LOS DOS PILARES DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL

"Cuando no somos capaces ya de cambiar una situación, 

nos enfrentamos al reto de cambiar nosotros mismos"

Viktor Frankl (1905-1997) 

Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco

Cerró la oficina y subió al coche para volver a casa; su semblante era serio, algo preocupado. Fran estaba metido en un proyecto de cambio y no lo estaba pasando nada bien. Todo parecía descolocado, y su cabeza estallaba cada día, al no entender el por qué su empresa no funcionaba mejor una vez escrita la estrategia y variado las piezas en la organización.

Recordó a Tom; pensó en cómo le ayudó en la reestructuración necesaria tras los duros años 2008 y 2009. Y volvió a recurrir a él. Había cambiado el entorno, la empresa era otra y los clientes también, pero algo le decía que en el fondo, su problema era parecido.

Una de sus máximas fueron por entonces que el organigrama no era la empresa, ni una nueva estrategia solucionaba de manera automática un problema corporativo. Y sí, cuando hay problemas, una nueva estrategia es necesaria, y una reorganización también. Pero lo normal, y esta es la clave, una vez realizado esta fase, las empresas se detienen, no ejecutan. O sea, tenemos las piezas nuevas y/o en nuevos sitios en el tablero, y ya nos creemos que el trabajo está hecho.

"El resultado altamente probable, es que nada cambie después".- pensó Fran. Y así era. Tras los cambios impera el caos. Un caos útil, pensaba él, en el corto plazo. Pero a la larga, la vieja cultura, los viejos patrones, la inercia de la organización clásica persiste y le gana la partida a la fuerza necesaria para sacarnos de la zona cómoda del "siempre se hizo así, era mejor como antes, o al final me han dado la razón y han vuelto a lo que estábamos haciendo"...

Volvió con fuerza a su cabeza alguna frase más de Tom: "Si queremos un cambio, parece que no va solo de declaración de políticas, nuevas estrategias, planes, presupuestos y organigramas en el papel. Pero cuando se necesita, simplemente jugueteamos con la estrategia. Cambiamos la estructura. Y tal vez hoy, ahora, ha llegado el momento de cambiar nuestras maneras".

Fran pensó mucho y necesitaba conocer más sobre la efectividad gerencial, entendiendo mejor el triangulo que conformaba este vértice con la estructura organizacional y la estrategia. Ahora estaba más convencido que sin cerrar ese círculo, todo era postureo y gasto en cambios estructurales teóricos que nunca llegaban al nivel de inversión retornable hacia la soñada efectividad.

Tom recordó a Chandler y su famosa frase "la estructura sigue a la estrategia". Pero nada que ver con haz A seguido de B y échate a dormir, que el cambio vendrá solo; y además se quedará para siempre y tú vivirás mejor el resto de tu vida. 

Era cierto, pero no completo. Era necesario diseñar hacia dónde, y esto conllevaría una organización diferente. Pero las soluciones estructurales que dictaba la estrategia no eran únicas. Y además, los problemas principales no son normalmente de diseño, sino de ejecución y de adaptación continua.

Había dos grandes pilares que Fran empezó a entender, de nuevo: el primero debería ser obsesionarse con que las cosas se hicieran (ejecución), y el segundo mantenerse siempre flexible (adaptación continua).

La amenaza entonces de la búsqueda de la efectividad gerencial, que Fran empezó a comprender, no era otra que una cuestión de circularidad al contrario de su pensamiento lineal. Nada se para, todo vuelve, los ciclos se repiten...

Estrategia, cambio estructura, ejecución, estrategia, cambio, acción, estrategia, organigrama, hacer. Teorizar en la práctica, practicar en la teoría.

Y así llegó a casa, cansado por todo lo acaecido durante la semana, pero con ganas de descansar, vivir el fin de semana con la vorágine de las actividades familiares que le permitieran resetear y cargar esas pilas que necesitaría para seguir empujando a la acción flexible en su organización desde el mismo lunes, que sin remedio y por bien, llegaría en un abrir y cerrar de ojos.

SOBRE LA QUEJA IMPRODUCTIVA

"El pesimista se queja del viento; 

el optimista espera que cambie; 

el realista ajusta las velas"

William George Ward (1812-1882) 

Escritor y teólogo inglés

Fran lo estaba pasando mal últimamente. Todos tenemos un quejica en nuestra vida, pero Luis era uno de los que más le estaba costando en su larga experiencia laboral. En este caso era un caso atípico, ya que además era el hermano del propietario y su actitud sorprendía más si cabe.

Normalmente el quejica siempre se queja, y además asume que el mundo le debe soluciones, a él y solo a él. Y es muy desconfiado.

Y ni que decir tiene que las quejas, las productivas, no son nada negativas. Incitan a una acción reparadora, ya que ha habido una ineficiencia o un incumplimiento, y empuja al cambio y a la mejora.

El peligro es cuando la queja pasa de constructiva a hábito, y el hábito se convierte en victimismo.

Volvía a casa pensando. Esto ocurre porque además de siempre quejarse nunca pasa a la acción. Solo da vueltas, se queja sin actuar, o lo que es peor, espera que alguien, el otro, o la magia provoque alguna solución milagrosa. Y esto se está empezando a contagiar. Las excusas. La actitud cómoda. Y todo se convierte en una forma de vida. Una vez que decides ser víctima decides no adoptar responsabilidad de hacer, de reparar, de cambiar. 

Y la queja improductiva pasó a ser una medicina muy dañina.

Tenía que hacerlo cambiar, o cambiarlo. Se trataba de pasar a la acción. Pensar qué se puede hacer. Qué acciones correctivas planificar. Cómo acercarse a las personas de confianza para que nos acompañen en el proceso de cambio, en el proceso de mejora. Cómo comunicar nuestra situación, nuestra meta, nuestras acciones y nuestros avances.

Su intención era llevarse a otra galaxia el victimismo, el sufrimiento, la queja improductiva. Y sabía que pasar a la acción cuesta. Porque el quejica piensa que todo sucede de fuera hacia dentro, y que nada ocurre por lo que decide, hace, dice...

Y además nada puede hacer o nada pueden hacer por cambiar su situación. Y si le ponen remedio a su queja, lo desestima; necesita seguir quejándose.

Al contrario, pensó Fran, se trata de mirar de dentro hacia afuera. Ser introspectivos, conocernos mejor, y al final, asumir la responsabilidad de lo que es nuestra propia vida.

Nuestros comportamientos y nuestras creencias nos limitan. Si algo no nos gusta, cambiemos las acciones, digamos en voz alta lo que no va bien, pidamos disculpas si algo lo hemos provocado nosotros, pero reparemos o hagamos que reparen lo que no va bien. Salir de la zona del victimismo y trabajar la queja productiva es bueno, contribuye a la mejora personal, laboral y la libertad que se tiene; y de esta manera se generarán relaciones, negocios y ámbitos sociales más respetuosos, responsables y satisfactorios para nuestro día a día.

Quejarse no es malo si busca mejorar su productividad o la de su empresa. Se trata de saber plantearla para que sea bien recibida. Ser asertivo ayuda, y no poco. La queja sana, centrada en hechos, basada en aumentar la productividad y plantearla siempre con actitud profesional, es buena y necesaria.

Y para quejarse bien, hay que hacedlo cuanto toca. Intentar hacedlo por escrito, de manera objetiva y comprensible. Si es en persona, mantener el autocontrol, las maneras, sin atacar a terceros, sino enfocado en cambiar lo que no está bien. Describir todo lo negativo que provoca la situación, el daño que se ocasiona a las personas involucradas y por ende, a la empresa. Y sobre todo, proponer soluciones, sin exigir y procurando empatizar.

