ESTUDIO DE LA CONSTANCIA

"La gota horada la roca, no por su fuerza sino por su constancia"

Ovidio (43 AC-17) 

Poeta latino

Silvia le daba vueltas a la cabeza sobre cuántas cosas nos planteamos hacer en nuestras vidas, ya sean en el entorno personal o en el laboral, y qué pocas concluimos. Y como igual de sencillo que proponerlas, es dejarlas a medias. Incluso a veces ni siquiera toman forma porque no llegan ni a empezarse.

La cabeza se le llenaba de ruido. Muchas ideas, mucho empezado, nada terminado, mucho abandonado por el camino...

Coincidía con su mejor amigo Carlo que crear era fácil, soñar también, pero lo difícil era avanzar en lo real, decir sí quiero, hacerlo, intentarlo, aun a sabiendas de que se puede fallar; y es más, seguro que fallarás, y no poco. 

Le estalló la pregunta: ¿Qué hay detrás de aquellos que envidiamos porque sí que llegan a tocar el supuesto éxito en sus carreras o en sus vidas según nuestro criterio?

Responsabilizamos al cerebro del hacer o no hacer. Pero el mismo es como la IA, una potente herramienta, la cual recibe la visión del planteamiento del reto, pero al final somos las personas las que debemos procesar y no darnos por satisfechos solo por tener la fase inicial de diseño de proceso.

En este punto Silvia saltó del cerebro a la mente, y no culpabilizando al primero de lo que ocurre con la segunda. Y es que entendía que a las personas nos encanta lo grandioso, lo brillante, lo milagroso, o sea, el éxito repentino, mágico. Y también, si hay aforo, comentar lo fantástico que va a ser lo que se ha planeado o lo que se va a hacer en el futuro. Sí, produce subidón y una recompensa inmediata, aparte de provocar una sensación de autoestima.

Además, Carlo apostilló que cuando se cuenta lo que se va a hacer, se atrae la atención de nuestro entorno, ayudándonos a sentirnos muy bien independientemente de que luego lo hagamos o no. "Sentirse escuchada y admirada" .- pensaba Silvia.

El éxito es fácil de comprar, porque cualquiera lo compraría de inmediato, pero ¿qué del camino duro y peligroso para alcanzar esa meta, ese destino? Esa es la verdadera cuestión, cómo comprar los reconocibles y bien llamados "dolores de crecimiento".

Recordaron juntos a un colega común, conferenciante de management para empresarios y profesionales del mundo de los negocios, con un caché muy elevado por sesión y conferencia. Sí, todos querían ser como él, pero no eran capaces de responder a la pregunta directa que les hacía: ¿estás preparado y dispuesto a hacer y recorrer todo lo que yo he pasado durante 30 años para estar aquí en lugar de estar donde tú estás hoy?

Fácil vender la inmediatez, concluyeron. Tachando a la otra parte de haber tenido suerte, de haber recibido ayudas, etc., y qué poco se pone luz a las dificultades del camino, a los sinsabores, las caídas, los golpes, las incomprensiones...

Exigencia, disciplina, compromiso, fuerte defensa de los valores y creencia de las raíces robustas que alimentan a que verdaderamente las cosas sucedan.

Charlaron también de la importancia del apoyo del equipo. Cuando unos caen, los otros los levantan. Y viceversa.

A Carlo le gustaban los ejemplos de la vida real, cercana. Y pensó en el éxito en el gym o en las dietas. Y también en los fracasos. Cuántos colegas, amigos, familiares, conocidos se ponían los lunes a ello y sin remedio fallaban el martes. Y ese no era el problema, sino que sus mentes no se permitían fallar un poco, de tal manera que procrastinaban tras el error de no ser perfectos y paraban toda la semana o más, retrasaban de nuevo el intento y en el mejor de los casos, tiempo después intentaban volver a empezar. O ante el mínimo fallo, se borraban y así se alejaban del problema de la no perfección. Y es que la mente no permite fallar un poco. Nuestra imagen es la del yo ideal. La perfección. Y esto dirige nuestro comportamiento. Somos nuestros superhéroes favoritos. Y cuando llega un día un fallo, no aceptamos la vulnerabilidad, ni la general ni la individual.

Necesidad de perfeccionismo y extrema hiperexigencia. Reacios a reconocer nuestra vulnerabilidad. Y es necesario por el bien propio no machacarse, no humillarse y no proyectarse hacia el futuro porque fallar una vez no es como fallar siempre y en todo. El yo ideal o la conversación fatídica que tenemos cada uno con nosotros mismos. Eso no es así. Porque tener una pequeña mancha no significa estar manchado. 

Pero pensó también en los que sí llegan. Atletas, deportistas, periodistas, directores, maestros, electricistas, abogados, personas que fallan, se saltan la dieta y no van al gym; vale, fallan, sí, con el truco de que son firmes y a la vez compasivos, en lugar de duros y despectivos. Son constantes ante su imperfección.

Esto les permite persistir. Abrir el intervalo, dirimir lo bueno y lo malo y ponerlo en la balanza. Platillo correcto, platillo incorrecto. Pasando a prepararse para ser constante, y utilizar el poder de las palabras en nuestra mente para hablarnos a nosotros mismos, porque lo que es cierto es que la mente es lingüística. Y las palabras no se las lleva el viento, sino que al contrario cimentan nuestro comportamiento, para bueno y para malo.

Definir el ser, Carlo, le decía ella. Porque el ser es distinto del tener. Ser tonto o listo es distinto a tener esta capacidad o esta otra. Y de lo que se trata es de convencerse de ser alguien, como persona o como empresa, que merezca la pena. con los errores, los aciertos, con las cosas favorables y con las que no lo son.

Y pensaron sobre la constancia. Carlo dijo lo difícil que es construir la constancia desde cero. Porque sabía que nunca se construye desde tan bajo. Todo ha sucedido en nuestras vidas y hemos llegado hasta aquí porque hemos sido constantes en algunas cosas. Eso sí, tenemos cosas que mejorar de nuestra firmeza. Sin partir de cero. Hay que pensar en lo que sí hacemos de manera recurrente y tener la sensación de empuje en ejemplos en los que sí lo somos para fabricarnos y acercarnos a lo que queremos ser.

¿Te crees que puedes? Créetelo. Es necesario tener algo que te mueva, porque no nos lo creemos y pensamos que no nos va a pasar a nosotros. Puede que Silvia sintiera una cierta falta de humildad. Si le pasa a los demás, también nos puede pasar a nosotros, le repetía Carlo.

Y ya desde la soledad del sillón, sin pantallas, con la familia retirada a sus aposentos, en el silencio de la noche, resumió sobre qué narrativa comprar. Concluyó que si la cambiaban, empezarían a cambiar lo que le iba a ocurrir. No tendrían que ser permeables por las noticias que les llegaban. Y decidió proyectar en el futuro para crear una imagen, con parte consciente e inconsciente, que les permitiera activar sentimientos y procesos reales orientados a esa proyección.

Quería diseñar su vida como una tendencia orientada a la proyección. Conseguir sus sueños, su reto. Y proyectar lo positivo sobre cómo verse en ese fin de trayecto, triunfal. Ese sería el gancho para que de forma natural le estuviera poniendo sentido y motivación profunda a su ser, pasando del dolor del proceso al disfrute de los bienes no materiales que significaban la llegada a la cima; viendo el horizonte infinito, disfrutando del lugar y de la paz que el mismo le regalaba.

EL PELIGRO DE LA DIGITALIZACIÓN Y LAS PERSONAS MAL ENFOCADAS

"Por cada persona que quiere enseñar, 

hay, aproximadamente, 

treinta personas que no quieren aprender"

Walter C. Sellar (1898-1951) 

Humorista británico

Alfredo había planeado un fin de semana en Bilbao aprovechando que tocaba su hijo en el Palacio Euskalduna, con la banda de su conservatorio.

Normalmente paraba a desayunar en Lerma y, en esta ocasión, lo volvieron a hacer. Desayuno, visita a las Dominicas del convento de San Blas, compras de algunos recuerdos para la familia y a continuar el camino.

