LA BOLA NEGRA

"Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos"

Eduardo Galeano (1940-2015) 

Escritor y periodista uruguayo

Este finde nos hemos dado un baño de cumples en familia y nos hemos puesto al día. Además, hemos aprovechado para ver "La bola negra", como colofón al mismo.

Pensé en el hilo conductor de la película y en las tres historias que aparecen en la misma. Lo que las conecta es, sin duda, que tanto Carlos como Sebastián y Alberto tienen que decidir si viven según sus valores o se adaptan a lo que la sociedad les impone.

Distintas épocas, diferentes conflictos, pero una estructura común: los límites impuestos por la sociedad, personas que toman decisiones dentro de esos límites y las consecuencias que cada personaje sufre y que sobreviven a las personas que tomaron esas decisiones en su momento.

Pensé en nuestra vida actual. ¿Estamos en el bando equivocado? La película nos invita a distinguir entre pertenecer a un grupo y compartir de verdad sus valores. Y sobre todo, nos habla de la responsabilidad individual dentro de estructuras sociales que nos condicionan a la hora de decidir. Ahora bien, sentir algo diferente a lo que se hace no nos exonera de la culpabilidad del hecho. Y esto me dejó pensativo sobre la contradicción de lo que sentía Sebastián y el haber tenido una hija que abandona dejándola a su ser como si ni siquiera existiera.

Y comencé a pensar en lo que a veces nos ocurre en nuestras vidas, dejando tres ejemplos:

- El rechazo en espacios sociales en los que no nos permiten entrar.

- El miedo que nos condiciona y no nos permite conciliar lo que sentimos con lo que mostramos.

- La herencia del silencio cuando heredamos un dolor causado por algo que no nos han explicado, nadie lo ha reconocido como suyo y tampoco hay voluntarios para reparar sus consecuencias.

Vale, lo acepto. Nadie puede elegir todas las circunstancias en las que vive, pero puede preguntarse qué hace con ellas y, sobre todo, qué dejamos a quienes vienen después.

Solo había pasado un día desde que vimos la película, pero mientras daba un paseo por el campo, cerca de casa, me vino a la cabeza la comida con dos buenos amigos del miércoles anterior, los cuales tenían su nexo de unión con la historia de "La bola negra".

Uno de ellos era Juan, el propietario de una empresa que había tenido que reinventarse tras ser rechazado por su socio de toda la vida. Había invertido desde joven su vida; dinero, esfuerzo, ilusión y una parte importante de su identidad. El socio, con su rechazo, cuestionó su papel y le obligó a comprender que ya no tenía el lugar que él creía ocupar.

Primero luchó por recuperar un reconocimiento perdido. Después, comprendió que el haber fundado una empresa no significa que su identidad deba depender siempre de ella. O sea, decidió que reinventarse no es olvidar lo construido, sino descubrir que uno mismo sigue siendo él independientemente de que haya alguien que lo haya dejado de reconocer.

El otro amigo que compartió con nosotros mesa y mantel era Pedro. El director actual de la empresa de Juan, el cual había construido su vida alrededor del trabajo, la responsabilidad y la ambición personal. Su valor era medido por su capacidad para resolver problemas y por el reconocimiento de todos los que estaban por encima de él. 

Las circunstancias lo cambiaron todo. Un despido y, en poco tiempo, la muerte repentina de su mujer. De tal manera que lo que parecía un "pause" en su carrera se convirtió en su nueva responsabilidad principal. Refugiarse en la empresa para evitar las dificultades de su vida personal no era opción.

Pero la vida lo unió a un Juan con necesidad de apoyo, y no duda en aportar su experiencia, capacidad de análisis y conocimiento del negocio para, desde una mirada más humana, entender lo verdaderamente importante.

Recuerdo su comentario sobre cómo había entendido que no había recuperado su valor gracias al trabajo, sino que había descubierto que su valor nunca había dependido exclusivamente de él.

Aún quedaba otro personaje que, aunque no estaba en la comida, formaba parte de esta historia por la relación con la película. Era el heredero de Juan, el cual había crecido sabiendo que algún día tendría que hacerse cargo de la empresa familiar. Pero su mundo estaba en otro lugar: en la danza, los ensayos, el escenario y las artes escénicas.

No rechazaba ni a la familia ni despreciaba el negocio, al contrario, lo respetaba. Simplemente sabía que aprender a dirigir un negocio exigía tiempo, presencia y compromiso. Cada hora dedicada a comprender todo lo que necesitaba en la empresa familiar se la quitaba a ensayos y a desarrollar su vocación. Y aunque le gustaba cumplir con todo, el equilibrio que ansiaba conseguir nunca llegaba.

La vida que debía elegir era la suya o la que le habían diseñado para él. Juan había recibido una explicación de su hijo unos días antes de nuestra quedada. Su hijo le confirmó que no optaba por recibir un patrimonio en forma de herencia de la empresa familiar, sino que prefería convertirse en su propio líder tomando la decisión de afrontar su sueño, que no era otro que bailar.

Ya en casa, tranquilo, intenté escribir una pregunta para cada uno:

Para Juan. ¿Quiénes somos cuando dejamos de ser lo que los demás esperan que seamos?

Para Pedro. ¿Qué significa tener éxito cuando aquello que considerabas imprescindible deja de ser lo más importante?

Para el hijo de Juan. ¿Podemos querer a nuestra familia y valorar su legado sin tener que vivir la vida que han imaginado para mí?

Sí.  —Pensé— Las tres historias podrían resumirse así: uno tiene que aprender a soltar lo que construyó, otro a cuidar lo que de verdad importa y el tercero a decidir qué merece la pena construir.

CONFIANZA COMO NÚCLEO DE PODER

"La confianza ha de darnos la paz. 

No basta la buena fe, es preciso mostrarla, 

porque los hombres siempre ven y pocas veces piensan"

Simón Bolívar (1783-1830) 

Militar y político de origen venezolano

Acababa de ser nombrado director. Sí. Tras la muerte de su padre, Nayara tenía claro que debía profesionalizar ese puesto y Manuel era la persona adecuada. 

Ambos sabían de buena tinta que la empresa no estaba en crisis, por lo que el diagnóstico resultaba más difícil. 

Buenos profesionales, clientes, un gran producto, conocimiento y muchos años de experiencia. Pero también lo que Manuel denominó "trabajo en silos de control". Porque cada departamento protegía su territorio, la información circulaba con dificultad y las decisiones subían y bajaban por el organigrama mediante un sistema excesivo de validaciones, muchos informes y demasiadas personas para aceptar las propuestas.

"No, la empresa no está paralizada sino controlada en exceso, y cuando todo necesita autorización, nadie se siente responsable de nada." —le comentó en una ocasión Manuel. 

En el reporte del primer mes, Nayara pudo leer que tenía una empresa con talento, conocimiento, con gente que conocía el negocio y con una cultura del esfuerzo, lo que les había llevado hasta allí tras haber sabido controlar los riesgos. 

