APRENDIENDO A DECIR "NO"

"La diferencia entre la gente exitosa 

y la gente que realmente es exitosa 

es que la gente realmente exitosa 

dice no a casi todo"

Warren Buffett

A Jesús le había cambiado la vida desde que había aprendido a decir "no".

Por fin, como profesional, había aprendido a gestionar el tiempo de las tareas y metas en las que él trabajaba. Y esto significaba, a la vez, decir muchas veces "no" a requerimientos que le llegaban de otros profesionales tales como jefes, clientes o incluso compañeros.

"Me di cuenta que me comprometía a realizar más tareas de las que podía ejecutar".- me comentaba Jesús.

Desafortunadamente tenemos en nuestras organizaciones bastantes profesionales a los que decir "no" les cuesta bastante. Por ello, me interesé si había aprendido a decir no y/o si había un método para adquirir esta habilidad, sobre todo para intentar mejorar las habilidades de mi equipo (al menos de los yo creo que tienen este problema).

Y Jesús me corroboró que había asistido a una charla sobre el tema y tenía unas reglas que le habían ido muy, pero que muy bien. 

Hoy tiene una cosa clara, y es que no se puede contentar a todo el mundo y se puede decir "no" sin herir los sentimientos de otras personas. Y lo mejor es que se puede aprender y practicar.

Le pedí tres consejos y no dudó en comentarme lo siguiente:

En primer lugar, ante cualquier nueva petición de tarea, ayuda u orden, evita una reacción o repuesta impulsiva. 

Date algo de tiempo y primero haz un pequeño análisis de coste-beneficio de la tarea que te están pidiendo a realizar, siempre considerando tus metas y valores. Recuerda que el análisis debe incluir el coste de oportunidad de no realizar la tarea. Y por cierto, no te dejes llevar por el puesto en el organigrama del de que parte la tarea o que sea algo que personalmente te guste.

Después, una vez que tengas la respuesta clara (y esta sea "no"), se breve y conciso. 

Tienes que explicar tus razones, yendo al grano y explicando todo cortésmente a la persona que te realizó el requerimiento. Pero se firme en tu decisión sin mostrar débiles excusas y no te andes por las ramas en tus explicaciones. Y no caigas en la trampa de intentar siempre ser "guay" y no dañar a nadie de los que te rodean por negarte cuando corresponda. Debes recordar, y esto es muy importante, que estás diciendo "no" a una tarea y no a una persona. Eso sí, si la persona que te pide una nueva tarea es tu jefe o un cliente, tiene sentido que le des una explicación más extensa para que entienda tus motivos, así como establecer una discusión abierta si la situación lo requiere.

Por último, y de forma opcional, ofrece a la otra parte soporte, coaching o alguna solución alternativa y no sólo un estricto "no". Y es opcional, porque tienes que ver si este esfuerzo extra es entendido por la otra parte y por lo tanto, merece la pena. Y lo dicho, cuidado con usar excesivas palabras en tus explicaciones, pedir perdón de inicio como si te sintieras culpable o aparecer inseguro con tu decisión.

Y ya sabes, terminó Jesús; practica, practica y practica. Es cuestión de afrontar las peticiones de manera distinta y debes prestar atención tanto a tu lenguaje corporal como a tus expresiones faciales durante el proceso. Se trata de aparecer firme y amable a la vez.

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

KOTTER Y LA COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN: LIDERANDO EL CAMBIO PASO IV

MIRA, SIENTE Y CAMBIA

"Nadie puede ser esclavo de su identidad: 

cuando surge una posibilidad de cambio, hay que cambiar"

Elliot Gould (1939-?) 

Actor estadounidense.

El cambio es algo que a todos nos atrae, pero si es posible, debido a nuestra aversión al riesgo, la mayoría elegimos ser de hábitos fijos. Preferimos permanecer en la famosa zona de confort.

No reconocemos facilidad en los cambios, y nuestro lado racional lucha para ganarle la batalla a nuestro lado emocional.

Dentro de nosotros mismos y en nuestra organización, la batalla del lado que piensa, que planifica contra el que aporta emoción, energía siempre está candente, día tras día.

Y por todo, desde hace algún tiempo, para gestionar el miedo al cambio, nos planteamos dentro de nuestra organización el conflicto entre la mente y el corazón, entre el lado que piensa y el que nos genera energía. Y sabemos que no existe, si queremos llegar a buen puerto, pasión sin dirección, pero tampoco sería bueno pecar en exceso de comprensión sin un punto de motivación.