Le gustaba indicar al alojamiento donde había contratado la estancia cuando iban a llegar, y en el descanso revisó el teléfono y vio que había recibido un mensaje del contacto del apartamento, el cual rezaba "gracias por haber pasado unos días con nosotros, esperamos que la estancia haya sido de su agrado, etc. etc. etc."

Alfredo le respondió indicando que no eran los que se habían ido, sino los que llegaban. La respuesta fue aún más rara: "No se preocupen, es un mensaje automático".

Siguieron su camino, pero pensando que algo no cuadraba en la historia. Ya en Bilbao, comieron en la zona del apartamento y se plantaron en la entrada del mismo a la hora del check-in: nadie. Mensaje: nadie. Teléfono: nadie. Email: nadie.

Contactó con la plataforma de reservas y les indicaron que si en 45 minutos no les respondían los dueños a ellos tampoco, tendrían que reservar en otro sitio.

La tarde se presentaba movida. Maletas en el coche, el coche en el parking y el tiempo corriendo y acercándose a la hora inicial del evento central del finde. Alfredo, mientras se acercaban al Palacio, reservó un hotel cerca del mismo y de esta manera aseguró que su familia y amigos tendrían un techo donde cobijarse una vez terminados los conciertos.

El finde terminó bien; todo se quedó en una anécdota, pero una semana después, domingo, antes de irse a la cama, Alfredo recibió un mensaje de parte de la persona que gestionaba el apartamento que nunca conocieron. 

"Alfredito cabrón. ¿Cómo me pones un 1? Si ni siquiera estuvisteis."

Alfredo pensó en contestar, pero prefirió dormir y decidir al día siguiente. Y así lo hizo. Ya por la mañana contestó de la siguiente manera:

Muy buenos días. Quería comentarte que el RGPD (reglamento general de protección de datos) es claro al respecto, y no puedes usar mis datos, teléfono, etc... si no es para el check in, check out, cuestiones de la estancia, o algún objeto perdido relativo a la estancia. Además, tampoco entiendo por qué me enviaron para hacer una reseña de un apartamento que debido a que estabas en el monte nunca nos diste opción a poder verlo (un consejo, te puedes ir a donde quieras, pero asegúrate de que tus inquilinos han realizado el check-in bien; y pueden pasar cosas, todos nos equivocamos, pero hay que tener un plan "B"). Lo que sí sé es que mi familia estuvo toda la tarde sin un sitio donde alojarse, que casi no llegamos al evento que teníamos planificado, que no pudimos ir tras asearnos, vestirnos y alojarnos. También sé lo que es tener negocios e intentar que suban arriba, lo que cuesta, y por ello, cuando es familiar y lo damos todo, lo primero es darlo todo por los clientes, que son los que al final pagan para que todo vaya bien. Insultar con "Alfredito" y "Cabrón", es de muy mala educación, además que entiendo que booking lo penaliza expulsando incluso al alojamiento de su plataforma. No sé si eres joven o inexperto, puede que ambas cosas. No nos conocemos de nada, por lo que no sé cuál es tu modelo de negocio ni cómo cuidas del mismo. Pero tienes que entender que insultar a tus clientes no te llevará lejos. Recuerda que el que se equivocó y dejó tirada en la calle a una familia fuiste tú. No te llenes de odio, sino de capacidad de aprender. Te vendrá bien, tanto para el negocio del taxi como para el negocio del apartamento. Por mi parte, solo decirte que nos estropeaste 4 horas de 48, pero la vida es mucho más larga. NO VOY A INDICAR NADA DE TU ACOSO POR WHATSAPP A BOOKING, NI LO DE LOS INSULTOS, PORQUE PUEDE QUE INCLUSO TE EXPULSEN DE LA PLATAFORMA. Mi intención es que aprendas y te vaya muy bien en la vida. Tienes que aprender a tratar a la gente que le acabas fallando, porque eso hará que mejores cada día. Por favor, no insultes a nadie, lo conozcas o no. Y comprende mejor a tus clientes, que serán la llave para que puedas cuidar a tu familia y a ti mismo.  Y de nuevo: "Si quieres cuidar a tu familia, cuida al menos igual a tus clientes". Cuídate mucho y ojalá te vaya muy bien, porque el emprendimiento es muy duro, pero debe servir para crecer no solo desde el punto de vista profesional, sino también como persona.

Alfredo recibió disculpas por todo y un gracias por no haber entrado a la provocación. Podría haber denunciado al chaval y al fondo que había detrás, pero al final era un joven becario de una empresa que deja la importante labor del contacto con los clientes a personas con poca cualificación y experiencia, con el peligro que esto conlleva. Y podría haber eliminado el apartamento de la plataforma, solo con un pantallazo de los insultos, pero prefirió que el chaval tuviera la oportunidad de aprender, eso sí, si esa era su decisión. Y si no, allá él.

El mismo lunes, ya en casa, por la noche, Alfredo escribió unas notas de lo que no debía hacerse en las empresas de hoy en día para evitar que todo vaya a peor, tomando como ejemplo esta experiencia.

En primer lugar, la empresa debe cuidarse de la digitalización y los automatismos como único medio de comunicación en procesos críticos, como un check-in, porque si falla algo, hay personas detrás que pueden quedarse huérfanas y a veces, por edad o circunstancias, con pocos recursos para sortear el fallo.

Además, hay que seleccionar muy bien las personas que en esos procesos críticos son los contactos con los clientes. La imagen de la empresa no suele ser el producto o el servicio, por sí solos, sino que la experiencia del trato con el cliente de las personas en el puesto es fundamental en ese proceso.

Herramientas de ayuda para una alta productividad, como digitalización y personal inexperto, que mal usados pueden acabar con un quebranto en el negocio en un mundo muy competitivo que no perdona al que no es sobresaliente.

LIDERAZGO HUMANISTA Y PERSONAS QUE SUMAN

"Lo importante no es mantenerse vivo sino mantenerse humano"

George Orwell (1903-1950) 

Escritor británico

Tras un finde largo de tres días de descanso volví con fuerzas renovadas para una semana muy intensa. Y la verdad es que fue bien. 

Además, tuve la suerte, el sábado, de reunirme con un grupo de personas muy interesantes. Los conocían unos amigos y se sumaron a la sobremesa tras la comida.

Me dejaron una larga conversación y grandes ideas para seguir madurando en mi cabeza parte de los temas que estaba viviendo últimamente.

Pensaban que para ser un buen líder tenían que primero ser un buen ser humano. Ese fue su inicio. Uno de ellos, Jaime, tenía un local de ocio y nos decía que era un drogadicto de las personas. Nos dijo que solo pasan cosas a través de las personas, y él lo llevaba a su máxima expresión. "Eres el rey del networking", le dije. Y él siguió contando, orgulloso de sus valores, llevados hasta el extremo. Sí. Y nos habló del camino de las cuatro "Cés". Habló de coherencia, desde dónde siempre parte el camino, según él. Y dijo que ese camino sigue con un buen tramo de credibilidad para continuar con una etapa basada en la confianza, que, como no podía ser de otra manera,  al final te permite estar en una posición de crecimiento para alcanzar la meta, y la meta, concluyó, no es otra que lo que él refería como "El Éxito".

Entre tanto tomó la palabra Ramón, el cual nos contó que era un experto en marketing, pero nos dijo que él veía el poder realmente más en lo que nos une a las personas, aunque las marcas buscaran diferenciarse. Lo que compartimos es lo que nos permite crecer, y no lo que nos diferencia.

Nos hablaba de que tras un gran periplo por multinacionales decidió emprender. También aprendió investigando los mercados, que durante la pandemia, se dudaba si íbamos a volver a las tiendas físicas, restaurantes, etc. Para él estaba claro; estábamos deseando. Y entonces nos dijo que solo se puede mejorar la experiencia del cliente si mejoras la experiencia del empleado. Esa es la clave.

Le propuse alguna que otra pregunta, al ver que tenía bagaje. 

