FABRICANDO SU PROPIO PERSONAJE

"El teatro no puede desaparecer 

porque es el único arte donde la humanidad 

se enfrenta a sí misma"

Arthur Miller (1915-2005) 

Dramaturgo estadounidense

Hay personas que llegan a una empresa y aceptan el papel que les han asignado.

Ella no. 

Luna, así se llamaba la nueva directora, tenía reservado por la empresa un lugar determinado, incluso diría que la sociedad también.

Un despacho, unas responsabilidades, un comportamiento concreto, unas reglas no escritas sobre lo que se hacía antes de su incorporación y sobre cómo debía liderar, ejercer su autoridad e incluso cuánto espacio y tiempo podía ocupar en una reunión.

Luna lo había tenido claro desde bien pequeña. Una cosa es el papel que te asignan y otra, el papel que acabas representando. Y ella decidió escribir su propia historia no de un día para otro, sino que podía moldear su comportamiento independientemente del ADN con el que había nacido y sentía, reaccionaba, se relacionaba y se enfrentaba de manera natural a los demás.

En lo profesional, decidió y consiguió moldear su comportamiento igual que había hecho durante años con el barro en esas clases de trabajos manuales que desde bien pequeña había tomado gracias a que su mamá le había apuntado para poder disponer de algo de tarde para tareas una vez que el colegio pasó a ser solo de mañana.

Autoconciencia. Se observó y descubrió qué emociones la dominaban, cuándo perdía el control, qué personas conseguían ponerla contra las cuerdas, intimidarla y qué conversaciones le atraían para que hablara demasiado y cuáles le hacían directamente desaparecer. 

Tomó nota de sí misma y aprendió que una persona fuera de control entrega información de más; su alta disponibilidad le generaba una pérdida de valor, mientras que otra tranquila puede callar y generar preguntas interesantes y, al aparecer solo cuando tiene sentido, conseguirá que los demás estén pendientes de cuándo volverá a intervenir.

Entre sus notas se podía leer: "El poder no siempre está en lo que sabes, sino en cómo haces que los demás perciban lo que sabes".

Autocreación. Comenzó a construir su personaje, no falso al completo, sino una versión de sí misma, más amplia, más imprevisible, más flexible, a veces cercana, casi maternal, a veces distante. En ocasiones simpática y divertida, en otras fría e inescrutable. Recuerdan sus colegas que podía entrar en una reunión y hacerse pequeña mientras que en otras ocasiones ocupaba toda la sala y no dejaba títere con cabeza; no había cambiado su personalidad, sino que había aprendido a adaptar su personaje al escenario y a la situación.

Mirando desde fuera, no era teatro, sino que Luna quería poder, y la atención era una de las formas más eficaces de conseguirlo. Sin aburrir, sin dejar nada a lo esperado, sin exagerar, buscando largos silencios cuando la ocasión lo requería, sonriendo cuando nadie lo esperaba, alguna salida de tono, gestos de simpatía, pequeños dramas, sorpresa, pasión, suspense...

Con Luna nunca supimos qué información tenía. Nunca enseñaba sus cartas. Quizá sabía más de lo que decía, quizá menos. Nadie estaba seguro de nada, y esa incertidumbre jugaba a su favor ya que nadie podía descifrarla ni anticiparse a ella.

Hoy puedo decir que nadie sabe realmente quién es Luna. Luna persona. El personaje tiene unas normas diferentes a las de la persona insegura, con sus contradicciones, sus miedos y sus límites. Y gracias a la fabricación de una segunda piel, el personaje aparece segura aun teniendo dudas, fuerte aun estando cansada, en calma mientras por dentro aparece la tensión, simpática, dura, conciliadora, distante o apasionada según las circunstancias. Vive así y cuanto más practica, más natural resulta.

Y su piel, más que armadura, es herramienta. La había creado como esas piezas de barro que moldeaba de pequeña, a fuego lento, sin prisas, quitando cosas y añadiendo otras, probando, equivocándose y volviendo a moldear hasta conseguir una forma que le permitiera ocupar un espacio que otros no habían diseñado para ella; pero ella sí había soñado.

Comprendió que el poder no siempre se recibe, sino que a veces se fabrica. El cargo te lo pueden dar, pero cada uno debe construirse la autoridad, el papel a interpretar; incluso si el ADN marca nuestro punto de partida, nosotros decidimos el destino.

Hoy la veo no rodeada de gente que ha aceptado su liderazgo, sino de quienes quieren seguirla. Porque el poder más sofisticado consigue que los demás quieran mirar hacia un líder para saber qué ocurrirá después y cómo pueden ellos ayudar a que ocurra.

Y entonces, tal como ella me dijo, había entendido que dirigir una empresa también tenía algo de teatro, no porque todo fuese mentira, sino porque liderar consiste, en buena medida, en decidir qué parte de ti aparece en escena.

La pregunta que me hizo no fue si todos tenemos un personaje, que sin duda lo tenemos. 

La pregunta fue mejor:

"¿Quién está moldeando el tuyo?"

NO SE TRATA DE CORRER MÁS

"Tan corta como es la vida, 

aún la acortamos más por el insensato desperdicio del tiempo"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés.

Javi estaba en la planta otra vez. Como todas las mañanas. Le gustaba darse su vuelta diaria, ver cómo iba todo, tocar lo real y, sobre todo, preguntar a los que sabían de verdad lo que pasaba, y estos no eran otros que los operarios que construían verdaderamente el producto.

Había luchado por cambiar la mentalidad del "hacer más rápido" o "hacer que la gente produzca más" por "crear más valor eliminando aquello que no aporta valor".

Recordó cuando Luis, el de moldeo de paneles, le preguntó por la diferencia entre el valor añadido y el no valor añadido.

Javi tuvo que pensar cómo explicarle que para que una actividad aportara valor, tenían que cumplirse tres condiciones; que el cliente estuviera dispuesto a pagar por ella, que transformara el producto y que se realizara de manera correcta a la primera. Luis pensó en cortar un panel, inyectar aislante, montar una puerta, ensamblar el marco...

Por otro lado, el no valor añadido lo dividían en necesario y no necesario (desperdicio).

El necesario, sin cumplir las condiciones del valor añadido, no podía eliminarse, por lo que había que centrarse en minimizarlo. Como ejemplo, pensaron en inspecciones, registros, cambios de herramienta inevitables y algunas operaciones logísticas.

Entonces, decidieron darse una vuelta juntos en planta mientras observaban en modo "buscar la muda".

Mira ese carro parado esperando una pieza. Espera.

Allí, el operario cruza media nave para buscar una herramienta. Movimiento.

Ese lote lleva tres días terminado porque nadie lo recoge. Inventario.

