MEJOR SIN MIEDO

"El amor ahuyenta el miedo y, recíprocamente el miedo ahuyenta al amor. 

Y no sólo al amor el miedo expulsa; 

también a la inteligencia, la bondad, todo pensamiento de belleza y verdad, y sólo queda la desesperación muda; 

y al final, el miedo llega a expulsar del hombre la humanidad misma"

Aldous Huxley (1894-1963) 

Novelista, ensayista y poeta inglés

La conversación nos llevó a recordar lo mal que nos trataba nuestro primer jefe.

Era normal, tras no conseguir alcanzar un objetivo o haber fallado en algo, que la reunión derivara en quién y por qué nos habíamos equivocado, y, por supuesto, intentar que el que la hace la pague.

Sí. Ahora lo recuerdo, pensé. Bronca, voces y después, tras una obediencia inmediata, lo que quedaba no era otra cosa que parálisis y "el miedo".

El miedo: útil a corto plazo, pero que siempre acaba provocando silencio, asunción y obediencia, y a la larga es devastador para la causa.

Porque el miedo es lo contrario a pensar en libertad, minorando temas tan necesarios como la creatividad y las mejoras internas, y ocasiona que la medida de cada palabra recorte pensamientos de acción que deberían provocar la mejora continua que tanto necesita la empresa hoy en día.

El miedo maquilla errores, oculta problemas y elimina la comunicación honesta. Y la empresa se encana, eliminando cualquier atisbo de avance.

Enferma por inacción, me decía mi primer compañero de departamento.

Recordamos cómo usaba la violencia verbal y la humillación pública. Porque hoy tenemos claro que hablamos de eliminar de nuestros espacios laborales la exigencia, siendo ésta indispensable; el tema es como siempre, el cómo.

Y remarcamos de nuevo que esa exigencia es muy diferente si se enmarca dentro de un liderazgo cargado de ego negativo (de voces y broncas) o dentro de un ecosistema de cultura madura.

Intentamos recordar y nos preguntamos: ¿a quién gritaba más? Al que no podía defenderse, al que necesitaba el puesto, al que era más débil en el eslabón de la cadena de mando, al vulnerable.

La teoría dice que se debe reprender en privado y felicitar en público. Lo contrario hace que los problemas dejen de ser técnicos para convertirse en personales.

Y el tema de la generación de miedo no sólo se provoca a base de agresiones verbales, no. Porque también oscurece la relación cuando algunos jefes eliminan de su agenda al profesional que han decidido que ya no cuentan con él, manteniéndolo en una especie de área fantasma. Lo llaman castigo simbólico: no se cuenta con él, no se le invita a reuniones o se lo ignora en las mismas, y por supuesto, no está en ninguna toma de decisiones en la empresa. Está, pero no existe.

Y en todo caso, cuando aparece el miedo y se detecta que se está inmerso en esta cultura nociva, el profesional pasa a minimizar su exposición y a no atreverse a hacer nada para no salir movido en la foto. Esto es que no se cuestiona ninguna decisión, y más aún, nada de introducir ideas que incomoden a la jerarquía superior.

La regla es exponer lo justo, por no decir nada. Y otra máxima hace de la prudencia sinónimo de sobrevivir.

Hoy, tras varias décadas, empresas y jefes vivimos en un entorno diferente. Por suerte, pensamos, pero también por una transformación de la sociedad a mejor.

El liderazgo real cambia poder por autoridad y humillación/agresividad por exigencia. 

Siempre lo he dicho: o ganas o aprendes. Por eso, el error no puede derivar en una investigación para buscar al merecedor de castigo, sino en un análisis de qué debemos aprender rápido, para generar ventaja sobre los que están buscando culpables pero mantienen la raíz del problema.

Y no todo vale, no confundir, porque la responsabilidad es imprescindible, y los errores tienen consecuencias, tanto para la empresa como para los equipos y las personas. De lo que se trata es de reconocer que existen errores que merecen consecuencias y que hay comportamientos que no pueden tolerarse, pero que la forma en la que se corrige es muy importante. 

La autoridad no es directamente proporcional a los gritos, y sí a la consistencia de las decisiones. Autoridad sin violencia, exigencia sin humillación, y todo un conjunto de liderazgo para lograr una cultura más estable. Y por supuesto, convencer al personal de utilizar la energía para avanzar y no para protegerte.