El reto es proponerse no vivir instalados en la queja, y practicar la gratitud. Porque el problema no es la queja, sino el quejarse sin hacer nada respecto al malestar que sentimos.

Llegó a casa, agotado, pensando en el quejica, e intentó escribir antídotos ante las actitudes a las que le tocaba enfrentarse todos los días: generosidad, libertad para marchar y esperanza ante el cambio.

Ante el egoísmo del quejica profesional, la generosidad. Nadie es el centro del mundo, y liderar consiste en lograr un desempeño productivo y solidario que una al equipo para el logro de los objetivos de la organización. 

Nadie está obligado a quedarse en un puesto, o incluso en una organización, y menos si se queda estorbando. Está claro que habrá defectos, ineficiencias, pero aun siendo intolerantes con la corrección de errores y problemas, trabajar no es estar de vacaciones.

Ante el quejica, buena gestión y mejor liderazgo, y hacerle ver que si no hay acción hacia el cambio no tendrá equipo y el resto de profesionales le dejarán solo con su queja constante. Y por supuesto no olvidar que es corregible, y que trabajando, escuchando, e intentando incorporarlo al proyecto se puede trabajar en su formación, acompañándolo en la adquisición de competencias blandas, tan necesarias en el mundo actual. 

CUESTIÓN DE ACTITUD

"Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: 

la última de las libertades humanas 

—la elección de la actitud personal que debe afrontar frente al destino— 

para decidir su propio camino."

Viktor Frankl (1905-1997) 

Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco.

Esta semana la dividí en dos partes diferenciadas. En la primera recibí a Jose y la segunda visitamos a Pepe.

Avanzamos en nuestro objetivo de desarrollar el negocio y llevarlo a otra dimensión en un futuro próximo y teníamos claro la calidad de aliados que necesitábamos para conseguir que la hoja de ruta nos dirigiera a una meta que habíamos dibujado en nuestra visión empresarial.

Ya en casa, reflexionaba en lo diferente que le había ido a Jose y a Pepe, con las mismas oportunidades, compañeros de pupitre desde el cole, y culminando su formación en la misma ciudad, en la misma universidad.

Lo tengo claro, les separó la actitud. Dicen que la misma multiplica, pero si el coeficiente de actitud es mayor que la unidad (actitud positiva), el resultante será mucho mayor que si la actitud es menor que la unidad (actitud positiva), que resultará un producto minorado y tendente al estancamiento.

Grandes amigos, grandes oportunidades, diferentes formas de afrontar el camino.

Jose siempre se impuso objetivos, apuntaba alto, elegía fechas para conseguir lo que se marcaba y no desistía del intento. Pepe al contrario, vivía según se levantaba, improvisaba, y sobre todo, no era muy constante y se rendía en el momento que la dificultad afloraba un horizonte, casi siempre de corto alcance.

Jose entendía el trabajo como parte de su vida, un medio por el que conseguía lo que quería, disfrutando en y del camino. Por otro lado, Pepe siempre se quejaba, lo consideraba aburrido y monótono y más que un regalo, su trabajo era un castigo.

Por otro lado, Pepe no malgastaba tiempo en aclarar malentendidos, al contrario, era un rey del lío y los enredos. En cambio, Jose los evitaba, pero sobre todo cuando a veces el malentendido surgía, siempre inicialmente se auto-diagnosticaba a sí mismo para entender dónde había fallado, y nunca atacaba o reflexionaba sobre las imperfecciones de la otra parte.

Pepe se fustigaba con sus pensamientos cuando algo iba mal. Jose abusaba de la autopersuasión; la automotivación era su gasolina. Y nunca le faltaba un lápiz y un papel para anotar lo que su mente le dictaba, en cualquier momento, en cualquier lugar. Me decía que las ideas, igual que vienen, se van, y no se podía desaprovechar el regalo cuando llegaba hacia uno mismo, porque si no, otro lo recibiría.

Y mientras Pepe se hundía con los problemas y la culpa Jose los usaba de palanca para salir más reforzado, para convertirse en mejor persona y mejor profesional. Y entrenaba su mente para casi mientras lo pensaba, arrancar y ponerse en marcha. "Hazlo desde ya".- se repetía. 

Y Jose motivaba a los demás en cuanto podía para aprender a motivarse a sí mismo. Y desde que recuerdo, ejercía buenas acciones, pero nunca las contaba, no se vanagloriaba de sus ayudas y consejos, pero sí que disfrutaba cuando sus colegas y amigos salían del atolladero.

Y al contrario que Pepe, Jose dormía bien, se alimentaba bien, cuidaba su cuerpo, y evitaba el estrés. 

Y recordando al consejo que ese padre siempre daba a su amada hija, era lo que reconozco como un hombre feliz y un eterno aprendiz. Escuchaba, leía, vivía desde la humildad del que no sabe y se fijaba mucho en los que antes que él habían recorrido el camino de piedras y habían alcanzado la meta ansiada del éxito (siempre desde el punto de vista que él tenía del mismo).

Todos tenemos de Pepe y de Jose en nuestro interior, en nuestras acciones, en nuestra actitud. Del porcentaje de cada uno depende nuestro multiplicador, y ay de aquellos a los que el mismo resulte un valor inferior a la unidad. No digo nada.

PIENSA RÁPIDO O DESPACIO, PERO PIENSA

"La gente tiende a evaluar la importancia relativa de ciertos asuntos 

según la facilidad con que son traídos a la memoria, 

y esto viene, en gran medida, determinado por el grado de cobertura 

que encuentran en los medios"

Daniel Kahneman (1934-2024)

Psicólogo israelí-estadounidense

Cuando me enteré que Daniel nos había dejado, pensé en los ratos que tuvimos la suerte de departir juntos. No fueron fáciles conversaciones, pero aprendí mucho las ocasiones que me acerqué a sus charlas. Tengo que reconocer que evitaba pasar largos ratos con él. Era difícil y tedioso todo lo que enseñaba el maestro.

No es un reto pequeño el de entender cómo funciona nuestra mente, pero Daniel fue capaz de explicarnos como la misma usa dos sistema cognitivos distintos, dependiendo de la necesidad. Tenías razón, Daniel, la verdad es que tendemos a complicar lo simple, según nuestra aversión a la pérdida así será nuestra estimación del valor y del riesgo. Y por último, los dos sistemas evaluarán tus experiencias de vida de una manera muy diferente, siempre comentabas; y esto es cierto, sin duda.

El sistema 1, el procesamiento mental, es el que lee emociones y trabaja en automático. El sistema 2, el esfuerzo consciente, en cambio hace cálculos complicados y trabaja cuando necesitamos concentrarnos en detalles específicos. Además, el primero es muy rápido y el segundo más lento. Pues bien, dependiendo del esfuerzo que se necesite para atender algo se utilizará uno y otro.

Simple, vinculado a una causa efecto directa, anclado a un tópico o a información reciente: allí encontramos al sistema 1.

Ampliando los errores, encontrando razones para seguir creyendo en respuestas y soluciones nuevas a la par que se amplia información: aquí tenemos al sistema 2.

Avanzando en el poder de la mente, a base de conversar con Daniel, aprendí que de manera natural nos solemos concentrar en el mensaje, y no en su relevancia, y aprovechamos para moldear nuestros miedos y planes de futuro vía los ejemplos vividos. O sea, como tendencia nos centramos más en pocos eventos que nos marcaron y ocurrieron en el pasado en contra de muchos que nunca nos sucedieron.

Vamos, que distorsionamos la realidad por lo vivido combinado con la nueva información que nos llega. Y además, todo esto influye en que somos excesivamente optimistas y nos solemos sobrevalorar. Gracias a todo esto que me iba enseñando, me decía, la economía iba creciendo, debido a emprendedores, inventores, profesionales y empresarios con tendencia a iniciar nuevos retos y negocios a pesar que la probabilidad de éxito juegan siempre en su contra.