Eso sí, veía a la organización demasiado lenta en decidir, con departamentos compitiendo entre sí, con gente escalando siempre los problemas sin resolverlos y protegiéndose porque nadie quería equivocarse. Muchas preguntas antes de actuar, muchas reuniones para todo, y el director o directores habían acabado siendo auténticos cuellos de botella.

Manuel recibió un email de Nayara. 

¿Qué harías tú? —rezaba el título del mismo en el asunto. 

Manuel respondió por el mismo medio, sabiendo que tendrían ocasión de ampliar la información en conversaciones posteriores.

"Lo que necesita esta empresa es cambiar el sistema de poder. O sea, hoy en día el poder está en quien controla la decisión. Y mañana debería pasar a quien asume la responsabilidad de decidir (y de hacer).

Lo que me gustaría es que sin eliminar el control pudiéramos cambiar la naturaleza del mismo. Nada de pasar del control al libertinaje, sino del control a un conjunto de valores guiados por una tríada de confianza, criterios y responsabilidad."

Lógicamente había miedo a que se equivocaran desde posiciones más bajas, pero aun sabiendo que el error era consustancial al ser humano, Manuel quería ganar velocidad, aprendizaje, iniciativa y volver a un estado de personas que piensan.

Nayara tenía miedo al descontrol, pero sabía que debía apostar por el cambio, ya que el riesgo se había ido acumulando arriba,  e incluso su padre, al centralizar todas las decisiones, se había convertido en parte del problema.

De su decisión llegaron los primeros experimentos. Empezando por varios temas pequeños, dejaron decisiones en manos de los responsables de área, no sin antes darles una formación y entregándoles un propósito, objetivos, límites, criterios, información e indicarles de qué eran realmente responsables. Además, Manuel siempre aclaraba que no tenían que decidir exactamente como él, sino simplemente bien.

Por supuesto que llegaron algunos errores, los cuales no fueron usados para criticar ni castigar, sino que los juicios de antaño sobre la persona que se equivocaba se habían hoy transformado en información para la mejora del sistema.

Poco a poco, de manera invisible, los mandos anticipaban problemas que antes quedaban ocultos para protegerse del castigo; los departamentos empezaron a trabajar como equipos agregados por el mismo fin; las personas discrepaban con libertad en reuniones y no pasaba nada malo; al contrario, las decisiones del conjunto mejoraban. 

En esta etapa del proceso, Manuel y Nayara coincidían en que la confianza no era una declaración cultural sino un comportamiento repetido.

Solo en una ocasión, tras un error de un coste elevado para la empresa, Nayara, enfadada, llamó a Manuel a su despacho y le preguntó por quién había tomado esa decisión. La respuesta de Manuel fue contundente: Yo. 

¿Cómo? ¿Tú? —respondió la jefa más enojada.

—Sí. Yo decidí que esa persona tuviera la capacidad para tomar esa decisión y se responsabilizara de la misma. Y ahora toca analizar lo ocurrido, revisar la causa raíz, disponer cambios para que no se repita, aprender, etc. 

Porque, como bien sabes y hemos convenido en este proyecto de cambio, dar poder cuando las cosas van bien es delegar, pero mantener ese poder cuando las cosas van mal es confiar.

Meses más tarde, Nayara y Manuel estaban sentados en un restaurante de la ciudad, tras una dura mañana en la que habían repasado los números del año.

Miraron los indicadores. Todos habían mejorado, y las cuentas también.

Habían notado que había más velocidad, menos reuniones, menos escalados, más decisiones que venían dadas por los niveles que más sabían de cada tema y, sobre todo, más problemas detectados antes, en la línea y en la sección donde se producían.

Los números son buenos. —le comentaba Nayara.

Sí. —le respondió Manuel. Pero esto no es lo más importante. Mira estos dos últimos informes trimestrales de nuestro equipo. Ahora todo va mejor y nuestras intervenciones han bajado. La gente ya no viene a preguntarnos qué tiene que hacer, sino que viene a decirnos lo que ha decidido hacer.

Nayara todavía recelaba del sistema, pero aun así había confiado y ahora estaba recibiendo los frutos.

Manuel sabía que la confianza que habían sembrado no eliminaba los controles, pero hacía que no necesitaran estar encima de todo (además, el tamaño que estaban alcanzando no se lo permitiría). 

Ambos, a su manera, estaban contentos. Estaban creando una empresa sostenible y fiable, porque cuando una empresa confía, el poder deja de estar en quien vigila para estar en quien responde. Y además la responsabilidad se comparte construyendo algo sólido y de mayor valor.

NO SE TRATA DE CORRER MÁS

"Tan corta como es la vida, 

aún la acortamos más por el insensato desperdicio del tiempo"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés.

Javi estaba en la planta otra vez. Como todas las mañanas. Le gustaba darse su vuelta diaria, ver cómo iba todo, tocar lo real y, sobre todo, preguntar a los que sabían de verdad lo que pasaba, y estos no eran otros que los operarios que construían verdaderamente el producto.

Había luchado por cambiar la mentalidad del "hacer más rápido" o "hacer que la gente produzca más" por "crear más valor eliminando aquello que no aporta valor".

Recordó cuando Luis, el de moldeo de paneles, le preguntó por la diferencia entre el valor añadido y el no valor añadido.

Javi tuvo que pensar cómo explicarle que para que una actividad aportara valor, tenían que cumplirse tres condiciones; que el cliente estuviera dispuesto a pagar por ella, que transformara el producto y que se realizara de manera correcta a la primera. Luis pensó en cortar un panel, inyectar aislante, montar una puerta, ensamblar el marco...

Por otro lado, el no valor añadido lo dividían en necesario y no necesario (desperdicio).

El necesario, sin cumplir las condiciones del valor añadido, no podía eliminarse, por lo que había que centrarse en minimizarlo. Como ejemplo, pensaron en inspecciones, registros, cambios de herramienta inevitables y algunas operaciones logísticas.

Entonces, decidieron darse una vuelta juntos en planta mientras observaban en modo "buscar la muda".

Mira ese carro parado esperando una pieza. Espera.

Allí, el operario cruza media nave para buscar una herramienta. Movimiento.

Ese lote lleva tres días terminado porque nadie lo recoge. Inventario.

Aquella puerta hay que desmontarla porque el plano estaba mal. Defecto.

El puente grúa mueve el panel de una punta a otra. Transporte.

Estamos fabricando diez cuando el cliente necesita dos. Sobreproducción.

Y esa operación de medir tres veces la misma pieza... sobreproceso.

Luis entendió mucho mejor eso de los desperdicios...

Y se pararon un rato más mientras hablaban del valor no añadido puro, los desperdicios, la muda. 

Javi trabajaba para cambiar el pensamiento occidental de "¿Cómo hacemos trabajar más al operario?" hacia "¿Por qué el operario no puede dedicar el 100% de su tiempo a crear valor?"