No debemos montar una cultura del miedo que tamice a la plantilla y que la que aguante en el barco sea la más prudente, más obediente y menos crítica. Sí, parece que el sistema funciona, pero se estanca y deja de mejorar. 

Por eso esto no va de gritos, broncas y sanciones directas por puntos. Cuando menos tiene el líder que demostrar que manda, más claro queda que en realidad manda. Y eso es lo que hoy funciona de verdad.

TANTO BRILLA, QUE MOLESTA

"La razón es un sol severo: ilumina pero ciega"

Romain Rolland (1866-1944) 

Escritor francés galardonado con el Premio Nobel

Elías sabía por qué había sido despedido.

El talento brillante incomoda. No es explícito ni consciente, pero incomoda.

Llegó con ideas nuevas, destacando; tenía un discurso fluido, sin alterarse en momentos de crisis, siempre aportando en las reuniones… pero el sistema reaccionó. Mejor dicho, parte del sistema.

¿Prudencia? ¿desconfianza? ¿o es el pecado del mediocre conocido como envidia?

Pensó en sus jefes y cómo el liderazgo tiene que decidir si integra el talento o, al contrario, deja que el resto lo neutralice. Siempre oía tras las puertas de despachos en los que no estaba invitado las mismas frases o excusas:

"Demasiado deprisa quiere cambiar todo, no se adapta a nuestra cultura, le falta madurez o no es el momento ni lo que toca ahora.

En cambio, Elías pensaba que siempre era el momento para tener a los mejores para que el proyecto funcionara. Pero sí, efectivamente, escuece y molesta.

Pero el talento brillante se convirtió en una amenaza para el jefe temeroso y poco seguro de sí mismo. 

Ya le contó el responsable de recursos humanos cómo se repetía el ciclo fatal para la empresa. Cuando no se cuida el talento, éste se diluye, se institucionaliza o se marcha cansado. Entonces, la empresa, tras perder ese valor, vuelve al mercado externo a buscar, seleccionar y contratar el talento que le falta, consumiendo tiempo, oportunidad y dinero en contratar consultoras de selección. Y contratan y todo vuelve a empezar.

Pero sin seguridad personal no se llega nunca a cumplir lo de rodearse de gente mejor que tú para mejorar tu empresa o negocio. El liderazgo inseguro compite y hace pequeño a su equipo, mientras que el seguro lo amplifica. Y nuevamente Elías volvió a pensar en sus superiores definiéndolos como inseguros.

También repasó lo que en la empresa se decía sobre innovación, talento, diversidad y atracción de los mejores y, en contraposición, cómo luego se actuaba.

Decidió, si le tocara liderar en un futuro, que debía aceptar que no lo controlaría todo, y esto sería un acto de valentía que entiende que la inteligencia colectiva siempre supera al individuo.

Escuchar el punto de vista inesperado y no tener miedo a la generación de conflicto. Esto sí que es una empresa viva con profesionales muy capaces, en los que aparecen episodios de debate, visiones opuestas y choques reales. ¿Y? Simplemente esto es sano porque hay un sistema que quiere y requiere cambiar para no anquilosarse.

Y sí, el problema nunca fue el desacuerdo sino el ego. Cuando el  proyecto dirigía la conversación, el talento se transformaba en recurso para conseguir el fin. Cuando la conversación la dirigía el ego, el talento pasaba a ser una amenaza. Y el ego pudo con el proyecto.

El primer día, en su nueva empresa, recibió una contestación de su jefe que le hizo pensar:

¿Qué tengo que hacer? Si te lo digo, estoy desperdiciando tu fichaje, contestó. El talento tiene que tener su espacio, su criterio, y debe saber qué se necesita que aporte por encima de cumplir con normas, burocracias y límites.

Y el talento no pasa como si nada, sino que observa; y si detecta que el sistema lo limita, o se apaga o se va.

No es un tema de recursos humanos, sino estratégico, pensó Elías. 

Estamos en mercados complejos que pierden muy rápido las ventajas financieras, técnicas o de procesos, pero lo que perdura más tiempo y hace el negocio sostenible es la calidad de las personas que toman buenas decisiones. Y para eso hay que romper el ciclo de contratar, aburrir, perder, contratar.