Un día me relató cómo no siempre los expertos eran buenos consejeros. La especialización depende de la habilidad de un individuo, el feedback y la práctica. Pero cuando el desafío es de alta variabilidad, y la suerte determina el éxito, entonces, poco pueden hacer o aconsejar los que Daniel llamaba expertos o especialistas. Nada pueden hacer o decir donde la laguna entre acción y feedback es inmensa.

Otra vez me comentaba sobre el efecto donación, y cómo cuando algo nos pertenece, aunque sea solo un poco tiempo, tendemos a sobreestimar el valor de esos bienes respecto de los que no poseemos.

Al final me quedo con que tenemos una sola mente, pero dos "yo". Y estos dos "yo" se dividen dependiendo de la calidad de nuestras experiencias. Una parte es la que vive la vida, la rutina, lo sencillo. La otra es la que evalúa las experiencias, la que extrae lecciones, la que toma decisiones sobre el futuro. 

En definitiva no podemos cambiar lo que nos ocurre, pero sí el foco y en qué consumimos el tiempo. Y precisamente ese foco va moldeando tus evaluaciones mientras vives, y por cierto, me decía, nada es tan importante en la vida como pensamos.

Aprovechando una última vez que nos vimos antes que nos dejara Daniel, aunque siempre quedará su obra y sus libros, le pregunté por cómo podría poner en práctica sus lecciones y me dijo lo siguiente: 

- En primer lugar intenta repetirte los mensajes que deseas incorporar a tu día a día.

- Intenta no influenciarte por el sensacionalismo mediático. Y recuerda que no hay más razón porque te lo digan más veces o porque sea lo último que escuchaste.

- Para terminar, y en la búsqueda de una vida tranquila y exitosa, busca siempre mantenerte positivo y de buen humor. De esta manera te volverás más intuitivo, además de creativo.

BATALLA ENTRE TÚ Y EL EGO

"El tabique que separa la sana autoconfianza 

de la insana arrogancia es realmente fino"

Haruki Murakami (1949-?) 

Escritor y traductor japonés

Últimamente sentía que el equipo estaba necesitado de dar buena imagen al exterior, carecía de humildad y a menudo caía en el puro ejercicio de la soberbia.

Vivir apegado en exceso a nuestros pensamientos, a nuestras necesidades, nos sitúa de manera fantasiosa por encima de los demás. Es verdaderamente una distorsión de la realidad que el ego domina y por supuesto, el hecho de conocerse a si mismo se complica por momentos.

Recordé una frase que me había perseguido desde aquel día en el que un compañero me comentó al respecto: "El ego necesita creerse superior para disimular su verdadero sentimiento de inferioridad".

Antes de citarles, repasé al equipo y vi personas dominadas por el ego, engañadas, que se creían superiores al no ver la realidad. Es como si tuvieran una máscara que necesita constantemente la aprobación de los demás, porque en el fondo lo que hay es temor. Es como que han ido tejiendo un personaje, alejándose de la sencillez y complicando sus vidas, con una falsa autoestima proyectada para que nadie descubra la inseguridad que realmente habita en su interior.

La iniciativa es nula cuando el ego arraiga, por lo que el terreno conocido y seguro será el hábito de vida, donde es aceptado, donde el piropo falso e interesado reverbera en los oídos del ególatra.

Al contrario, la persona con una autoestima verdadera no tendrá nunca miedo a explorar lo desconocido, independientemente de la no aprobación del ajeno, aceptando otras voces, otras ideas, pero sin molestarse en absoluto por lo que dirán o lo que no salga a la primera. Aprovechará para aprender, sin duda, sin rasguño aparente ni daño en lo que a su valía se refiere.

Pero el ego pide alimentación constante. Y si no, la persona se sentirá tímida, con rabia, con pena o incluso miedo. Se demuestra que es una falsa seguridad, como una coraza engañosa. El tema es que la identidad de uno mismo, en ese caso, depende de lo que los demás piensen de él.

Preparé la reunión con todos en una sala adecuada al número de asistentes; y no fallaron a la cita. Sabían que era importante para todos. Hacía tiempo que no les había citado con tanto tiempo y mediante esa carta personal que mandó el mensaje correcto y claro sobre la trascendencia de la reunión nadie falló.

Y allí estaban todos, juntos, preparados para iniciar la reunión:

- El jinete, copiando ideas ajenas para su propio beneficio. 

- El prestigioso, siempre buscando aplausos, reconocimiento en todo lo que dice o hace.

- El interruptor, nunca dejando hablar al resto, interrumpiendo sin respeto y sin empatía hacia el equipo.

- El envidioso, nada tolerante con los éxitos de las otras personas de la organización. Para él, la regla básica es la teoría de la escasez, la tarta discreta; trozo que se comen, trozo que no es para mí.

- El silencioso, callado, como muy atento y comprensivo, pero crítico e hipócrita. Trabajando de manera desleal y juzgando siempre a las espaldas, haciéndose pasar por amigo. Muy peligroso, por cierto, porque no lo ves venir nunca.

- El insaciable, tomando a toda costa siempre el control, procurando siempre ser el centro de atención.

- El sabelotodo, siempre teniendo la razón, dando consejos o explicaciones incluso en temas que no controla o no le han pedido ni siquiera su opinión.

- El sordo, hablando y hablando sin parar, sin escuchar. 

- El manipulador, apelando al engaño para conseguir beneficios y arrimando el ascua a su sardina.

- Y por último, pero no por ello menos importante, sino todo lo contrario, el orgulloso, manifestando su alta competitividad y nula aceptación de las derrotas, soberbio y bien alejado de la humildad, la solidaridad y el compañerismo.

El ruido del puente grúa pasando por la venta del despacho me sacó del pensamiento profundo, de repente. Estaba solo en mi despacho. En realidad, los diez compañeros en los que se representaba ese maligno ego estaban en mí. Sabía que convivían conmigo porque por miedo al fracaso no arriesgaba, y siempre quedaba "seguro" dentro de la zona de confort. A veces me veía a mí mismo diciendo cosas positivas sobre mí sin realmente creerlo, buscando la aprobación del prójimo e intentando atraer la atención del resto. Y sobre todo, excesivamente pendiente de la impresión que causo o pueden causar mis acciones y/o decisiones a los demás.

Me comprometí a cambiar. Debería poner el foco en el interior y no en el exterior. No debía pretender ser más, pero tampoco menos. Eliminar culpas, exigencias desorbitadas, perfeccionismo o la necesidad de siempre tener razón construyendo un camino también para la descarga de ese pesado ego. Disfrutar de las pequeñas cosas, apreciando la vida como bella y como el auténtico regalo, y practicaría la gratitud. Reconocer lo que otras personas han hecho por mi, y agradecer por lo que ya se tiene y no estar siempre disgustado y atareado por conseguir lo que falta. 

Y escuchar. Escuchar para abrirse a la experiencia del otro acallando al yo. Y pensar en modo "nosotros". Y forzaría el darse cuenta que el ser es sencillamente complejo, diferente y contradictoriamente similar, necesitándonos siempre los unos a los otros, evidenciando que el equipo siempre supera al individuo. 

Volví a casa pensativo, en paz, escuchando la esencia interior, de donde brota una buena persona que merece la pena, bloqueando al ego que todo lo nubla y saca lo peor de mí mismo.

LIDERANDO EN VALORES

"Sólo se ve bien con el corazón; 

lo esencial es invisible para los ojos"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Conocí a Mario gracias a que M. Ángeles nos invitó al congreso que esta vez, en lugar de educar en valores a jóvenes de ESO, versaba sobre liderar en valores a menos jóvenes del mundo empresarial.