Aquella puerta hay que desmontarla porque el plano estaba mal. Defecto.

El puente grúa mueve el panel de una punta a otra. Transporte.

Estamos fabricando diez cuando el cliente necesita dos. Sobreproducción.

Y esa operación de medir tres veces la misma pieza... sobreproceso.

Luis entendió mucho mejor eso de los desperdicios...

Y se pararon un rato más mientras hablaban del valor no añadido puro, los desperdicios, la muda. 

Javi trabajaba para cambiar el pensamiento occidental de "¿Cómo hacemos trabajar más al operario?" hacia "¿Por qué el operario no puede dedicar el 100% de su tiempo a crear valor?"

Porque, respondiendo a la segunda pregunta, estaba convencido de que es la clave donde aparecen las mudas y esa es la lista en la que todos deberían enfocarse para eliminarla.

Siempre que se trabaja en un aumento necesario de la productividad, se necesita cambiar la mentalidad y la cultura. Y si no hay cambio de mentalidad, no habrá nunca un aumento de productividad sostenible. Esto ya lo tenía todo el equipo claro.

Recordó cómo trataban cuando un operario esperaba porque no llegaban los materiales, pasando de entenderlo como un problema de productividad a resolverlo como un problema de logística. Igual cuando el plano estaba mal definido no era un problema del taller, sino de ingeniería. Esa pieza del proveedor que no llega no era un problema de operario y sí un problema de cadena de suministro. Y la orden reprogramada tres veces no es un tema de fabricación sino de planificación.

Y les hizo aprender a hacerse preguntas claves:

¿Por qué existe esta operación?

¿Por qué el operario siempre tiene que esperar?

¿Por qué tiene que desplazarse?

¿Por qué busca herramientas y no las tiene?

¿Por qué falta material?

¿Por qué llega la información incompleta?

¿Por qué aparecen defectos?

Y respondiendo a las mismas iban consiguiendo encontrar una muda a eliminar.

Ya en la oficina, el jefe de Javi le preguntó cuál era su plan para mejorar realmente la productividad. Lo tenía claro. Y le dibujó cuatro elementos en su cuadernillo mientras le explicaba todo.

Lo primero, necesitaban una ingeniería excelente. Se necesita tener a tiempo especificaciones completas. Sin ambigüedades, y de esta manera no tener que preguntar continuamente. Así, el operario no debe nunca interpretar sino meramente ejecutar.

Como segundo elemento, es muy necesaria una planificación estable. Sin cambios permanentes, sin urgencias artificiales, con prioridades claras.

Y si se consiguen estos dos, es posible que la cadena de suministro pase de ser un caos a un suministro fiable. Tanto a nivel externo como interno. Conseguir un material correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta. "Eso nos llevará a la productividad".- seguía comentando Javi.

Por último, obsesionarse con tener un proceso diseñado para fluir. Que no tenga esperas, ni búsquedas, ni desplazamientos, ni retrabajos; cero interrupciones.

Al terminar la reunión, terminaron comiendo en su restaurante de cabecera, y ambos sabían que estaban en la dirección correcta, tanto en el mercado elegido como en los cambios que se estaban gestando en operaciones. En los departamentos en los que había empezado a gestionarse el cambio, se apreciaba un nuevo sentir, como si el operario trabajara más rápido. Pero no era porque corrían más, sino porque todo lo propuesto había permitido que dejaran de perder el tiempo.

Estaban convencidos de que en una organización madura, el foco de la mejora continua deja de estar sobre el operario y se desplaza hacia el proceso. El mejor indicador no es cuánto corre una persona, sino cuántas mudas hemos sido capaces de eliminar del sistema. Ahí es donde aparecen, de forma natural y sostenible, la productividad, la calidad, la seguridad y la satisfacción de las personas.

Javi cogió una servilleta, escribió un pequeño gesto y se la pasó a su jefe antes de despedirse: 

"No se mejora exigiendo más esfuerzo a las personas; se mejora diseñando un sistema que elimine las causas que les impiden aportar valor."

LA VERDADERA INTELIGENCIA

"Darle a cada día su propio afán, pero también su propia sonrisa, 

su propio gozo, su propio color, su propio aroma. 

Eso es la inteligencia. 

Porque una inteligencia que no nos ayude a vivir, no la quiero"

Antonio Gala (1930-2023) 

Dramaturgo, poeta y novelista español

Alfredo ya nos había dejado hace meses y no éramos capaces de sustituirle. Los problemas en la sección no paraban de crecer y todo lo que antes era un "espérate que voy y hablo con ellos que seguro lo arreglamos" ahora se eternizaba en el mejor de los casos, quedándose igual, pero lo normal es que todo fuera a peor con el paso del tiempo.

Sí, no era inteligente, si entendemos el tema como un CI de campeonato, pero su capacidad de adaptarse a diferentes situaciones, entender, utilizar lo comprendido, hacerse entender y avanzar en la vida, en los procesos y en la consecución de las metas conjuntamente con su equipo, sí, eso sí era lo suyo.

Los dos intentos para cubrir a Alfredo tienen un buen currículo, experiencia, incluso ganas, pero no saben ver las oportunidades, no conectan con su gente y por muchas horas que dediquen al proyecto, poco lustre resulta de su esfuerzo. Y siendo de la opinión de que la inteligencia se puede cultivar y expandir, mucho me temo que seguiremos echando de menos a Alfredo por su manera de entender realmente la realidad más profunda de las cosas.

Pensé mucho en ello las últimas semanas, entendiendo la falta de plenitud de la medida del CI en cuanto a las inteligencias (en plural) que tanto escasean en nuestro mundo actual. Y no me refería a capacidades de razonamiento lógico, matemático, lingüístico o espacial, que echarlas en falta se echan también, sino a capacidades diferentes que impactan directamente en el buen hacer de equipos, empresas, incluso familias y/o grupos de amigos.

Recordé la historia de Gillian Lynne y cómo pasó de ser considerada una "niña problema" con dificultades de aprendizaje a convertirse en una gran célebre bailarina, coreógrafa y directora. Sus profesores alertaron a sus padres para que pusieran pies en polvorosa y la llevaran al psicólogo por no concentrarse, moverse continuamente y molestar a sus compañeros. El especialista lo tuvo enseguida claro y sugirió a sus padres que en lugar de tratarla en un centro especial la llevaran a una escuela de danza, tras observar lo que hizo al dejarla sola en su consulta, eso sí, previamente habiendo dejado puesta música adrede en su viejo gramófono. Sonreí mientras recordaba las coreografías de los musicales Cats y El Fantasma de la Ópera, ejemplo de grandes trabajos entre otros muchos de Gillian.

