brindaban por ese verano magnífico que daba a su fin, "mientras alguien esté delante, las miradas no llegan hasta ti, e incluso la penalización no te alcanzará ni directa ni indirectamente".

Pero sin saber dónde estaba ahora, ni qué puesto ocupaba, ambos recordaron cómo dejó un departamento lleno de sillas vacías, buenas personas que habían acabado marchándose, y una cultura en la que cada uno aprendió a protegerse antes que a colaborar. Porque cuando una organización descubre que equivocarse puede convertirte en culpable, la gente deja de reconocer errores; al contrario, empieza a esconderlos y, de esta manera, todo empieza a ir peor porque los problemas no desaparecen, sino que engordan y se cronifican.

Hoy Pello sabe reconocer a los Matías que se le cruzan en su vida. No permite que sus artimañas se usen por mucho tiempo. De esta manera, intenta eliminarlos y que los buenos se queden, que la confianza no desaparezca y que todo el equipo use su experiencia y su mirada para encontrar lo que verdaderamente hay detrás del escudo.

FABRICANDO SU PROPIO PERSONAJE

"El teatro no puede desaparecer 

porque es el único arte donde la humanidad 

se enfrenta a sí misma"

Arthur Miller (1915-2005) 

Dramaturgo estadounidense

Hay personas que llegan a una empresa y aceptan el papel que les han asignado.

Ella no. 

Luna, así se llamaba la nueva directora, tenía reservado por la empresa un lugar determinado, incluso diría que la sociedad también.

Un despacho, unas responsabilidades, un comportamiento concreto, unas reglas no escritas sobre lo que se hacía antes de su incorporación y sobre cómo debía liderar, ejercer su autoridad e incluso cuánto espacio y tiempo podía ocupar en una reunión.

Luna lo había tenido claro desde bien pequeña. Una cosa es el papel que te asignan y otra, el papel que acabas representando. Y ella decidió escribir su propia historia no de un día para otro, sino que podía moldear su comportamiento independientemente del ADN con el que había nacido y sentía, reaccionaba, se relacionaba y se enfrentaba de manera natural a los demás.

En lo profesional, decidió y consiguió moldear su comportamiento igual que había hecho durante años con el barro en esas clases de trabajos manuales que desde bien pequeña había tomado gracias a que su mamá le había apuntado para poder disponer de algo de tarde para tareas una vez que el colegio pasó a ser solo de mañana.

Autoconciencia. Se observó y descubrió qué emociones la dominaban, cuándo perdía el control, qué personas conseguían ponerla contra las cuerdas, intimidarla y qué conversaciones le atraían para que hablara demasiado y cuáles le hacían directamente desaparecer. 

Tomó nota de sí misma y aprendió que una persona fuera de control entrega información de más; su alta disponibilidad le generaba una pérdida de valor, mientras que otra tranquila puede callar y generar preguntas interesantes y, al aparecer solo cuando tiene sentido, conseguirá que los demás estén pendientes de cuándo volverá a intervenir.

Entre sus notas se podía leer: "El poder no siempre está en lo que sabes, sino en cómo haces que los demás perciban lo que sabes".

Autocreación. Comenzó a construir su personaje, no falso al completo, sino una versión de sí misma, más amplia, más imprevisible, más flexible, a veces cercana, casi maternal, a veces distante. En ocasiones simpática y divertida, en otras fría e inescrutable. Recuerdan sus colegas que podía entrar en una reunión y hacerse pequeña mientras que en otras ocasiones ocupaba toda la sala y no dejaba títere con cabeza; no había cambiado su personalidad, sino que había aprendido a adaptar su personaje al escenario y a la situación.

Mirando desde fuera, no era teatro, sino que Luna quería poder, y la atención era una de las formas más eficaces de conseguirlo. Sin aburrir, sin dejar nada a lo esperado, sin exagerar, buscando largos silencios cuando la ocasión lo requería, sonriendo cuando nadie lo esperaba, alguna salida de tono, gestos de simpatía, pequeños dramas, sorpresa, pasión, suspense...

