VERDAD, CONFIANZA Y TIQUITACA

"Como todos los soñadores, 

confundí el desencanto con la verdad"

Jean Paul Sartre (1905-1980) 

Filósofo y escritor francés

Para Elder, la semana de los Premios Princesa de Asturias se ha convertido en un parón obligado para conocer quiénes son los premiados, a qué dedican su vida y, sobre todo, disfrutar de la entrega de premios mientras escucha los diferentes discursos, que en ningún caso dejan a nadie indiferente.

Estuvieron todos sublimes, pero el discurso de Timothy Garton Ash fue el que más le marcó, dejándole pensativo en varios momentos del mismo. Desde su tierra natal, Inglaterra, defiende la democracia y la libertad mientras investiga sobre la historia reciente de Europa y cómo se están transformando las democracias de nuestro continente. Además, es un analista de los peligros del autoritarismo y el populismo, así como un ciudadano comprometido tanto con la libertad de expresión como con la unidad europea.

Sí. Elder se quedó pensativo sobre el momento histórico que está viviendo como europeo, y sobre todo, la responsabilidad que tenemos como sociedad. Y pensó en cómo esa responsabilidad puede influir en las personas, la organización y los valores de cada una de nuestras empresas.

El señor Ash, durante su discurso, habló de las tres tés, T de "Truth/Verdad", T de "Trust/Confianza" y haciendo un guiño al país en el que estaba recibiendo su galardón, la T de "tiquitaca".

Y Elder pensó en la T de verdad. Y cómo tener información real, reconocer los problemas y hablar con claridad, sin maquillar indicadores de plazos, de calidad o de productividad, era tan importante tanto en la empresa como en la vida misma.

También repasó cómo la T de confianza generaba que cada responsable cumpliera con su misión, comunicara los problemas y actuara siempre pensando en el conjunto. Sí, porque delegar de verdad, sin tener que comprobarlo todo y sin tener que esperar a que el director llegue y resuelva cada incidencia hace que todo fluya mejor y más rápido.

Ash es muy bueno y no dejó pasar la oportunidad de generar un impacto positivo, además de ser simpático, en su audiencia con la T de tiquitaka. Y lo que dijo se puede resumir en que hubo una Europa que jugaba de memoria y creció en una unión que muchos creyeron posible. Porque ir a una es lo que hicieron tanto el famoso equipo de la época como la selección española del segundo lustro de los años 2000.

Porque es vital conocer la posición de los compañeros, anticiparse a sus movimientos y coordinar las propias decisiones con las de los demás. A nivel departamental, se trata de trabajar sin optimizar los distintos departamentos por separado, sino de hacer fluir el pedido completo, desde el mandato del cliente hasta su entrega.

En definitiva, la diferencia no está en el talento individual sino en la manera en la que se conectan los diferentes talentos. Y eso le llevó a pensar que no se necesita que nuestros equipos sepan hacer el trabajo de todos, sino que deben conocer su responsabilidad, comprender cómo afecta a  los demás y ser capaces de anticiparse al siguiente movimiento.

Elder imaginó a su equipo funcionando según ese famoso sistema y lo resumió en cinco comportamientos observables:

- Conocen su posición. Saben qué resultados deben conseguir y qué decisiones les corresponden.

- Levantan la cabeza. Miran más allá de su departamento y entienden las prioridades de la empresa.

- Se anticipan. Detectan un problema cuando todavía es una señal, y no cuando ya ha provocado una urgencia.

- Pasan la pelota. Comparten información a tiempo y facilitan el trabajo del siguiente responsable, sin trasladarle problemas sin resolver.

- Juegan para el equipo. Aceptan que el éxito no consiste en que su departamento cumpla con sus objetivos si, para conseguirlo, perjudica al resultado global.

Ya en casa tras un fin de semana con bastantes eventos pensó en los suyos y copió en su libreta tres ideas para trabajar con ellos la semana siguiente:

En primer lugar, trabajar la verdad por encima de las excusas. Cada responsable debe presentar siempre los hechos, explicar las causas y proponer acciones. No se tratará de buscar culpables, sino de comprender la realidad y actuar sobre ella.

Generar un entorno de confianza que vaya acompañado de responsabilidad. Cada directivo o mando debe tener autonomía para actuar, pero también responder a los compromisos que asuma. La dirección no debe sustituir continuamente a quienes tienen que decidir.

Y para rematar, pasar de trabajar como departamentos estancos a trabajar como un auténtico equipo. Porque el resultado no es la suma de indicadores, parciales, sino la capacidad de toda la organización para entregar al cliente el producto, correcto, con la calidad requerida, en el plazo exigido y por supuesto, con la rentabilidad que el negocio necesita para ser sostenible.

GAUDÍ Y LA EMPRESA

"Si no puedes trabajar con amor sino sólo con desgana, 

mejor será que abandones el trabajo y te sientes a la puerta del templo 

a recibir limosna de los que trabajan con alegría"

Khalil Gibran (1883-1931) 

Ensayista, novelista y poeta libanés

Jaime disfrutó mucho el día anterior asistiendo en familia al estreno de su hija mayor en el Palau de la Música. Fue un concierto cargado de simbolismo, emoción y, sobre todo, especial por lo que significaba para todos, pero sobre todo para su hija. 

Al día siguiente, aprovechando que no volverían a casa hasta la tarde, decidieron hacer una visita guiada a la Sagrada Familia. Jaime pensó que todo había merecido la pena; además, entendía la conexión entre el edificio modernista del Palau, su arquitecto, la música, el compositor, la obra y su hija interpretándola, y la gente de otro tiempo escuchando y deleitándose con una creación de siglos atrás válida para el actual. Eran dos caras de una misma moneda.

Jaime se separó del grupo una vez finalizada la visita guiada que él mismo había contratado hace meses. Entró en el museo del Templo y comenzó a leer y descubrir las diferentes salas del mismo. Poco a poco, fue descubriendo detalles de la construcción del mismo, así como diferentes anécdotas y frases del mismo Gaudí, entre paneles y fotografías de la época. 

Se paró en una frase que decía: "Para hacer las cosas bien es necesario, primero, el amor; segundo, la técnica". Gaudí. 

No pudo apartar su pensamiento de cuántas situaciones en la empresa mejorarían con actitud, y no aptitud, la cual se tiene normalmente pero no es suficiente si falta la primera.

Gaudí hablaba de amor, y ahora Jaime pensaba en proactividad.

Jaime descubre en un panel que la obra nació en 1866 y permanecía en construcción en el 2026; y otra frase de Gaudí que rezaba:

"Se debe conservar siempre el espíritu del monumento, pero su vida debe depender de las generaciones que se transmiten y en las cuales vive y se encarna".

Cierto, pensó él, y repasó lo de conservar el espíritu, con la aceptación de que las generaciones cambian, y una vez aceptado, hay que liderar transmitiendo ese espíritu mientras se permite que encarnen su impronta en su época, y además continúen frescas y llenas de vida.

¿Cómo se construye algo que uno sabe que no va a terminar?.- se preguntó Jaime en voz alta.