La música en canciones de dos grandes amigos de C. de Criptana y Córdoba, los 6 líderes locales que formaron la mesa de expertos y Anxo, brillante como la última vez que tuve la suerte de asistir a un evento en el que nos deleitó con su historia y sus consejos vitales para aspirar a una vida de éxito fueron la antesala a la traca final: y allí estaba Mario.

Sucedieron una serie de historias, consejos, refranes e ideas bien colocadas que, sin tocar lo tangible, sino desde lo sutil, se cerró una conversación en la que como el chirimiri, todo bueno y de calidad fue calando y seguro que la mayoría irá saliendo a flote porque semilla, y agua, haberla hayla.

Nos hizo entender que era imposible mirando igual que siempre, encontrar algo distinto, diferente, nuevo. 

Liderar con el corazón significa dejar de solo hacerlo con la cabeza...

Y trato de convencernos que la comunicación es vital. El lenguaje no solo describe, sino que crea una realidad. Genera sabiduría y acaba introduciéndose en la mente de las personas como marcado en fuego, y si entra por el corazón el tema será potente y duradero.

Recapacitamos sobre lo que significa cruzar el umbral. Nos instó a entender que el umbral a traspasar no es otro que el egocentrismo, porque vivimos atrapados en el tener, y se nos olvida el ser. Y para liderar desde el corazón hay que reconocer primero que los problemas de este mundo (en la familia, en los amigos, en la empresa, entre países, etc...) siempre tienen como epicentro la lucha de egos. Y no olviden que todos pierden.

Cuando existe ego siempre dirige el principio de escasez. Si tú comes más, a mi me queda menos. Pero en el mundo del ser, en lugar de un pastel a repartir lo que hay es una cocina, una receta, unos ingredientes y la posibilidad de hacer entre todos cientos y cientos de pasteles. ¡Qué diferencia!.- pensé mientras me lo contaba.

Cuidado con las ideas, hay que tener criterio, porque no todas valen, pero repetidas una y otra vez se convierten en creencias. Y liderar es ser capaz de transcender a las creencias limitantes. Sabiendo que somos distintos, pero no distantes, sin ego no será posible simplemente eso, no sentirnos distantes; y entonces, operará en nosotros el ser.

La carretera de la vida no está exenta de baches, y no desaparecen por más preparación o menos, pero si se trabaja/lidera sin ego, mediante lo sutil, lo que harás será soportar mejor los golpes de la misma gracias a disponer de una mejor suspensión (valga como ejemplo lo de los coches con mejor y peor suspensión, la carretera, etc...).

Me contó que de pequeño le impactaba, en los circos, cómo el elefante se elevaba en la pequeña banqueta y no se rompía nada. Ahora sabe que todo era fruto de la ilusión, la confianza y la serenidad del elefante con su domador.

Qué diferente el trato a alguien que se nos cruza en la empresa ilusionado. Lo tachamos de loco, inconsciente, y solo nos sale un: "este tío no se ha enterado la que está cayendo y lo que está por llegar".

Volvió al liderazgo, y al corazón. Lo tenía claro; el liderazgo no va de hablar sino de demostrar. Si quieres que las personas avancen se se trata de simplemente lanzar un speech, y sí de mostrar lo que se quiere, haciendo. Y acordándose de Anxo y una de sus frases ladrillo que había soltado con anterioridad recordó lo de "esto no va de culpar fuera, sino de revisar dentro".

Mario remató el tema de lo de la ilusión indicando no son muchas las oportunidades, gritando un ¡vivan los tontos ilusionados! y resaltando que nadie puede liderar si no es desde la ilusión. Y remató: "¿os imagináis un astronauta yendo hacia la luna diciendo no sé si llegaremos?

La belleza de la música, gracias a los silencios y no a las notas, los dedos, el instrumento...

El silencio apaga el ego. Deja sitio para la luz, el amor, la paz. Estamos obsesionados por llenar el cerebro con conocimiento, pero el fuego no prende con datos, sino con ilusión, motivación, anhelo; y el motor es el corazón, el alma.

Por el contrario, liderar de manera autocrática, mediante el miedo, la ira, la frustración y la desesperanza paralizará el cerebro operativo de tu cuerpo, de tu empresa, de tu país. Esto elimina la creatividad y seguro que lo mejor de una persona o un profesional nunca puede salir del miedo.

Siempre opta por los estados de ánimo positivos que está demostrado aumentan la población neuronal. Y atentos al tema del propósito.

Me deleitó con la historia del famoso cardiólogo Denton Cooley. Y no por todo lo que este señor hizo y era capaz de hacer en su quirófano, en su clínica, y el conocimiento que brindó a la sociedad en general, sino como fue capaz de generar en todas las personas que lideraba ese abrazo al propósito de su empresa.

Cuando ese amigo preguntó al limpiador, extrañado por la amistad que le unía a Cooley a pesar de la diferencia de posición en la jerarquía de la empresa, que a qué se dedicaba recibió una respuesta que explicaba la capacidad de liderazgo del cardiólogo: "somos amigos porque juntos, el doctor y yo, nos dedicamos a salvar vidas".

"Qué barbaridad".-, pensé, "qué diferente manera de pensar entre un limpiador genérico y otro que trabaje conociendo que gracias a que todo esté limpio está participando en el propósito de salvar vidas junto al resto del equipo."

Y cuánto hay de verdad hay en la frase que reza: no es lo que haces, sino cómo haces eso que haces.

Mario había usado a El Principito, a Coelho, y ahora se paró en Lao-Tse que decía: "si estás deprimido es que vives en el pasado, si estás angustiado es que vives en el futuro, y si estás en paz es porque verdaderamente estas viviendo en el presente".

Y para liderar en paz, viviendo el presente se debe vivir dando importancia al silencio. En el silencio se apaga el ego. En el silencio emerge el ser. Y para eso hay que escuchar de verdad, como los niños que tienen siempre el cerebro ejecutivo activado, siendo esponjas de conocimiento, y no como el adulto que deja la responsabilidad en manos de la red neuronal por defecto; y no aprende, está ausente, viviendo en modo automático, en medio del ruido.

Volvió a Coelho y dijo otra máxima de como liderar desde el corazón: "quiéreme cuando menos lo merezco, porque es cuando más lo necesito".

Me quedo con estas palabras del maestro Mario:

"Los cambios no llegan de manera automática. 

Imposible dice el orgullo, 

es arriesgado te dirá la experiencia, 

no tiene sentido te dijo la razón, 

todos no tienen ni idea de quién eres 

porque el único que te conoce es el corazón".

DETECTANDO Y GANANDO LA PARTIDA AL BURNOUT

"Aburrirse en el momento adecuado es signo de inteligencia"

Clifton Paul Fadiman (1904-1999) 

Escritor, editor y crítico estadounidense

Como cada noche, dejé que las lagrimas limpiaran el surco sucio, árido, seco y doloroso que el día había dejado en una mente que no paraba de centrifugar ideas, problemas, relaciones y voluntades dispares que en diferentes ámbitos necesitaban de alinearse en cierta medida para que el mundo avanzara. "En la dirección que yo quería".- acabé pensando una vez el torrente de las emociones había vuelto al reseteo diario, tan necesario para iniciar el proceso de descanso que amanecería en un nuevo día cargado de retos; la jornada siguiente.

Recordé con cariño a dos personas cercanas, una en el ámbito laboral y otra en el familiar, e intenté acercarme a lo que podían haber pasado, o estar pasando, debido a sufrir el todavía tan incomprendido síndrome del burnout.

Todo lo había revuelto la charla larga y productiva con Cris. Su experiencia y cómo lo contaba serviría y debería servir para que mucha gente fuera capaz de prevenir este mal que aunque algo invisible, nos rodea y en cierto modo nos amenaza a todos. Hablamos largo y tendido de salud mental.