En todo, la cultura de la empresa debe promover la convivencia con esas personas que, por lo que sea, destacan demasiado y, al fin y al cabo, molestan.

VERDAD, CONFIANZA Y TIQUITACA

"Como todos los soñadores, 

confundí el desencanto con la verdad"

Jean Paul Sartre (1905-1980) 

Filósofo y escritor francés

Para Elder, la semana de los Premios Princesa de Asturias se ha convertido en un parón obligado para conocer quiénes son los premiados, a qué dedican su vida y, sobre todo, disfrutar de la entrega de premios mientras escucha los diferentes discursos, que en ningún caso dejan a nadie indiferente.

Estuvieron todos sublimes, pero el discurso de Timothy Garton Ash fue el que más le marcó, dejándole pensativo en varios momentos del mismo. Desde su tierra natal, Inglaterra, defiende la democracia y la libertad mientras investiga sobre la historia reciente de Europa y cómo se están transformando las democracias de nuestro continente. Además, es un analista de los peligros del autoritarismo y el populismo, así como un ciudadano comprometido tanto con la libertad de expresión como con la unidad europea.

Sí. Elder se quedó pensativo sobre el momento histórico que está viviendo como europeo, y sobre todo, la responsabilidad que tenemos como sociedad. Y pensó en cómo esa responsabilidad puede influir en las personas, la organización y los valores de cada una de nuestras empresas.

El señor Ash, durante su discurso, habló de las tres tés, T de "Truth/Verdad", T de "Trust/Confianza" y haciendo un guiño al país en el que estaba recibiendo su galardón, la T de "tiquitaca".

Y Elder pensó en la T de verdad. Y cómo tener información real, reconocer los problemas y hablar con claridad, sin maquillar indicadores de plazos, de calidad o de productividad, era tan importante tanto en la empresa como en la vida misma.

También repasó cómo la T de confianza generaba que cada responsable cumpliera con su misión, comunicara los problemas y actuara siempre pensando en el conjunto. Sí, porque delegar de verdad, sin tener que comprobarlo todo y sin tener que esperar a que el director llegue y resuelva cada incidencia hace que todo fluya mejor y más rápido.

Ash es muy bueno y no dejó pasar la oportunidad de generar un impacto positivo, además de ser simpático, en su audiencia con la T de tiquitaka. Y lo que dijo se puede resumir en que hubo una Europa que jugaba de memoria y creció en una unión que muchos creyeron posible. Porque ir a una es lo que hicieron tanto el famoso equipo de la época como la selección española del segundo lustro de los años 2000.

Porque es vital conocer la posición de los compañeros, anticiparse a sus movimientos y coordinar las propias decisiones con las de los demás. A nivel departamental, se trata de trabajar sin optimizar los distintos departamentos por separado, sino de hacer fluir el pedido completo, desde el mandato del cliente hasta su entrega.

En definitiva, la diferencia no está en el talento individual sino en la manera en la que se conectan los diferentes talentos. Y eso le llevó a pensar que no se necesita que nuestros equipos sepan hacer el trabajo de todos, sino que deben conocer su responsabilidad, comprender cómo afecta a  los demás y ser capaces de anticiparse al siguiente movimiento.

Elder imaginó a su equipo funcionando según ese famoso sistema y lo resumió en cinco comportamientos observables:

- Conocen su posición. Saben qué resultados deben conseguir y qué decisiones les corresponden.

- Levantan la cabeza. Miran más allá de su departamento y entienden las prioridades de la empresa.

- Se anticipan. Detectan un problema cuando todavía es una señal, y no cuando ya ha provocado una urgencia.

- Pasan la pelota. Comparten información a tiempo y facilitan el trabajo del siguiente responsable, sin trasladarle problemas sin resolver.

- Juegan para el equipo. Aceptan que el éxito no consiste en que su departamento cumpla con sus objetivos si, para conseguirlo, perjudica al resultado global.