En otra sala, Jaime descubrió que Gaudí decidió construir el templo en fases. Terminó la cripta, la fachada del ábside, los primeros tramos del claustro y la fachada del Nacimiento; creía que así sería más difícil que se abandonase el proyecto. Y eso es parecido a lo que ocurre en el mundo empresarial, porque construir hitos, consolidar partes, hacer visible el avance y permitir que quienes vienen detrás encuentren algo sólido para continuar es muy necesario. Sí, apareció en su mente el concepto de tiempo. Y como nada se crea de la nada, como por arte de magia. Una gran obra necesita tiempo. Una empresa también.

Hizo un pequeño parón y recordó entonces el estudio-obrador. No, Gaudí no se limitaba a dibujar: construía, probaba, experimentaba, hacía maquetas, se equivocaba, volvía a probar. Muchas veces había visto Jaime cómo en la empresa se pedía innovación, pero ¿se creaban las condiciones para que esto ocurriera? Espacio, tiempo, recursos, personas. Igual que las maquetas han permanecido más allá de los planos, en la empresa se necesita que el conocimiento sobreviva a las personas. Procedimientos, estándares, prototipos, modelos, documentación, procesos y un largo etcétera… son sinónimos, al igual que pasaba con el sistema de Gaudí, por el que se estaba construyendo algo que podía y debía poder ser continuado sin él.

Ya en casa, Jaime, repasando notas, encontró un último texto del señor Gaudí que demostraba que era un genio y que era la prueba de la grandeza de este arquitecto. En el mismo estaba aceptando algo que a muchos líderes o empresarios les cuesta aceptar.

"Yo sé que el gusto personal de los arquitectos que me sucedan influirá en la obra, pero eso no me aflige: creo incluso que beneficiará al Templo (...) Los grandes templos nunca han sido obra de un solo arquitecto."

Sí, sabía que no terminaría su obra. Gaudí muere en 1926. La obra continúa. El proyecto no desaparece porque desaparezca su creador. Todo lo contrario: sus colaboradores toman el relevo. Le dan su visión de su tiempo y de su estilo. Lo continúan. Y lo mejoran. 

"Cuántas veces el padre fundador, no viendo una copia 100% exacta en su descendiente, decide que la empresa no estará en buenas manos, y deja de pensar en una sucesión de cambio generacional, por lo que acaba vendiendo, solo porque no se entiende que el hijo o la hija piensa distinto, vive en una época distinta, y entiende el negocio de una manera distinta" —pensó Jaime

Jaime acabó aceptando que todos y cada uno de nosotros tenemos una Sagrada Familia que construir, ya sea en lo personal como en lo laboral. Aceptar que cada proyecto no termina con nosotros, y que no será exactamente como lo habríamos continuado nos debe engrandecer como personas y profesionales. Y además todo lo aprendido en este viaje debe significar que el relevo generacional no significa que la obra empeore, sino que el proyecto, en cada época, ha adquirido vida propia, tal y como se ha ido configurando el espectacular templo que había visitado con su familia.

PROPÓSITO, EXPERIENCIA, REINVENCIÓN Y RELEVO

"Mi vida no es de nadie 

ni yo le pido a nadie nunca 

que haga algo que yo mismo 

tampoco haría sin dudarlo"

El último de la fila.- 

Frase de su canción "mi vida no es de nadie"

Javier no estaba allí únicamente escuchando canciones de hace más de treinta años. Estaba contemplando cómo dos músicos demostraban que el tiempo puede cambiar muchas cosas... excepto el núcleo que da valor a la vida de cada uno, su pasado y la manera de observar lo que se hace y, sobre todo, lo que se debería hacer.

Sí, las canciones iban pasando y le recordaban quién había sido, sin detenerse con ellas, sino dándole algunas respuestas sobre por qué era como era.

"Insurrección" le dejó la pista de cómo en un momento de su vida había decidido recuperar el control, sin rebeldía, pero dejando de vivir según las expectativas que otros tenían para con él y sobre todo, escribiendo no sin resbalones y caídas, su propio camino.

Recordó cómo el propósito casi nunca aparece cual regalo, sino que se conquista. Sí, no es sencillo, pero hay momentos en que hay que levantarse y decidir quién se quiere ser, transformándose como si de una pequeña "insurrección" se tratara.

No podía dejar de pensar cómo simplemente por el paso de los años no te haces mejor. Puede que el tiempo y las circunstancias te hagan más consciente, pero solo si eres capaz de combinarlo con humildad, el verdadero liderazgo aparece para guiar tu vida, tu comunidad, tu familia o tu empresa.

Sonó con fuerza "Aviones plateados", emulando al paso del tiempo, a la mirada hacia atrás. Sí, muchos recuerdos, sueños y tiempos en los que la juventud nos simulaba un presente engañoso, como si todo fuera a ser eterno, y las decisiones podían dejarse para otro día u otras personas. Pero la realidad nos demostró que aquello que parecía eterno pasó.

Javier sabía que el pasado no es mochila sino escuela, siempre que esa experiencia se sepa convertir en criterio, aprovechando la sabiduría que solo el mix de conocimiento y vivencia hace de la misma una buena construcción de la ansiada ventaja competitiva.

Y esta parte le hizo profundizar en cómo volver después de treinta años no era una cuestión de nostalgia, sino que incluso se podía tachar de valentía, aceptando que se puede empezar una nueva etapa sin dejar de ser tú, pero aceptando que ni el hombre es el mismo ni el agua del río en el que un día se bañó permanece inalterada. Y no pensaba solo en las personas, sino también en las organizaciones.

Observó desde fuera a mucha gente cantando sus canciones, gritando, saltando, palmeando; observó a alguno que otro incluso llorando. Cuántas oportunidades habían pasado por delante de cada uno de ellos habiendo decidido seguir atados a su zona conocida, "Como un burro amarrado a la puerta del baile". Todos se sabían la canción, la cantaban, pero pocos habían decidido cortar la cuerda, porque muchas personas, directivos e incluso organizaciones viven así, no por falta de capacidad, sino por miedo.

Y mientras la gente desconectaba, los amigos disfrutaban, y algunos padres e hijos convivían un momento único mientras cantaban canciones de una generación que los más jóvenes hacían suyas, en el escenario aparecía una música joven, no en el papel de "la hija de...", sino interpretando desde los teclados el tema "Lápiz y tinta", como una más, y después tocando la guitarra eléctrica, compartiendo escenario con músicos históricos que por décadas acompañaban a los señores Garcia y Portet.

No fue solo un concierto y un finde entre amigos de siempre. Fue un escenario en el que se representaba la experiencia en forma de dos grandes músicos, la reinvención de unos tipos que sin caer en la nostalgia deciden reeditar unos temas y una historia después de muchos años, y gracias a ello, Javier fue capaz de evidenciar un relevo que se materializaba de una manera muy discreta a través de la presencia de Sara, "Sara dulce Sara", sin grandes anuncios, sin protagonismo forzado, sino simplemente aportando música y siendo capaz de mejorar la receta sin disrupción, iniciando un nuevo capítulo, o quien sabe si puede llegar a la categoría de libro, que revolucione y transforme lo etéreo en perdurable.