¿Es posible mejorar la relación con nuestro entorno si no estamos bien con nosotros mismos?

Es cierto, solo hablamos y colgamos en red nuestros éxitos, pero Cris me preguntó qué pensaba sobre el tema del peaje emocional que pagamos en las etapas sombrías, oscuras. A ella le pilló de una manera inesperada. Se creía una superwoman, que venía de serie como una persona multitarea, que podía llegar a todo; pero pagó un peaje, tanto en la salud física como en la mental. Y no lo vio venir. 

Aun siendo entusiasta y sintiéndose en plena forma llegó una crisis aguda tras llenar su agenda a tope. Y define su momento de caída como en plenitud vital, contenta con ella y su entorno, cumpliendo sueños, viviendo bien y cómo quería. O eso creía...

El empoderamiento le empujaba a remangarse, solucionarlo todo. "Yo puedo".- siempre se decía. Detectas algo y piensas que es tu responsabilidad arreglarlo. "Si tienes un cáncer, tienes claro que necesitas especialistas médicos que te ayuden, pero ¿si tienes un problema de ansiedad que te está llevando por la calle de la amargura?".- me preguntaba.

Me explicó que no se entiende que le puedes decir a la mente que pare. Y además no sueles conocer a nadie que habiendo sufrido crisis de esa manera te lo haya contado para que lo reconozcas tú. Me dijo que no sientes que des el perfil para caer y sufrir ansiedad. No veía señales.

Me contaba que todos asumimos vivir deprisa, vivir en modo estrés,  creemos que es normal. "Ya descansaré y pararé luego. Y el cuerpo te para de verdad".- apostilló Cris.

Me indicó lo importante de compartir. Pero no la parte editada y sesgada que proyectamos en nuestras redes. Nada real. Nada de compartir solo lo bueno. Parar, me contaba, ese verbo tan poco usado en un mundo que nos han  vendido como frenético, el que hay que exprimir cada segundo, cada fotograma, siempre haciendo cosas. 

Recordé lo que les decía a mi hija y sobrina hace unos días. Por favor, dejar de hacer para ser... porque no somos "haceres humanos" sino "seres humanos".

La clave: desconectar para volver a conectar. Poner y conocer nuestros límites. Aprender a renunciar para vivir con serenidad. No vale todo. Debemos aprovechar el momento, sabiendo que el cementerio está lleno de superhéroes, que no venimos de serie como multitareas infinitas y podemos menos de lo que creemos.

Hemos normalizado vivir deprisa, con estrés. Y cuando no llegamos en lugar de pausar, buscar la tranquilidad, la serenidad y la pausa nos atiborramos a vitaminas (cuando no nos metemos drogas en forma de medicamentos para seguir cavando hacia dentro).

Se necesita reaprender. La tecnología nos ha ayudado muchísimo. Pero la inmediatez no es compromiso, ni triunfar es implicarse hasta perder la salud.

Me instó a profundizar en el arte de la asertividad. Controlar el número de cosas a decir sí. Cuesta decir NO, pero hay que renunciar incluso a temas que apetecen, porque a veces no es el momento.

Y Cris me dejó unas herramientas que le sirvieron para mejorar su calidad de vida y la gestión de su tiempo. 

Dejó de tenerlo todo digitalizado y comenzó a ESCRIBIR listas a mano que cambiaba, tachaba, y le hacían recapacitar sobre si debía afrontar las tareas o no. Qué se comprometía y qué no; si era el momento, si podía sin eliminar otros temas que también eras vitales para ella. Familia, amigos, deporte, y dedicación al aburrimiento (tarea que descubrió no tan improductiva, sino reconstituyente si cabe, tal como la había conocido en el pasado) pasaron a formar parte de su agenda.

Comenzó a delegar, pero delegar de verdad. Y a hacer equipo. Dejó de hacer todo. Y esto pasó por aprender de verdad de la buena a CONFIAR. Pasó del "solo tú puedes hacerlo perfecto y cómo quieres" al "hecho por el equipo, mejor que perfecto mientras me dejo la vida".

Y aprendió a DESCANSAR y a no hacer nada. No pasó nada. Se vio por primera vez en años tumbada, escuchando música, escuchando un río, pájaros y el viento moviendo hojas de árboles que no conocía, pero le donaban paz. No hacer nada era parte del entrenamiento, lo que llaman los deportistas el entrenamiento invisible. Porque el descanso es parte del entrenamiento. Y para ella la atención plena era estar en lo detalles del día a día. Y logró ir y vivir sin prisa.

Me indicó que aprendió a DISFRUTAR del proceso. Ponerse la comida en un plato en bonito. Darse crema con mimo. Entrenar gestionando las expectativas; si tenía ganas, perfecto, y si no, pues a entrenar sin ganas. Trató su vida gestionando y disfrutando de pequeñas victorias del día a día.

Para Cris la gestión emocional y la desconexión va más allá de quitarse el Instagram. Se trata de eliminar el centrifugado que nos atropella en la cabeza. Desconectar de los pensamientos intrusivos, recurrentes, malignos...

Comprender las emociones que no siempre nos llevan a la perfecta felicidad. Permitirnos estar tristes, permitirnos no estar arriba, porque no es posible un 100% de felicidad; y apoyarse en los demás, hablarlo con el entorno, normalizar la situación como primer paso para avanzar, y siempre firmes, sin miedo. No quitarte el ejercicio físico diario. Comer sin prisa. Todo forma parte del autocuidado. 

Si detectas que poco a poco no te apetece nada, estás apático, con ganas de llorar, te alta energía, duermes mal y te muestras irascible. Pues lo mismo toca pararse, reevaluar, pensar si vives el tipo de vida que quieres vivir, y sobre todo, toca pedir ayuda.

Y no olvidar siempre y lo antes posible contar con los nuestros y con los profesionales es vital para resetear y volver a vivir dejando atrás un viaje que toca cambiar de rumbo.

ABRIENDO VENTANAS DE LA MENTE EN CUANTO A POLÍTICA DE EMPRESA

"No es tarea fácil dirigir a hombres; 

empujarlos, en cambio, es muy sencillo"

Rabindranath Tagore (1861-1941) 

Filósofo y escritor indio

Nuevamente tuve la oportunidad de retomar mis conversaciones con LuisMa a través de su libro. Para mí, dejó huella; y siempre estaré agradecido a todas las ventanas que abrió en la habitación de mi mente, porque aunque siempre dispuesta a descubrir nuevos caminos, en lo referente al tema de Política de Empresa, sus clases me introdujeron en una ruta que a pesar de intuirla no sabía nada, o casi nada.

Me recordó que la misión debe enunciarse de manera operativa. Solo de esta manera permitirá a la organización la realización puntual y sobre todo, la continuidad en el tiempo. Lo institucional es lo estable, pero se necesita plasmar el día a día en el crecimiento de todos y cada uno de los actores que conforman la obra.

Me habló del titular, de los propietarios, del político, de los miembros del consejo, de los directivos, de los técnicos, de los operarios y terminó con los usuarios.

Cada uno en su rol, tendiendo a la autorrealización, en libertad, eligiendo los fines secundarios y los medios para alcanzarlos. Dejó algunos de ellos para una segunda sesión, pero me habló de las características específicas del titular, de los propietarios y del político.

En cuanto al titular, lo definió, con independencia de ser propietario o no, trabajar en la organización o no, como el que tiene la última palabra en qué se va a hacer, por qué, cómo y quién será el responsable último respecto al fin y la misión. Me lo resumió como "Guardián de la misión de la empresa". Este requiere saber cuándo intervenir o mantenerse al margen; "un gran don de la oportunidad, como faceta fundamental de la prudencia clásica".- relató en voz alta mientras lo subrayaba en la pizarra de la derecha. Y a igual peso, se le exige magnanimidad para hacer frente a las difíciles situaciones que exigirán su acción/consejo/decisión.