Porque, respondiendo a la segunda pregunta, estaba convencido de que es la clave donde aparecen las mudas y esa es la lista en la que todos deberían enfocarse para eliminarla.

Siempre que se trabaja en un aumento necesario de la productividad, se necesita cambiar la mentalidad y la cultura. Y si no hay cambio de mentalidad, no habrá nunca un aumento de productividad sostenible. Esto ya lo tenía todo el equipo claro.

Recordó cómo trataban cuando un operario esperaba porque no llegaban los materiales, pasando de entenderlo como un problema de productividad a resolverlo como un problema de logística. Igual cuando el plano estaba mal definido no era un problema del taller, sino de ingeniería. Esa pieza del proveedor que no llega no era un problema de operario y sí un problema de cadena de suministro. Y la orden reprogramada tres veces no es un tema de fabricación sino de planificación.

Y les hizo aprender a hacerse preguntas claves:

¿Por qué existe esta operación?

¿Por qué el operario siempre tiene que esperar?

¿Por qué tiene que desplazarse?

¿Por qué busca herramientas y no las tiene?

¿Por qué falta material?

¿Por qué llega la información incompleta?

¿Por qué aparecen defectos?

Y respondiendo a las mismas iban consiguiendo encontrar una muda a eliminar.

Ya en la oficina, el jefe de Javi le preguntó cuál era su plan para mejorar realmente la productividad. Lo tenía claro. Y le dibujó cuatro elementos en su cuadernillo mientras le explicaba todo.

Lo primero, necesitaban una ingeniería excelente. Se necesita tener a tiempo especificaciones completas. Sin ambigüedades, y de esta manera no tener que preguntar continuamente. Así, el operario no debe nunca interpretar sino meramente ejecutar.

Como segundo elemento, es muy necesaria una planificación estable. Sin cambios permanentes, sin urgencias artificiales, con prioridades claras.

Y si se consiguen estos dos, es posible que la cadena de suministro pase de ser un caos a un suministro fiable. Tanto a nivel externo como interno. Conseguir un material correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta. "Eso nos llevará a la productividad".- seguía comentando Javi.

Por último, obsesionarse con tener un proceso diseñado para fluir. Que no tenga esperas, ni búsquedas, ni desplazamientos, ni retrabajos; cero interrupciones.

Al terminar la reunión, terminaron comiendo en su restaurante de cabecera, y ambos sabían que estaban en la dirección correcta, tanto en el mercado elegido como en los cambios que se estaban gestando en operaciones. En los departamentos en los que había empezado a gestionarse el cambio, se apreciaba un nuevo sentir, como si el operario trabajara más rápido. Pero no era porque corrían más, sino porque todo lo propuesto había permitido que dejaran de perder el tiempo.

Estaban convencidos de que en una organización madura, el foco de la mejora continua deja de estar sobre el operario y se desplaza hacia el proceso. El mejor indicador no es cuánto corre una persona, sino cuántas mudas hemos sido capaces de eliminar del sistema. Ahí es donde aparecen, de forma natural y sostenible, la productividad, la calidad, la seguridad y la satisfacción de las personas.

Javi cogió una servilleta, escribió un pequeño gesto y se la pasó a su jefe antes de despedirse: 

"No se mejora exigiendo más esfuerzo a las personas; se mejora diseñando un sistema que elimine las causas que les impiden aportar valor."

EL EMAIL QUE NUNCA LLEGÓ

"Una virtud simulada es una impiedad duplicada: 

a la malicia une la falsedad"

San Agustín (354-430) 

Obispo y filósofo

Discutía con Sara sobre no la importancia de lo que pasa cuando algo falla, sino cómo hacer que el sistema siga funcionando.

Salió muy enfadada del despacho, por lo que pensé en llamarla un poco más tarde, cuando todo se hubiera enfriado.

Pensé en lo que mi amigo Juanlu, el aeronáutico, me había comentado en la última comida de amigos. La conversación versó sobre el avión comercial Airbus A320 y la importancia de la redundancia. Nos explicó que tenía dos motores independientes, los cuales podían mantener el avión en vuelo sin necesidad del otro. También nos dijo que sistemas críticos hidráulicos, eléctricos y sensores están en ese avión y en todos por duplicado, o incluso por triplicado. También nos indicó que había múltiples rutas para la información necesaria para un vuelo sin sobresaltos, en lugar de un único cable o canal para cada cuestión.

Estaba de acuerdo en que era muy lógico, en cuestión de procesos críticos, ya que en ese sector incluso arriesga vidas humanas. "Hacen que el sistema no dependa nunca de un único elemento. Y si uno falla, siempre hay otro que entra a jugar sin que el sistema colapse".

Intenté aprender para nuestro mundo, el de la fabricación, en lo que, como en todo en la vida, no faltan procesos críticos, nuevos o diríamos que vitales. Y me bombardeó en mis pensamientos la palabra "redundancia", entendiendo su uso como una duplicación de los procesos críticos, no de todo. De esta manera podría explicar a Sara que no era cuestión de ineficiencia, sino de seguridad operativa.

Y sí, ella tenía razón, si había un procedimiento, se trataba de cumplirlo y punto, porque además, la redundancia no busca evitar fallos, pero sí que evita consecuencias graves que derivan del mismo.

Aproveché para recordar lo ocurrido con ese email que cambió la historia con ese principal cliente; que se pasó, o tal vez nunca llegó. 

- Se envió un único email.

- A una única persona responsable.

- Sin confirmación de recepción.

- Sin seguimiento alguno.

Falló el proceso y por múltiples causas o fallos:

- El email no se leyó.

- La persona no estaba.

- Había un error en la dirección.

Resultado de un proceso pero con un solo motor:

- Sin un segundo profesional en copia, sin una confirmación de que lo habían recibido y sin seguimiento, el proceso cayó, al igual que un avión monomotor. ¡Hasta pronto! o ¡Hasta siempre!

Ya con Sara más tranquila, intentamos ponerle un segundo motor al simple ejemplo, pero no por ello falto de importancia.

- Canal 1: Email formal.

- Canal 2: Mensaje corto (En Teams / en Whatsapp).

- Canal 3: Registro en el sistema (ERP / CRM).

- Confirmación obligatoria de recepción (por tranquilidad).

- Backup: otra persona copiada o responsable alternativo.

Resultado de un proceso importante con redundancia incorporada:

- El sistema seguirá funcionando aunque alguna o varias de las piezas hayan fallado.

Tras un día complicado, ya no quedaba nadie en la oficina. Era el tiempo de pensar en el día, y revisar lo que tocaba mañana. La semana iba avanzando y se iba viendo luz. Pensé en cómo las mayorías de las pymes funcionamos con aviones de un solo motor. Personas clave, puntos únicos de fallo, procesos informales, canales únicos...