Una cosa esta clara, sin ambos (corazón y mente), la ejecución se paraliza. Y para ponernos en camino, tuvimos la suerte de que Pedro nos explicara cómo alcanzó el éxito en su empresa, la cual consiguió en un mercado maduro, generar nuevas propuestas de producto por encima de la media de su sector y ser hoy, una verdadera empresa innovadora que en nada se parece a la que se encontró, allá por el año 2006.

Nos dejó mucho en la jornada: mucho que aprender, mucho que estudiar, mucho que ejecutar...

En primer lugar, nos sugirió que quitáramos el piloto automático para gestionar nuestras empresas. Nos indicó que hoy, en este tiempo, estamos en modo "cambio", y en este modo, el piloto automático no funciona.

Para viajar entre turbulencias, entre la complejidad de nuestro tiempo, deberíamos definir los movimientos críticos con los que nuestra gente no pudiera dudar a la hora de tomar decisiones. Para ello, debemos reconocer que a la parte racional le encanta el análisis más que la ejecución. Ven peligros siempre en los números cargados de incertidumbre, por lo que para que inicien el camino del cambio debemos definir objetivos inequívocos.

Tenemos que cambiar el comportamiento, esto es fundamental para conseguir nuevos retos. Y este comportamiento sólo cambia si ayudamos al lado racional a ver el lado emocional. 

Es necesario cambiar el analiza, piensa y cambia (difícil de conseguir) por mira, siente y cambia.

Me llamó la atención cómo, para evitar resistencia, trabajó con un primer equipo en reducir la dimensión del cambio, reduciendo las metas en hitos más cortos, más ligeros; en definitiva, conseguibles. Cada paso generaba confianza y ganas de seguir avanzando. De esta forma, nos indicaba, conseguimos en las primeras etapas pasar por encima del miedo a lo desconocido y lo mejor, elevar la pasión por conseguir innovar, ser únicos.

Pedro sabía que no sería fácil, por lo que nos motivó para que modificáramos en lo posible el entorno para que el nuevo comportamiento que necesitábamos fuera  algo más fácil. Tenía claro que si cambiaba el camino, cambiaba el comportamiento. Recalcó que necesitábamos, para allanar el camino, modificar el entorno y crear nuevos hábitos.

Y para terminar nos indicó que aprovecháramos la fuerza del equipo y que no hiciéramos la guerra por separado, ya que cuando las personas vemos que el resto hace cosas y consigue retos, el contagio es automático.

Como resumen dejó algunos consejos finales:

- Los grandes cambios siempre comenzarán con pasos muy pequeños.
- Los pequeños pasos, tienden a ir sumándose. Y se consiguen grandes cosas.
- El cambio no es fácil, pero con rigor, no tiene por qué ser siempre difícil.
- El cambio está en todas partes. Todo es cambio.
- El cambio que funciona sigue un determinado patrón.
- El cambio aparece si tiene una dirección clara, mucha motivación y un entorno propicio.

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

KOTTER Y LA PODEROSA COALICIÓN: LIDERANDO EL CAMBIO PASO III

EL LÍDER QUE NO SABÍA LIDERAR GRANDES EQUIPOS

"Todos los niños nacen artistas. 

El problema es cómo seguir siendo artistas al crecer"

Pablo Picasso (1881-1973) 

Pintor español

"Necesito hablar un rato contigo".- No dudé en acudir a la cita, esa misma tarde, una vez terminé de preparar el documento que necesitaba para la reunión en Madrid del día siguiente. Y allí estaba yo, sentado con Emilio, tomándonos un refresco mientras me contaba lo que le estaba ocurriendo una vez que su equipo aumentó de tamaño.

Añoraba aquellos tiempos, al inicio, cuando todos los componentes del equipo cabían alrededor de esa pequeña mesa de su primer despacho. Unos bocadillos y un litro fresquito de cerveza bastaban para tomar un "bocado" y seguir un par de horas más terminando el pedido y diseñando el plan de la próxima semana.

Les iba bien, y poco a poco, iban sumando profesionales al proyecto. Otro nuevo, otro, otro más... Las caras nuevas iban apareciendo y los procesos, aunque no lo pareciera, también cambiaban...

Un día, tras un error de los notables, Emilio se dio cuenta que las antiguas maneras de hacer ya no funcionaban. No era cuestión de espacio (aunque ya no se entraba en su despacho), sino que en el principio todos hablaban y opinaban, pero ahora no daba tiempo a que todos presentaran sus propuestas. Tenía, sin más remedio que elegir un equipo de trabajo más directo, cercano y dejar a personas queridas en un segundo nivel. 

Además, mi colega cada vez tenía menos tiempo de socializar con los suyos. Clientes, reuniones, proveedores, reuniones, problemas y más problemas. Eventos, decisiones y problemas hacían de las semanas y los meses de Emilio auténticos maratones necesarios para continuar manteniendo a la empresa en la senda del crecimiento.