De eso se trata; deberíamos identificar en el trabajo, o desde la escuela, los talentos naturales y no encasillar a los niños y profesionales como trastornados porque no cumplen el criterio único del coeficiente intelectual clásico.

Capacidades diferentes. Eso es. Porque dictar sentencia sobre personas diagnosticando su falta de inteligencia puede hacer que caiga la autoestima, el cerebro acabe recibiendo menos sangre en la zona conectada con las diferentes inteligencias, y la persona se vuelva más torpe. Otra vez la conexión emocional cuya situación amenazada impacta en lo intelectual.

Porque nadie puede ser bueno en todo, eso no, pero todos podemos ser buenos en algo. Y hay que buscar, encontrar o descubrir en qué. ¿Por qué? Para alinear capacidades y acabar conectando con un propósito que, al contrario de llevarnos en espiral hacia una postura de negatividad, nos eleve sacando lo mejor de cada uno.

La inteligencia no es un salvoconducto hacia un éxito asegurado. No al menos la que entendemos como tal. El lenguaje confunde, y si no se habla en la misma frecuencia, no se puede sentenciar a nadie que no entienda nuestra manera de comunicar. Hay que creérselo, y entender que separar lo cognitivo de lo emocional es cosa del pasado. 

No va de memorizar, ni de entender las ecuaciones diferenciales a la primera, que también, sino de recuperar la autoestima, alinear la confianza en uno mismo, en el equipo, y permitir vía una inteligencia emocional aceptable adaptarse y alcanzar los retos que se nos presentan en nuestro día a día.

Es de recibo y necesario sumar la inteligencia interpersonal, entendida como la capacidad de entender y conectar con los demás, viendo la parte de la jugada desde el punto de vista del otro, a la inteligencia intrapersonal sin juzgarnos duramente, sino entendiéndonos y comprendiéndonos, sin excesiva dureza en el autodiagnóstico.

Acabé sentado en el sillón, sin pantallas, en silencio, y me pregunté sobre cuántas de las personas que me rodean en todos los ámbitos de la vida hoy reflexionan sobre sí mismos con el objetivo de conocerse, cultivar y expandir una inteligencia diferente, colectiva, porque no se trata de brillar de manera individual, sino que siendo normales, juntos, sin altas capacidades cognitivas, sino con esa inteligencia diferente, acabar desarrollando mucho y bueno, con autoestima, alcanzando un éxito entendido como un estado de plenitud, paz mental, autorrealización y la capacidad de vivir conforme a nuestros propios valores.

TALENTO SENIOR: AMENAZA U OPORTUNIDAD

"La edad es sólo un número, algo para poner en los registros. 

El hombre no puede retirar su experiencia, debe usarla. 

Con la experiencia se logra más con menos energía"

Bernard M. Baruch (1870-1965) 

Financiero y asesor presidencial estadounidense

Tomás tenía más de 65 años y se había quedado sin trabajo hace un par de años. Su familia y amigos le habían aconsejado insistentemente aprovechar lo cotizado, cobrar dos años de paro y retirarse.

Así piensa la sociedad. Cumplir cincuenta y pico y dejar de formarse, dejarse llevar y acabar pensando que es hora de esperar para retirarse cuando toque sin seguir invirtiendo en tu yo profesional.

"Descansar como si se estuviera cansado", se quejaba. No tiene mucho sentido. Y se trata de algo muy de nuestra zona, del sur de Europa. Porque en países norteamericanos, o centroeuropeos, hay signos de ocuparse de manera más flexible, y con más años que en nuestro caso. No se ponen tantas barreras, ni para seguir aportando valor, ni para emprender.

Pero él decidió no hacer caso y buscar un nuevo empleo. Y lo encontró. Demostró que no es cierto que los Seniors no estén en edad de adecuarse, formarse y trabajar de manera flexible y de una forma más eficaz. Tomás me comentaba que seguir en el mundo laboral era lo mejor que le había pasado, ya que no podía jubilarse a la edad en la que lo hizo su abuelo. 

Según su visión se trata de disponer gracias a la edad de una inteligencia cristalizada, una visión sistémica, y capacidad 360º de entender la realidad. Unir todos los puntos sabiendo explicar el por qué pasan las cosas y el por qué a veces no.

Y me habló de la intuición. Y me la definió como la capacidad inteligente que se ha acumulado y trabajado, surgiendo la magia en decisiones difíciles por eficiencia, a su debido momento. Respuestas que no son cristalinas para un Junior, pero sí que las vislumbra un Senior.

Llegados a este punto, nos preguntamos qué es mejor, concluyendo que la unión de los dos mundos es lo que verdaderamente crea valor y genera riqueza. Los equipos de alto rendimiento se construyen con lo mejor de los dos mundos, mediante equipos transversales y uniendo varias generaciones, aprovechando el potencial máximo de cada una de ellas.

Pensamos en la matriz de funciones de una organización y de sus necesidades; y hay que elegir talento tipo según necesites luchar en un mercado innovador o en un mercado maduro.

Estábamos de acuerdo que en un alto porcentaje se trataba de sesgos y prejuicios. En el pasado los mayores cuidaban de los jóvenes, y llegado el momento los jóvenes debían cuidar de los mayores. Esto debería volver. Se trata de admirarse, respetarse, cuidarse entre generaciones en lugar de competir por edad. Pero esta parte era por nuestra parte como un canto al sol dibujado de cierta nostalgia. O sea, cosas del pasado, porque ahora todo ha cambiado.

Hablamos también de la ausencia cercana de talento que necesitamos normalmente en nuestra zona, por lo que el profesional senior pudiera ser una herramienta más para completar plantillas dañadas en situaciones de necesidad de rápido crecimiento.

Y repasamos a los Junior. La gente joven y de media edad creen hoy que el empleo para toda la vida ya ha desaparecido, cuestión muy diferente a lo que le pasaba por la cabeza a nuestros abuelos o padres. Ahora aceleran el crecimiento y el aprendizaje y en un par de años negocian en otra empresa para saltar de nivel, tanto laboral como económico. Tomás le llamó a ese tipo de profesional "turista laboral". Y entonces apareció la idea que podíamos encontrar profesionales seniors más estables que pudieran generar más estabilidad en la empresa. Nos prometimos explorar esta idea.

Me recomendó primero crear un dialogo interno en la empresa para prepararnos para este tipo de profesionales. Después, tener un plan sobre ello y empezar a medir la diversidad generacional de nuestra empresa. Y no preparar a este tipo de profesional para una salida futura, sino para que sigan adaptándose a los nuevos tiempos y puedan competir en un mercado marcado por la incertidumbre como es el actual.

Acabó diciéndome que, para él, el trabajo a esta edad es bueno, le hacía sentirse joven y además útil, y creía que era un tema estratégico no solo para la persona, sino se atrevió a decir que era muy bueno para el país.