La redundancia no es duplicar el trabajo o sumar ineficiencias, al contrario, es como diseñar los procesos para no depender de que todo siempre salga perfecto; algo que, entre otras cosas, casi nunca es posible.

También en este nuestro mundo somos muy de blancos y negros, olvidándonos de lo infinito de los grises. Entonces me apunté que para dejarlo claro,  remarcaría al equipo que en aeronáutica no todo se duplica, solo lo crítico. De tal manera que la orden sería de retocar en el sentido de la redundancia decisiones clave, comunicaciones críticas, aprobaciones de alto impacto y como no, relaciones con cliente de alto valor. Que nos vamos conociendo y acabamos siendo más papistas que el Papa.

Y apunté, antes de apagar luces y salir hacia el pueblo, para arrancar la reunión de la semana próxima en la libreta:

"En las empresas, como en los aviones, el problema no es que algo falle, que fallará. El problema será haber diseñado el sistema como si nunca fuera a fallar".

UNA FLECHA, UN BLANCO

"Para reducir lo infinito a lo finito, 

lo inasequible a lo humanamente real, 

no hay más que un camino: la concentración"

Théophile Gautier (1811-1872) 

Poeta, crítico y novelista francés

Nunca estuvo de acuerdo con la deriva extrema hacia la diversificación de su empresa y desde el cambio de Comité de Dirección habían decidido vender lo que no estuviera relacionado con el core de la empresa en sus inicios. Y en eso estaban.

Dani tenía claro que para tener éxito, tanto a nivel personal como a nivel de empresa, debían conservar la fuerza y la energía concentrándose en los puntos en los que fueran más fuertes.

Nos hacía imaginar cómo una vez encontrada una mina rica en algún mineral precioso, se trataba de explotarla a tope, y no pasar de una mina menor a otra, sin sentido, solo porque tocaba cambiar.

Nos repetía siempre esa frase: "La intensidad siempre vence a la extensión".

Y nos empujaba en todo momento a buscar fuentes de poder para elevarse. Encontrar un patrón. Un producto estrella, que a base de pulirlo bien, se acabe convirtiendo en la sagrada vaca lechera que nos dé leche en cantidad, y por qué no, durante mucho tiempo.

Volviendo al tema foco vs diversificación, nos recordó cuántos imperios acabaron arruinados por querer abarcar cada vez más. Unos imperios borrachos de éxitos. Otros enfermos de ambición. Dispersando fuerzas, perdiendo de vista los peligros inminentes por perseguir beneficios a corto plazo y ganancias inmediatas.

Es como un globo: todo lo que se incha más allá de sus posibilidades, en algún momento acaba explotando sin solución.

Quería eliminar de su entorno las personas, las mentes, las empresas que no dejan de saltar de un objetivo a otro, de las que pierden el propósito, y navegan siempre sin brújula mientras que pierden la carrera del éxito.

Al contrario, se había impuesto atraer a esa gente que opta por la concentración, el foco, la coherencia y la conexión con su pasado, optando a caballo ganador para disponer del poder de la construcción de un presente estable y la visión correcta del futuro que necesitaban.

Lo que se disipa, se debilita, se pudre y se acaba cayendo por su propio peso. Había elegido entre el divide y vencerás, o de otra manera, la unión hace la fuerza. Era como retirar nuestro interior hacia un pasado sin perderse en extraradios, tendiendo a formas más concentradas de pensamiento, acción y negocio. Era un abrazar la intensidad y derrocar la extensión por extensión.

Dani lo repetía. Una mente, un propósito. Cero dispersión. Se debía concentrar en un único objetivo, usando las cualidades más sobresalientes del equipo en cada punto, ante competidores dispersos, seguro que más distraídos, sin enfoque. Debilitados por la diversificación.

Nunca había estado en primera fila de la acción. Ahora lo tenía claro, porque Dani movía los hilos entre bastidores, detrás del escenario, donde la escena ocurre, pero lo que está pasando está dirigido, planeado y ordenado entre sombras. Al igual que Richelieu, que llegó a lo más alto de la escena política de su época y de su país, cuando descubrió que no movía el cotarro Luis XIII, sino su madre, a la que complació para merecer sus honores.

Antes de despedirnos, nos refirió el ejemplo de la flecha, la cual acierta primero al elegir un blanco. No se puede acertar dos blancos a la vez, al igual que ocurre si el pensamiento se dispersa, ya que de esta manera no se acertará con el corazón de la presa. La mente y la flecha confundidas en una sola cuestión. Se trata de conseguir una concentración pura, mental y física, para que realmente se avance hacia la meta, llegando a tocar el objetivo, ganando foco.

Ya en casa, pensé en el binomio intensidad vs extensión. Y cómo lo perfecto es algo que se tiende a avanzar hacia la calidad, y nunca por cantidad. 

También pensé, abriendo el debate conmigo mismo, que la dispersión puede funcionar en los débiles (como en la guerra de guerrillas). Si la otra parte es más fuerte, puede que un foco, un combate de frente, no sea lo más recomendable. Por eso, primero hay que estudiar muy bien nuestras fortalezas, sin dejar de lado las amenazas de lo externo. Mi cabeza volvió al DAFO, siempre tan presente en nuestras oraciones. Porque debilidades y ventajas, además de fortalezas y amenazas, haberlas haylas; de lo que se trata es de conocerlas, combinarlas y una vez hechos los deberes, apuntar y enfocar a lo que toque.

AYER FUE EL ÚLTIMO DÍA EN LA EMPRESA. YA TE CONTARÉ

"Si tuviera que dimitir cada vez que el Gobierno discrepa conmigo, 

no duraría una semana como ministro de Defensa"

Moshe Dayan (1915-1981) 

Militar y político israelí

"Ayer fue el último día en la empresa. Ya te contaré"

Colgó el teléfono y se dijo a sí misma que no era casualidad. Era la segunda persona que conocía que había decidido dejar su empleo esta semana. Además, ambos llevaban más de 15 años en el puesto.

Le habían dicho algo parecido. "Esta semana ocurrió un tema que fue, sin duda,  la última gota que colmó el vaso".

Laura siguió pensando en cuántos conocidos en su entorno, e incluso en su empresa, estaban a un solo acontecimiento de dejar su trabajo. Incluso fue más allá y se preguntó si ella, tras 26 años, ya no estaba bastante colmada, en modo paciencia, con una  medida particular de su contenedor imaginario.

No es más importante lo que ocurre al final, pero sí que los últimos acontecimientos se recuerdan como detonantes: un fracaso, acoso excesivo y alta presión, un error garrafal, una gran bronca, un problema de salud mal interpretado o digerido, un divorcio o en general un revés personal puede acabar porque se decida coger la puerta y cerrar de un portazo antes de salir.