Y por todo, Emilio, ahora se encontraba en una verdadera encrucijada, intentando gestionar a su gente como antes, pero sometido a un día día completamente distinto, llevado a la deriva por un ambiente de cambio significativo y hostil.

"¿Qué debería cambiar en mi forma de liderar?".- me preguntó directamente tras exponer la situación que le preocupaba.

No era fácil la cuestión, pero estas cinco cuestiones pueden estar detrás de un buen líder para poder gestionar de forma efectiva grandes equipos.

En primer lugar, es necesario cambiar la forma de gestionar directamente a gestionar indirectamente, sin poder dedicarle tiempo en directo a las relaciones personales de manera unitaria. El crecimiento te lleva a dirigir a equipos de primera línea, pero a la vez te aleja del terreno, distanciándote de los detalles (que tanto le gustan a Emilio, por cierto).

Al principio, y es lógico, te sentirás desorientado, como si no tuvieras el control. Pero para escalar necesitas dar el cambio de la "confianza". Empoderar a los tuyos es una necesidad, y un salto a mejor para tu empresa. Tienes que aprender a mantener el equilibrio entre profundizar en las tareas directamente o echarte a un lado confiando que otros en los que confías lo hagan por ti. Es cierto que cosas se harán sin tu colaboración directa, e incluso se harán algo distintas a lo que tu hubieras realizado, pero tu empresa y tu gente crecerá, y lo más importante, dejarás de ser tu propio cuello de botella.

Por otro lado, tienes que aprender que la gente te tratará de manera diferente. Cuando intentas acercarte a todos los niveles y das retroalimentación sobre temas, por distancia e intimidación, ya no recibes noes por respuesta. Las personas, por miedo, respeto o por ambas cuestiones, tras varios "esto se hace así por que lo digo yo", no se la juegan en advertir, si eso pone en riesgo su empleo. Prefieren ser yes-man y salvaguardar su mes...

De otra manera, para que la gente te cuente la verdad, aunque a veces te duela, tienes que asegurar que entiendan que las opiniones en contra de la tuya, constructivas, siempre serán bienvenidas. En caso contrario, las reuniones enriquecedoras del pasado van convirtiéndose en monólogos, cargados de razón, en los que el resto de directivos y mandos sólo aplauden y mueven en positivo la cabeza (como marionetas) al final de cada charla o actuación.

Haz que tu equipo sepa que tu también te equivocas, y que sabes que eres humano, pidiendo perdón cuando toque y usando preguntas que les inviten a discutir sobre los asuntos que te preocupan, generando debate y creciendo en las decisiones de manera conjunta.

Como tercera cuestión que necesitarás para liderar ese nuevo tamaño de equipo, cargado de reuniones, viajes, entrevistas, etc... es importante saber cambiar rápidamente de tema, no sólo por días, sino incluso por horas. Ahora no se trata de estar enfocado en un mono-proyecto durante varias jornadas, sino que te tocará escuchar, decidir y aprobar varios temas dentro de la misma hora. El mecanismo idóneo es saber estar enfocado en lo que estás, sin despistes. Te aseguro que estos consejos te irán genial: escanea tu agenda y guarda tiempo para preparar las reuniones; toma nota durante las mismas; resume al final del día; reflexiona al menos semanalmente para preparar la siguiente semana (a veces bastan dos horas, pero una tarde completa antes del descanso del fin de semana no te iría mal).

Es importante que sepas escoger y elegir tus batallas. Ya se quedaron atrás los tiempos en los que todo estaba terminado cuando cerrabas la oficina. Y es cierto, cada vez que te paras en algún puesto, en algún departamento, detectas temas a mejorar. Pero ¿es tu batalla? ¿Ese es el principal valor que tus accionistas te exigen? Tienes que aprender a priorizar, y di conmigo que la perfección es enemiga de lo bueno. De nuevo, debes confiar en tu equipo para esos detalles, esas mejoras, dejándoles la gestión de ese día a día. Por tu parte, debes centrarte en elegir esas tareas que por importancia y valor, están sólo al alcance de ti como líder y responsable máximo de tu organización.

Por último, olvídate cada vez más de la parte técnica y céntrate en que las personas funcionen. Aunque suene todavía distante, los mejores líderes no son los que que más saben de su departamento, producto, proceso... sino que lo que verdaderamente importa, no es otra cosa que su capacidad para sacar lo mejor de su equipo de trabajo.

Al más alto nivel en la gestión, lo que verdaderamente habría que hacer bien no son otras cosas que: 

- Contratar líderes excepcionales.

- Construir equipos autosuficientes.