Quería donar experiencia, visión sistémica, resolución de problemas complejos, por un lado. Y por otro, recibir mucha flexibilidad, entendiendo la misma no como trabajar menos, sino adaptado mejor a lo que necesitaba. Incluso estaba dispuesto a negociar y minorar su salario adaptándolo a las circunstancias.

 

Va a llevar su tiempo. Hay que prepararse por si pierdes a una edad senior el empleo. Y cuando ocurra habrá que gestionar el duelo que esta etapa requiere. Será un tiempo de transición impuesta, de inicio, en una situación de soledad forzada. Y se necesitará entonces nuevas herramientas, nuevos conocimientos, nuevas habilidades...

Y aterrizamos en la apertura a nuevas redes externas, muy necesarias en el presente para cualquier negocio y en el futuro cuando necesitas encontrar un nuevo rol o trabajo. Estar abierto a nuevos contactos te abre a nuevos aprendizajes y conocimientos no endogámicos. Se trata de despertar de la ignorancia de darte cuenta de no saber nada, y emprender el camino de la obsesión de la formación y el aprendizaje continuo y necesario.

 

Pensé ya en casa que la conversación había sido como un toque de atención a ejecutivos maduros. A líderes que descartan talento Senior. Pero sobre todo a la sociedad que debe transformar el problema de una población que envejece en una oportunidad.

No envejecen las personas, sino las ideas. Las empresas no pueden perder el talento Senior en un entorno incierto y con problemas laborales. Y acabé confirmando  que el futuro no es de los jóvenes sino de los profesionales que nunca dejaron de aprender, independientemente de la edad.

DOBLEGARSE SIN ROMPERSE PARA VENCER

"La decisión del primer beso 

es la más crucial en cualquier historia de amor, 

porque contiene dentro de sí la rendición"

Emil Ludwig (1881-1949) 

Escritor alemán

Le pregunté directamente por qué no había luchado y se había puesto al servicio de ese jefe cuando el puesto estaba al alcance de ambos y hubiera crecido antes en la organización.

Analía lo tenía claro y me dio una lección: "Si eres más débil, no tiene sentido que luches para que te fulminen en una batalla sin sentido".

Me senté y nos tomamos un largo café. Me había golpeado con su respuesta y sentí curiosidad por su forma de gestionar el tema de las luchas internas en la empresa.

Me enseñó que nadie se alinea con el débil, porque además, si lo hiciera, saldría perdiendo. Entonces, en su opinión, es mejor mantenerse al margen. Y me indicó que siempre los débiles acaban quedándose solos en el ring, por lo que deben someterse al más fuerte. 

Seguimos charlando y me dijo que la debilidad no tiene por qué ser mala, y sobre todo durar para siempre. Los tiempos y el entorno cambian, y el fuerte se puede debilitar mientras el débil se prepara fortaleciéndose.

Se lo pregunté y me lo confirmó. Analía había crecido muchas veces en las organizaciones en las que había trabajado y se había rendido muchas veces también. Me garantizó que al rendirse había escondido su poder (a veces solo potencial) y había provocado que su oponente se confiara; ella había podido recuperarse, ganar tiempo mientras que la otra parte se erosionaba y en el momento justo había actuado. Sí, podría hablarse en cierto modo de una venganza diferida.

Analía lo tenía claro. Sonrisa inteligente. Sabía que lo contrario, una reacción exagerada, aunque a veces con razón, ante el enemigo, el poderoso o el jefazo, pudiera haber sido lo que la hubiera metido en líos. En el otro extremo estuvo el ser razonable, porque la reacción igual a igual no pocas veces trae una réplica y todo se acelera; y el fuerte golpea con más fuerza y aplasta si puede.

Le repliqué que cuando actúan con superioridad o de una manera altiva, siempre entran las ganas de reaccionar y responder a ese nivel. Analía asintió, pero me volvió a indicar que lo mejor era no resistirse, no pelear y rendirse doblegándose. Lo que conseguiría con esa actitud era neutralizar el comportamiento de la otra parte. Me comentaba que se le cogía desprevenido al esperar contundencia en la respuesta, e incluso se quedaba desconcertado.

Los soberbios se piensan que es el final, pero solo es un primer paso de un plan más amplio, el cual hay que ir tejiendo mientras la otra parte piensa que la partida está totalmente terminada. 

Este era el plan. Doblegado en apariencia, firme en el interior. Sin razón para el enfado o la escalada de acoso y derribo, la otra parte no tiene argumentos para seguir diríamos que "golpeando" más y más. Al contrario, nos da tiempo y espacio para pensar cómo contraatacar en el momento y en la forma precisa. 

Su consejo era intentar siempre responder con inteligencia contra el bruto y la agresividad del poderoso. Eso sí, requiere autocontrol, porque debe ser una rendición aparente y una espera inteligente que no desprenda ninguna mínima pista de teatralización.

Le pregunté qué pensaba de salir huyendo, desaparecer y Analía me indicó que la rendición era mucho mejor que salir corriendo o huir. El riesgo de ser alcanzado siempre estaba, pero si te rendías tenías la oportunidad de quedarte cerca, ganar tiempo y flexibilidad en la jugada y, por lo tanto, poder seguir planeando un plan maestro que golpee de manera certera (de manera figurada).

En resumen, el poder no es fijo sino que siempre está en movimiento. El poderoso tendrá su parte del ciclo en decadencia. Por todo, en momentos de debilidad, Analía utilizaba la táctica de la rendición esperando el momento para levantarse de nuevo; disfrazaba su ambición, se curtía en la paciencia y el arte del autocontrol, y el momento exacto le permitía mientras la otra parte se pensaba todopoderoso y superior sacar partido en cuanto la decadencia aparecía en el rival.

LIDERAZGO HUMANISTA Y PERSONAS QUE SUMAN

"Lo importante no es mantenerse vivo sino mantenerse humano"

George Orwell (1903-1950) 

Escritor británico

Tras un finde largo de tres días de descanso volví con fuerzas renovadas para una semana muy intensa. Y la verdad es que fue bien. 

Además, tuve la suerte, el sábado, de reunirme con un grupo de personas muy interesantes. Los conocían unos amigos y se sumaron a la sobremesa tras la comida.

Me dejaron una larga conversación y grandes ideas para seguir madurando en mi cabeza parte de los temas que estaba viviendo últimamente.