¿Qué pensaba sobre el liderazgo humanista? ¿tiene futuro? "Es un reto mayúsculo".- me contestó. Y nos relató su preocupación por el cortoplacismo. "Hay que pintar la historia. Mostrar ejemplos. Los negocios necesitan resultados, eso está claro. Hay que generar recursos, sí o sí. Y para ello no solo valen los temas filosóficos. Sacrificio. Trabajo arduo. Pero, ¿qué va a pasar luego? Porque el resultado no es nada si no hay nada más allá, algo que trascienda."

Por mi parte recordé la decisión que hay que tomar cada día: zapatillas o sofá, hambre para hoy..., siembra y recogida, sacrificio a corto vs resultados a largo, etc.

Jesusa, CEO de una gran empresa industrial, continuó comentándonos de la importancia de un liderazgo humanista porque quiere siempre a su lado gente buena, pero también que sea buena gente. Puso sobre la mesa el tema de la escasez de talento y cómo en el sector que conoce se necesita mucha innovación a través de desarrollar el capital humano. Y esto se provoca a través de poner a las personas en el centro de una manera práctica. O sea, no quedarse en las palabras, sino rematar con actos.

Yo pensé que lo que decía no era algo exclusivo de su empresa o su sector. Que es algo que está demandando el mundo en general. Y por otro lado, qué difícil es llevarlo a la práctica.

Ramón volvió a tomar la palabra y me dejó helado cuando nos contaba que, con datos de empresas de encuestas contrastadas a nivel mundial, el compromiso de los empleados en el mundo es del 21%, Europa está en un 13% y España está en el 33 de 38 países europeos con un 9%. O sea, pensé, solo 1 de cada 10 empleados de nuestras empresas está verdaderamente comprometido con el proyecto. ¡Vaya tela!

Y como única vía de solución, nos habló de propósito. Comunicar y saber lo que el trabajador hace, y sobre todo, cómo lo hace y para qué lo hace. Entendí y me quedé dándole vueltas nuevamente a la importancia de la visión de la compañía, la misión, un propósito claro y lo más importante: el saber comunicarlo. 

Y aquí, en la comunicación, no solemos ser muy buenos los industriales, en general, en los diferentes niveles de la dirección y en los mandos intermedios. Por otro lado, Laura estaba de acuerdo y trabajaba para humanizar el ambiente laboral entre trabajadores y empresa. Entendía que un talento sin capacidad de desarrollo no tenía recorrido. Nos habló de líderes que saben escuchar. Interiorizar en la empresa que el proyecto necesita de todos y con todos, llegar a acuerdos en lugar de imponer los diferentes temas, y una alineación de necesidades y metas. Resultados versus bienestar. Diálogo y participación como ingredientes que Laura nos explicaba para avanzar en plantillas motivadas y empresas productivas.

Ramón sacó el tema de la IA. En toda reunión sale la IA, por cierto, esa lejana y a veces cercana herramienta desconocida ,y por qué no decirlo también intrusiva. "Crear espacios para pensar más y comunicarse más".- comentaba. Y pensaba que la solución era ser consistentes para generar confianza. Ser consistente significaba ser transparente. 

Como en toda tertulia que se precie, a nuestra edad, tocaba aterrizar en el tema de hijos y nuevas generaciones. Nos contaba que sí, que es verdad, que los jóvenes quieren más libertades, más flexibilidad, pero también quieren tener dinero, tener casas y viajar; en definitiva, tener futuro. Y por ello debemos enseñarles y ellos tienen que aprender que hay tiempos de cosechar y tiempos de recoger; y esto no está tan mal. Sin esfuerzo y sacrificio no van a poder tener dinero, casas y viajes...

Y como decía de nuevo Jaime, mientras haya negocio que se basa en crear bloques enfrentados, no habrá avance. Y habló a nivel país y a nivel empresa. Lo primero es entender que el propósito es común, y si alguna parte va mal, todo como conjunto irá mal. El binomio trabajador-empresario, jóvenes-mayores, operario-directivo, proveedor-cliente es un todo. Y cuando se enfrentan, no se piensa, no se genera productividad y no se avanza.

Ramón nos contaba una anécdota con Meta, y concluimos que los valores corporativos no estaban alineados con la misión y visión escrita en los papeles. Y esto, que va de consistencia, cuando se tambalea la misión en cuanto hay un pequeño resfriado, denota que no se puede generar confianza, y por ende, un proyecto sostenible.

Pasamos el final de la tarde hablando de IA, eficiencia, reducción de costes, optimizar tareas y aprovechar el tiempo para aumentar y mejorar la productividad, la experiencia de clientes, etc...

A mí en este tema me quedó claro. Usar la IA para automatizar tareas que no suman desde el punto de vista humano y generar valor para eliminar tareas que no aportan al propósito podrá ayudar a disponer en las empresas y sus empleados de un pensamiento crítico, básico para crecer y alcanzar una meta cada vez más compleja y difícil.

UNA CHARLA SOBRE IA

"Los ordenadores son inútiles. 

Sólo pueden darte respuestas"

Pablo Picasso (1881-1973) 

Pintor español

Javier me comentaba como la IA había llegado a su primavera y era el momento de entender más para usar mejor.

Siempre que teníamos la oportunidad de conversar se vislumbraba un enfoque muy técnico pero a la vez con un aterrizaje práctico para directivos y empresarios. 

Charlamos de IA, por lo que se cuestionó de inicio el significado de ciencia o rama de la ingeniería de hacer las máquinas inteligentes.

Y surgió la cuestión: ¿qué es inteligencia? La respuesta podría ser la habilidad de resolver problemas de manera que tengan una utilidad para la sociedad.

Repasamos a Turing, su juego de la imitación, saber si el que contesta es un humano o una máquina. 

Navegamos conversando cómo ya en el 56 se abordó la IA de forma muy seria, pero al no tener computación suficiente la tecnología dormita en lo que denominó Javier el invierno de la IA.

En un punto de la interesante charla, me contó sobre comunicación, lenguaje natural y modelos de aprendizaje, de cara a alumbrarme sobre cómo se entrena a los modelos de IA. 

Aprendizaje estadístico, machine learning, clasificación o regresión en lo que denominó la herramienta artificial estrecha. Y cómo la democratización de la computación la introdujeron los ordenadores personales, la IA democratiza la predicción. Y por todo, están llegando y deben de llegar muchas aplicaciones en la empresa.

Seguimos pasando un buen rato mientras me hablaba de Ramón y Cajal, redes neuronales y neuroplasticidad para entender la base de como entrenamos a la IA. Entradas, pesos, salidas, corrección de error, y definición de nuevos pesos para las entradas.

Y Javier llega al 2014 e indica que aparece la primera red que comete un error menor que un humano. Nuevo algoritmo. El Transformer. OpenIA y el ChatGPT. Estaba naciendo la IA Generativa como modelo autoregresivo. Y paramos un rato en el problema del consumo energético que esta herramienta está provocando.

De texto a video, de texto a código, Javier hablando de repente en japonés de manera automática, etc...

Optimistas en el corto, pesimistas en el largo... Y volvimos a la democratización de la IA. En 5 días ChatGPT consigue un millón de usuarios. Y con un modelo que entrena con contenido (no supervisado), con ejemplos acabados (supervisado) y con ejercicios (de refuerzo) nos debe abrir la mente para pensar qué podemos automatizar, qué no es automatizable y cómo los sistemas generativos han venido para quedarse y democratizar la IA.

Para pensar: "Antes para generar software necesitaba saber programar, ahora solo se necesita saber hablar/escribir".

Javier también me habló de un experto que le había dejado cuatro consejos sobre IA:

- Invita siempre a la mesa a la IA.

- Pon siempre a un humano en el bucle. Monitoriza.

- Trata a la IA como una persona, con un lenguaje natural.

- Considera la IA actual como la peor que utilizarás en tu vida. El cambio a mejor es y será constante.