Javier volvió a casa. Contento. Pleno. Pensativo. Entendió que el verdadero éxito no consiste en volver treinta años después y llenar un estadio. Consiste en que, tras todos esos años, las canciones de un gran grupo sigan ayudando a mucha gente a encontrar su propósito. Quizá, se dijo a sí mismo, eso también sea liderazgo: dejar una melodía que continúe sonando aun cuando ya no estás delante del micrófono. Y mientras que te alejas, sin forzar, una joven guitarrista toca con serenidad. Sin mucho aspaviento. Atenta a no fallar mientras los dedos presionan las cuerdas en el traste adecuado. Sin proclamar el relevo. Simplemente sucediendo, con la tranquilidad de que alguien preparado ocupa su lugar sin romper la esencia de lo que recibe.

UNA FLECHA, UN BLANCO

"Para reducir lo infinito a lo finito, 

lo inasequible a lo humanamente real, 

no hay más que un camino: la concentración"

Théophile Gautier (1811-1872) 

Poeta, crítico y novelista francés

Nunca estuvo de acuerdo con la deriva extrema hacia la diversificación de su empresa y desde el cambio de Comité de Dirección habían decidido vender lo que no estuviera relacionado con el core de la empresa en sus inicios. Y en eso estaban.

Dani tenía claro que para tener éxito, tanto a nivel personal como a nivel de empresa, debían conservar la fuerza y la energía concentrándose en los puntos en los que fueran más fuertes.

Nos hacía imaginar cómo una vez encontrada una mina rica en algún mineral precioso, se trataba de explotarla a tope, y no pasar de una mina menor a otra, sin sentido, solo porque tocaba cambiar.

Nos repetía siempre esa frase: "La intensidad siempre vence a la extensión".

Y nos empujaba en todo momento a buscar fuentes de poder para elevarse. Encontrar un patrón. Un producto estrella, que a base de pulirlo bien, se acabe convirtiendo en la sagrada vaca lechera que nos dé leche en cantidad, y por qué no, durante mucho tiempo.

Volviendo al tema foco vs diversificación, nos recordó cuántos imperios acabaron arruinados por querer abarcar cada vez más. Unos imperios borrachos de éxitos. Otros enfermos de ambición. Dispersando fuerzas, perdiendo de vista los peligros inminentes por perseguir beneficios a corto plazo y ganancias inmediatas.

Es como un globo: todo lo que se incha más allá de sus posibilidades, en algún momento acaba explotando sin solución.

Quería eliminar de su entorno las personas, las mentes, las empresas que no dejan de saltar de un objetivo a otro, de las que pierden el propósito, y navegan siempre sin brújula mientras que pierden la carrera del éxito.

Al contrario, se había impuesto atraer a esa gente que opta por la concentración, el foco, la coherencia y la conexión con su pasado, optando a caballo ganador para disponer del poder de la construcción de un presente estable y la visión correcta del futuro que necesitaban.

Lo que se disipa, se debilita, se pudre y se acaba cayendo por su propio peso. Había elegido entre el divide y vencerás, o de otra manera, la unión hace la fuerza. Era como retirar nuestro interior hacia un pasado sin perderse en extraradios, tendiendo a formas más concentradas de pensamiento, acción y negocio. Era un abrazar la intensidad y derrocar la extensión por extensión.

Dani lo repetía. Una mente, un propósito. Cero dispersión. Se debía concentrar en un único objetivo, usando las cualidades más sobresalientes del equipo en cada punto, ante competidores dispersos, seguro que más distraídos, sin enfoque. Debilitados por la diversificación.

Nunca había estado en primera fila de la acción. Ahora lo tenía claro, porque Dani movía los hilos entre bastidores, detrás del escenario, donde la escena ocurre, pero lo que está pasando está dirigido, planeado y ordenado entre sombras. Al igual que Richelieu, que llegó a lo más alto de la escena política de su época y de su país, cuando descubrió que no movía el cotarro Luis XIII, sino su madre, a la que complació para merecer sus honores.

Antes de despedirnos, nos refirió el ejemplo de la flecha, la cual acierta primero al elegir un blanco. No se puede acertar dos blancos a la vez, al igual que ocurre si el pensamiento se dispersa, ya que de esta manera no se acertará con el corazón de la presa. La mente y la flecha confundidas en una sola cuestión. Se trata de conseguir una concentración pura, mental y física, para que realmente se avance hacia la meta, llegando a tocar el objetivo, ganando foco.

Ya en casa, pensé en el binomio intensidad vs extensión. Y cómo lo perfecto es algo que se tiende a avanzar hacia la calidad, y nunca por cantidad. 

También pensé, abriendo el debate conmigo mismo, que la dispersión puede funcionar en los débiles (como en la guerra de guerrillas). Si la otra parte es más fuerte, puede que un foco, un combate de frente, no sea lo más recomendable. Por eso, primero hay que estudiar muy bien nuestras fortalezas, sin dejar de lado las amenazas de lo externo. Mi cabeza volvió al DAFO, siempre tan presente en nuestras oraciones. Porque debilidades y ventajas, además de fortalezas y amenazas, haberlas haylas; de lo que se trata es de conocerlas, combinarlas y una vez hechos los deberes, apuntar y enfocar a lo que toque.

TODOS SOMOS ORO

"El talento es un don que Dios nos hace en secreto, 

y que nosotros revelamos sin saberlo"

Montesquieu (1689-1755) 

Escritor y político francés

Esa era su conclusión. Valentín le dijo a Merce que todos éramos "oro". Y lo que es peor, ni lo sabemos, ni lo sabemos valorar. Simplemente hablaba de personas y sugirió mirarse siempre al espejo de manera positiva; y mirar al otro también en todo momento de esa manera.

Porque ese tipo de mirada es crítica y define cómo te mueves por la vida: en tu familia, con tus amigos, en el trabajo; y sin lugar a dudas, crea motivación. Y no debemos olvidar que sin motivación no hay vida. "El hecho de que creas que puedes contribuir en algo y facilitar ciertos temas es importantísimo para vivir con propósito".- le dijo.

Merce aprovechó que su padre había vuelto a invitarle a pasar la tarde con su amigo del cole y le preguntó si tenía algún método a seguir o una especie de  brújula que le guiara. Por supuesto, se refería a algunas claves que ya le había adelantado en alguna que otra ocasión. 

Valentín, esta vez,  le habló de las cuatro "Tes". 

Empezó con la "T de Time to reflect". Le contó que todos los días, al llegar al trabajo, dedicaba 15 minutos a hacer "nada"; exactamente absolutamente nada. Solo pensaba cosas como: qué he hecho mal, qué he hecho bien, qué puedo hacer mejor; simplemente era como una meditación con uno mismo. Eso sí, se la definió como la parte más importante de su día. En esto no tenía la menor duda. Y le recomendó como necesario transmitir a su gente de su  entorno más cercano la importancia de parar. Parar y empezar a pensar en un mundo desbocado que te empuja a lo contrario. Correr, circular, moverte, etc... Eso sí, casi siempre sin saber hacia dónde se va.

Continuó hablándole de la segunda T, la "T de talento". 