Con Luna nunca supimos qué información tenía. Nunca enseñaba sus cartas. Quizá sabía más de lo que decía, quizá menos. Nadie estaba seguro de nada, y esa incertidumbre jugaba a su favor ya que nadie podía descifrarla ni anticiparse a ella.

Hoy puedo decir que nadie sabe realmente quién es Luna. Luna persona. El personaje tiene unas normas diferentes a las de la persona insegura, con sus contradicciones, sus miedos y sus límites. Y gracias a la fabricación de una segunda piel, el personaje aparece segura aun teniendo dudas, fuerte aun estando cansada, en calma mientras por dentro aparece la tensión, simpática, dura, conciliadora, distante o apasionada según las circunstancias. Vive así y cuanto más practica, más natural resulta.

Y su piel, más que armadura, es herramienta. La había creado como esas piezas de barro que moldeaba de pequeña, a fuego lento, sin prisas, quitando cosas y añadiendo otras, probando, equivocándose y volviendo a moldear hasta conseguir una forma que le permitiera ocupar un espacio que otros no habían diseñado para ella; pero ella sí había soñado.

Comprendió que el poder no siempre se recibe, sino que a veces se fabrica. El cargo te lo pueden dar, pero cada uno debe construirse la autoridad, el papel a interpretar; incluso si el ADN marca nuestro punto de partida, nosotros decidimos el destino.

Hoy la veo no rodeada de gente que ha aceptado su liderazgo, sino de quienes quieren seguirla. Porque el poder más sofisticado consigue que los demás quieran mirar hacia un líder para saber qué ocurrirá después y cómo pueden ellos ayudar a que ocurra.

Y entonces, tal como ella me dijo, había entendido que dirigir una empresa también tenía algo de teatro, no porque todo fuese mentira, sino porque liderar consiste, en buena medida, en decidir qué parte de ti aparece en escena.

La pregunta que me hizo no fue si todos tenemos un personaje, que sin duda lo tenemos. 

La pregunta fue mejor:

"¿Quién está moldeando el tuyo?"

UN VERANO QUE CAMBIÓ NUESTRAS VIDAS

"Comienzo con la premisa de que la función del líder 

es producir más líderes, no más seguidores"

Ralph Nader (1934-?) 

Activista y abogado estadounidense

Ese verano había comenzado como otros muchos. Era el primero de nuestra época de instituto y todos teníamos muchas ganas de vivir lo que nos depararían estos dos meses que preceden a la feria del pueblo (y a próximo curso). Sí, mucho tiempo libre y tardes interminables en la piscina, paseos en bicicleta y algunos partidos improvisados en la era del barrio. Teníamos la sensación de que todo empezaba y terminaba en nuestro barrio.

Nosotros éramos un grupo de amigos que nos conocíamos desde pequeños. Compartíamos las tardes, las bromas, las pequeñas rivalidades y también los sueños, aunque todavía no hablábamos mucho del futuro e incluso no supiéramos muy bien lo que queríamos ser de mayores.

Javier nos dijo un día: —Este verano viene mi primo. Se quedará aquí un par de meses.

Y la verdad recuerdo que no le dimos mucha importancia hasta que apareció. Nos lo presentó el primer día de piscina y llegó con una naturalidad que enseguida nos llamó la atención. No intentaba demostrar nada y no contaba grandes historias. Simplemente empezó a hablar con nosotros como si nos conociera de toda la vida.

Se apreciaba en él algo diferente. Preguntaba. Y, sobre todo, escuchaba. Enseguida se quedó con los nombres, lo que nos gustaba hacer, qué deporte practicábamos, qué era lo que queríamos ser de mayores. Y se quedaba con todo; se acordaba de lo que le contábamos días antes. Si uno hablaba de fútbol, se interesaba por su equipo. Si otro presumía de que se le daban bien las mates, le preguntaba por ello. Si alguien tenía una preocupación, siempre encontraba el momento para escucharla. 

En definitiva, nos hacía sentir importantes. No porque nos dijera continuamente que lo éramos, sino porque se comportaba como si realmente lo fuéramos.

Recuerdo que nunca necesitaba ser el centro de la conversación. Simplemente nos dejaba hablar. Pero cuando intervenía, lo hacía para aportar algo.