Y pasamos al tema de la singularidad. ¿Se conseguirá? ¿Cuándo? Las máquinas aprenden más rápido, ya perciben la realidad. Toca vigilar qué ocurre en los avances para que entiendan lo que están haciendo (razonamiento), y sobre todo si dominarán el arte de la abstracción, aprendiendo en un dominio y transfiriendo ese conocimiento aprendido a otro.

Normativa y contener. Dio para mucho. Contener antes de que consiga superpoderes, o conciencia artificial. Inquietante.

Para otro colega de Javier, el largo es el largo, pero el problema está hoy, en el corto. Tenemos máquinas estúpidas a las que las estamos poniendo en producción, a veces sin control. Y nos insta a pensar antes de usarla en para qué es útil y para qué no lo es. 

Y remata: "más ficción se ha escrito en excel que en word en el mundo de la empresa".- sacando una sonrisa en todos nosotros. Porque como nos avisa, estos sistemas mienten con convicción. Y esto es peligroso. Sesgos, ética, suplantación de identidad, crackeo, propiedad intelectual...

Me hizo pensar cuando Javier me comentó que éramos los últimos directivos que solo gestionaríamos personas, porque el futuro sería liderar un mix de personas y personas digitales (los llaman agentes). Y está bien, pero también asusta. Ya hay agentes que trabajan para empresas, como es el caso de JPMorgan.

Me enseñó cómo un agente desde un móvil y otro desde un ordenador, cuando detectan que ambos son agentes, dejan de comunicarse en inglés para hacerlo en código máquina. Nota: se entienden mejor, son un 80% más productivos, pero ¿y si deciden hacernos un bypass?

Es más: ¿Estamos preparados para dar las llaves de nuestra casa/empresa a estos agentes?

Y también pusimos sobre la mesa la tarea de conectar la IA con el mundo físico, los robots, los procesos productivos, las herramientas...

Y tratamos a la IA general cómo una tecnología de propósito general, equiparándola a la máquina de vapor, el coche, el telégrafo, la electricidad. Es aplicable en cualquier sitio, más eficiente y genera cosas nuevas. Ventaja todo y a la vez inconveniente, porque los casos de uso no están definidos. Javier lo tenía claro; los definimos nosotros y hay que encontrar la mejor manera experimentando.

Y llegaron más preguntas a contestar/pensar. 

¿Somos sustitutos o complementos respecto a la IA?

¿Cómo puedo usar la IA para hacer mi trabajo mejor?

¿Qué es lo que nos hace humanos?

¿Dónde me posiciono? ¿Cómo doomers visionando el fin del mundo? ¿Gloomers alertando al mercado laboral de la llegada del demonio? ¿Optimista extremo o inconsciente? 

Entendimos que toda posición y la mezcla de las mismas es lo idóneo según casos, contexto, etc... Se trata de equilibrio y saber que la ola llega, el futuro viene, y a veces nunca llega como imaginamos.

Me fui a casa con muchos nuevos datos y grandes cuestiones que resolver. No se trata de ser sustituidos por un robot, sino entender al robot. Entender la tecnología para comprender su uso. Me di cuenta que somos sabios por nuestra práctica de la dirección y la IA debería ser una herramienta complementaria y no sustituta que serviría para obtener una más eficiente implicación de cara a los clientes, la sociedad y en micro con los empleados y otros stakeholders.

Estamos en los albores de la IA, y como directivos y empresarios debemos mantenernos alerta con esta potente tecnología buscando de manera constante como la podemos utilizar para bien.

INCERTIDUMBRE, TECNOLOGÍA, TALENTO Y EL ARTE DE LIDERAR EN TIEMPOS DE CAMBIO

"El papel más honroso en una conversación corresponde al que da la ocasión a ella, y luego al que la dirige y hace que se pase de un asunto a otro, pues así uno dirige la danza"

Sir Francis Bacon (1561-1626) 

Filósofo y estadista británico

Y allí estaba yo mientras Santi y José Ignacio charlaban de todo un poco, a tumba abierta en dos sillones cómodos como aquellas tardes de larga post-comida en la que la compañía y la tertulia paga cualquier otro quehacer colapsado por un rato mágico.

Varios temas en la palestra que Santi presenta como pregunta y José Ignacio entra al trapo rematando desde la opinión, humilde en la forma, de cátedra en el fondo.

GESTIÓN DEL OCIO

Tras comentar lo que hace ahora, en un momento que la agenda le permite viajar, hablar con personas que hacia tiempo no tenía oportunidad, familia, mucha lectura, y dar cuenta que debe disciplinarse para no abusar de algunas de las tareas, se lanza a comentar cómo ve él el mundo.

EL MUNDO HOY

Complicado, y desde años con un factor común que resalta y resume en una palabra: incertidumbre. 

Pero hoy ve el problema en el epicentro de esa incertidumbre que nos abraza. De donde surge, no por las ideas que hay detrás de las decisiones sino de la aplicación desmesurada, abrupta, tan poco desmesurada. Reducción de déficit público, aranceles, inmigración, anti-woke; entiende la idea, pero no comparte la aplicación. Y convenimos que el mundo en general tampoco.

CHINA

El otro púgil es China. No es un sparring, relevante, autoritario, ambicioso y convencida de que puede hacer frente a EEUU. La respuesta no será suave, y en el corto plazo tiene mucho que ganar con un pueblo diríamos que más resiliente. Santiago le pregunta y José Ignacio deja algunos datos: % de exportación a EEUU sobre el PIB (2,5%), dominio de minerales clave para la tecnología de hoy y de mañana y producción de una buena cantidad de aparataje que requieren los activos en el sector de energía tanto solar como eólica (más del 50%).

¿Táctica negociadora de unos? ¿China respondiendo tranquila desde el otro lado? 

En resumen; cambio de paradigma y dudas sobre la capacidad de EEUU para volver o mantener una posición de liderazgo mundial, que poco a poco va perdiendo con el gigante asiatico.

EUROPA

Y aterrizó en Europa. José Ignacio sí que está tocado con todo esto y no entiende que la alianza pueda ser cambiada como un cromo de un país por otro país, concluyendo todo en que Europa debe tener una independencia estratégica en asuntos vitales como defensa, energía, tecnología, etc...

Me quedo con una frase que es válida para cualquier situación en la que se detecta necesidad de cambio a través de un buen diagnóstico y hay que cambiar el paso:

"Pasar de las musas al teatro porque nada que queremos cambiar se puede quedar en la mera enunciación".

Porque como concluyeron este tema, no es un problema de diagnóstico, ya que la cuestión está sobrediagnosticada. Es un problema de acción y de responsabilidad de dirigentes, y también de cada persona que forma parte de cualquier proyecto, en este caso del continente.

El plan y el camino para resolver la situación debiera ser autonomía estratégica y Unión Europea con mucha más unión. Así quedó zanjado este item.

TECNOLOGÍA

Santi introdujo la tecnología en el trabajo y la sociedad como siguiente tema. José Ignacio lo tildó de instrumento maravilloso, pero como siempre, si se utiliza de la manera correcta. Oportunidad de desarrollo para la humanidad, salud, longevidad, etc...

Y en cuanto a gestión, aterrizando en el mundo empresa, podríamos decir que es una gran oportunidad a gestionar desde numerosos puntos de vista.

Jose Ignacio separó el ámbito individual del colectivo. Por un lado, cada persona debe aprender el uso de nuevos programas y nuevos protocolos. Por otro lado, el reto organizacional como reto cultural. Ese era el verdadero reto; la tecnología aplicada, el cambio de procesos, y en definitiva el impacto cultural tan siempre difícil de gestionar.

Como segundo reto charlaron de cómo la evolución tecnológica implica que todo el equipo de toda la empresa esté permanentemente aprendiendo, teniendo claro que la capacidad de aprendizaje de las personas está al alcance de todos, sin discriminación de la formación ni de la edad de los colaboradores. Sí, la velocidad de los cambios tecnológicos es de vértigo, indicaban, pero los que están en edad laboral y los que se están preparando son y serán capaces de adaptarse con un buen plan bien preparado por las organizaciones.

"Las personas son la especie con más capacidad de adaptarse a nuevos entornos. Aprovechémonos.".- culminaron esta parte.