Si todos somos oro, le dijo, debemos preguntarnos cuál es nuestro talento, y una vez descubierto, debemos cuidarnos de ir a sitios para los que no estamos preparados. Ir al sitio adecuado, otra clave para protegernos en una vida más bien corta. También le aconsejó ir sin prisa. El tiempo es importante para no tomar decisiones inadecuadas. Hay que descubrir para qué valemos y no acelerar un camino que no nos lleve a nuestra verdadera meta, y sobre todo, el tiempo correcto es necesario para aplicar bien nuestro talento.

¿Para qué sirvo yo?.- Se preguntó para sus adentros Merce.

La inversión más importante que puedo regalarmen a mí misma sería responder de manera pausada a esa cuestión. Tranquila, sin prisa, dedicando tiempo a descubrir cuál es mi misión en esta vida.

Y dejando un tiempo de silencio en el que Merce siguió dando vueltas a lo que había escuchado, Valentín le habló de una tercera T, la "T de Transmisión de positividad".

Le abrió el teléfono y le leyó titulares de periódicos, comentarios en redes sociales, y un largo etc... Valentín no entendía para qué, porque nada de lo que leía sumaba, solo restaba y por ello  acabó indicándole que no servía para nada. 

Y le explicó que ella, su entorno, y cuanta más gente mejor, debían entender lo de la actitud positiva como un arte de crear. Y no mojar sus vidas de negatividad o de otra manera, acciones continuas de destrucción.

Y tras un rato dialogando sobre cómo difundir un mensaje de esperanza, que mejorara el ambiente y preparara todo para ponerse en modo constructivo, aterrizó en la cuarta y última T, la "T de Tutoría".

Merce le respondió que los tutores eran más para la gente joven, pero Valentín cambió su concepto y le contó que con 83 años tenía dos tutores que le ayudaban en su día a día, para entender lo complicado que es nuestro presente, y sobre todo, nuestro futuro. Gracias a sus tutorías, ahora se puede permitir el lujo de pensar, actuar y decidir con un espectro mucho más amplio que lo que le permitiría ir por libre. Además, los ha elegido de edades y generaciones muy distintas; uno junior y otro más senior. Su visión ahora es más transversal y completa. Hoy está muy contento de seguir creciendo gracias a su posición humilde que lo rescató de creer que él solo podía ser autosuficiente tras una carrera de éxito y mucha experiencia acumulada.

Merce pensó en sus hijos y en los jóvenes que iban incorporándose a su empresa. Pensó que lo que somos hoy es mucho de lo que aprendimos en nuestros primeros años de vida. Diagnosticó el tema de cómo los valores se habían perdido, y qué tanto mal había hecho o hacía lo de darles todo lo que piden así como en el otro lado de la balanza lo de criticar todo lo que hacen. Por último, antes de ponerse a repasar su última clase de piano, pensó en la autoestima de su gente, de su departamento, de su empresa. Pensó en las cuatro T y también en cómo debería ser la brújula para ella, para su vida, y por qué no,  para todos los que formaban su ecosistema de vida.

CREER PARA CAMBIAR

"Si hay algo en nosotros verdaderamente divino, es la voluntad. 

Por ella afirmamos la personalidad, templamos el carácter, 

desafiamos la adversidad, reconstruimos el cerebro 

y nos superamos diariamente"

Santiago Ramón y Cajal (1852-1934) 

Médico español

Seguíamos a vueltas con la cuestión del cambio y la gestión del mismo. ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar en las organizaciones?

Este finde tuvimos la suerte de conocer a Ana y charlamos sobre ello, en esta ocasión desde el punto de vista de la neurociencia aplicada.

Y para cambiar, lo primero que nos enseñó es que hay que aceptar que algo es posible. El sistema tiene que creer que es alcanzable. Y el cerebro en particular dialoga con la persona alineándose para hacer cosas para precisamente eso, convencerse de que se puede. Lo que ocurre es que hay que entender cómo funciona para poder transformar rutinas, hábitos o sistemas implantados que han funcionado hasta hoy.

Ni mi mujer ni mis amigos habíamos conocido antes a una persona que trabaja leyendo ondas y frecuencias cerebrales. Pero además lo que Ana nos contaba es que al leer los cerebros veía si hay margen de mejora o no, lo que nos dejó muy asombrados. Y lo más curioso es que entrena a las personas para flexibilizar y avanzar más rápido si el cerebro cree que cambiar es posible.

A todos nos ocurre. Tenemos un cerebro que es automático y ahorra energía automatizando independientemente de si lo que hace nos viene bien o no. Economiza, ahorra y minimiza el consumo de energía, porque sabe que haciendo lo mismo que ha grabado/automatizado como procesos anteriores ha conseguido mantener al organismo completo con vida.

Si nos ha ido bien, y hemos llegado hasta aquí,  ¿por qué tenemos que cambiar?¿por qué el cambio es necesario?

Ana aterrizó en pautas concretas y sencillas para entender cómo podemos tener a nuestro cerebro como aliado en asuntos de gestión del cambio. Yo mientras pensaba en un sistema empresarial, o en un equipo de producción, e intentaba extrapolar el tema del cerebro y del cambio desde un individuo a una organización.

En primer lugar, nos contaba que tenemos que darle al cerebro "seguridad". El cerebro quiere seguridad, porque su primera misión  primitiva es estar tranquilo a nivel de supervivencia.

Visualizar el final mediante una visión de éxito ayuda a que nuestro cerebro se relaje y ayude al cambio, porque al igual que imaginarse un peligro para no cambiar, le sirve una situación positiva para dar el salto. Necesitamos adelantarnos para sentir a priori cómo de bien nos vamos a encontrar si hacemos esto y no aquello.

Clave 1: "Generar seguridad".

Nos relató que la segunda clave a nivel cerebral para cambiar nuestros patrones es "querer". Pero querer de verdad. Que importe lo suficiente. O sea, que el individuo, el sistema, el equipo entienda y esté plenamente convencido de que no va a hacer un esfuerzo para no ganar nada. Y debe de querer, porque es consciente de que merecerá la pena.

¿Cómo demostramos que hay un beneficio? ¿Por qué voy a estar mejor? ¿Quién me lo asegura?

Y nos aseguró que esto mejora cuando se hacen cosas buenas que impactan positivamente en los demás.

"Biológicamente el ser humano está hecho para poder hacer buenas cosas por los demás", dijo Ana. Y nos contó además, porque lo había visto, cómo las frecuencias cerebrales entran en más coherencia. Recibir que lo que hacemos importa a los demás cambia frecuencias, ondas y moldea el cerebro preparándonos para afrontar mucho mejor el cambio.

Clave 2: "Querer de verdad, por mí y por el equipo".

Y entonces nos habló de la flexibilidad como tercera clave. Cambiar estructuras: hay un elemento de transición incómodo para llegar a una situación nueva. Y esto no es muy natural. Y asusta. Y nuestro cerebro dialoga con nosotros mandándonos dudas, como individuos y como sociedad. Esta clave es fundamental, ya que el esfuerzo debe merecer siempre la pena. Y no es fácil que el personal se convenza de que es necesario sufrir para alejarse de la zona insegura.

Clave 3: "Cambiar rigidez por flexibilidad".