- Establecer una clara visión.

- Comunicar de una manera excelente.

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

KOTTER Y LA PODEROSA COALICIÓN: LIDERANDO EL CAMBIO PASO II

LA HISTORIA DE UN VERDADERO LÍDER INNOVADOR

"Las que conducen y arrastran al mundo no son las máquinas, 

sino las ideas"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés

Ramón era una persona singular y hoy por hoy podría concluir que nunca había podido encasillarlo en ningún patrón como director, por lo que trabajaba con su equipo de una manera única.

Es el verdadero líder innovador, o mejor dicho, de lo que yo conozco, el que mejor ha conseguido que sus equipos y su empresa estén enfocados en la innovación.

Entiende el hecho de innovar como "cambiar las formas de hacer las cosas consiguiendo mejores resultados". Esa es para él la verdadera Idea de Innovación.

Por las peripecias que cuenta él mismo, ya desde pequeño apuntaba maneras (el líder nace), pero su continuo aprendizaje ha conseguido que él mismo desarrolle un método único sin patrón específico. Guía a su equipo sin intervención alguna; facilita el camino; provoca un ambiente sin rigideces, sin hostilidades. 

Pero lo más importante es que no sólo inspira, sino que ha conseguido que su equipo inspire a las personas que tienen a su cargo. Durante años ha desarrollado en su personal habilidades de auto-liderazgo (el líder se hace) y con ello, ha conseguido que los diferentes departamentos alcancen metas y propósitos de interés compartido para su empresa.

Le pregunté intrigado si él a mí me veía como un líder innovador, a lo que Ramón me indicó que entre otras cuestiones tendría que responder positivamente a las siguientes características:

¿Tienes quien te siga?

¿Generas retos dentro de tu organización?

¿Eres auténtico, coherente y provocas con tus acciones y órdenes un proceso creíble?

¿Apoyas constantemente a tu equipo? ¿Sobre todo en los malos momentos?

¿Cómo vas de dosis de resiliencia?

¿Entiendes cada experimento como una oportunidad de aprendizaje?

La respuesta a estas cuestiones pueden servir para auto-evaluarte como líder innovador a ti también...

Por otro lado, en este punto cabe destacar que una organización está orientada a la innovación si las personas que trabajan en ella toleran al error, siendo este parte del aprendizaje, pero será un mero escaparate si sus profesionales temen al castigo. Esto último es sinónimo de parálisis e inmovilismo asegurado.

Ramón siempre reconocía que se propuso conseguir de su gente habilidades tales como tenacidad y perseverancia; nada resulta a la primera, por lo que una organización en la que se instaura el miedo, es una organización muerta.

El líder y la organización innovadora es una fuente de curiosidad, imaginación y creatividad. Pero el miedo mata estas características tan necesarias. Recuerda, el miedo al castigo...

No era capaz de resumir una normas básicas que le habían servido en su camino para crear su empresa orientada hacia la innovación, pero os dejo unas líneas que creo definen muy bien lo que se cuece dentro de su compañía:

- A todos los niveles, se fomenta la tolerancia al error bien intencionado. No existe el castigo ante experimentos fallidos.

- La comunicación es abierta, muy directa, horizontal e interdepartamental. No hay necesidad obligatoria de seguir la estricta línea de mando que marca el organigrama.

- Siempre deja tiempo a sus empleados para hacerse preguntas que consiguen retar al status quo. Quiere que haya oportunidad de pensar diferente, e intentar cambiar.

- Trata de diseñar soluciones que hagan compatibles el día a día y la innovación.

- Hay una obsesión en orientar a los empleados hacia el reto; se deben buscar problemas para darles soluciones novedosas definitivas.

Mientras volvía a casa, en el tren, me dediqué a pensar en mi empresa y escribí una serie de cuestiones a contestar, para que yo y mi equipo pudiéramos comprender cuánto de lejos estábamos de la empresa de mi colega y amigo Ramón. Os las dejo para que podáis evaluar las vuestras:

- En tu empresa, ¿se dispone de un inventario por escrito y accesible de problemas, oportunidades y necesidades?

- En tu empresa, ¿es fácil encontrar por parte de directivos, mandos intermedios y el resto de profesionales tiempo para pensar y actuar diferente?

- En tu empresa, ¿se cuestionan los métodos conocidos y usados actualmente para explorar nuevas soluciones?

- En tu empresa, ¿se mira fuera y se visitan nuevas empresas? ¿se visitan ferias no sólo del sector al que perteneces? ¿se lee y se asiste a cursos sobre temas nuevos?

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

KOTTER Y EL SENTIDO DE URGENCIA. LIDERANDO EL CAMBIO PASO I