Recordó también que otras dos amigas lo habían dejado por un empuje provocado por motivaciones positivas. Una por cumplir años y verse capaz de emprender nuevos vuelos,  otra tras ascenderla y pensar que era muy buena y le podría ir mejor en otro trabajo que justo le habían ofrecido. 

También hay mucha dimisión temprana, sobre todo cuando la empresa es maestra en venderse bien, pero luego, cuando el profesional puede y tiene que nadar en la piscina por su cuenta, y por ende conoce las medidas, prueba la calidad del agua, sufre la temperatura y, sobre todo, a los otros bañistas. Con experiencia real, y no cuentos, sale pronto, se seca bien antes de cambiarse con ropa de calle y se va rápido de la obra teatral porque le habían atraído exagerando las ventajas de la misma, y eso no era lo que la realidad le había devuelto en los primeros meses de trabajo.

Pero Laura se centró en sus dos amigos que lo habían dejado esta semana. No eran el caso de una dimisión tempranera. Camino de 20 años, y habían decidido pulsar el botón de "salida". Pensó en lo que cuesta la pérdida de buenos empleados, en el coste de seleccionar a los nuevos, de formarlos, de amoldarse en las dos direcciones, a los unos y a los otros. Y aterrizó pensando en los directivos y en el departamento de RRHH con la pregunta: ¿se pueden evitar estas pérdidas? ¿Existen señales que puedan prevenir rebasar el nivel que llena el vaso?

Razonó ya en casa sobre los cambios que había ido viendo en el perfil de LinkedIn de uno de sus amigos, cómo había alargado más de una comida y no volvía algunas tardes a la oficina, y alguna que otra llamada  que tenía que coger y responder al instante, y siempre las atendía fuera de la oficina o alejado de la mesa donde se estaba jugando la partida.  Bueno, eran señales, pero no tendrían que ser solo orientadas a una inminente salida.

Pero lo que sí son señales más directas y pueden resultar reclamos para al menos una conversación de comprobación (sirvan de ejemplo): una irritabilidad por encima de lo normal, alejamiento, enfriamiento y cese de realización de tareas que complacen al jefe y como colofón, esos profesionales máquinas que empiezan a trabajar menos, o con menos intensidad, que antes. 

Volviendo a los costes, y a las personas, Laura convino que sería conveniente que en su organización lo pudieran detectar, tanto a través de directivos como de los mandos intermedios, porque de esta manera, estaba totalmente convencida de que sería bueno para la empresa y también para los profesionales de la misma.

Reflexionó en voz alta durante la cena con su marido, por una cuestión táctica diría Laura luego a sus amigas, ya que él andaba dándole vueltas a un cambio laboral tras un proyecto fallido.  En muchas ocasiones, no hacer nada una vez que has recibido una motivación es la mejor manera de seguir haciendo cada vez de manera más productiva lo que se conoce, y por supuesto, recoger las ventajas que los años te otorgan en forma de alto conocimiento técnico, gran experiencia y el reconocimiento de un ecosistema que alcanza la plenitud con los años y que nos permite ser simplemente eso, expertos en lo nuestro.

También anotó en la parte del móvil diseñada para "reminders" tener una charla con dos personas que bien seguro necesitaban de una conversación larga por su parte. Y sin descuidarse mucho.

EL PELIGRO DE LA DIGITALIZACIÓN Y LAS PERSONAS MAL ENFOCADAS

"Por cada persona que quiere enseñar, 

hay, aproximadamente, 

treinta personas que no quieren aprender"

Walter C. Sellar (1898-1951) 

Humorista británico

Alfredo había planeado un fin de semana en Bilbao aprovechando que tocaba su hijo en el Palacio Euskalduna, con la banda de su conservatorio.

Normalmente paraba a desayunar en Lerma y, en esta ocasión, lo volvieron a hacer. Desayuno, visita a las Dominicas del convento de San Blas, compras de algunos recuerdos para la familia y a continuar el camino.

Le gustaba indicar al alojamiento donde había contratado la estancia cuando iban a llegar, y en el descanso revisó el teléfono y vio que había recibido un mensaje del contacto del apartamento, el cual rezaba "gracias por haber pasado unos días con nosotros, esperamos que la estancia haya sido de su agrado, etc. etc. etc."

Alfredo le respondió indicando que no eran los que se habían ido, sino los que llegaban. La respuesta fue aún más rara: "No se preocupen, es un mensaje automático".

Siguieron su camino, pero pensando que algo no cuadraba en la historia. Ya en Bilbao, comieron en la zona del apartamento y se plantaron en la entrada del mismo a la hora del check-in: nadie. Mensaje: nadie. Teléfono: nadie. Email: nadie.

Contactó con la plataforma de reservas y les indicaron que si en 45 minutos no les respondían los dueños a ellos tampoco, tendrían que reservar en otro sitio.

La tarde se presentaba movida. Maletas en el coche, el coche en el parking y el tiempo corriendo y acercándose a la hora inicial del evento central del finde. Alfredo, mientras se acercaban al Palacio, reservó un hotel cerca del mismo y de esta manera aseguró que su familia y amigos tendrían un techo donde cobijarse una vez terminados los conciertos.

El finde terminó bien; todo se quedó en una anécdota, pero una semana después, domingo, antes de irse a la cama, Alfredo recibió un mensaje de parte de la persona que gestionaba el apartamento que nunca conocieron. 

"Alfredito cabrón. ¿Cómo me pones un 1? Si ni siquiera estuvisteis."

Alfredo pensó en contestar, pero prefirió dormir y decidir al día siguiente. Y así lo hizo. Ya por la mañana contestó de la siguiente manera:

Muy buenos días. Quería comentarte que el RGPD (reglamento general de protección de datos) es claro al respecto, y no puedes usar mis datos, teléfono, etc... si no es para el check in, check out, cuestiones de la estancia, o algún objeto perdido relativo a la estancia. Además, tampoco entiendo por qué me enviaron para hacer una reseña de un apartamento que debido a que estabas en el monte nunca nos diste opción a poder verlo (un consejo, te puedes ir a donde quieras, pero asegúrate de que tus inquilinos han realizado el check-in bien; y pueden pasar cosas, todos nos equivocamos, pero hay que tener un plan "B"). Lo que sí sé es que mi familia estuvo toda la tarde sin un sitio donde alojarse, que casi no llegamos al evento que teníamos planificado, que no pudimos ir tras asearnos, vestirnos y alojarnos. También sé lo que es tener negocios e intentar que suban arriba, lo que cuesta, y por ello, cuando es familiar y lo damos todo, lo primero es darlo todo por los clientes, que son los que al final pagan para que todo vaya bien. Insultar con "Alfredito" y "Cabrón", es de muy mala educación, además que entiendo que booking lo penaliza expulsando incluso al alojamiento de su plataforma. No sé si eres joven o inexperto, puede que ambas cosas. No nos conocemos de nada, por lo que no sé cuál es tu modelo de negocio ni cómo cuidas del mismo. Pero tienes que entender que insultar a tus clientes no te llevará lejos. Recuerda que el que se equivocó y dejó tirada en la calle a una familia fuiste tú. No te llenes de odio, sino de capacidad de aprender. Te vendrá bien, tanto para el negocio del taxi como para el negocio del apartamento. Por mi parte, solo decirte que nos estropeaste 4 horas de 48, pero la vida es mucho más larga. NO VOY A INDICAR NADA DE TU ACOSO POR WHATSAPP A BOOKING, NI LO DE LOS INSULTOS, PORQUE PUEDE QUE INCLUSO TE EXPULSEN DE LA PLATAFORMA. Mi intención es que aprendas y te vaya muy bien en la vida. Tienes que aprender a tratar a la gente que le acabas fallando, porque eso hará que mejores cada día. Por favor, no insultes a nadie, lo conozcas o no. Y comprende mejor a tus clientes, que serán la llave para que puedas cuidar a tu familia y a ti mismo.  Y de nuevo: "Si quieres cuidar a tu familia, cuida al menos igual a tus clientes". Cuídate mucho y ojalá te vaya muy bien, porque el emprendimiento es muy duro, pero debe servir para crecer no solo desde el punto de vista profesional, sino también como persona.