GESTIÓN DEL CAMBIO

Cuestionado por Santiago sobre las claves para sus éxitos pasados en las experiencias de fusiones y adquisiciones Jose Ignacio indicó que habían tenido una alta dosis de emoción. Siempre había vivido esta parte como un proceso de aprendizaje, y lo dividió como un viaje con diferentes etapas. 

En primer lugar indicó como fundamental definir las líneas de responsabilidad. Las personas deben ser leales con la definición de la organización, no valiendo el ya iremos viendo. Lo primero; todo claro en cuanto a las responsabilidades.

En segundo lugar. La cultura y los valores. Es fundamental, a la vez que complicado. Cultura dominante enriquecida por la dominada. Lo definió como "modos de proceder". Hay que ser rigurosos para que funcione.

En tercer lugar. Las personas que están trabajando en la organización deben pensar en el futuro. Hay que estar orgullosos del pasado, eso sí. Pero la visión del futuro, la misión, es vital.

Y por último, resaltó la labor del Consejo como vital. Los problemas, cuando surgen y llevan al proceso al fracaso no suelen ser técnicos, sino políticos (de poder). Por esto, indicó que el Consejo debe estar cohesionado, con una única visión de futuro y con ideas claras de donde poner la compañía. Es condición necesaria, aunque no suficiente. La responsabilidad del impulso inicial fue siempre del Consejo en esos términos, y esta parte no es negociable.

Hablaban de fusiones, pero yo me imaginaba cualquier proceso de gestión de cambio en la empresa. Y las claves eran las mismas, a mi forma de ver.

LIDERAZGO

Dejaron claro que liderar no tiene atajos, ni fórmulas matemáticas. Es un arte, y el ejemplo es la única forma de liderar. Jose Ignacio indicó que solo el ejemplo legitima el liderazgo, porque decir una cosa y actuar de otra manera diferente no puede ser la guía para desarrollar un proyecto sostenible en el tiempo. 

No es tanto lo que piensan de ti, sino lo que provocas en el otro. Qué cambias en el alumno, en el colaborador, en el compañero, en el hijo... indicaba con razón Santiago.

Y siguió Jose Ignacio que no se debe confundir la forma con el fondo. El líder no tiene que conseguir que digan de él que es listo, majo, bueno, etc... sino tiene que conseguir que las personas internas a su cargo realicen la transformación necesaria para aportar lo mejor de cada uno para el proyecto. Esto no va de ser majos, sino de conseguir un proyecto excelente.

Y por ende, el liderazgo requiere un alto nivel de exigencia para obtener resultados sociales y económicos. Y ese nivel debe ser compatible con la dignidad de las personas. 

Me quedo con una llamada de atención para el que entiende que dirigir es estar bien con todos. La alternativa a los altos niveles de exigencia es el paternalismo, y el paternalismo te conduce a la mediocridad. Y surgió la pregunta a la audiencia: ¿qué jefe te ha aportado más? ¿el majete? ¿o el que te exigía mucho? Lo tenían claro. ¿y tú?

TALENTO Y NUEVA GENERACIÓN

Charlaron sobre el miedo a estar perdiendo la cultura del esfuerzo, de meritocracia, de diferir o no la gratificación, de las luces cortas en lugar de las largas, de la inmediatez de las redes, el postureo, etc...

Y Santiago le contó la anecdota de una entrevista y un CEO amigo. Las preguntas de un cerebrito, de lo mejor recién salido de la universidad, con su supermaster y todo.:

¿Se trabaja el viernes por la tarde? ¿Cuántos días se teletrabaja a la semana? 

Parece ser que el CEO se subía por las paredes. Santiago, sin juzgar, le preguntó por si sus hijos podrían preguntar esto también, sabiendo que eran autenticos cracks en sus sectores. Santiago remató: "Los listos quieren trabajar, pero también vivir. No solo dejar el ocio para el retiro, como por ejemplo los hijos del CEO habían sufrido mientras crecían sin el apoyo y la presencia de su padre por motivos de trabajo y viajes 24/7.

Jose Ignacio reflexionó sobre la visión de que las nuevas generaciones, los jóvenes, son decadentes como tema recurrente, algo que viene desde siempre. No es nada nuevo habiendo ejemplos desde la época de Sócrates, por ejemplo.

En cuanto al talento, le preocupa el hecho de que gente tiende a pensar que lo que hace es irrelevante. Qué más da que sonría al cliente, que tire unos tornillos, que no cumpla el tiempo teórico, que no termine el plano, etc... Ese planteamiento hace al individuo irresponsable, le hace ser espectador de su vida y no protagonista. Como consecuencia, cuando aparecen problemas entiende que alguien tiene que solucionarlos, se cree un sujeto de derechos y no de deberes. Y esto acaba conduciendo a las personas al fatalismo. Y el fatalismo es letal.

 Frente a esto, es clave insistir en que el futuro no depende de fuerzas inescrutables. Ante un mundo tan complejo, tan en principio fuera de nuestro alcance, la pregunta es qué puedo hacer yo. El futuro no está escrito. Nuestras decisiones inciden en ese futuro. Cada decisión proactiva debe aportar en el desarrollo personal y virtuoso de cada persona en y para nuestras organizaciones. Y remató que el mayor peligro que ve en la actualidad es la epidemia del fatalismo.

Hoy nada que añadir. Volví a casa en coche. Más de hora y media. Puse música en la radio, sin pensar en nada en particular. Preferí llegar a casa, descansar, y estar al 100% en la jornada del viernes. El finde debía ser capaz de disfrutar de cada tema, como plato superior de un menú de degustación, e intentar en lo posible pasar de las musas al teatro.

DARLE LA VUELTA AL ARGUMENTO CONVIRTIÉNDONOS EN PERSONAS DE VUELO SUPERIOR

"Los que renuncian son más numerosos que los que fracasan"

Henry Ford (1863-1947) 

Industrial estadounidense

El equipo directivo aprovechó el VI Congreso Educando en Valores de Pozoblanco para la reunión anual que sirvió como resumen y cierre del ejercicio 2024 y puesta de largo de las previsiones, metas y principales retos para el 2025.

Como Siempre, y Para Siempre, M Ángeles fue una gran anfitriona, y organizó el Congreso con nota, sorprendiendo nuevamente a jóvenes y no tan jóvenes.

Arrancó el congreso con su himno, siempre cantado (y compuesto) por Luis, cantante profesional, elegante y entregado a la causa.

Magia, formación sobre los peligros de las redes, dando a conocer lo que es el grooming y la IA (oportunidades y amenazas) daban forma a la jornada, como antesala a las charlas de Marta y Pedro.

Tras el descanso, Marta, con 29 años, nos contó su historia.

Empezó con sus éxitos, medallas, campeonato del mundo, etc... Pero nos dejó un mensaje potente a todos las asistentes y lo recalqué en la reunión del equipo después: "PROHIBIDO QUEJARSE".

Marta continuó contando cómo sufrió bullying en su instituto desde los 13 años. Parece ser que le hicieron vacío, le tiraban las cosas al baño e incluso llegaron a pegarle una paliza. Resumen de las causas según un profesor que atendió a sus padres tras la paliza: es que su hija saca buenas notas, se le dan muy bien los deportes y va siempre bien vestida, y eso no ayuda a integrarse. Ahí lo dejo.

Tras el cambio de instituto, llega su segunda etapa, y su segundo golpe de vida. Un día entrenando cae mareada. Tras una odisea de médicos le diagnostican "un tumor en el cerebelo". No una, sino dos operaciones a vida o muerte (esa Navidad la dedicó a despedirse de amigos y familia), la dejaron con una discapacidad muy seria, pero a los dos meses consigue andar sola, a los seis trotar 5 kilómetros, y debido a su capacidad de lucha y resiliencia, decide continuar desde su casa para terminar primero de bachillerato y al año siguiente termina segundo en el insti; eso sí, sin poder pisar recreo, ni compartir muchas cosas que los jóvenes sin secuelas pueden hacer en su vida normal.