Bajó a nivel persona y tocó el tema de la autoestima como pieza clave en intentar y afrontar el cambio. Para Ana es un pilar para ser consciente de lo que somos, lo que nos queremos y lo que podemos llegar a ser. ¿Cuánto me quiere mi entorno? Clientes, proveedores, stakeholders en general.

Nos pidió evaluar el pasado y el presente. Preguntarnos si lo de antes nos sirve ahora. Enfrentarnos al error desde la crisis que enseña, abriendo caminos de cambio. Vernos con perspectiva, desde la crítica, pero no solo mirándonos de lo que hacemos mal. Ser empáticos con nosotros mismos. Tomarse no tan en serio. Romper los esquemas cerebrales riéndonos de nosotros mismos para afrontar el fallo en modo aprendizaje y desdramatizando los problemas menores.

Contradecirse como algo bueno. Porque Ana nos decía que conteníamos multitudes, diferencias, contrastes que elegimos pero que siempre podemos cambiar. Darse cuenta de que hay opciones y conversar con el equipo de hacia dónde se quiere ir, lo que se quiere lograr, en lugar de lo que dejamos atrás.

Conectarnos desde el talento una vez que está identificado era otro consejo. Porque las personas, los departamentos y las empresas siempre tienen talentos a potenciar. Y no los usamos como deberíamos para cambiar y crecer en un mundo que necesita la transformación de los sistemas. Nos indicó que reconocer los talentos, hablarnos de los mismos, hace que nuestros cerebros entren en lo que llaman estado de flow.

Atención también al tema del "síndrome del impostor". Nos alentó a sentirnos capaces y generar capacidad y suficiencia en la empresa.  Porque nos decía que solo se alaba lo que se hace con mucho esfuerzo. Y el esfuerzo es maravilloso y necesario si se une con talento. Pero si eres brillante, y el resultado llega disfrutando, el cerebro funcionará mejor, y no debemos caer en no seguir expandiendo porque no valoremos lo que se hace bien por tener mucho oficio.

Talento, esfuerzo y experiencia, pero puede y debe hacerse en un buen ambiente. Hay que romper el síndrome del impostor y pensar que un ambiente de seriedad de tanatorio es lo que se necesita en la empresa, porque si se hace disfrutando, también es trabajo.

Me quedo con las tres claves necesarias para gestionar y empujar el cambio: 

"Seguridad. 

                                    Querer de verdad. 

                                                                                    Abrazar la flexibilidad".

Nos despedimos de Ana y nos regaló la siguiente frase: 

"El gran poder que tenemos no está en lo que sabemos hacer, 

sino en el atrevimiento de pensar lo que creemos que podemos ser"

MEJOR NEUTRAL

"Un ser humano verdaderamente vivo no puede permanecer neutral"

Nadine Gordimer (1923-2014) 

Escritora sudafricana

"Mejor neutral".- Siempre me decía Gonzaga cuando le contaba temas que iban ocurriendo en medio de la vorágine del día a día.

Era una de las compañeras que más me había calado en mi etapa anterior, y sí que es verdad que no la había visto nunca quemada por haber tomado partido. Nunca. Aprendí de ella, pero también ahora con todo lo vivido reconozco que me manipuló cuando entendió que tocaba para su beneficio.

No se sentía arrastrada por las rencillas de los demás. Sí que mostraba interés y apoyo, pero siempre permanecía al margen, neutral. Esperaba, pacientemente, y recogía frutos una vez que el cansancio y la energía estaban bajo mínimos del resto de participantes en la batalla continua que es la vida en muchos aspectos.

Recuerdo que incluso encendía disputas e iniciaba conflictos para acabar siendo árbitro y la mediadora que conseguía la paz y el entendimiento, creciendo como una profesional que añadía valor en lugar de destruir como los diferentes "guerreros" que entraban en la lucha de forma rápida y directa.

Siempre me dijo que elegir un bando era estar condenada porque los poderosos acaban dominándote y los débiles te agotan por actuar en su defensa. En fin, tarde o temprano acabas desgastándote y fracasando con unos y otros.

Era una maestra de la indeterminación y el no compromiso, sin notarse apenas,  y trabajando en la sombra para que incluso las partes entendieran que estaba con ellas. Aun estando con los dos a la vez. Hay que saber moverse en la cuerda floja, y si no hilas fino, puedes caer quedándote sin unos u otros...

Gonzaga entendía que si los conflictos no los elegía ella, pues no tenía que elegir de qué parte estaba. Y sabía de buen grado que si entraba, perdía toda iniciativa. Era en cambio amable y encantadora con las dos partes; siempre. Y en lugar de debilitarse, ganando o perdiendo, se hacía fuerte de manera relativa a las otras partes, que aun ganando, siempre se dejaban mucho tiempo y energía en las guerras internas o externas que emprendían.

Era increíblemente capaz para figurar como la primera interesada en los problemas de las partes. Pero su compromiso real era con ella y nada más. Una máquina además de meter fango donde todo estaba limpio, para una vez todo sucio poder ofrecerse como facilitadora de la limpieza.

La clave: controlar las emociones. Autocontrol y no sentirse arrastrados por los problemas de los demás pueden hacernos menos vulnerables, más fuertes y preparados para lo que verdaderamente nos importa.

"Claro que se necesita generar gestos externos de apoyo a quien lo necesita, pero manteniendo la energía y una distancia emocional para que todos no nos vayamos por el barranco arrastrados por esos conflictos que verdaderamente no nos competen".- me comentaba Gonzaga.

Pero sí que recuerdo bien, como a veces ella podía estar alejada de la refriega, y lo hacía bien, pero otras tomaba de manera discreta y no pública partido por ambos lados, trabajándose a las partes de tal manera que apostaba a pares y a nones, siendo una maestra de la técnica de desaparecer cuando tocaba decantarse y ambos bandos no entenderían que no se posicionara con ellos.

Gonzaga me enseñó que ser independiente y neutral era lo que garantizaba su esencia. Sabía que el tiempo y la energía son discretos, finitos. Y gastar uno (el tiempo) y otra (la energía) en asuntos de terceros minimiza nuestra fortaleza.

Independencia y confianza en nosotros mismos son ingredientes para una receta que nos generará el respeto suficiente para poder tomar la iniciativa de ayudar o no, según toque, a otras personas cuando se encuentren en luchas que depende, son o no de nuestra incumbencia.

CUANDO 1+1 NO SON 2 EN EL ARTE DE GOBERNAR

"No hace falta un gobierno perfecto; 

se necesita uno que sea práctico"

Aristóteles (384 AC-322 AC) 

Filósofo griego

Hacía tiempo que no me topaba con el maestro Calleja y la verdad, le tenía ganas. Fue mi mujer la que dejó una torre de libros sobre la mesita y me dijo: "Ahí van, luego me dices los que tienes a medias o los que podemos devolver a la estantería".

Me quedé el de LuisMa, y esa misma tarde me puse con él mientras mano a mano conversábamos como antaño. Siempre lo recuerdo con cariño, tal vez porque me enseñó desde cero una parte de la empresa que, aún habiendo trabajado ya un par de décadas, estaba ahí pero no había reparado en su presencia. Sí, a veces pasa, es como respirar sin conocer la ciencia o la técnica del proceso respiratorio. Simplemente lo hacemos.