Pensaban que para ser un buen líder tenían que primero ser un buen ser humano. Ese fue su inicio. Uno de ellos, Jaime, tenía un local de ocio y nos decía que era un drogadicto de las personas. Nos dijo que solo pasan cosas a través de las personas, y él lo llevaba a su máxima expresión. "Eres el rey del networking", le dije. Y él siguió contando, orgulloso de sus valores, llevados hasta el extremo. Sí. Y nos habló del camino de las cuatro "Cés". Habló de coherencia, desde dónde siempre parte el camino, según él. Y dijo que ese camino sigue con un buen tramo de credibilidad para continuar con una etapa basada en la confianza, que, como no podía ser de otra manera,  al final te permite estar en una posición de crecimiento para alcanzar la meta, y la meta, concluyó, no es otra que lo que él refería como "El Éxito".

Entre tanto tomó la palabra Ramón, el cual nos contó que era un experto en marketing, pero nos dijo que él veía el poder realmente más en lo que nos une a las personas, aunque las marcas buscaran diferenciarse. Lo que compartimos es lo que nos permite crecer, y no lo que nos diferencia.

Nos hablaba de que tras un gran periplo por multinacionales decidió emprender. También aprendió investigando los mercados, que durante la pandemia, se dudaba si íbamos a volver a las tiendas físicas, restaurantes, etc. Para él estaba claro; estábamos deseando. Y entonces nos dijo que solo se puede mejorar la experiencia del cliente si mejoras la experiencia del empleado. Esa es la clave.

Le propuse alguna que otra pregunta, al ver que tenía bagaje. 

¿Qué pensaba sobre el liderazgo humanista? ¿tiene futuro? "Es un reto mayúsculo".- me contestó. Y nos relató su preocupación por el cortoplacismo. "Hay que pintar la historia. Mostrar ejemplos. Los negocios necesitan resultados, eso está claro. Hay que generar recursos, sí o sí. Y para ello no solo valen los temas filosóficos. Sacrificio. Trabajo arduo. Pero, ¿qué va a pasar luego? Porque el resultado no es nada si no hay nada más allá, algo que trascienda."

Por mi parte recordé la decisión que hay que tomar cada día: zapatillas o sofá, hambre para hoy..., siembra y recogida, sacrificio a corto vs resultados a largo, etc.

Jesusa, CEO de una gran empresa industrial, continuó comentándonos de la importancia de un liderazgo humanista porque quiere siempre a su lado gente buena, pero también que sea buena gente. Puso sobre la mesa el tema de la escasez de talento y cómo en el sector que conoce se necesita mucha innovación a través de desarrollar el capital humano. Y esto se provoca a través de poner a las personas en el centro de una manera práctica. O sea, no quedarse en las palabras, sino rematar con actos.

Yo pensé que lo que decía no era algo exclusivo de su empresa o su sector. Que es algo que está demandando el mundo en general. Y por otro lado, qué difícil es llevarlo a la práctica.

Ramón volvió a tomar la palabra y me dejó helado cuando nos contaba que, con datos de empresas de encuestas contrastadas a nivel mundial, el compromiso de los empleados en el mundo es del 21%, Europa está en un 13% y España está en el 33 de 38 países europeos con un 9%. O sea, pensé, solo 1 de cada 10 empleados de nuestras empresas está verdaderamente comprometido con el proyecto. ¡Vaya tela!

Y como única vía de solución, nos habló de propósito. Comunicar y saber lo que el trabajador hace, y sobre todo, cómo lo hace y para qué lo hace. Entendí y me quedé dándole vueltas nuevamente a la importancia de la visión de la compañía, la misión, un propósito claro y lo más importante: el saber comunicarlo. 

Y aquí, en la comunicación, no solemos ser muy buenos los industriales, en general, en los diferentes niveles de la dirección y en los mandos intermedios. Por otro lado, Laura estaba de acuerdo y trabajaba para humanizar el ambiente laboral entre trabajadores y empresa. Entendía que un talento sin capacidad de desarrollo no tenía recorrido. Nos habló de líderes que saben escuchar. Interiorizar en la empresa que el proyecto necesita de todos y con todos, llegar a acuerdos en lugar de imponer los diferentes temas, y una alineación de necesidades y metas. Resultados versus bienestar. Diálogo y participación como ingredientes que Laura nos explicaba para avanzar en plantillas motivadas y empresas productivas.

Ramón sacó el tema de la IA. En toda reunión sale la IA, por cierto, esa lejana y a veces cercana herramienta desconocida ,y por qué no decirlo también intrusiva. "Crear espacios para pensar más y comunicarse más".- comentaba. Y pensaba que la solución era ser consistentes para generar confianza. Ser consistente significaba ser transparente. 

Como en toda tertulia que se precie, a nuestra edad, tocaba aterrizar en el tema de hijos y nuevas generaciones. Nos contaba que sí, que es verdad, que los jóvenes quieren más libertades, más flexibilidad, pero también quieren tener dinero, tener casas y viajar; en definitiva, tener futuro. Y por ello debemos enseñarles y ellos tienen que aprender que hay tiempos de cosechar y tiempos de recoger; y esto no está tan mal. Sin esfuerzo y sacrificio no van a poder tener dinero, casas y viajes...

Y como decía de nuevo Jaime, mientras haya negocio que se basa en crear bloques enfrentados, no habrá avance. Y habló a nivel país y a nivel empresa. Lo primero es entender que el propósito es común, y si alguna parte va mal, todo como conjunto irá mal. El binomio trabajador-empresario, jóvenes-mayores, operario-directivo, proveedor-cliente es un todo. Y cuando se enfrentan, no se piensa, no se genera productividad y no se avanza.

Ramón nos contaba una anécdota con Meta, y concluimos que los valores corporativos no estaban alineados con la misión y visión escrita en los papeles. Y esto, que va de consistencia, cuando se tambalea la misión en cuanto hay un pequeño resfriado, denota que no se puede generar confianza, y por ende, un proyecto sostenible.

Pasamos el final de la tarde hablando de IA, eficiencia, reducción de costes, optimizar tareas y aprovechar el tiempo para aumentar y mejorar la productividad, la experiencia de clientes, etc...

A mí en este tema me quedó claro. Usar la IA para automatizar tareas que no suman desde el punto de vista humano y generar valor para eliminar tareas que no aportan al propósito podrá ayudar a disponer en las empresas y sus empleados de un pensamiento crítico, básico para crecer y alcanzar una meta cada vez más compleja y difícil.

CREER PARA CAMBIAR

"Si hay algo en nosotros verdaderamente divino, es la voluntad. 

Por ella afirmamos la personalidad, templamos el carácter, 

desafiamos la adversidad, reconstruimos el cerebro 

y nos superamos diariamente"

Santiago Ramón y Cajal (1852-1934) 

Médico español

Seguíamos a vueltas con la cuestión del cambio y la gestión del mismo. ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar en las organizaciones?

Este finde tuvimos la suerte de conocer a Ana y charlamos sobre ello, en esta ocasión desde el punto de vista de la neurociencia aplicada.