Trató de los propietarios como los que tienen las cosas, los sitios, en definitiva los derechos. Como tales deben tener un conocimiento preciso de qué se compra, qué se transforma y qué se vende en su empresa. Por tanto, requiere su atención específicamente la satisfacción de necesidades reales, qué se compra y qué se vende, y de alta importancia para su crecimiento una alta dosis de autocontrol y templanza: solo se es propietario de una parte de lo material, con fronteras difusas entre lo que es de ellos y lo que otros pueden entender como suyo.

Y paramos para dar por terminada la primera velada en la figura del político, o persona de vértice, como LuisMa también lo llamó.

Me indicó que se trataba de una persona digna de confianza, responsable con mayor poder en la empresa, al margen del cargo que oficialmente ostente. Entiende que se ocupa de algo con vital importancia como de construir el sistema de causas de las que se derivan los efectos; es la brújula que marca la dirección, y sus herramientas son los procedimientos políticos o de gobierno. Elige el modelo conceptual del negocio, encargándose de traducir los deseos y condiciones marcadas por la titularidad y los propietarios.

Le toca decidir cómo se debe aplicar la misión, los objetivos y las políticas más globales supervisando de qué manera lo traducen los directivos mientras ejercen e implementan la comentada misión,  cada uno en su papel, de un guion común establecido. Desde el Consejo de Administración hasta el empleado de más bajo rango jerárquico deben subordinarse libremente a su autoridad. 

Remarcable como notas distintivas del buen político de empresa me dejó tres:

- Ser digno de la confianza en él depositada.

- Tener autoridad política. Sobre él recae la mayor responsabilidad del gobierno político y

- Fortaleza. Sobre todo, fortaleza.

Continuamos despachando de todo lo divino y de lo humano, dejando el resto de participantes para otra ocasión, que seguro merecería de nuevo la pena.

En todo caso, y como nota general, cualquier función en la empresa, y me atrevería decir en la vida, requiere del ejercicio y su mejora; pasar de la deliberación a la actividad una y otra vez.

CONSEJOS PARA ENSANCHAR LA VIDA Y NO HACERLA EXCESIVAMENTE LARGA

"El lugar donde nacen los niños y mueren los hombres, 

donde la libertad y el amor florecen, 

no es una oficina ni un comercio ni una fábrica. 

Ahí veo yo la importancia de la familia"

Gilbert Keith Chesterton (1874-1936) 

Escritor británico

Me llamó la atención qué grandes consejos les regaló a su hija y a su sobrina. Ambas celebraban este mes que cumplían 18 años, la mayoría de edad. Pero algo me decía que el mensaje no era solo para ellas, sino para el resto de jóvenes y para los no tan jóvenes asistentes a la celebración.

"Vuestra edad es un buen momento para parar, reflexionar y soñar qué queréis ser; es un momento para decidir hacia dónde queréis ir".- les dijo.

"Y yo os pediría que fuera lo que fuera, decidierais ser AUTÉNTICAS".- continuó.

Les pidió que siguieran siendo como eran, que no vivieran de los filtros, máscaras, corazas o disfraces que hoy nos imponen las redes sociales. Recordó a Santi y su famosa frase: "¿Por qué nacemos originales y nos obsesionamos con volvernos fotocopias?".

Continuó hablándoles de la importancia de socializar. Pero no en lo digital, sino como el ser humano ha hecho siempre, mediante el contacto humano. "La tribu ser reunía en torno a la hoguera. Todos cuidaban de todos, todos participaban y aportaban. Además, las historias de los mayores emocionaban a los jóvenes que recibían con pasión las experiencias, las recordaban para siempre y aprendían de ese pasado, de sus raíces. Todos se sentían pequeños y humildes bajo el firmamento, el cielo y las estrellas; pero la comunidad, la tribu en sí era grande"..- les indicó.

"Y eso es la familia, vuestra tribu. Por lo que, por favor, no cambies vuestra tribu, la familia ni vuestros amigos, nunca, por una habitación cerrada y una pantalla de cristal".- sentenció.

De lo que veía en ellas más humano se sentía muy orgulloso. Esos abrazos de Carmen al despedirse de su pandilla, todos lo días, como rúbrica de una quedada en la que habían compartido momentos, emociones, problemas, todo igual a lo que hacían nuestros ancestros o hace menos tiempo, nuestros abuelos en esas verdaderas redes en las que se convertían los patios de vecinos.

Les pidió que nunca cambiaran un abrazo verdadero por 10.000 likes. E instó a María, la otra Prima homenajeada, muy diferente, pero a la vez llena de fuerza, cariño, y amor recíproco a que nunca dejaran de cuidarse la una a la otra.

Les avisó de lo nada fácil que es el camino de la vida. Pero que no se trataba de no caerse mucho, que se caerían, sino de levantarse cada vez más fuertes. Y les dejó unos consejos o reglas cuando los golpes llegaran:

- Deberían aprender a aceptar la situación.

- Deberían aprender a perdonar o perdonarse muy rápido.

- Y deberían aprender de dejar atrás el pasado y tomar decisiones. Asumir la responsabilidad del nuevo camino. Todo este tránsito les aportaría confianza, honor, nobleza y les permitiría coger el timón del viaje que sería su propia vida.

- Y entonces, construirán otra manera de seguir avanzando.

Cuando se educa a un hijo, a un joven en general, se les da herramientas, se les proporciona las bases. Pero una vez generado en ese ser humano joven los valores y la educación ellos mismos deben de crear su visión de futuro. Tienen que dibujar en su cabeza la ruta a seguir, marcarse sus propios retos, sus propios por qués.

Y les indicó que deben decidir. Tomar decisiones, sin miedo a equivocarse, sabiendo que tras la equivocación, aparecerán sus familiares, sus amigos, la gente que les quiere de verdad y que siempre estarán a su lado para cuando necesiten una ayuda, un consejo o cualquier cosa que esté en sus manos.

Me gustó también mucho cuando les habló sobre el eterno aprendiz, un consejo para indicarles que la calidad de su vida dependería de lo que aprendieran, de lo que evolucionaran, de lo que crecieran, como la única vía. Les dijo que el eterno aprendiz es el único que nunca se queda obsoleto. Porque el mundo cambia, y entonces nos empuja a estar siempre aprendiendo. Y que ensancharan la vida; saber más, viajar más, conocer más sitios y más gente. Todo eso ensancha la vida, y esto es lo que genera una vida mejor. De otra manera, solos y sin entender nada puede que la vida se haga muy larga.

Para terminar, para mí no tiene desperdicio, transcribo literal todo lo que les indicó al final:

"María y Carmen, Carmen y María, hacerse mayores va de tener más libertad, pero eso siempre lleva una mochila cargada de mucha responsabilidad. Cada año que cumplís os toca tomar más decisiones por vosotras mismas; con nuestro apoyo, nuestros consejos, pero no olvidéis que la última palabra es la vuestras.

Es hora de dejarse llevar y observar cómo las cosas pasan y hacer que las cosas pasen. Es vuestra vida. No olvidéis que vuestro pasado indica de donde venís, pero no determina vuestro futuro. No importa lo que sois, sino lo que podéis llegar a ser, no importa dónde estáis sino donde podéis llegar, y no importa lo que habéis hecho sino lo que vais a ser capaces de hacer.

No perdáis el tiempo, porque si perdéis el tiempo, se escapa la vida. Y la vida no espera, y la vida es para vosotras.

Y en un futuro, algún día, conoceréis a una persona muy especial, una persona que será muy admirada por muchos, una persona que habrá conseguido todo lo que se había propuesto, y será reconocida por todos nosotros, porque habremos vivido todo su esfuerzo, todo lo que le ha costado conseguir lo que tiene. Y os cuento un secreto. Esa persona tan admirada, seréis vosotras."