Pero volvamos al asunto que hoy nos ocupa.

Me recordó cómo gobernar no es otra cosa que conseguir que un grupo de personas llegue a un fin. Y como no, la tarea influye en la fijación de esos fines. Se trataba de distinguir y saber sobre las ciencias prácticas de las productivas para el acierto en la conducción de las organizaciones.

Ninguna de las dos ciencias, o grupos, deberá sobresalir sobre las otras, ya que es fácil orientar la organización hacia un lado u otro, cayendo en lo conocido como politización o tecnocracia, y no teniendo en ningún caso un final diríamos que feliz.

Y se trata de elegir el modelo, siendo ese menester nada técnico, sino político. Y LuisMa recalcó que el uso cruzado de un sistema mixto es la solución que conlleva la modificación de la realidad tan necesaria para incidir en el proyecto a realizar.

Pensé en cuánto es necesario tener unos principios globales para encaminar el largo, el plan, lo macro, y a la vez un modelo instrumental, adaptativo, específico, el cual trabaja en el ámbito a corto, circunstancial y que sea capaz de darle un sentido a lo situacional de las personas, el momento y las circunstancias.

Y por ello se necesita disponer de talento que eleve a ciencia tanto lo práctico como lo productivo; y no todo el mundo es capaz de desarrollar ambas caras de la moneda, por lo que se necesita disponer de características en las organizaciones de ambos linajes.

Me condujo a conocer las diferencias entre lo práctico y lo productivo, primero. Lo práctico se refiere a las facultades que enseñan el modo de hacer una cosa. La persona práctica es experimentada, versada y diestra en el uso de una cosa. Lo productivo, en cambio, es fabricar, crear cosas o servicios con valor económico.

Mientras una persona es práctica, marca un propósito y la dirección más conveniente de una operación, un robot simplemente hace, siendo este un hecho productivo y no práctico.

Ahondó en mi entendimiento de separar el ágere (lo práctico) del facere (lo productivo).

Ágere como acto, no un hecho, con libertad de elección y sin predeterminación alguna. Lo contrario, atado a lo predeterminado, es un hecho (facer).

Volvió a recalcarme que dirigir trata siempre de elegir lo oportuno dentro de lo técnicamente factible. Pero saber qué nos conviene no alcanza lo material si no es con un buen enroque con lo meramente productivo.

Y caímos en la necesidad de la simplificación de los sistemas para incidir eficazmente con medios limitados (recursos como el tiempo, etc...) al alcance de la persona que gobierna. 

Y sí que es un artista el que es capaz de sintetizar, quedarse con lo esencial, y no caer en la tentación de no reducirse a una parte accidental que no represente a un todo.

LuisMa me alentó a seguir avanzando en el conocimiento de la naturaleza general y específica de la empresa a gobernar, dejándome claro que solo así, y dominando ambos matices, podría elegir los medios para hacerla progresar.

Se volvió a marchar dejándome conmigo y mis pensamientos. Volveremos a vernos, más pronto que tarde. 

Tengo ahora más claro que precisamos de herramientas, personas y procesos tanto globales como instrumentales. Las primeras sirven para concebir la empresa como un todo, y las segundas para llevar el rumbo hacia la meta según el propósito que define las primeras.

Para dirigir se necesita primero diagnosticar, luego elegir el futuro y al final proceder a la implementación. Y en cada parte, trocear, analizar para posteriormente ensamblar lo troceado de la manera adecuada que nos acerque al buen puerto. Y así en un proceso sin fin, encadenando etapas y viviendo metas, destinos y aventuras que la vida empresarial y personal nos regala sin pedir nada a cambio, salvo precisamente eso, las ganas de mantenerse vivos.

¿Y AHORA QUÉ?

"Cuando no somos capaces ya de cambiar una situación, 

nos enfrentamos al reto de cambiar nosotros mismos"

Viktor Frankl (1905-1997) 

Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco

Habíamos sido obedientes en esto de parar para reparar. La energía estaba al 100%. ¿Y ahora qué? .- le pregunté.

Pues no será fácil, pero se necesita afrontar el futuro escuchando los pulsos de la vida. El día y la noche, el inverno y el verano, la luz y la oscuridad. El ruido y el silencio. Nuestro lado derecho y nuestro lado izquierdo.

¿Y? pues debemos profundizar en nuestra vida entendiendo el cambio y la transformación como antagónicos y por qué no, a la vez vinculados.

Ella sí que había entendido muchas cosas. Me avanzó que el cambio proviene de fuera a dentro, pudiendo tener su chispa de ignición en una invitación, una provocación o incluso una obligación sobrevenida. Sí, estás en equilibrio y de repente, zas, llega algo externo que te zarandea y te hace perder eso, el equilibrio que entiendes que es lo que te interesa. Y ese vaivén requiere una necesidad adaptativa por nuestra parte frente a una resistencia a la adaptación.

Pensé en mí, en mis colegas, en mi empresa, en mis hijos. Y sentí que todo cambio viene acompañado de una sensación de injusticia. Y empiezan las preguntas. ¿Por qué a mí? ¿Por qué ahora? Se crea una sensación de pérdida de control, pereza, tal vez es la inercia de dejarnos llevar, y la expectativa de que lo anterior no volverá más. Nostalgia de lo pasado. No, no es fácil adaptarse a lo nuevo e incierto.

"En cambio, la transformación no viene, sino que tú vas hacia ella".- me dijo sacándome de mis pensamientos. Es el cambio, pero en este caso con un sentido. Siendo el sentido la fuerza del por qué. Y entendí que la transformación como cambio con sentido sí que nos motiva, nos inspira y nos impulsa, porque no provoca sentido del deber sino sentido del placer.

Placer. Me quedé pensativo y parado en la palabra intentando entender. Era como pasar de lo material a lo emocional profundo. No era dejar de fumar para no caer malito, sino tener la suficiente salud para poder vivir y cuidar de una nieta, por ejemplo.

Entendí que renunciar a un hábito, una adicción, viendo y viviendo el sentido, no nos empuja al cambio sino que nos transforma. Es encontrar eso que nos decimos a nosotros mismos "vale la pena". Y aceptando que toda transformación es dolorosa a la corta, pasa por un esfuerzo, una pena, un duelo... Pero todo queda compensado por un valor, normalmente  a la larga.

Y entendiendo nuestra vida como un guion, la fuerza que hay detrás del sentido no puede ser otra que la fuerza del amor. No el romántico, no el que se entiende como deseo, sino el motor que mueve nuestros actos en pos del sentido. Porque el sentido no es cuestión ni está en los grandes retos o hazañas, sino en una pequeña quedada para ayudar a alguien cuando está en ese día de bajón.

Alejándonos del deseo, definimos el amor en tres dimensiones a resaltar. 

Una dimensión es la intención de comprender. Porque solo comprendiendo puedo acompañarte, y acompañándote puedo ayudarte.

Otra dimensión es cuidar. Porque se trata no solo de comprender, sino de hacer.

Y la tercera, inspirar. Se trata de amar haciendo que el otro pueda mirarse al espejo y respetarse. La otra parte debe ver posibilidades ahora siempre donde antes veía amenazas. Y todo gracias a que tú le inspiras.