Si tengo que describirle, lo recuerdo siempre con una sonrisa en la cara. Cuando le pedíamos algo, cuando hablaba con sus tíos, incluso cuando nos metíamos en alguna acalorada discusión de chicos, que alguna teníamos de vez en cuando.

En el conflicto o cuando alguien cometía un error, jamás lo evidenciaba delante del resto. Cambiaba el "eso está mal" por el "¿y si lo miramos desde este otro punto de vista?". Y entonces nos hacía pensar. Y casi siempre llegábamos a la conclusión que él quería mostrarnos a nosotros mismos desde el inicio.

Era como que nunca parecía que nos hubiera convencido, al contrario, la idea parecía que había sido nuestra.

Éramos adolescentes que estábamos aprendiendo algo mucho más importante que las asignaturas del insti; era la primera vez que estábamos aprendiendo quiénes queríamos ser. Y también creo que era la primera vez que nos trataban como adultos en lugar de como niños. Empezamos ese verano, gracias al primo de Javier, a hablar de cosas que hasta entonces apenas nos habíamos planteado. Nuestros estudios, nuestro futuro, lo que queríamos conseguir, los trabajos que nos gustaban y los que no, los lugares que algún día queríamos conocer, etc...

Siento hoy que nos catalizó en nuestras vidas el empezar a preocuparnos por nuestros sueños. Y nos hizo ver que podríamos conseguirlos. No nos dijo nunca que fuera fácil, pero él creía en nosotros antes incluso que nosotros mismos. Y algo empezó a cambiar en el grupo. 

El que suspendía empezó a estudiar un poco más. El que decía que estudiar no servía para nada se planteó primero estudiar en FP y acabó siendo ingeniero. El que despuntaba con el baloncesto se apuntó al club de la localidad. Y el que quería montar un negocio empezó a hablar de ello con su padre y con su hermano como algo posible.

Sí, sin darnos cuenta, todos empezamos a empujarnos unos a otros. Ese verano éramos mejores individualmente porque empezamos a sentirnos capaces, y ese chico nuevo consiguió que dejáramos de competir entre nosotros para empezar a ayudarnos como un verdadero grupo de amigos. Eliminó el ego y nos convirtió en un equipo. Ahora, en perspectiva, pensándolo mejor, quizá hizo algo más importante; nos convirtió en mejores personas.

Y nos enseñó con su ejemplo que escuchar vale más que hablar, que reconocer el esfuerzo de otro no cuesta nada, que una sonrisa puede cambiar una conversación, que admitir un error no te hace más débil (al contrario), que discutir para tener razón pocas veces sirve de algo...

Me dejó grabado que es mucho más poderoso conseguir que alguien vea por sí mismo una buena idea antes que imponérsela, que las personas hacen mejor aquello que sienten que han elegido por sí mismas y que confiar en alguien puede hacer que esa persona esté a la altura de la confianza que has depositado en ella.

Llegó septiembre y el verano se fue. El primo también se marchó y nunca más volvimos a saber de él. Todos volvimos a nuestra vida, pero en ese momento no sabíamos que aquel verano iba a quedarse con nosotros para siempre. Primero, porque algunas personas pasan por nuestra vida durante años y apenas dejan huellas, pero otras aparecen solo durante algunas semanas y son auténticos maestros de vida, sin pretensión de convertirse en líderes, ni con la conciencia de que lo son, pero se comportan de una manera que consigue que los demás quieran ser mejores.

Han pasado más de 30 años desde aquel verano. No sabemos nada de ese chico. Incluso perdimos la pista de Javier. Pero ese chaval que llegó al pueblo para pasar dos meses consiguió algo que muy pocos líderes consiguen; nos hizo sentir que éramos importantes, creer que podíamos y nos convirtió en un equipo de  personas adolescentes en construcción con sueños por los que luchar.

Creo que, sin pretenderlo, con su luz, nos enseñó el camino de una de las formas más poderosas de liderar: hacer que los demás quieran ser mejores personas.

Fue nuestro amigo durante un verano, pero se convirtió en un líder que yo, al menos, nunca olvidaré.