Ya en casa tras un fin de semana con bastantes eventos pensó en los suyos y copió en su libreta tres ideas para trabajar con ellos la semana siguiente:

En primer lugar, trabajar la verdad por encima de las excusas. Cada responsable debe presentar siempre los hechos, explicar las causas y proponer acciones. No se tratará de buscar culpables, sino de comprender la realidad y actuar sobre ella.

Generar un entorno de confianza que vaya acompañado de responsabilidad. Cada directivo o mando debe tener autonomía para actuar, pero también responder a los compromisos que asuma. La dirección no debe sustituir continuamente a quienes tienen que decidir.

Y para rematar, pasar de trabajar como departamentos estancos a trabajar como un auténtico equipo. Porque el resultado no es la suma de indicadores, parciales, sino la capacidad de toda la organización para entregar al cliente el producto, correcto, con la calidad requerida, en el plazo exigido y por supuesto, con la rentabilidad que el negocio necesita para ser sostenible.

EL RELATO QUE ELIMINA LA NIEBLA

"Lo urgente generalmente atenta contra lo necesario"

Mao Tse-Tung (1893-1976) 

Estadista chino

Otro email de ese cliente importante. Urgente.

Otra llamada del jefe. Urgente.

Otra reunión sobre el problema de calidad del nuevo producto para el mercado holandés. Urgente.

Otra línea de producción parada por falta de suministro. Urgente.

Máquina averiada. Subcontratista cerrado por vacaciones sin previo aviso. Urgente, urgente.

El plan comercial del trimestre. Urgente.

La valoración de inventario y obra en curso. Urgente.

Pues la semana empezaba como el viernes había terminado —pensé.

Y si todo es urgente, nada es importante a medio plazo. 

La urgencia permanente funciona como una especie de niebla y la misma ni deja ver hacia dónde voy y cuando se va me indica que no me he movido del sitio.

Así lo describía un amigo: "Trabajar a tope sin parar y cuando llega el final de la semana o el mes, mirar atrás y no conseguir ver avance, o lo que es peor, no ser capaz de describir lo que se ha construido; pero, ¿hemos construido algo? Le decía a su equipo tras un tiempo de máxima presión en el trabajo.

Muchos correos, muchas reuniones, muchos viajes, muchas llamadas; pero poca dirección...

Y es que a veces la dirección puede confundir liderar con gestionar el corto plazo. Y por otro lado, la hiperactividad del ejecutivo no debe confundirnos a la hora de medir su eficiencia como líder. Sí, siempre responde, siempre se pone con lo que quieres, siempre convoca la reunión o está en la que otros convocan, haciendo, opinando, apoyando, prestándose a hacer, firmando... Parece control, pero no, es caos o desorden.

Porque de lo que se trata no es de ordenar tareas, sino de construir un marco que genere sentido: explicar qué está pasando, por qué y qué se espera de la organización en el entorno que se está viviendo, en ese momento, dentro del ecosistema.

Y no pienso en un ensayo de comunicación estética, no, sino en un ejercicio de gobierno y de posicionamiento que sirva para que se conozca quién está al mando y hacia dónde nos dirigimos.

La famosa pregunta, tocando el cráneo con los nudillos, como llamando a la puerta, mientras uno se pregunta: ¿hay alguien ahí dentro?

Se trata de tener y seguir una narrativa no banalizada como relato (muy extendido en nuestros tiempos políticos modernos), sino entendida como "relato interno que da coherencia al esfuerzo colectivo".

Miraba a los profesionales de mi empresa. ¿Funcionan como un conjunto de personas haciendo cosas o funcionan como un proyecto común que nos lleva hacia el fin convenido?

Sin narrativa, lo primero; con narrativa, lo segundo. 

Recordé entonces a Manuel y sus consejos que me empujaban a desarrollar un relato que fuera nuestra verdadera brújula.

"Hay que saber y tener claro el para qué. Si no, el talento se desencanta, se desenchufa y simplemente va, cumple, trabaja y entrega; pero se ha desvinculado emocionalmente del proyecto que se supone que defiende y construye."

Pensé en qué viene detrás de la desconexión, y me respondí que lo que llega es el cinismo, como un lento veneno. Y no gana nadie, ni la empresa ni, por supuesto, el trabajador.

Y la narrativa no se escribe, se firma y se enmarca. La misma se trabaja día a día, minuto a minuto, poniendo contexto, compartiendo información relevante, explicando cambios y anticipando consecuencias. 