Habíamos salido a pasear, casi sin comentarlo. En este punto yo pensaba en las dimensiones de este amor tan sutil que estaba descubriendo y pensé en el proyecto que estábamos abordando estos años. Sí, todo proyecto necesita abrazarse con amor. Intención de comprender, haciendo e inspirando a diario para que todos los componentes puedan generar un proceso que construya, no destruya.

Decidimos dar la vuelta. Ambos sabíamos que una vida con sentido es una vida que vale la pena. Nos preguntamos en voz baja qué sentido tenía el proyecto, dónde y cuándo vería la luz en ese túnel profundo, y eso sí, ahora todo nos encajaba. Era como apuntar al objeto que sostenía nuestro día a día. Era parar, para reparar, y aprovechar para mirar hacia atrás y poder decir, tras evaluar todo lo andado, si, mereció la pena.

No es fácil hacer o sentirte como un agente de transformación. Y no es solo para nosotros, sino para los demás también. Se trata de una mirada, estar presente, conversar, acompañar. La pregunta sencilla, pero a veces difícil ¿Qué necesitas?

Y sabiendo que es complicado llevarlo al día a día. A veces el sentido llega sin llamarlo. Otras hay que escuchar las señales o buscarlo. Por otro lado el sentido siempre nos exigirá un trabajo distinto o un viaje nuevo para superar golpes, heridas, o emprender un camino doloroso.

No era muy de consejos mi compañera de viaje, pero se los pedí. Me habló de micro-hábitos para el cambio de ritual. Atención y silencio consciente; sabiendo que la sabiduría práctica nace de la reflexión, la cual no existe sin quietud, y no hay quietud sin la voluntad consciente de incorporar en nuestro ritual diario algo nuevo. Me habló de pensar en grande, de mirar lejos. Cambiar la mirada de lo superfluo a lo importante. Me contó cómo nunca deberíamos sabotearnos con nuestro dialogo interior. Y de no olvidar nunca el beneficio esperado; pensé en la importancia de la visión. Y nunca solo, si te sientes bajo o débil. Apoyarse en la comunidad es como jugar en casa. Ese factor ayuda, y mucho.

ENTENDIENDO LA CREATIVIDAD COMO MOTOR

"Si quiere trabajadores creativos, 

dales tiempo suficiente para jugar"

John Cleese (1939-?) 

Escritor, actor y humorista británico

Igor me dijo que no sabía quién era, ni qué eran. Pero eso le iba bien tanto a él como a su empresa. "Definir o encasillar no te ayuda a expresarte a diferente nivel o en diferentes planos".- así me comentaba. Y como creativo me pareció espectacular.

"La regla es que no hay reglas, o límites, o casi no los hay si me miras así".- acabó diciendo.

Mi amigo entiende que una actividad extra que no tiene nada que ver con el core de su negocio, fuera del entorno laboral, y realizada por todo su equipo ha ayudado mucho a disfrutar y conectar con todo lo que sí hacen de su negocio central. Y el que entra en su empresa, tiene que apuntarse a esa actividad digamos que "extra-escolar". Es obligatorio.

Me pareció muy grande. Me contaba que le sirve a todos, incluyéndose él, para aprender a sentirse totalmente amateur. Porque profesional es el que ejerce mientras que amateur es el que ama (eso significa). Y el que ama hace todo desde el alma; y se genera algo mejor haciendo todo mientras que se disfruta con lo que se construye.

Llegamos al tema de "creativo no se nace, sino se hace"; y Igor estaba convencido. Creía que la creatividad está en los pequeños detalles, en lo cotidiano. Y hay que ir generando el hábito para conseguir que parezca que está en nuestro ADN. Es intrínseco al ser humano. Y no solo son los grandes inventos de la humanidad como la rueda, la vela de un barco o el botón de una camisa.

La creatividad está o debe estar en el día a día. Relación entre compañeros, la combinación de la compra de la semana y cómo se decide/genera el menú de cada día., o incluso cómo educamos a nuestros hijos.

Contrastó como crítica recordando los modelos de educación que siempre requerían la respuesta correcta, además única. La riqueza de la innovación o la creatividad para el crecimiento está en exactamente lo contrario, las respuestas múltiples que generan otras oportunidades que siempre son invitaciones a diferentes puertas hacia la mejora.

Lo veía como crear puentes con la realidad y hacerlo porque no antes de conseguirlo no sabías que era imposible. Está siempre entre nosotros, pero las reglas no nos permiten verlo; y tenía claro que los límites están para saltárselo.

Nos contó una historia que ocurrió al final de la II Guerra Mundial: Cruz Roja manda medicamentos, ropa, alimentos a un campo de concentración liberado; e incluyeron pintalabios. Parecía un error hasta rozando lo desagradable incluso. Pero en realidad lo que pasó es que los pintalabios impactaron de manera poderosa en positivo. Las mujeres los usaron, se pusieron ante el espejo, se empoderaron y empezaron a recuperar la dignidad, la humanidad y muchos de los rasgos que los nazis habían intentado destruir. 

Conectar conceptos que aparentemente están alejados. De eso se trata. No todos funcionan pero a veces dos conceptos no conciliables generan un momento "wow", e incluso construyen algo nuevo que funciona mejor; en teoría no pegan ni con cola, pero en la práctica provocan un alto impacto positivo.

Pasamos tras pedir otra ronda de refrescos a comentar el asunto del temido folio blanco. Y se habló de equipo, de proyecto, y de como el tamaño no importa, sino que depende de la necesidad en cada momento.

Me sugirió que lo primero era crear un ambiente que fuera como un mar tranquilo de máxima confianza. Fundamental. 

Después me constató que entiende necesario la disolución de jerarquías para no anular al individuo, y esto hace que la información sea más transversal dejando a las jerarquías para ordenar a posteriori las ideas.

Y tras la confianza y la ruptura de las jerarquías siempre requería equipos con gente diversa, muy diferente. Porque respetar las diferencias es lo que hace el proyecto poliédrico, brillante, y disuelve los egos. Por separado tienes individualidades de nivel, pero la diferencia lo marca el equipo.

Igor me habló de lo importante de no etiquetar. Y lo fundamental y no negociable, respeto.

Me decía que lo que hay que maximizar es la escucha. Cuánto más escuchas, más entiendes; y cuánto más entiendes, más toleras, y cuánto más toleras, menos odias. Ese es el orden. Y por esto es importante aprender a escuchar mucho y bien.

Y me habló como ejemplo de la labor de un concertino en la orquesta, al cual conocía, y que le contaba que su función era la de escuchar para equilibrar y balancear a todos los instrumentos. Nadie tiene que ser más que menos. Si alguien tiene una idea, el resto de instrumentos tiene que bajar su nivel sonoro, y la idea así brilla y emociona a todos.

Escuchar, tolerar, porque a la vez que se aprende mucho la otra parte refuerza su autoestima mientras da su opinión.

Pensé que no es fácil romper la jerarquía en la empresa, pero de entrada intentar la búsqueda del respeto, la disolución de los egos, y escuchar más que hablar para tolerar son una receta que nunca falla.