Y llega la etapa de la universidad. Un suplicio para iniciarse en INEF, debiendo pasar las pruebas de acceso sin ningún tipo de adaptación a su situación. Marta lo consigue; otra montaña escalada sin ayuda alguna.

Ya en tercero, sale de fiesta, llegan a un piso a rematar la salida, un juego de jóvenes, y cuando le toca a ella beber (solo bebía agua), algo que alguien mezcla en su vaso la deja sin conocimiento, y sin entrar en detalles, es violada esa noche por dos jóvenes. Las pruebas de ADN indican que uno de ellos era un compañero de carrera, de su clase de 3º.

Aviso para navegantes; jóvenes, padres. Esto pasa, a ella que estaba allí, contándolo, le había pasado. Lo contaba quien lo había vivido en sus propias carnes.

Y para colmo, el juez archiva el caso. Y gracias a su madre, que la pilla a tiempo, Marta no se suicida.

Marta se recupera de nuevo, de todo, que no es poco, gracias a su familia, psicólogos, un sacerdote y la fuerza que Dios le envía. Y se refugia en el deporte, más específicamente en el Triatlón.  

"PROHIBIDO QUEJARSE".

Dejó algunos consejos:

"Nadie es menos, pero nadie es más. Enfrentarse a los que no quieren que tú crezcas. Qué te da la vida, quién te quiere pisar, y qué propósito vas a conseguir no por los que te envidian, sino esforzándote por ti mismo."

Marta, medalla de plata en París 2024, pero sobre todo una mujer con una vida con caídas brutales, pero con una capacidad de superación superlativa. 

Su medalla, el premio, su vida, una Master Class para jóvenes y no tan jóvenes. 

"La vida es larga, y corta a la vez. Luchar por vuestros sueños, pero nunca piséis a nadie. Si los jóvenes de hoy no lo cambiáis, no lo va a cambiar nada ni nadie."

Tras el noqueo de Marta, llegó Pedro. Lanzó una cuestión simple. ¿Qué debemos hacer cuando las cosas no salen cómo queremos? Durante su charla trató de explicar cómo se gestiona el "fracaso". Y arrancó haciendo ver que las personas no son malas sino que tienen malos comportamientos.

Contó cómo vivió el divorcio de sus padres (tenía 12 años), y respondió desde el odio, la rabia, el rencor; en resumen, no lo supo gestionar. Tampoco compartir. Cambió de cole y conoció el miedo tras amenazas de algún que otro grupo o tribu de la época.

Pero su vida cambia cuando conoce un deporte llamado waterpolo. Tras volver a cambiar de casa cuando su padre encuentra otra pareja, Pedro se escapa y se refugia en el deporte. Ya juega sus primeros juegos en el 88, pero le marca la final del 92; que entre otras cosas perdieron. Toda España pendiente, sus familias y amigos en la grada, tres prórrogas y al final, pierden. Y los periódicos de la época después de todo su esfuerzo, del equipo, de llegar a una final olímpica en su país, lo tachan de "fracaso". "El waterpolo español ha fracasado".

En ese momento, abre debate con los jóvenes del congreso: "Esfuerzo, trabajo, desastre, quedar segundo es un éxito, porque muchos otros no han ganado nada, del segundo nadie se acuerda".

¿Éxito o Fracaso? Para Pedro, no es lo que pasa, sino la lectura de lo que nos contamos con lo que nos pasa. Dos caras de la misma moneda.

El éxito y el fracaso es relativo. Según el valor de cómo se vea, así se afronta la adversidad. Cuando algo va mal, se trata de darle la vuelta al argumento.

Cara del éxito: Intentarlo, crecer, afrontar retos, no tener miedo al error, hacerlo lo mejor posible. Lograr reconocimiento por obtener un cierto nivel. Notas esencialmente públicas. Resultado feliz de algo importante.

Cara del fracaso. Intentar hacer algo y no tener los resultados esperados. Experiencia más bien privada. Algo esencial se ha torcido, con resultado más bien adverso. Tristeza, amargura y desilusión.

Ambos son dos grandes impostores. Pero Pedro nos transmite que para llegar a alcanzar el éxito se tiene que pagar un precio demasiado alto que nos pueden llevar incluso a la incoherencia. En cambio, el fracaso puede conllevar una lección de vida fructífera que puede dar la vuelta al argumento. La capacidad para crecerse ante los obstáculos y no darse nunca por vencido es darle la vuelta a ese argumento negativo que proviene del dolor, del ser segundo, de recibir esa paliza. El fracaso modela y programa la personalidad, debe ser pasajero, superable, punto de partida, de renovación, de aprendizaje. 

No es normal aprender de lo teórico sólo y del triunfo tras triunfo. Lo que nos llegará en nuestro entorno familiar, con los amigos, y en el trabajo serán muchas caídas y numerosos golpes. Se trata de afrontar el fracaso como aprendizaje. De las derrotas hay que tomar nota y volver a empezar. Asumir la derrota, levantarse y volver a la lucha. 

Ser Personas de vuelo superior como comentaba Pedro ya al final. Saber aprender. Tener siempre el fuego dentro, encendido. Y no podrán con nosotros. Perseverantes, persistentes, optimistas, sin dejar nunca de luchar. Así era Marta, así era Pedro, y así quería que fueran los 800 adolescentes que escuchaban atentos todos los mensajes.

Y así tendremos que ver nosotros la vida también como adultos para seguir creciendo

"Hay derrotas triunfales a las que envidian algunas victorias".- terminó resonando en el auditorio.

Pensaba ya en casa en todo lo ocurrido decidido a darle la vuelta al argumento mientras nos convertimos en personas de vuelo superior. Y tomé nota de algunos consejos como resumen para practicar en el día a día, mientras me caigo, mientras me levanto, mientras me daño, mientras me curo, y siempre sin derecho alguno o motivo para quejarme...

- En la familia, con los amigos, en el trabajo, cuando no todo sale bien como nosotros queremos. ¿Qué nos estamos contando?

- De la tristeza, enfado, ira y negación del 92 le dieron la vuelta al argumento en el 96 con liderazgo, talento, optimismo, esfuerzo, atrevimiento, generosidad, valentía.

- El esfuerzo no es igual al resultado. Esto va de cómo ves lo que pasa. Manejar la presión. Sentir que se está a la altura. ¿Es la realidad o es lo que me cuento?

- El miedo no es malo sino necesario porque trae la prudencia, la reflexión, y tenerlo no es malo si se conquista.

- Atreverse a cambiar, a cambiar el argumento, a cambiar qué nos contamos, y a perseverar.

- No olvidarse, aunque triunfes, que no eres otro ni diferente; eres el de siempre. 

- Tu edad no te define, te define tu comportamiento y la manera de cómo te hablas. 

- Las notas no son tu inteligencia, sino la inteligencia adaptativa que te permite cambiar y seguir.

- No dejes nunca de ser auténtico, original y merecedor de cariño. Por favor, genera buenos hábitos de vida, por ti, para ti, y por/para los tuyos.

ENTRE HUMANOS Y MÁQUINAS. EL PAPEL CLAVE DEL DIRECTIVO

"Darle a cada día su propio afán, 

pero también su propia sonrisa, su propio gozo, 

su propio color, su propio aroma. 

Eso es la inteligencia. 

Porque una inteligencia que no nos ayude a vivir, no la quiero"

Antonio Gala (1930-2023) 

Dramaturgo, poeta y novelista español

Hacía tiempo que Juan no se reunía con Mireia y como siempre, aprovechaba estos encuentros para adquirir algunos titulares que le sirvieran para seguir creciendo en el día a día como directivo.

Esta vez, hacía poco que había asistido al evento anual por antonomasia de su escuela de negocios, y repasó algunos detalles que se le habían quedado durante una de las charlas relacionadas con IA.