Revisé el tema de narrativa y lo resumí en mi cabeza como tratar simplemente a la gente como lo que son, adultos.

Y si falta narrativa, pues aparece el rumor, la desconexión, la desconfianza. Porque es diferente aceptar un mandato a ciegas que entender el porqué y, sobre todo, el para qué. Y el profesional, las personas, no aceptan el silencio, el "porque sí". Son adultos y tienen que entender por qué madrugan, van, entregan y vuelven a casa sin energía habiéndolo dado todo por una misión que entienden y defienden.

Además, la narrativa ordena la complejidad. Y decide lo que es crítico y lo que no lo es tanto. Teniendo el para qué, se puede revisar un plan para reconocer si se avanza hacia la meta. Volví a pensar en la niebla y cómo se aclara el camino a seguir cuando desaparece. Sí, eso es lo que precisamente hace el verdadero liderazgo mientras aclara el entorno, mientras establece una estructura definitoria del propósito.

Porque teniendo un marco real y consistente, aun sin ser éste perfecto, la empresa y el equipo pueden librarse de la saturación, el estrés, reaccionar en lugar de anticipar, defenderse en lugar de construir y acabar consumiendo energía en conflictos internos en lugar de enfocarse en el mercado.

El relato, sí, pero creíble. Sin convertirse en mera propaganda, y reconociendo el momento tal y como es, resaltando cuando toca el esfuerzo al que hay que sumarse si se quiere llegar al otro lado del río. Nunca se dijo que fuera fácil. El puente está aún sin construir; nosotros somos los que lo diseñamos, fabricamos, montamos y validamos. 

Y no se trata de hablar más, sino de hablar mejor. Que se entienda. Cambiar ruido y cantidad por música y calidad.

Seguí definiendo las características de una buena narrativa. Anoté características para repasar cuando fuera menester. Menos cosas, pero con claridad. Compartiendo criterios, prioridades, mientras se repite lo esencial, sin desfallecer, hasta convertirlo en cultura.

Volví a la urgencia, repasé los mensajes, las llamadas, los emails. Si entendemos el marco, sabremos qué cosas pueden esperar y, como no todo requiere respuesta inmediata, aparecerá el orden y se desplazará al caos. Y alcanzando el orden se reducirá el estrés y la ansiedad. Y el cinismo. 

Cuando todo parece urgente, el líder debería imponer la narrativa para que se entienda, con sentido: qué se está haciendo, por qué se está haciendo y, sobre todo, hacia dónde vamos. Del caos al orden. De la niebla a la nitidez. Del cinismo a la motivación. Explicar y entender el para qué, generando un equipo que rema hacia el destino y no deambula sin moverse del sitio.

LA BOLA NEGRA

"Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos"

Eduardo Galeano (1940-2015) 

Escritor y periodista uruguayo

Este finde nos hemos dado un baño de cumples en familia y nos hemos puesto al día. Además, hemos aprovechado para ver "La bola negra", como colofón al mismo.

Pensé en el hilo conductor de la película y en las tres historias que aparecen en la misma. Lo que las conecta es, sin duda, que tanto Carlos como Sebastián y Alberto tienen que decidir si viven según sus valores o se adaptan a lo que la sociedad les impone.

Distintas épocas, diferentes conflictos, pero una estructura común: los límites impuestos por la sociedad, personas que toman decisiones dentro de esos límites y las consecuencias que cada personaje sufre y que sobreviven a las personas que tomaron esas decisiones en su momento.

Pensé en nuestra vida actual. ¿Estamos en el bando equivocado? La película nos invita a distinguir entre pertenecer a un grupo y compartir de verdad sus valores. Y sobre todo, nos habla de la responsabilidad individual dentro de estructuras sociales que nos condicionan a la hora de decidir. Ahora bien, sentir algo diferente a lo que se hace no nos exonera de la culpabilidad del hecho. Y esto me dejó pensativo sobre la contradicción de lo que sentía Sebastián y el haber tenido una hija que abandona dejándola a su ser como si ni siquiera existiera.

Y comencé a pensar en lo que a veces nos ocurre en nuestras vidas, dejando tres ejemplos:

- El rechazo en espacios sociales en los que no nos permiten entrar.