Y para cambiar, lo primero que nos enseñó es que hay que aceptar que algo es posible. El sistema tiene que creer que es alcanzable. Y el cerebro en particular dialoga con la persona alineándose para hacer cosas para precisamente eso, convencerse de que se puede. Lo que ocurre es que hay que entender cómo funciona para poder transformar rutinas, hábitos o sistemas implantados que han funcionado hasta hoy.

Ni mi mujer ni mis amigos habíamos conocido antes a una persona que trabaja leyendo ondas y frecuencias cerebrales. Pero además lo que Ana nos contaba es que al leer los cerebros veía si hay margen de mejora o no, lo que nos dejó muy asombrados. Y lo más curioso es que entrena a las personas para flexibilizar y avanzar más rápido si el cerebro cree que cambiar es posible.

A todos nos ocurre. Tenemos un cerebro que es automático y ahorra energía automatizando independientemente de si lo que hace nos viene bien o no. Economiza, ahorra y minimiza el consumo de energía, porque sabe que haciendo lo mismo que ha grabado/automatizado como procesos anteriores ha conseguido mantener al organismo completo con vida.

Si nos ha ido bien, y hemos llegado hasta aquí,  ¿por qué tenemos que cambiar?¿por qué el cambio es necesario?

Ana aterrizó en pautas concretas y sencillas para entender cómo podemos tener a nuestro cerebro como aliado en asuntos de gestión del cambio. Yo mientras pensaba en un sistema empresarial, o en un equipo de producción, e intentaba extrapolar el tema del cerebro y del cambio desde un individuo a una organización.

En primer lugar, nos contaba que tenemos que darle al cerebro "seguridad". El cerebro quiere seguridad, porque su primera misión  primitiva es estar tranquilo a nivel de supervivencia.

Visualizar el final mediante una visión de éxito ayuda a que nuestro cerebro se relaje y ayude al cambio, porque al igual que imaginarse un peligro para no cambiar, le sirve una situación positiva para dar el salto. Necesitamos adelantarnos para sentir a priori cómo de bien nos vamos a encontrar si hacemos esto y no aquello.

Clave 1: "Generar seguridad".

Nos relató que la segunda clave a nivel cerebral para cambiar nuestros patrones es "querer". Pero querer de verdad. Que importe lo suficiente. O sea, que el individuo, el sistema, el equipo entienda y esté plenamente convencido de que no va a hacer un esfuerzo para no ganar nada. Y debe de querer, porque es consciente de que merecerá la pena.

¿Cómo demostramos que hay un beneficio? ¿Por qué voy a estar mejor? ¿Quién me lo asegura?

Y nos aseguró que esto mejora cuando se hacen cosas buenas que impactan positivamente en los demás.

"Biológicamente el ser humano está hecho para poder hacer buenas cosas por los demás", dijo Ana. Y nos contó además, porque lo había visto, cómo las frecuencias cerebrales entran en más coherencia. Recibir que lo que hacemos importa a los demás cambia frecuencias, ondas y moldea el cerebro preparándonos para afrontar mucho mejor el cambio.

Clave 2: "Querer de verdad, por mí y por el equipo".

Y entonces nos habló de la flexibilidad como tercera clave. Cambiar estructuras: hay un elemento de transición incómodo para llegar a una situación nueva. Y esto no es muy natural. Y asusta. Y nuestro cerebro dialoga con nosotros mandándonos dudas, como individuos y como sociedad. Esta clave es fundamental, ya que el esfuerzo debe merecer siempre la pena. Y no es fácil que el personal se convenza de que es necesario sufrir para alejarse de la zona insegura.

Clave 3: "Cambiar rigidez por flexibilidad".

Bajó a nivel persona y tocó el tema de la autoestima como pieza clave en intentar y afrontar el cambio. Para Ana es un pilar para ser consciente de lo que somos, lo que nos queremos y lo que podemos llegar a ser. ¿Cuánto me quiere mi entorno? Clientes, proveedores, stakeholders en general.

Nos pidió evaluar el pasado y el presente. Preguntarnos si lo de antes nos sirve ahora. Enfrentarnos al error desde la crisis que enseña, abriendo caminos de cambio. Vernos con perspectiva, desde la crítica, pero no solo mirándonos de lo que hacemos mal. Ser empáticos con nosotros mismos. Tomarse no tan en serio. Romper los esquemas cerebrales riéndonos de nosotros mismos para afrontar el fallo en modo aprendizaje y desdramatizando los problemas menores.

Contradecirse como algo bueno. Porque Ana nos decía que conteníamos multitudes, diferencias, contrastes que elegimos pero que siempre podemos cambiar. Darse cuenta de que hay opciones y conversar con el equipo de hacia dónde se quiere ir, lo que se quiere lograr, en lugar de lo que dejamos atrás.

Conectarnos desde el talento una vez que está identificado era otro consejo. Porque las personas, los departamentos y las empresas siempre tienen talentos a potenciar. Y no los usamos como deberíamos para cambiar y crecer en un mundo que necesita la transformación de los sistemas. Nos indicó que reconocer los talentos, hablarnos de los mismos, hace que nuestros cerebros entren en lo que llaman estado de flow.

Atención también al tema del "síndrome del impostor". Nos alentó a sentirnos capaces y generar capacidad y suficiencia en la empresa.  Porque nos decía que solo se alaba lo que se hace con mucho esfuerzo. Y el esfuerzo es maravilloso y necesario si se une con talento. Pero si eres brillante, y el resultado llega disfrutando, el cerebro funcionará mejor, y no debemos caer en no seguir expandiendo porque no valoremos lo que se hace bien por tener mucho oficio.

Talento, esfuerzo y experiencia, pero puede y debe hacerse en un buen ambiente. Hay que romper el síndrome del impostor y pensar que un ambiente de seriedad de tanatorio es lo que se necesita en la empresa, porque si se hace disfrutando, también es trabajo.

Me quedo con las tres claves necesarias para gestionar y empujar el cambio: 

"Seguridad. 

                                    Querer de verdad. 

                                                                                    Abrazar la flexibilidad".

Nos despedimos de Ana y nos regaló la siguiente frase: 

"El gran poder que tenemos no está en lo que sabemos hacer, 

sino en el atrevimiento de pensar lo que creemos que podemos ser"

POLIVALENCIA: CASTIGO O BENDICIÓN

"La máxima especialización equivale a la máxima incultura"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Armando últimamente no estaba tan contento con la empresa como en sus inicios, hace ya más de dos años. Sentía como que los cambios que le proponían en el puesto de trabajo eran como un castigo respecto a otros compañeros que no se movían de su sección.