Le habló de recortar costes mientras aumentaba el volumen del impacto generado. Siguió indicándole la ahora posibilidad de equilibrar calidad y cantidad de recursos y datos de salida de una manera que hasta hace poco parecía imposible. Escalar vs personalizar ya no era excluyente. Pero, ¿es automático? La respuesta es no. Los directivos deben comprender las posibilidades y el potencial de la IA primero, para luego aprovechar todo ese potencial y ponerlo en práctica marcando la diferencia con competidores y además, el conocer la herramienta debe permitir actuar como humanos expertos y lanzar a una velocidad nunca conocida su visión estratégica de su negocio.

También le resaltó que no debe olvidarse el cómo protegerse contra sus limitaciones, y los peligros que conlleva lanzarse en sus brazos sin entender mucho del asunto.

Queda descartado que la IA minimice el número de directivos en las empresas; al contrario. Tomar decisiones desde el criterio humano, analizar e integrar esta tecnología en procesos de trabajo y gestionar equipos no se realiza mediante preguntas/respuestas de una máquina o pantalla. Y siempre queda la necesidad de garantizar que la información que alimenta a la IA es idónea y correcta, además de implementar los ajustes para que dicha información sea útil y dirija el negocio hacia donde se requiere. Y también es una función directiva difícil de sustituir decidir qué procesos de formación son necesarios a nivel empleado para que pueda trabajar y aprovechar todas las ventajas que la IA generan.

Mireia lo tenía claro y así lo indicó. No se trata de comprar la tecnología, echarla a andar y olvidarse. Hay que implementar, qué, para qué, cuándo, cómo, dónde... ajustar, supervisar y valorar desde el punto de vista ético de manera constante. Y ni que decir tiene que esta parte resta simplicidad al asunto de dirigir, porque reta al directivo a sobresalir más que nunca en áreas como pueden ser el análisis de datos, la creatividad y la resolución de problemas.

Resaltó que sí, que la IA genera y es capaz de trabajar con millones de datos en tiempo récord, pero quién si no los directivos deben interpretar los outputs y tomar decisiones estratégicas con los resultados de ese procesamiento brutal de los datos.

En cuanto a la creatividad está claro que los directivos y mandos, en cada empresa, debieran potenciarla para definir cómo coordinar IA con la fuerza laboral humana. Y no hay guion ni procedimiento basado en experiencias pasadas. Hay que innovar y crear, debiendo ser muy creativo para traspasar unos outputs de la máquina al terreno de lo práctico y de los resultados reales que acaben beneficiando al negocio.

En cuanto al factor de la resolución de problemas, enseguida el grupo que se había ido acercando a la charla con Mireia lo tenía claro (o no tanto), cuando estaban de acuerdo en parte a que no se podían tomar a pies juntillas las resoluciones de IA. Se trataron tanto los sesgos en los datos como los dilemas éticos. En lo que sí estaban de acuerdo era que esta tecnología había venido para complementar y/o mejorar a las personas pero no a reemplazarlas.

"Lo tengo claro".- terminó. "Hay que prepararse para un futuro en el que la dirección va a ser clave en la adopción de la IA y en ser garantes  para que la integración de la misma beneficie a medio/largo plazo a la empresa en toda su extensión".

Se despidió Juan y volvió a casa pensando un poco en todo lo hablado mientras conducía, atravesando un Madrid ya iluminado, brillante, introduciendo un ambiente navideño aun estando todavía en el final de noviembre. Le golpeaba en su cabeza la palabra FORMACIÓN. Habilidades blandas como creatividad, inteligencia emocional y comunicación serían diferenciales en la nueva era de la IA. La tecnología mejoraría el mundo de los negocios, sin reemplazar nunca al criterio humano. Y el uso eficaz de esa potente herramienta dependería de la calidad y conocimiento del directivo. FORMACIÓN volvía a resonar mientras el semáforo contaba para cambiar el rojo por el verde.

Pensó en equipos híbridos de máquinas y personas. Estrategias muy flexibles y coordinadas. Aseguramiento de que se sepa analizar e interpretar de manera correcta las salidas de la IA, así como asegurar la información de entrada al sistema, sin sesgos ni errores fatales a la hora de elaborar soluciones de salida de más calidad.

Aprender para alinear objetivos, personas e IA. Ese era el reto y mientras unos duermen, como siempre, otros estudian y se separan en la carrera. Toca elegir la parte del cuadro en el que queremos que nos pinten. Esta decisión sí que depende de nosotros, y solo de nosotros.

CONVERSACIONES INTERESANTES EN EL OBSERVATORIO DEL SECTOR V.I.

"Una nación permanece fuerte mientras se preocupa de sus problemas reales, 

y comienza su decadencia cuando puede ocuparse de los detalles accesorios"

Arnold J. Toynbee (1889-1975) 

Historiador inglés

Cuando José María le indicó a Paloma que sería interesante participar en el encuentro de uno de los canales de sus principales clientes no dudó en agendarse la cita y registrarse en el mismo.

Y las conversaciones, los datos, y conocer los problemas de sus clientes, que no eran otros que los suyos propios, merecieron la pena.

Se quedó de inicio con algunos datos parciales de lo que la DANA había provocado en las campas de los concesionarios de la zona, sin contar daños familiares y de estructura. Se habló de 18.000 turismos nuevos sin matricular y 500 camiones.

Y es que no hay duda que recibir ayudas en el sector, para infraestructura y otros factores extrínsecos necesarios para dinamizar el mismo no deja de ser un deber para los que pueden ayudar debido a que a saber el transporte por carretera representa un 5% de nuestro PIB.

Comentaron sobre regulación y tecnología. Europa regula por doquier, pero no entiende que el mercado no está preparado. Las marcas pueden que si vayan teniendo la oferta preparada; pero si a los clientes no le salen las cuentas, pues el mercado no vira hacia lo que la política europea quiere. Y ahora con Estados Unidos y su nuevo presidente, pues a espabilar toca...

Emisiones. Si no se mide del pozo a la rueda, pues ya me dirás como convences al personal que el objetivo al final es verde, y no recaudatorio. Pregunta para la sala: ¿por qué los combustibles neutros en carbono se aceptan en barco y aviones y no para camiones? 

En definitiva, electrificación sí, pero no cómo única opción.

Llegó el turno de los responsables de la red de servicios de la marca. Digitalización, conectividad, contratos de servicio. Talleres de marca y no en los flotistas. Formación, tamaño, concentración, tecnología y especialización. De todo se habló.

Datos, información, pero ¿cómo y quién la usa? IA. ¿Quién decide? 

Un gran esfuerzo se les supone para alcanzar con nota el reto de la electromovilidad, "pero, ¿Quién paga la fiesta?".- Pensaba Paloma y comentaba con los diferentes componentes de la mesa de expertos durante el café del descanso.

En todo caso siempre se acababa en la importancia de las personas. El capital humano está en el centro. El cliente necesita personas. Las personas usan y crean el servicio. La tecnología debe de ponerse al servicio de las personas. "Digitalizar para humanizar".- volvió a resonar en la cabeza de Paloma mientras escuchaba atentamente a los diferentes técnicos en la materia.

Y llegó el turno de la tertulia sobre recursos humanos. En esta parte Paloma podría haber estado en cualquier jornada o reunión de cualquier sector de esta época. Parecía estar en alguna de sus empresas de los últimos años. Absentismo era la palabra más usada. Bajas por ansiedad, estrés. Papel de aceleración de recuperación de seguros y mutuas. % de absentismo total, no solo de bajas temporales sino sumando ausencias retribuidas. 

Y se aterrizó en la mezcla generacional y la generación "Z". Salarios, pero no solo salarios. Ambiente laboral, Formación, horarios, redes, tribu. Paloma recordó una entrevista a Ancelotti, entrenador del R. Madrid, y cómo relataba el problema de los jóvenes en el vestuario y sus móviles. "Si se los quito se van del equipo".- comentaba en resumen el técnico. "Y no se van de cualquier equipo".- pensó para sí Paloma.

La clave es hacer un gran esfuerzo para entender a las nuevas generaciones. Son el presente, pero sobre todo el futuro. Entender los horarios, la conciliación, ¿el compromiso? y la exigencia bidireccional.

