"Para manipular eficazmente a la gente,
es necesario hacer creer a todos que nadie les manipula"
John Kenneth Galbraith (1908-2006)
Economista estadounidense
Pello conoció a Matías hace años, en su segunda empresa tras terminar la carrera.
No habían sido, diríamos, grandes amigos, pero habían compartido suficientes conversaciones, reuniones y comidas de empresa como para saber cómo funcionaba cada uno. Y sí, Matías tenía una característica que Pello tardó mucho tiempo en identificar.
Había que presentar los resultados al CEO y eran buenos; allí estaba Matías. Llegaban buenas noticias; sabía perfectamente cuándo entrar en escena.
Pero cuando algo se torcía, Matías desaparecía o se mantenía a unos metros de distancia. No era literalmente, porque seguía en el edificio, en las reuniones o tomando decisiones, pero conseguía que siempre hubiera alguien delante de él para que ejecutara, comunicara, asumiera el riesgo o, por qué no decirlo, recibiera alguna bronca de vez en cuando.
Si era necesario, alguien acababa pagando el pato.
Matías era un hombre inteligente y, de inicio, nadie veía nada extraño. Sabía escuchar, esperar y leer el ambiente. No era de los que necesitaba alzar la voz para ejercer autoridad porque le bastaba elegir quién debía hablar, callar o incluso quién debía estar en esa reunión o en esa otra.
Tenía sus "garras de gato" para usarlas a su antojo. El duro para tomar decisiones impopulares, a otro para apretar cuando había que exigir resultados, pero sabía cuándo tenía que aparecer él con los números preparados, la solución y el mensaje adecuado para dar las explicaciones pertinentes al CEO.
Pello empezó a darse cuenta de cómo Matías había construido una especie de sistema de protección personal. No necesitaba hacerlo todo, sino conseguir que otros hicieran las cosas que podían comprometerle. De esta manera él reservaba fuerzas para las batallas que verdaderamente le interesaban. Además, nunca parecía ser él quien se equivocaba. Y cuando aquella vez lo pillaron, no dudó en dejar caer a su favorito, a su mano derecha, construyendo un relato que iba dejando conclusiones que apuntaban a su hombre de confianza, pasando de ser una garantía para la empresa a ser el responsable visible del problema. Esto, en lugar de dejarlo mal, le dio credibilidad por haber sacrificado a alguien cercano para defender a la empresa.
Habían pasado años y, en relación con otro problema actual, Pello recordó todo aquello con su mujer en la cena que daría fin a sus vacaciones estivales. Ambos habían trabajado con él, y conocían perfectamente el mecanismo que usaba.
No, Matías no era un caso aislado. Habían visto comportamientos similares en otras empresas, en organizaciones, en instituciones, e incluso en gobiernos. Siempre eran personas que cuando llegaba el momento de responder por algo, necesitaban que otro pagara antes que ellos.
Segundos que caen para salvar al primero. Colaboradores que reciben críticas. Ministros que abandonan el cargo. Responsables que aparecen como autores de decisiones que nadie sabe muy bien quién tomó.
"Sí", dijeron a la vez que brindaban por ese verano magnífico que daba a su fin, "mientras alguien esté delante, las miradas no llegan hasta ti, e incluso la penalización no te alcanzará ni directa ni indirectamente".
Pero sin saber dónde estaba ahora, ni qué puesto ocupaba, ambos recordaron cómo dejó un departamento lleno de sillas vacías, buenas personas que habían acabado marchándose, y una cultura en la que cada uno aprendió a protegerse antes que a colaborar. Porque cuando una organización descubre que equivocarse puede convertirte en culpable, la gente deja de reconocer errores; al contrario, empieza a esconderlos y, de esta manera, todo empieza a ir peor porque los problemas no desaparecen, sino que engordan y se cronifican.
Hoy Pello sabe reconocer a los Matías que se le cruzan en su vida. No permite que sus artimañas se usen por mucho tiempo. De esta manera, intenta eliminarlos y que los buenos se queden, que la confianza no desaparezca y que todo el equipo use su experiencia y su mirada para encontrar lo que verdaderamente hay detrás del escudo.