Su padre se sentó un rato con él en la habitación para saber en detalle lo que le estaba ocurriendo. Parece ser que tras 4 meses en la sección de ensamblaje, ahora le habían vuelto a cambiar de puesto, en esta ocasión a ayudar al equipo de mantenimiento, que estaba preparando una nueva línea de fabricación de cara al próximo curso.

Su padre intentó darle su visión. Siempre había trabajado en empresas industriales, y ahora jubilado, intentaba continuar al día de todo lo que ocurría en el sector secundario, ya que le gustaba mucho leer además de viajar, siempre que el trabajo de su mujer les dejaba.

Le explicaba cómo la capacidad de poder desempeñar diversas tareas, la polivalencia, es muy importante ya que, en resumen, aporta flexibilidad interna a la compañía, con lo que puede responder a la variabilidad de la demanda, pero además mejora el perfil profesional del trabajador y sus oportunidades de desarrollo.

Armando parecía empezar a verlo diferente, pero necesitaba profundizar más en el asunto.

Por todo, su padre comenzó a resaltar las bondades de la polivalencia, dividiendo cuatro ideas a favor de la empresa y otras cuatro que le favorecían a él como trabajador. Todos ganaban, le decía a Armando.

En primer lugar, su padre le resaltó cómo la empresa con un buen plan de recursos polivalentes dispondría de una mayor flexibilidad operativa, adaptando su fuerza laboral a las necesidades de cada momento, lo que le permitía cubrir picos de demanda o las bajas puntuales de compañeros.

Por otro lado, este sistema optimizaba los recursos humanos, facilitando la asignación de tareas y una gestión eficiente de las personas que conforman la plantilla.

También se adaptaba a las variaciones de producción provocadas por la demanda de productos, siendo crucial para mantener un nivel óptimo de competitividad.

Y por último, mejoraba la productividad. Le explicó cómo con una plantilla polivalente como la que estaban creando con su ayuda, podían optimizar recursos, procesos y esto redundaba en aumentar la productividad al eliminar horas improductivas al no disponer de desfases entre recursos y necesidades.

Hasta ahí Armando había entendido todo, pero le indicó a su padre que todo lo que habían comentado era bueno para la empresa. ¿Y yo? ¿qué gano estando trabajando de un sitio para otro? Le recordó que había estudiado mecánica y le gustaba mucho su primera etapa instalando mecanismos en la sección de maquinaria especial.

"Bueno, eso es verdad, y te entiendo." —le dijo su padre de nuevo. "Pero piensa en largo y no tan en corto."

Y le hizo pensar en las ventajas que estaba adquiriendo. Le explicó cómo la experiencia que estaba adquiriendo era cada vez más rica y diversificada, por lo que estaba conociendo cada vez mejor a la empresa en más secciones.

Además, el desarrollo profesional que le estaban regalando con los diferentes cambios le permitía ir adquiriendo una mayor empleabilidad, por lo que le hacía a futuro más atractivo para el mercado laboral.

Armando empezó a entender el lado positivo del asunto, y continuó diciéndole a su padre que entonces la experiencia acumulada en los diferentes puestos incrementaba las posibilidades de promoción interna y seguir desarrollándose dentro de la empresa. 

Su padre sonrió pensando cómo Armando empezaba a ver lo bueno de la polivalencia. Además, gracias a la oportunidad de conocer varias secciones, cada vez tenía una visión más completa de la empresa, y como no, de entender mejor lo que significaba su aportación al conjunto del valor que se ofrecía al cliente.

Unos días después, estando en la cocina mientras recogían la cena, los padres de Armando comentaban el cambio de actitud del chico desde la charla con su padre.

Habían aclarado en su cabeza tanto que la polivalencia funcional era una ventaja competitiva para las empresas, haciendo las mismas más eficientes y adaptables a los cambios, pero también cómo este sistema era un autentico regalo para el trabajador, y una excelente oportunidad para crecer profesionalmente y aumentar el valor del mismo en un mercado laboral cada vez más competitivo.

EL PELIGRO DE AISLARSE

"A pesar de ser un solitario mi conciencia 

de pertenecer a la comunidad invisible de aquellos que luchan 

por la verdad, la belleza y la justicia me ha impedido sentirme aislado"

Albert Einstein (1879-1955) 

Científico alemán nacionalizado estadounidense

El mundo era peligroso y veía enemigos por todas partes. Fue uno de mis mejores colegas en el inicio. Pero el ascenso le hizo ver fantasmas donde yo creo hoy, visto en perspectiva, no los había.

Y decidió aislarse, quedarse solo en el castillo, construir murallas, pero... a la vez empezó a no llegar la información más importante, a llamar mucho la atención, y estaba localizado siempre por lo que no le quedó nada más que ser un blanco perfecto.

Al contrario, dejó de estar en la pomada, quedó fuera de circulación, y no había en aquel ambiente hiper-social que dejar de mezclarse entre y con la gente.

¿Resultado del aislamiento? Pérdida de contacto con las fuentes del poder y sobre todo, capacidad de saber lo que está pasando alrededor y el sentido de la medida. No sabía el por qué de las métricas, quién había elegidos los Kpi, etc...

No estaba más seguro, sino que había perdido el conocimiento necesario para seguir viviendo en el status conseguido con tanto tesón y esfuerzo, que ahora le arrebataba el miedo a que le quitaran eso, el poder alcanzado.

Cuentan que una vez ya pasado el tiempo, en su nueva situación encerrado tan lejos de la calle, apartado del mundanal ruido, se sentía fuera del tablero de juego. Porque el silencio puede que genere tranquilidad, pero tanta es la desconexión que no llega nada real de lo que está ocurriendo, ni bueno ni malo, ni siquiera las conspiraciones que seguramente se estén construyendo contra ti.

Pensó de nuevo en el fuerte. Diseñado en su momento para defenderse no sabía ahora de qué ni de quién. La fortaleza creada para la defensa le había dejado sin acceso a cualquier ayuda, un ecosistema nada flexible, y de nuevo pensó en cómo era un marcador fijo de dónde se encontraba, solo, como si hubiera marcado una diana para cuando sus enemigos decidieran atacar.

Intentó volver y ya era tarde. Además, fueron intentos puntuales que no surtían efecto y siempre volvía a su cárcel en vida. Yo se lo dije claro. Y es que como seres sociales el poder mantenido depende de la sociabilidad y la presencia. Se había quedado al margen, en la periferia, y se trataba de lo contrario; ser el centro de lo importante, de las decisiones.

Descubrí cómo en momentos de incertidumbre aislarse es un deseo al que hay que vencer. Al contrario, en esas circunstancias hay que hacerse más accesible, buscar nuevas alianzas, reforzar las antiguas y aumentar el círculo haciéndolo más y mas grande.

Perder el contacto de la gente implica iniciar la ignición inicial de una inevitable rebelión.