Entender que no es lo mismo gestionar turnos en las grandes ciudades que en el campo. Empujar la formación DUAL, acercar la educación a la empresa, disminuir la brecha de necesidades con capacidades. Universitarios, sí, pero sin formación, no. 

Como Paloma comentó al final: "El reto es una formación profesional práctica, que atraiga a los jóvenes, y generar una cultura que los fidelice, con un propósito que integre a todos los segmentos de la sociedad actual. Atraer al cliente sin una plantilla que cumpla la promesa no tiene ningún sentido".

Para terminar llegaron los jefazos. Comentaron sobre la necesidad de un continuo diálogo entre los fabricantes y la red. Saben que trabajan en diferente contexto, pero necesitan entenderse. Por eso, el tema básico a cumplir, la alineación. Si la red toca tierra, y la marca está en el cielo, en la estrategia, se debe crear un puente que comunique los dos estratos.

Necesidad de altos niveles de servicio, 24 horas, etc... solo con una red madura, formada, proactiva se puede conseguir. No basta solo con decir gracias; se debe observar y verificar que se está por la labor de crear el puente.

Se volvió a mencionar la tendencia a la concentración, tanto de clientes como de la red. España es diversa, pero para competir se necesita aumentar el tamaño, y esto pasa por la especialización y la concentración. Tener una buena red, sí, pero sostenible, o sea, rentable.

Como resumen, Paloma fue dándole vueltas a todo ya en el coche de vuelta a casa, y con no pocos temas a repensar. Europa habla y regula con la mente puesta en la sostenibilidad. Pero en el mundo real, en las empresas, sostenibilidad es más que pensar en verde. Debe ser rentable, sostenible a largo plazo y en toda la cadena de valor del mercado en el que se esté o en el que se quiera estar.

La tecnología existe, pero ¿quién y cómo se repercuten los costes que cada situación y etapa se generan? y sobre todo, ¿quién los asume?

Se puede cumplir con emisiones, y si no es vendiendo la tecnología que cumple o la que se impone desde Bruselas, ¿optarán las marcas por cerrar fábricas de las que hoy fabrican vehículos con tecnología supuestamente menos apta para lo que se considera correcto?

Resonaba otra pregunta de uno de los capos del sector: ¿cómo llegamos a lo que nos imponen? ¿hacemos eléctricos o dejamos de fabricar diésel cerrando fábricas que hoy generan riqueza? Aproximadamente 7000-8000 personas menos activas o en el paro por reconversión industrial y por marca no puede ser el precio de la imposición de fechas, números y mono-tecnología.

Destruir un sector de la vieja Europa mientras otros continentes/países han tomado otros caminos no puede ser ni podemos vivirlo en directo sin hacer nada.

Muchos retos y pocas soluciones como corolario final. No le quedó a Paloma claro y se preguntaba: ¿estamos dispuestos a cambiar el paradigma? ¿alguien sabe a dónde estamos abocando a nuestros hijos? ¿Europa puede y quiere despertar?

UNA HISTORIA DE MOTORES, O NO...

"No se puede decir que la civilización no avance, 

en cada guerra pueden matarte de una manera distinta"

Will Rogers (1879-1935) 

Humorista estadounidense

Estuvimos un buen rato hablando del presente y futuro de la automoción. O eso pensaba yo, de inicio.

Laura tenía claro que había que seguir apostando por el eléctrico y también, para aplicaciones de pesados, largas distancias y muchas más aplicaciones del hidrógeno y su pila.

Estaban los aguafiestas. Que si la infraestructura de recarga, el tendido eléctrico instalado, la autonomía, los precios...

Mustafa tomó la palabra y nos contó una historia, algunos datos, algunas fechas. Era un erudito de la tecnología en general, y conocía bien lo que había ocurrido en el mundo del transporte y la movilidad en los primeros años tras el invento del motor de combustión.

Nos hizo imaginar cuando el transporte personal o los traslados eran cosas de ir andando, o en el mejor de los casos a bordo de un caballo, buey, elefante u otro animal lo suficientemente pausado para no tirarte de su lomo. O del carro que arrastrara.

El ferrocarril, allá por el inicio del XIX, revolucionó todo. Pero la visión era que no todo el mundo podía usarlo, calderas monstruosas, y falta de infraestructura por doquier.

Cugnot inventó un "coche", por decir algo, a vapor. Alcanzaba 3 km/hora. La caldera colgaba externamente por delante. 

En 1863, el belga Lenoir llevó su vehículo de combustión interna 11 km. a las afueras de París. Otro hito.

Ya soñaron con eléctricos e hidrógeno. Nada cuajaba, pero los sueños de muchos seguían empujando y creyendo.

Y llegó el alemán Otto con su motor de cuatro tiempos. Lo quería para instalaciones fijas, y ese fue el motivo por el que se enfadó con su socio Daimler (¿les suena?); el segundo lo quería para aplicaciones de movilidad. Pero fue otro ingeniero Alemán, Benz, en 1886 quien desarrolló el Motorwagen, siendo este conocido como el primer automóvil. Su mujer, Bertha, lo condujo sin avisarle 100 km., hasta casa de su madre, rellenando el depósito en el camino con disolvente que compraba en farmacias a su paso.

Y esto ya sí que llamó la atención tanto a la sociedad como a los especialistas/técnicos de la época.

"Pero atentos".- nos dijo Mustafa. 

1893.- Benz había vendido 69 coches.

1900.- Benz había vendido 1.709 coches.

1906.- En Alemania circulaban unos 35.000 coches.

Esperó el mundo llano, la clase media, a Ford y su modelo T, ya en el 1908. La cadena de montaje, lineal, repetitiva puso el precio de los vehículos para que los compradores tuvieran el poder adquisitivo suficiente para permitirse la compra.

Imaginen que el precio medio era de 2000 dólares y Ford pudo vender su T por 800. Y Mustafa nos dio algún dato más:

1915.- El 10% de los estadounidenses tenían coche.

1920.- Ford vendía coches no por miles, sino por millones,

1930.- El 60% de los estadounidenses tenían coche.

Hoy hay más de dos mil millones de motores de combustión, de los cuales mil cuatrocientos en automóviles.

Laura dijo: "Los motores no impulsaron solo vehículos, sino la historia".

"Cierto".- pensé. 

Se construyeron autopistas, carreteras, gasolineras, calzadas, y sobre todo, lo que era un gran reto cuando tocaba un pequeño desplazamiento, se convirtió en una forma de vida, tanto para el trabajo como para el ocio. Las distancias cambiaron su escala. Y el mundo se empezó a unir abriendo fronteras antes inalcanzables con lo que sería un inicio de globalización, al menos a nivel región o país.

Mustafa nos hizo pensar en la locura que era, si pensamos en términos de inicio del siglo XIX, época en la que todo lo que hoy es, hubiera resultado ciencia ficción si no imposible. Pero esos pioneros e inventores motivaron una espiral de cálculos, inventos, desarrollos, pruebas, y juegos con combustibles, fuegos, chispas, volantes de inercia, etc... que posibilitaron un cambio de era.

Me fui para casa, y tenía claro que Laura pensaba en camiones eléctricos y de hidrógeno. Pero de lo que habíamos hablado no era solo de una historia de motores y coches. No eran solo Benz, Daimler, Otto y Ford. Se trataba de cómo las revoluciones tecnológicas, cada vez son y serán más disruptivas, vertiginosas en velocidad y con demanda masiva que provocará más oferta, con más servicios y funciones, y más económicas.

Pensé en cómo las personas y las empresas no deben cesar de innovar, no deben dejar que nada ni nadie fije la cadena y la estaca para no dejar que la sociedad crezca. Se trata de seguir soñando para seguir creciendo, mejorando y haciendo que todo lo que nos rodea sea un mundo más sostenible, y justo, Merece la pena intentarlo, ¿verdad?

Laura y Mustafa me habían tocado por dentro. No nos habían mostrado una historia de automoción, sino un patrón de lo que es la tecnología en sí misma. Gracias por todo y ojalá volvamos a encontrarnos en el camino.