No olvides, me decía, que la flexibilidad hará que la gente esté en movimiento constante, no anulada, para poder compartir pequeñas ideas que sumadas a muchas pueden construir algo grande en la empresa, en el departamento o en la unidad donde se esté operando en cada caso.

Tomé nota. La diferencia, la capacidad de decidir, la confianza de pequeños o grandes talentos; la diferencia como valor para tener la capacidad de decidir y equivocarse. Muchos errores pero diferentes, y no repetibles, para permitirse crecer.

Escuchar y dejar que todo el mundo pueda aportar cualquier cosa. Combinaciones, destellos, ideas brillantes. Clave para implementar el germen de la creatividad y la innovación.

Últimamente no había charla, reunión, comida o cualquier interacción que no se acabara en ese factor común que dirige nuestra era. Se preguntaba dónde está la incertidumbre. ¿se puede vivir bailando cómodos en la incertidumbre? La incertidumbre es un hecho, una constante,  por lo que según me decía Igor se trata de lanzarse en su búsqueda, y una vez se encuentra conectarse realmente con lo que está pasando. Y sobre todo no ir con el propósito en el objetivo como único foco, sino observar lo que ocurre a ambos lados, a lo ancho, para descubrir nuevas formas, o caminos que nos permitan avanzar hacia la respuesta o meta múltiple. 

Me quedo como resumen con la búsqueda de confianza en nuestros equipos, fuera egos y jerarquías, equipos únicos, diferentes y libertar para alcanzar de manera diferente el supuesto éxito. La creatividad vive también en la pequeñas cosas de la vida, por lo que no podemos escribir todo en grandes manuales de procedimientos, reglas y constituciones encorsetadas con qué, cómo y cuándo...

EL PODER INVISIBLE DE TU ENTORNO

"Dime amigo: 

¿La vida es triste o soy triste yo?"

Amado Nervo (1870-1919) 

Poeta, novelista y ensayista mexicano

Mayte hoy lo cuenta siempre y sobre todo, intenta que los suyos no pasen por lo mismo. Fue una etapa que no recordaba con nada de cariño, pero tal vez el aprendizaje fue tan intenso y doloroso que hoy vive en las antípodas, y no duda a la hora de decidir cómo vive, pero sobre todo con quién vive.

Le ocurrió  al cambiarse de residencia con su pareja, también compañero de trabajo, y se agudizó cuando su cuñada, por circunstancias, pasó una temperada con ellos en el piso compartido durante su primera etapa laboral nada más terminar la carrera.

Hoy cita la máxima de "evita al infeliz, al triste, al que repulsa la fortuna".

Y es que los inestables irradian de dentro a fuera, y atraen el desastre hacia sí. Mayte lo vivió. Y lo peor es que el mal no se queda ahí, sino que se contagia. Y cuando se sabe, o se detecta, solo queda escapar, evitar, huir. Rápido, sin dudar, ante la más mínima sospecha.

Porque lo que ocurre en caso contrario, recordaba Mayte, es que al intentar ayudar (ella se hizo el cargo), se cae en la trampa y el virus supercontagioso actua sin piedad, transformando lo bueno en malo, y ella y su forma de afrontar la vida se fue no poco a poco, sino a marchas forzadas, mimetizándose con las otras partes. Ya no eran ellos y ella, sino que eran ellos...

Hoy lo sabía: "o huyes o sufres las consecuencias".

El tema está que somos susceptibles de pensar, de sentir y de compartir estados de ánimos con los que pasamos más tiempo. Y además, recordando a los hermanos, los podría definir como infelices, inestables y con la capacidad de contagiar al prójimo vía una personalidad muy fuerte. Y como decia Mayte, siempre a través de las emociones. Manipulaban y arrastraban, y caías en sus redes porque creían que su realidad era la realidad. Y no la dejaban pensar ni sentir por sí misma. 

En todo momento se presentaban como víctimas. Todo el universo se había conjurado contra ellos. Y nada de sus miserias procedían de sus actos o decisiones. El mundo conjuraba en su contra entendiendo que las cartas estaban marcadas para que ellos siempre perdieran. Lo peor es que Mayte recuerda que se contagió más rápido de lo que tardó en darse cuenta que los problemas no eran del mundo hacia ellos, sino que emanaban desde ellos, de su manera de sentir, hacia el mundo.

Ahora siempre lo decía; a sus hijos, a sus compañeros, a sus amigos. Lo importante es con quién te juntas, te asocias, o pasas el tiempo. Y no es la energía perdida por el contagio, sino la que se necesita para eliminar el mismo. Y nunca se debe subestimar los peligros de la infección. 

Recordó de nuevo a su primera pareja, para ella fue el más peligroso, el insatisfecho per se. El descontento infinito llegaba desde la envidia, y comentó en voz alta la única cura para una infección de ese calibre: LA CUARENTENA. Lo malo, reconocer la enfermedad tarde. Y suele pasar.

Ahora sabe y aconseja a los suyos de la importancia de prevenir. Estudiar y juzgar a las personas que nos rodean no por las razones que ellos dan sobre sus problemas sino por el efecto que tienen sobre el mundo.

Y de esta manera empezar a reconocerlos para no caer en sus redes. Reconocer la mala suerte que recae sobre ellos una y otra vez, su pasado turbulento, su larga lista de relaciones frustradas, su alto número de despidos sin mucha explicación, si carrera inestable, y a la vez reconocer a esas personas por la fuerza misma de su personalidad, y como arrastran a los demás haciendo perder incluso la razón a sus victimas. 

Hay que aprender y estar alerta ante esas personas contagiosas. Observar la frustración de su mirada, y sobre todo, no tener piedad y no involucrarse en intentar salvar lo insalvable.

Por suerte, ahora todo era distinto. Había aprendido cómo pasar su tiempo y de quién rodearse. Era la otra cara de la moneda. Buscaba felicidad, buen carácter, alegría e inteligencia en su entorno. Su círculo más cercano, ahora, eran una fuente de salud y riqueza, y bebía de ellos para compartir toda la prosperidad que emanaba de sus acciones con resultados que llegaban de la misma manera que las desdichas se alejaban.

Todas las cualidades positivas podían infectarle, ahora para bien. Y ella se abría porque el contagio ahora era en positivo. Lo llamaba osmosis emocional, y lo aprendió usar para bien. Sabía en lo que fallaba, e intentaba aprender o contagiarse de personas que brillaban en esa cualidad en la que ella no era sobresaliente.

De miserable a generosa.

                                                            De deprimida a alegre.

                                                                                                                De aislada a social.

Estas y otras características se habían moldeado en Mayte, en su camino tras el master de vida y su cura del contagio de la etapa de crecimiento, de aprendizaje, de inexperiencia, de fragilidad emocional.

Ya no se hacía amiga de iguales con sus defectos (de los que refuerzan lo que le bloqueaba en el pasado), sino que se unía a gente con afinidad positiva que la arrastrara hacia la modelización de su yo mejorado. Así lo había comprobado, primero para mal, y ahora para bien. No queria terapia a posteriori sino vivir la selección plena de con quién estaba, de con quién vivía, de con quién compartía; a través de esta norma de vida seleccionaba su ecosistema, y le iba bien.