EL VIAJE DEL CLIENTE (PACIENTE)

"Si al franquear una montaña en la dirección de una estrella, 

el viajero se deja absorber demasiado por los problemas de la escalada, 

se arriesga a olvidar cual es la estrella que lo guía"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Desde que el problema surgió el domingo 7 de enero, Eduardo vivió en primera persona todo lo que en el mundo del management se conoce como el viaje del cliente. Se imaginó un viaje, por ejemplo en tren, en diferentes vagones, con diferentes estaciones, en el que trabajan de manera coordinada muchos profesionales preparados para que el cliente llegue a su destino de la mejor manera posible.

La tarde del día comentado un dolor le atravesó la zona, y solo pudo evitar minimizarlo si era capaz de sentarse o tumbarse, y no cualquiera de las posturas que intentaba.

En ese momento, cuando un cliente quiere cubrir una necesidad o solucionar un problema, es en el que se inicia el famoso viaje.

En su caso, estuvo unos días relatando su problema (siempre guiado por un capitán buen conocedor de la ruta, el vehículo locomotor y todos y cada uno de los vagones y estaciones que habría que pasar), siendo atendido por varios especialistas, debido a que normalmente el diagnóstico no es directo; y en su caso no estaba claro.

Al final, tras 4 consultas y alguna que otra prueba, habemus papam, el diagnóstico ya era un hecho y tocaba preparar la operación. En esta fase, recordó en el mundo de los negocios la importancia de saber escuchar, la recomendable paciencia y no adelantar lo que el cliente requiere o necesita sin antes haber analizado de verdad su  necesidad o problema. 

Importante disponer de todos los datos antes de poder valorar una oferta ad hoc para la ocasión. Las pruebas precisas (le recordaba a la toma de datos), análisis, etc... para preparar muy bien y no cometer error alguno el día D, cuando el proceso de producción tiene lugar.

Todo avanzó perfecto, y tras un estudio detallado de cómo estaba la situación, fecha y hora fueron programadas. Y llegó el día D. Era como cuando tras varias ofertas, el cliente te acepta y te confirma el pedido.

Allí estaba él, en el sitio y a la hora indicada, preparado por un equipo de profesionales que, aunque en la línea de producción (llámese quirófano) hubiera otro paciente recibiendo la reparación pertinente, había decidido no hacerle esperar en el frío e incómodo pasillo de la sala REA, y que mientras el cirujano remataba la faena anterior esperara cómodo, tranquilo, y con todas las pre-operaciones previstas recibidas de una manera profesional; podríamos decir incluso cariñosas.

Pensó en qué importante es que el cliente tenga una confianza ciega en quien encomienda su pedido; y cómo esta parte solo puede conseguirse a fuerza de experiencia, profesionalidad y una actitud verdadera de querer resolver la necesidad o el problema del cliente que te requiere.

El tiempo pasaba, pero la información iba llegando vía diferentes personas a la camilla, siempre con una sonrisa, pero sobre todo sabiendo desde la parte emisora que esos datos de cuánto quedaba, esas preguntas de cómo se encontraba, y la información de cada paso que iban dando generaban un estado de confianza total en que sabían lo que hacían al otro lado, y lo que tocaba era relajarse y esperar a que su turno llegara.

Auxiliar y enfermera; las asignadas y algunas de las compañeras que les tocaba estar en el turno solo obtuvieron una nota al fina del proceso. Un diez.

El viaje continuó. La camilla todavía no se movía, pero era el turno del anestesista. Se presentó, preguntó preferencias, indicó lo que para él, según su criterio era lo mejor, escuchó al paciente, y ejecutó. En esta estación todo fue igual o mejor que la anterior. Nada que ocultar, todo bien revisado, especificaciones correctas. Go ahead, estamos en marcha. Nota: Diez.

La ruta del cliente continuó, en este caso pilotado por un celador que conocía cada curva del circuito, cada recta, cada chicane. 

De repente, sin comerlo ni beberlo, Eduardo se dio cuenta que estaba en un quirófano. Era su primera vez. Pero por lo que recordaba en películas, series, etc... lo que estaba viendo no era la sala del dentista de confianza. Dos nuevas enfermeras se presentaron, todavía estaba consciente y con fuerzas para cambiarse a un sofá como de piel (y muy calentito) y le ataron los brazos, por lo que aunque la cuestión era obvia, les preguntó por relajar el ambiente: "ya no me puedo arrepentir o escapar, ¿cierto?".- "Cierto".- respondió una de las enfermeras del quirófano. Nota: Diez.

En esta estación del viaje volvió al vagón el anestesista. Le dispusieron con gracia una mascarilla, le indicó que en breve dormiría plácidamente, que pensara en algo bonito, y en segundos estaría en otro estadio mientras que el cirujano y su equipo realizarían la parte central de la operación, la tangible, para lo que se había estado preparando durante todas las etapas previas.

Me imagino que el cliente, mientras en la industria se está diseñando y fabricando su encargo, se debe sentir anestesiado. No por el motivo por el que es necesario en una operación quirúrgica, sino porque mientras en la fábrica se desarrollan las operaciones de fabricación, el cliente ni siente ni padece. Sigue su vida, esperando la fecha en la que alguien le dijo que su servicio o producto estaría a punto para su entrega. En este caso el dolor puede llegar si la fecha o las expectativas no se cumplen.

Mientras estaba en ese estado feliz, en otro mundo paralelo, el cirujano con su destreza y dándolo todo inició el proceso de la operación en sí. Abre, extrae, recoloca, coloca, cierra, cose...

Y de manera automática, como si solo hubiera pasado un segundo, el sr. anestesista dijo su nombre, e indicó: "Eduardo, ya está usted operado". Un diez.

El celador recogió el testigo. El circuito se recorre en dirección contraria, con la misma maestría, y lo que era una sala de preparación pasa a ser una sala de reanimación, con auxiliar y enfermera incluida. La enfermera sigue siendo la misma. El resto del equipo ha cambiado; cambio de turno, pensó. Pero operaciones, información, y sonrisas siguen siendo parte del patrón de la sala. Se denota que el cambio de profesionales no va a deteriorar ni un ápice la calidad del servicio.

Y el viaje continúa. Información de que todo salió bien, inicio de recuperación de sensaciones, movimiento de pies y piernas, leve incorporación con ayuda. Aquí hay un par de chutes de algo que elimina el dolor que por lo visto e informado, sin ello, puede que duela y mucho.  Prueba de cómo se va tolerando algo de agua, después un pequeño zumo (fresquito, dulce, rico); y llega el momento de ir al servicio, incorporarse, andar por sí mismo. Y todo va bien (le ayudan de cerca, nunca está solo). Parece que se está llegando al final de la etapa del viaje, o del día. Toca vestirse; de repente, un pequeño mareo hace que todo se pause un momento. Cambio de planes, y pies para arriba en sillón con mecanismo para el efecto. Todo mejora y nuevamente se prueba con otro chupito de zumo de piña. Gloria bendita.

El alta está de camino. Instrucciones por escrito y oral, de viva voz, de lo que te va a pasar, y de lo que hay que hacer. También lo que tomar. Un par de números de a quién llamar si algo va mal o se tiene cualquier duda de lo que le está ocurriendo. ¿Alguna pregunta? No. De momento. Todo bien. "Por mi parte, les pongo un diez".- le dice el mismo Eduardo, incluso sonriendo. 