Alfredo recibió disculpas por todo y un gracias por no haber entrado a la provocación. Podría haber denunciado al chaval y al fondo que había detrás, pero al final era un joven becario de una empresa que deja la importante labor del contacto con los clientes a personas con poca cualificación y experiencia, con el peligro que esto conlleva. Y podría haber eliminado el apartamento de la plataforma, solo con un pantallazo de los insultos, pero prefirió que el chaval tuviera la oportunidad de aprender, eso sí, si esa era su decisión. Y si no, allá él.

El mismo lunes, ya en casa, por la noche, Alfredo escribió unas notas de lo que no debía hacerse en las empresas de hoy en día para evitar que todo vaya a peor, tomando como ejemplo esta experiencia.

En primer lugar, la empresa debe cuidarse de la digitalización y los automatismos como único medio de comunicación en procesos críticos, como un check-in, porque si falla algo, hay personas detrás que pueden quedarse huérfanas y a veces, por edad o circunstancias, con pocos recursos para sortear el fallo.

Además, hay que seleccionar muy bien las personas que en esos procesos críticos son los contactos con los clientes. La imagen de la empresa no suele ser el producto o el servicio, por sí solos, sino que la experiencia del trato con el cliente de las personas en el puesto es fundamental en ese proceso.

Herramientas de ayuda para una alta productividad, como digitalización y personal inexperto, que mal usados pueden acabar con un quebranto en el negocio en un mundo muy competitivo que no perdona al que no es sobresaliente.

EXTRAYENDO FUERZA DEL SUFRIMIENTO

"No te rindas que la vida es eso,

continuar el viaje,

perseguir tus sueños,

destrabar el tiempo,

correr los escombros y destapar el cielo"

Mario Benedetti (1920-2009) 

Escritor y poeta uruguayo

Patricia bajó del avión tras una semana de paliza. Su círculo más cercano la llamaba Patri. Y Patri ahora sí que sabía que tenía que seguir por la senda que se había marcado. Merecería la pena. Y tenía sentido.

Pensó, ya de camino a casa en el coche, que no tenía sentido luchar por librarse de decepciones y en definitiva, no tenía necesidad de acomodarse para, sintiéndose protegida cerca de las tablas, acabar rematada por la puntilla, y muerta como ese toro manso que busca refugio en lugar de la gloria en el centro ruedo.

Sí, estamos hechos de esperanzas y de deseos, pero la indiferencia del tiempo que no marca nuestro ritmo, sino el suyo, y el azar o incluso las esperanzas o deseos de otros hacen que el camino esté cargado de dolor aunque la meta siga siendo la misma.

Ya hacía tiempo que Patri se negaba a separar, como si fueran parcelas estancas, vida personal y laboral. No existen varias vidas, sino que en realidad es una interconectada que se funde en la existencia total de un camino único a recorrer. Y claro, lo iba a transitar en toda su plenitud, sin protegerse, sin miedo, porque pararse y ponerse bajo el escudo no era algo seguro para no acabar con el corazón roto, la mente perdida y el proyecto de vida agotado.

Quería extraer fuerza del sufrimiento para generar una vida con sentido. 

Y pensó mientras enfrentaba la parte final del trayecto, y algún que otro semáforo, que se trataba de un viaje mix de bondad y crueldad; y compró la paradoja de que la más profunda transformación siempre llega después de una total devastación. No, ante las esperanzas torcidas y los deseos rotos no resultan las protestas y las quejas. Porque las mismas no cambian la realidad, sino que la realidad es la que nos cambia a nosotros.

La rueda en la que vive y la vida misma le somete a una estructura básica como sigue: sufrimiento, aceptación y transformación. 

Pensó en aquellos momentos de tranquilidad en su vida, justo antes de recibir alguna que otra llamada para cruzar un umbral desconocido, atravesarlo y enfrentarse al peor de sus miedos, y de momento, ganar porque la partida no acabó en muerte. Y recordó el símil de la barriga de ballena; te engulle, luchas dentro y cuando sales, nunca ya eres la misma persona. El dolor eleva y construye al nuevo yo. Pero su equipo debía aprender a gestionar y gestionarse dentro del estómago de la ballena. Aprender a gestionar el dolor como mecanismo de cambio. Y había ejemplos de seres humanos que esto lo llevaron al extremo. Se le vino a la mente el libro "Un hombre en busca de sentido", y aun más cercano, un amigo de su padre condenado a cárcel en la etapa comunista de la antigua Checoslovaquia.

Y repasó la historia del amigo de su padre, que siendo escritor y habiéndole prohibido sus obras en escuelas y bibliotecas, se lo tomó diríamos filosóficamente, y encontró en su pena, en las torturas que recibía, y en los trabajos forzados una creatividad que le permitió a través de cartas a su esposa convertir las mismas en los capítulos de pensamiento que serían en un futuro su nueva novela, el propósito que le dio sentido a todo su sufrimiento.

Su objetivo era la autoconsolidación, recuperar quién era, y la cárcel fue su instrumento de reconstrucción personal.

Esa era la clave de Patri. Vivir en libertad. Porque la libertad absoluta es elegir cómo respondes a lo que te pasa, cuando especialmente te pasa algo que duele de verdad.

Ya en casa, tras disfrutar de un buen rato de cena con la familia, se sentó en su sillón favorito. Todo estaba en silencio; no phone, no tablet, no TV. Y su pensamiento se fue a cuál diferente era el optimismo vs la esperanza a la hora de gestionar la incertidumbre.

El optimismo acaba, si no se cumple la expectativa, derrumbando a la persona, mientras que la esperanza es la certeza de que algo tiene sentido independientemente de cómo resulte.