- El miedo que nos condiciona y no nos permite conciliar lo que sentimos con lo que mostramos.

- La herencia del silencio cuando heredamos un dolor causado por algo que no nos han explicado, nadie lo ha reconocido como suyo y tampoco hay voluntarios para reparar sus consecuencias.

Vale, lo acepto. Nadie puede elegir todas las circunstancias en las que vive, pero puede preguntarse qué hace con ellas y, sobre todo, qué dejamos a quienes vienen después.

Solo había pasado un día desde que vimos la película, pero mientras daba un paseo por el campo, cerca de casa, me vino a la cabeza la comida con dos buenos amigos del miércoles anterior, los cuales tenían su nexo de unión con la historia de "La bola negra".

Uno de ellos era Juan, el propietario de una empresa que había tenido que reinventarse tras ser rechazado por su socio de toda la vida. Había invertido desde joven su vida; dinero, esfuerzo, ilusión y una parte importante de su identidad. El socio, con su rechazo, cuestionó su papel y le obligó a comprender que ya no tenía el lugar que él creía ocupar.

Primero luchó por recuperar un reconocimiento perdido. Después, comprendió que el haber fundado una empresa no significa que su identidad deba depender siempre de ella. O sea, decidió que reinventarse no es olvidar lo construido, sino descubrir que uno mismo sigue siendo él independientemente de que haya alguien que lo haya dejado de reconocer.

El otro amigo que compartió con nosotros mesa y mantel era Pedro. El director actual de la empresa de Juan, el cual había construido su vida alrededor del trabajo, la responsabilidad y la ambición personal. Su valor era medido por su capacidad para resolver problemas y por el reconocimiento de todos los que estaban por encima de él. 

Las circunstancias lo cambiaron todo. Un despido y, en poco tiempo, la muerte repentina de su mujer. De tal manera que lo que parecía un "pause" en su carrera se convirtió en su nueva responsabilidad principal. Refugiarse en la empresa para evitar las dificultades de su vida personal no era opción.

Pero la vida lo unió a un Juan con necesidad de apoyo, y no duda en aportar su experiencia, capacidad de análisis y conocimiento del negocio para, desde una mirada más humana, entender lo verdaderamente importante.

Recuerdo su comentario sobre cómo había entendido que no había recuperado su valor gracias al trabajo, sino que había descubierto que su valor nunca había dependido exclusivamente de él.

Aún quedaba otro personaje que, aunque no estaba en la comida, formaba parte de esta historia por la relación con la película. Era el heredero de Juan, el cual había crecido sabiendo que algún día tendría que hacerse cargo de la empresa familiar. Pero su mundo estaba en otro lugar: en la danza, los ensayos, el escenario y las artes escénicas.

No rechazaba ni a la familia ni despreciaba el negocio, al contrario, lo respetaba. Simplemente sabía que aprender a dirigir un negocio exigía tiempo, presencia y compromiso. Cada hora dedicada a comprender todo lo que necesitaba en la empresa familiar se la quitaba a ensayos y a desarrollar su vocación. Y aunque le gustaba cumplir con todo, el equilibrio que ansiaba conseguir nunca llegaba.

La vida que debía elegir era la suya o la que le habían diseñado para él. Juan había recibido una explicación de su hijo unos días antes de nuestra quedada. Su hijo le confirmó que no optaba por recibir un patrimonio en forma de herencia de la empresa familiar, sino que prefería convertirse en su propio líder tomando la decisión de afrontar su sueño, que no era otro que bailar.

Ya en casa, tranquilo, intenté escribir una pregunta para cada uno:

Para Juan. ¿Quiénes somos cuando dejamos de ser lo que los demás esperan que seamos?

Para Pedro. ¿Qué significa tener éxito cuando aquello que considerabas imprescindible deja de ser lo más importante?

Para el hijo de Juan. ¿Podemos querer a nuestra familia y valorar su legado sin tener que vivir la vida que han imaginado para mí?

Sí.  —Pensé— Las tres historias podrían resumirse así: uno tiene que aprender a soltar lo que construyó, otro a cuidar lo que de verdad importa y el tercero a decidir qué merece la pena construir.