Lo único que el contacto humano no puede facilitar es el pensamiento. Aislarse ayuda a pensar. Y la parte estratégica aflora. Pero las puertas a volver a mezclarse, a vivir en sociedad, a aprender estando en el meollo, siempre deben de estar abiertas. Porque el exilio, la celda, el fuerte, está bien para coger perspectiva y crear, siempre y cuando no se descuide que lo que haces es un asunto de estado y no un asunto particular del que el resto no devolverán, si hay agravio, nada más que complacencia en lugar de golpes, afrentas y un guion para poder eliminar al poderoso venido a menos recluido en sus aposentos.

LA IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL A LA HORA DE DIRIGIR

"No olvidemos que las pequeñas emociones 

son los capitanes de nuestras vidas 

y las obedecemos sin siquiera darnos cuenta"

Vincent Van Gogh (1853-1890) 

Pintor postimpresionista holandés

Cuando su sobrino le preguntó cómo había llegado a liderar una empresa tan grande y tanto tiempo Sam sonrió, le pidió que se sentara un rato, y le indicó que no se podía entender el mundo de los negocios sin entender a las personas.

Michel, el sobrino, no olvidaría nunca esa charla.

Aprendió que el liderazgo se presumía como el compromiso más profundo con el ser humano. Las personas son emociones que no se pueden eliminar de la ecuación, y dirigir trata de gestionar precisamente eso, las emociones.

Sam había conocido muchos directivos y mandos que no habían crecido en su organización por no disponer o cultivar una inteligencia emocional; era su asignatura pendiente. Y esa es la esencia del ser humano: conseguir comprendernos, superarnos y aceptarnos para comprender a los demás y mejorar las relaciones valiosas que generarán un proyecto sano y sostenible.

Recordó muchas empresas que saben qué hacen, cómo lo hacen, pero patinan cuando se les pregunta por qué lo hacen. No saben ni conocen su propósito. Y es que esto va de comunicar de dentro hacia afuera: propósito, proceso, producto.

El motor, que no es otro que el propósito, debe ser la fuerza que moviliza e inspira representando una causa que todos sientan como propia. Y el líder comunica, protege y recuerda el propósito para conectar emocionalmente con las personas que dirige, representando una causa que todos sienten como propia.

Le enseñó a Michel cómo no era cuestión de un titulo en la tajeta o en letrero en la entrada al despacho. Los líderes ocupan su posición inspirando, y siendo seguidos por convicción mientras conectan propósito de empresa con motivaciones personales, causas significativas y siempre vinculan la visión de la empresa con los valores y necesidades de todos los que forman la misma.

Michel le habló de dinero. Sam le respondió que buscara un combustible superior, más grande. Le indicó y le puso ejemplos de personas comprometidas con lo que creen, que comparten valores, que solo con un salario no encuentran sentido a lo que hacen y acaban siempre pidiendo más de esa gasolina que les mueve de verdad. Lo ideal es dedicar tiempo, energía, esfuerzo y mucha pasión al proyecto porque se tiene un propósito que nos guía a largo plazo.

En cambio, también había conocido empresas y personas que olvidan su razón de ser original. Solo viven para crecer y ganar dinero. 

El consejo a Michel fue que buscara un significado a su vida y a su trabajo, que buscara razones para vivir y no solo medios para sobrevivir. Porque solo con un propósito tendría en su poder el verdadero motor que le diera sentido al trabajo, a su equipo y a su empresa.

Hablaron de rendimiento. Y esta parte no se podía cumplir si la gente no trabajaba en un entorno que le diera seguridad. Se trataba de trabajar con líderes y compañeros en los que se pudiera confiar, fomentaran la cooperación, la lealtad y el compromiso sincero.

Como siempre, salió el tema del liderazgo efectivo, no de palabras, sino de actos. Y le propuso que siempre debería actuar con coherencia, siendo justo y que nunca trabajara a través de promesas vacías. Debía intentar adelantarse a las dificultades, asumir riesgos y actuar con integridad para proteger a su equipo. De esta manera, la respuesta natural de su gente sería compromiso, entrega, sacrificio y darían lo mejor de sí siempre tras observar cómo el líder se comporta, nunca usando la imposición.

Michel entendió que no era el cargo, sino el impacto el factor diferencial de ese buen liderazgo. Recordó a su tío en los veranos aquellos que trabajaba en la fábrica para aprovechar el periodo vacacional. Su disposición a cuidar, el apoyo que prestaba al que lo necesitaba, y el empoderamiento de su equipo más cercano. Lo podía definir como que Sam servía en lugar de mandar. Y nunca dejaba de aprovechar lo que ocurría para generar oportunidades en las personas que formaban su empresa, cómo los acompañaba en las buenos pero sobre todo en los malos momentos, y cómo basaba sus decisiones en una equidad que no se basaba lógicamente en una injusta igualdad.

Y le habló de consistencia. Valores, creencias y autenticidad basada en hacer, y no solo decir. Construir una marca personal y empresarial fuerte no se hace agradando a todo el mundo. Pero si eres fiel a tus valores, eres y debes ser firme en lo que haces.

Le instigó en que debía esforzarse por eliminar de su pensamiento la eterna comparación con los demás. Aprovechó para indicarle que la competencia no debe entenderse mediante reglas fijas y un sistema discreto. El juego es de valor infinito, y no debe obsesionarnos el mejorar a los demás. La mejora continua no se hace nada más que compitiendo con nosotros mismos. Es hacerlo mejor que ayer, servir cada día mejor, innovar con más sentido. Sí, le dio a Michel la razón, estar atento al mercado es útil, pero perderse en la comparación lleva a la desconexión en el propio sentido de nuestro propósito. A veces se triunfa, otras se aprende.

Sam resumió indicando que el éxito está en cultivar una mentalidad de abundancia y mejora continua. No se trataba tanto de vencer como de evolucionar como ventaja real en un entorno cambiante sin un final definido.

"Mentalidad infinita".- pensó Michel.

El sobrino se llevó deberes para su próxima etapa en la empresa de su tío. Sam se merecía descansar fuera de las murallas del negocio y solo puntualmente como consultor volvería a tocar las teclas que movían el proyecto. 

Miche revisó ya en su despacho algunas notas:

- Mentalidad infinita, 

- Causa justa, 

- Construcción de equipos solidos, 

- Rivales exigentes que enseñan y ayudan a transparentar debilidades ocultas. 

- Visión, valentía, flexibilidad, coraje que nace del propósito.

Había entendido que su misión era conseguir que todos rindieran mejor, se comprometieran más, y debía crear un grupo seguro, cuidando, reconociendo, integrando, motivando...

Una cosa tenía clara. Solo no podría. Necesitaba de un gran equipo...