El celador le acompaña hasta la puerta. Te comenta. Te pregunta. Te responde. Es otra etapa del viaje, ahora sí con movimiento real, que sigue dándote confianza de que todo mereció la pena. Sigue haciéndote sentir cliente. Sabe lo que has pasado, y con su conversación ayuda a finalizar con agrado su parte. Es como la entrega del producto. Nunca se debe nadie sentir solo. Eduardo recordó los papeles para consultar y los teléfonos de a quién llamar si algo va mal.

Importante. No todo termina al entregar el producto. Revisar la importancia de la post-venta, aun cuando todo va bien. Al día siguiente, ya con Eduardo en casa, tras la primera noche, sonó el teléfono. Era del hospital. ¿Qué tal está? ¿Todo bien? ¿Hizo los papeles que necesitaba? ¿Algún problema o alguna duda? Recuerde que...

Nuevamente se sentía acompañado; todo había salido bien pero en cualquier traspiés tenía profesionales que estaban mimándolo, preocupados por que la experiencia en esta, esperemos, última parte del trayecto fuera tan buena como el resto del viaje.

Gracias Capitán. Gracias M. Gracias P. Gracias J. Gracias A. Gracias G&M. Gracias familia. Gracias equipo. Gracias hospital. Gracias sanidad.

Mi viaje continúa, el vuestro también, pero el mío no hubiera sido tan especial si no hubiera sido por vuestra pasión, profesionalidad y el saber hacer con el que vuestra vocación os hace ayudar cada día a tantas y tantas personas que os necesitamos en algún momento de nuestra vida, antes o después.

EL DETERMINANTE PRECIO DEL MENÚ

"Lo que le da su valor a una taza de barro 

es el espacio vacío que hay entre sus paredes"

Lao-tsé (570 aC-490 aC) 

Filósofo chino

Juan y Jose se habían visto solo una vez en aquel banco frente a unos columpios, donde sus hijos se divertían mientras subían en los toboganes o disfrutaban con el balancín, ya hacía un par de meses.

No habían coincidido desde entonces a pesar de vivir en el mismo barrio, pero el destino les había reunido en la cola de la caja del supermercado y habían quedado esa tarde para que mientras sus hijos volvían a disfrutar en el parque ellos profundizarían en la conversación que habían iniciado la otra ocasión en al que se habían conocido.

Los dos tenían muchas cosas en común. Ahora estaban en el paro, pero habían tenido ambos un bar/restaurante, donde ofertaban comidas en forma de menús a medio día, y normalmente, tanto a la noche como los fines de semana no abrían; estaban en una zona industrial con algún que otro edificio dedicado como centro de oficinas, y el servicio que prestaban era normalmente de almuerzos y comidas para los trabajadores del área.

Cada uno por su lado intentó descifrar el negocio del otro y el motivo por el cual en ninguno de los dos casos el negocio había prosperado. Pero como decía un amigo: "si no conozco ni lo que pasa en mi casa, para conocer lo que ocurre en la del vecino".

Ambos tenían un precio del menú de 15 euros. El caso, es que Juan cerró porque no lograba llenar ni el 20% de aforo para lo que estaba el negocio preparado, mientras Jose llenaba a diario, incluso había días, sobre todo los jueces y los viernes, que doblaba las mesas, teniendo que reforzar plantilla, etc... Aun así, los dos negocios quebraron y ahora estaban sin negocio, sin trabajo, y con una serie de deudas que no sabían cómo iban a abordar en los próximos meses.

La verdad es que el tema les intrigaba. Mismo precio, uno muerto aburrido y casi sin clientes y el otro asfixiado por lo que se conoce vulgarmente como morir de éxito.

Miriam, que se había sentado a su lado, no pudo evitar escuchar lo que hablaban, y debido a que se había dedicado bastante tiempo a temas de contabilidad analítica en una empresa de Toledo, aunque ahora estaba retirada y disfrutando de su nieta, decidió intervenir presentándose y pidiendo primero permiso para entrar en la conversación.

Les preguntó en primera instancia si conocían la diferencia entre precio, coste y valor. Importante, les dijo, a la hora de gerenciar un negocio y decidir cómo es conveniente interactuar con los clientes a través de los productos o servicios que se ofertan; e importante para elegir el precio de su oferta.

El precio lo define el vendedor, y el comprador debe pagar esa cantidad para recibir el producto o el servicio. Y aquí es donde se puso la cosa interesante. A la hora de calcular el precio, Miriam les indicó que los mismos deben contemplar las expectativas de margen del vendedor, los costes invertidos para producir el bien o servicio y la percepción que el comprador tiene de los mismos.

Lo del precio estaba claro. Ahora bien, definir realmente los costes, diferenciar los directos de los indirectos, los fijos de los variables, eso sí que ya eran palabras mayores. Sus caras lo decían todo. Pero lo difícil de describir eran los gestos y los comentarios que intercambiaban cuando intentaban tangibilizar el concepto de "valor".

Entonces, ambos cayeron, que aunque el menú tenía el mismo precio en ambos negocios, había otras razones para que el mismo hiciera que uno de los restaurantes estuviera lleno, y el otro casi vacío; además, en ambos casos, los dos fueran deficitarios.

Efectivamente, les dijo ella. El valor no lo definíais vosotros, en ningún caso, sino vuestros clientes. En el caso de Juan, no cumplía las expectativas, y sus clientes iban desapareciendo porque consideraban que el valor del menú era inferior al precio que había definido el dueño del negocio. Resultado: los costes fijos, alquiler, luz, alarma, cocineros, camareros, etc... no eran cubiertos por el margen que dejaba la diferencia entre el precio y los costos directos de producción, una vez multiplicados por el número de menús/día que el negocio era capaz de vender.

Juan, además, entendió que no había hecho mucho bien al negocio cuando le hizo caso a ese amigo que tanto quería (el decirlo en pasado no era casualidad), y lo de bajar la calidad de los ingredientes, eliminar el postre y comenzar a introducir en el menú platos pre-elaborados industriales en lugar de la comida casera con la que había iniciado el proyecto no había servido nada más que para ayudar a seguir minorando el número de clientes y arruinarse algo más rápido.

José, en cambio, entendiendo la relación del trío precio-coste-valor, dedujo que los costes directos de su menú superaban el precio que había dispuesto para el mismo. A la vez, su menú, el servicio y el local eran muy valorados por clientes (normalmente nada torpes), habiendo decidido que 15 euros era un precio muy por debajo de la calidad y el servicio que estaban recibiendo. Esos platos principales que ofrecemos, pensó en voz alta, nada tienen que envidiar al restaurante en el que disfrutaba los sábados a la noche con su mujer y otros dos matrimonios muy cercanos (no quiso ni referir lo que se gastaba en la cena cada finde), y atraían a un gran número de clientes (recordó cómo tuvo que doblar el turno, incluir más camareros y pagar horas extras a los cocineros nada desdeñables) sobre todo por su alta calidad; o sea, el valor estaba muy por encima del precio por lo que si el coste no dejaba margen de contribución, cuanto más vendía, más perdía.

Miriam intentó que no se disgustaran mucho. El pasado no era sencillo de cambiar, por no decir imposible. Lo que sí les dijo es que hoy estaban algo más de preparados para emprender un negocio, si tocaba. O también podrían ayudar a no equivocarse a amigos, o familiares que tuvieran negocios e intuyeran que podían caer en el mismo error.

Lo que no le cabía la menor duda, es que en muchas empresas, micro y no tan micro, todavía hay veces que les resulta difícil diferenciar entre ese triangulo básico, pero fundamental, como es el precio, el coste, y el valor. Y si esta parte no está clara, en el medio plazo, si hay suerte y no es en el corto, la empresa morirá por la tesorería, primero, y por la cuenta de pérdidas y ganancias, después, más deprisa que despacio. Y lo más triste, el cierre de la empresa no habrá servido ni siquiera para aprender y no volver a caer en el mismo error de nuevo si la ocasión lo merece.