Sí, el optimismo depende del resultado externo mientras la esperanza lo hace del propósito interno.

Si la lucha tiene sentido, el resultado importa, pero no es lo único que te sostiene. Aguantar los madrugones, la gente que bloquea, los largos viajes (su campo de concentración y su cárcel); si piensas que pasar por todo esto soporta un bien mayor, claro que merece la pena. Una visión. Algo que tiene sentido y salva incluso a los que hoy solo te condenan con zancadillas.

Y claro que las ampollas provocadas por el camino propio provocan un dolor que hace difícil la conciencia del propósito final. Y claro que el sufrimiento profundo hace que el dolor eclipse todo lo demás. Incluso el plan o la vida puede, al final, parecernos un sinsentido. 

Pero el fin que abraza a la parte y la dignidad de hacer algo que merece la pena por encima de aguantar lo que caiga, eso sí que es lo que da sentido a este esfuerzo.

Acabó cogiendo el libro de notas y escribió lo siguiente antes de irse a la cama: 

"No te salves ni te quedes inmóvil al borde del camino. No te quedes en un lugar seguro. No te protejas. Porque de verdad te digo, eso no es vivir. La verdadera fortaleza es atreverte a vivir plenamente. El consuelo de los que quieren escribir su guión y no vivir el de los demás; y no es pensar que todo va a salir bien, sino que salga como salga, acabará teniendo sentido".

LUZ Y OSCURIDAD EN UN MUNDO INCIERTO

"Para que triunfe el mal, 

sólo es necesario que los buenos no hagan nada"

Edmund Burke (1729-1797) 

Político y escritor irlandés. 

Tras la salida de las cañas de los viernes, fórmula que remata semanas y semanas de mucho trabajo y andanzas laborales desde hace más de 27 años, Rafa me comentó que aunque los equipos y los compañeros eran técnicamente muy capaces, algo muy importante se nos estaba yendo de las manos. Actitud. Clima. No sabía explicarlo, pero no veía fluidez.

Pensé en los equipos. Se había consumido mucha energía, comunicación, explicaciones en reuniones de dirección, etc... pero sí que era verdad, una vez parabas y analizabas situaciones, que en lugar de vivir en un lugar en el que se trabajaba por un objetivo común, solo se sentía competitividad interna, podríamos decir silenciosa, pero no por ello menos nociva. Cuando se hablaba de trabajo en equipo, casi nunca se podían poner ejemplos interdepartamentales, y dentro de los equipos, solo en contadas ocasiones. Y no sólo pensé en alguien que ayuda a un compañero sin pedirle ayuda, sino en el hecho de no vivir dentro de la organización ni un solo ejemplo de cómo alguna vez alguien pide ayuda a otro. Sí que se aprecia cómo unos cuestionan a otros. Todo es cuestionado, y así sinceramente resulta todo muy complicado.

Ya en casa, volví a recordar el tema del coche y lo de conducir acelerando y frenando a la vez (esta vez dándole otro sentido). Los seres humanos, los equipos y las empresas aceleran y frenan muchas veces al unísono. ¿Cómo? Imaginé ejemplos de significado de cada acción.

Acelerar lo imaginaba en personas que trabajaban con pasión, entusiasmo, visión compartida, deseo de evolucionar, de contribuir, de mejorar...

Y frenar en cambio lo vivía desde dentro como rivalidad, envidia, celos, miedos, angustias, ansiedades, dejadez, desidia...

Y daba igual que fueran los mejores técnicamente en lo suyo. Son frenos si sólo les importa ser más grandes que los demás, ven en lugar de colegas, rivales, y en definitiva, solo les importa ser el único que lo hace tan bien. Los etiqueté como seres de "oscuridad".

En cambio, también tenía el que dejaba de un lado la rivalidad y solo trabajaba vía cooperación. Éstos vivían y hacían de su entorno un caldo de cultivo que permitía a todos crecer, avanzar, mejorar. Les puse mentalmente la etiqueta de seres de "luz".

Pero la gente no hace lo que se le dice, sino que hace lo que ve. Y por tanto, se necesita cada vez más y más urgente liderazgo en directivos y mandos intermedios que ante el éxito potencien a las personas a su cargo, les animen, les reconozcan en público, les hagan brillar, y saquen su "luz". Y en cambio, cada vez menos jefes que piensen sin decirlo: "las medallas son para mí". Porque esta gente publica el error de los suyos, hace leña del árbol caído, y al final, los hunde...

El líder de verdad, ante el problema, debe hacer ver a su equipo que el mismo tiene que resolverse, pero que ellos son capaces de hacerlo sin ayuda, y les da el impulso para que se pongan manos a la obra para arreglarlo.

Si hay tecnicamente materia prima y el proyecto fracasa, lo que falla es el liderazgo. Y para evitarlo, el líder (recordemos que principalmente será un líder de servicio) debe ponerse en modo "dar ejemplo".

Luz y oscuridad. Las etiquetas que todos tenemos en un grado diferente deben reconocerse. Será el primer paso. Luego, con trabajo, favorecer que la oscuridad salga de la organización, no solo saliendo personas de la misma, sino generando un clima que favorezca la luz como principal atributo. Nada de potenciando los resultados para brillar por encima de otros de manera individual, sino que generando luz para guiar, ayudar, hacer crecer y conseguir avanzar en un camino que no es del individuo sino de la comunidad.

Pensé en los verdaderos líderes como potenciadores de equipos, siendo firmes sin ser duros y generando una visión compartida. Y pensé también en los jefes, los cuales aprovechan el poder solo para premiar y castigar. Luego recordé la diferencia entre el poder y la autoridad, y cómo activa el movimiento. Porque el poder mueve por miedo, y la autoridad por entusiasmo.

Toca buscar luz en todo y todos, evitar el peligro de solo ocuparse de los resultados, y que el personal solo se sienta como viles herramientas para producir: planos, pedidos, productos, visitas, entregas...

Rafa me dijo, al despedirse, que la gente que no es bien tratada, o se aguanta, o hace algo (por ejemplo, irse); no sé qué será peor, pensé después de volver a casa.

Siendo verdad que no estamos en el campo de lo fácil, sí que estamos en el campo de lo posible, pero cuidado, que el verdadero liderazgo es también dar la cara y estar dispuesto a pagar el precio. Y por ello, al final, convenimos que queda mucho trabajo por delante, pero merece la pena y no hay que desfallecer, ya que no se trata de pensar en todo lo que va a costar, sino en hasta dónde nos va a llevar el esfuerzo.

"Caminar con sentido".- Me dije a mí mismo.

ERROR VS FRACASO: DOS CAMINOS, UNA DECISIÓN

"He fallado en muchas cosas, pero nunca he tenido miedo"

Nadine Gordimer (1923-2014) 

Escritora sudafricana

"Vaya fracaso", le comentó su madre cuando empezó el concierto.

"No."- Pensó Juan.

