"Tan corta como es la vida,
aún la acortamos más por el insensato desperdicio del tiempo"
Victor Hugo (1802-1885)
Novelista francés.
Javi estaba en la planta otra vez. Como todas las mañanas. Le gustaba darse su vuelta diaria, ver cómo iba todo, tocar lo real y, sobre todo, preguntar a los que sabían de verdad lo que pasaba, y estos no eran otros que los operarios que construían verdaderamente el producto.
Había luchado por cambiar la mentalidad del "hacer más rápido" o "hacer que la gente produzca más" por "crear más valor eliminando aquello que no aporta valor".
Javi tuvo que pensar cómo explicarle que para que una actividad aportara valor, tenían que cumplirse tres condiciones; que el cliente estuviera dispuesto a pagar por ella, que transformara el producto y que se realizara de manera correcta a la primera. Luis pensó en cortar un panel, inyectar aislante, montar una puerta, ensamblar el marco...
Por otro lado, el no valor añadido lo dividían en necesario y no necesario (desperdicio).
El necesario, sin cumplir las condiciones del valor añadido, no podía eliminarse, por lo que había que centrarse en minimizarlo. Como ejemplo, pensaron en inspecciones, registros, cambios de herramienta inevitables y algunas operaciones logísticas.
Entonces, decidieron darse una vuelta juntos en planta mientras observaban en modo "buscar la muda".
Mira ese carro parado esperando una pieza. Espera.
Allí, el operario cruza media nave para buscar una herramienta. Movimiento.
Ese lote lleva tres días terminado porque nadie lo recoge. Inventario.
Aquella puerta hay que desmontarla porque el plano estaba mal. Defecto.
El puente grúa mueve el panel de una punta a otra. Transporte.
Estamos fabricando diez cuando el cliente necesita dos. Sobreproducción.
Y esa operación de medir tres veces la misma pieza... sobreproceso.
Luis entendió mucho mejor eso de los desperdicios...
Y se pararon un rato más mientras hablaban del valor no añadido puro, los desperdicios, la muda.
Javi trabajaba para cambiar el pensamiento occidental de "¿Cómo hacemos trabajar más al operario?" hacia "¿Por qué el operario no puede dedicar el 100% de su tiempo a crear valor?"
Porque, respondiendo a la segunda pregunta, estaba convencido de que es la clave donde aparecen las mudas y esa es la lista en la que todos deberían enfocarse para eliminarla.
Siempre que se trabaja en un aumento necesario de la productividad, se necesita cambiar la mentalidad y la cultura. Y si no hay cambio de mentalidad, no habrá nunca un aumento de productividad sostenible. Esto ya lo tenía todo el equipo claro.
Recordó cómo trataban cuando un operario esperaba porque no llegaban los materiales, pasando de entenderlo como un problema de productividad a resolverlo como un problema de logística. Igual cuando el plano estaba mal definido no era un problema del taller, sino de ingeniería. Esa pieza del proveedor que no llega no era un problema de operario y sí un problema de cadena de suministro. Y la orden reprogramada tres veces no es un tema de fabricación sino de planificación.
Y les hizo aprender a hacerse preguntas claves:
¿Por qué existe esta operación?
¿Por qué el operario siempre tiene que esperar?
¿Por qué tiene que desplazarse?
¿Por qué busca herramientas y no las tiene?
¿Por qué falta material?
¿Por qué llega la información incompleta?
¿Por qué aparecen defectos?
Y respondiendo a las mismas iban consiguiendo encontrar una muda a eliminar.
Ya en la oficina, el jefe de Javi le preguntó cuál era su plan para mejorar realmente la productividad. Lo tenía claro. Y le dibujó cuatro elementos en su cuadernillo mientras le explicaba todo.
Lo primero, necesitaban una ingeniería excelente. Se necesita tener a tiempo especificaciones completas. Sin ambigüedades, y de esta manera no tener que preguntar continuamente. Así, el operario no debe nunca interpretar sino meramente ejecutar.
Como segundo elemento, es muy necesaria una planificación estable. Sin cambios permanentes, sin urgencias artificiales, con prioridades claras.
Y si se consiguen estos dos, es posible que la cadena de suministro pase de ser un caos a un suministro fiable. Tanto a nivel externo como interno. Conseguir un material correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta. "Eso nos llevará a la productividad".- seguía comentando Javi.
Por último, obsesionarse con tener un proceso diseñado para fluir. Que no tenga esperas, ni búsquedas, ni desplazamientos, ni retrabajos; cero interrupciones.
Al terminar la reunión, terminaron comiendo en su restaurante de cabecera, y ambos sabían que estaban en la dirección correcta, tanto en el mercado elegido como en los cambios que se estaban gestando en operaciones. En los departamentos en los que había empezado a gestionarse el cambio, se apreciaba un nuevo sentir, como si el operario trabajara más rápido. Pero no era porque corrían más, sino porque todo lo propuesto había permitido que dejaran de perder el tiempo.
Estaban convencidos de que en una organización madura, el foco de la mejora continua deja de estar sobre el operario y se desplaza hacia el proceso. El mejor indicador no es cuánto corre una persona, sino cuántas mudas hemos sido capaces de eliminar del sistema. Ahí es donde aparecen, de forma natural y sostenible, la productividad, la calidad, la seguridad y la satisfacción de las personas.
Javi cogió una servilleta, escribió un pequeño gesto y se la pasó a su jefe antes de despedirse:
"No se mejora exigiendo más esfuerzo a las personas; se mejora diseñando un sistema que elimine las causas que les impiden aportar valor."