Recordó al maestro Martino y su amena charla sobre lo que diferenciaba el error del fracaso, y en este caso, la elección de los asientos había sido provocada por varios motivos: querer estar muy cerca de su hija, no conocer el Auditorio, no haber muchas más alternativas en la zona que siempre le gustaba posicionarse para los conciertos en los que podía estar cerca de ella.

Se quedó entonces con la idea de que el error enseñaba mientras el fracaso transformaba, y casi siempre para mal. Se trataba de corregir una acción puntual no muy bien ejecutada o interpretarla de manera emocional vía la narrativa del error convirtiéndola en fracaso.

Y sí, pensó en el error sabiendo que era parte del mundo de lo técnico, intentando alejarse del plano mental que no le permitiría disfrutar del evento. Y lo pasó bien durante toda la primera parte del concierto. Todos lo pasaron bien. Intentó vivir dentro de la orquesta, sintiendo cada mirada, cada gesto y cada orden fina, con clase, sin aspavientos del conductor.  Y se metió con todo en la piel de la cantante, del concertino, de la artista que presentaba las obras y que consiguió transmitir en sus introducciones el objetivo de un par de horas que le regalaba música, amor y recuerdos de grandes películas que de una manera u otra habían marcado su vida y la de su familia.

Ya en el descanso recordó que equivocarse era parte del camino, pero solo alejarse de él le haría aterrizar en el fracaso. Ahora tenía datos y podía aprender de ellos, y con todo esto podría construir una segunda parte diferente, eso sí, si las circunstancias lo permitieran.

Salió de la zona del patio de butacas, subió al primer anfiteatro y, viendo 4 sitios vacíos, no dudó en preguntar a una pareja de jóvenes por si sabían si estaban ocupados. No, estaban libres para ellos. Juan sonrió. Desde esa zona podrían ver a Clara. Y la abuela podría verla mientras tocaba el instrumento aunque perdiera algún detalle a nivel sonoro que seguro no era preferente para ella.

El resto también disfrutó mucho de esta parte del concierto. Habían convertido un error en un aprendizaje que les había permitido mirar y escuchar el evento de dos maneras muy distintas; ni mejor ni peor, simplemente diferentes. 

Ahora Juan estaba convencido de que la forma de afrontar el error puede generar, según te lo tomes: crecimiento, bloqueo, miedo, madurez, inseguridad o incluso sabiduría. Se tratará de cómo se procese.

Ya en casa Juan se resumió a sí mismo las posibilidades de convertir los errores en el trabajo, en la vida en fracaso. Tenía claro que sin reflexión, análisis, el fracaso se repite y se vuelve crónico. También pensó en los que los tapan, los maquillan, los justifican; eso es un error de precisión para cualquier organización. Por último, el cómo te hablas cuando el error llega, que al ser humanos y consustancial a los mismos, llegará: "no soy capaz, yo no valgo, no estoy a la altura". Es en ese momento cuando abandonamos la autovía de lo técnico y nos incorporamos al mundo de las emociones adentrándonos en lo que para nosotros sería un fracaso.

Pensó en sus equipos, en sus mandos, en sus directivos. Necesitaban líderes que convirtieran errores en aprendizajes y no en miedo. Deberían evitar errores sin aprendizaje convertidos en coste y trabajar en errores que enseñan como la mejor inversión para el futuro.

El objetivo es aguantar el error, que doler duele, y saber gestionar el estado de ánimo.

Respirar, serenarse, tranquilizarse, ya que no es el fin del mundo.

Después se trata de enfocar la atención del profesional y el equipo preguntándose dónde está la oportunidad de lo aprendido debido al error.

Le vino a la mente cómo llegó a nuestras vidas el post-it, el gore-tex, la penicilina, etc...

Juan le pasó a su madre un breve video de la parte en la que Clara tocaba su banda sonora favorita. Respiro hondo porque había sido un día espectacular y todos habían vivido una experiencia en familia, disfrutando del aprendizaje, de la música, de la compañía, del entorno y, sobre todo, les había permitido alejarse de los problemas que cada uno había dejado en sus trabajos, sus casas, sus pensamientos...

LA REVANCHA DEL OFENDIDO

"Quien deja vivo al ofendido, 

ha de temer siempre a la venganza"

Francisco de Quevedo (1580-1645) 

Escritor español

Juan no dudó en ir a por él hasta el final. Lo viví en directo desde el comienzo, pero ni los consejos de mi primer jefe a Rubén lo disuadieron de ofender sin conocer al ofendido.

Hoy puedo decir que la enseñanza quedó en nosotros como máxima: "nunca engañar u ofender al que no se debe. Te buscará y te encontrará; sin descanso".

Y es que lo normal es que la mayoría acepte la humillación tras ser engañado con resignación, pero Juan no era ni es así.

La mayoría aprende la lección, incluso a veces reconoce que nada es gratis, que la ansiedad de ganar dinero fácil o llegar al poder por un atajo les ha hecho pasar una mala jugada. 

"Pero los tipos como "Juan" no son así", me volví a repetir. Esta clase no se queda impasible ante un engaño, aunque hayan sido ellos mismos los que hayan sembrado el campo de minas y posteriormente olvidar, pisar y hacer que exploten. Muchas veces dañándose a sí mismos.

Y esto ocurre por codicia o por ansias de triunfar a costa de otros al parecer ingenuos. Pero lo que parece una víctima inocente no reflexiona sobre su culpa de haber sido avaricioso e ingenuo, sino que inician una cruzada luchando contra gente como Rubén, los cuales no esperan esta persecución.

Pensé sobre Juan, y veía a una persona muy insegura, que además necesitaba resarcirse del engaño, a ser posible en público para limpiar su honra dañada por la ofensa mezquina del adversario.

Sí; estafa, engaño. Todo como motor de arranque de la maquinaria de su inseguridad. Y todo funciona y se sincroniza para, cueste lo que cueste, cazar al malhechor y reparar el daño que éste ha causado en su auto-estima. El precio a pagar en energía y recursos es infinito con tal de superar esa vergüenza que le hizo pasar. Y da por supuesto que no parará hasta que todo quede limpio; y la métrica de la venganza no es y será otra que la suya, porque ninguna otra vale.

Ahora tengo claro que cuanto más inseguro es la víctima más peligro tiene. Hay que dedicar mucho tiempo y recursos a conocer bien a la otra persona; a saber que el ego en la gente insegura o en las personas de frágil carácter no tolera ni la más mínima ofensa, o como se conoce en el argot "no tiene carrete".

Hay que reconocer el terreno y no se debe apostar todo a una y en directo sobre la marcha. Antes de nada, prueba con un chiste a su costa, y observa si se ríe porque será señal de que confía en sí mismo. En cambio, si la reacción es de sentirse atacado estará demostrando su inseguridad. Y por supuesto, en el caso segundo, cuida y no juegues a nada que pueda acabar con algún peligroso mal entendido.