NUNCA DELANTE POR SI LLEGAN LAS BALAS

"Para manipular eficazmente a la gente, 

es necesario hacer creer a todos que nadie les manipula"

John Kenneth Galbraith (1908-2006) 

Economista estadounidense

Pello conoció a Matías hace años, en su segunda empresa tras terminar la carrera.

No habían sido, diríamos, grandes amigos, pero habían compartido suficientes conversaciones, reuniones y comidas de empresa como para saber cómo funcionaba cada uno. Y sí, Matías tenía una característica que Pello tardó mucho tiempo en identificar.

Siempre estaba cerca de todo, pero casi nunca estaba en el lugar donde ocurría el problema. Era de los que se salvaban por los pelos. Pero cuando algo salía bien, aparecía. 

Había que presentar los resultados al CEO y eran buenos; allí estaba Matías. Llegaban buenas noticias; sabía perfectamente cuándo entrar en escena.

Pero cuando algo se torcía, Matías desaparecía o se mantenía a unos metros de distancia. No era literalmente, porque seguía en el edificio, en las reuniones o tomando decisiones, pero conseguía que siempre hubiera alguien delante de él para que ejecutara, comunicara, asumiera el riesgo o, por qué no decirlo, recibiera alguna bronca de vez en cuando.

Si era necesario, alguien acababa pagando el pato.

Matías era un hombre inteligente y, de inicio, nadie veía nada extraño. Sabía escuchar, esperar y leer el ambiente. No era de los que necesitaba alzar la voz para ejercer autoridad porque le bastaba elegir quién debía hablar, callar o incluso quién debía estar en esa reunión o en esa otra.

Tenía sus "garras de gato" para usarlas a su antojo. El duro para tomar decisiones impopulares, a otro para apretar cuando había que exigir resultados, pero sabía cuándo tenía que aparecer él con los números preparados, la solución y el mensaje adecuado para dar las explicaciones pertinentes al CEO.

Pello empezó a darse cuenta de cómo Matías había construido una especie de sistema de protección personal. No necesitaba hacerlo todo, sino conseguir que otros hicieran las cosas que podían comprometerle. De esta manera él reservaba fuerzas para las batallas que verdaderamente le interesaban. Además, nunca parecía ser él quien se equivocaba. Y cuando aquella vez lo pillaron, no dudó en dejar caer a su favorito, a su mano derecha, construyendo un relato que iba dejando conclusiones que apuntaban a su hombre de confianza, pasando de ser una garantía para la empresa a ser el responsable visible del problema. Esto, en lugar de dejarlo mal, le dio credibilidad por haber sacrificado a alguien cercano para defender a la empresa.

Habían pasado años y, en relación con otro problema actual, Pello recordó todo aquello con su mujer en la cena que daría fin a sus vacaciones estivales. Ambos habían trabajado con él, y conocían perfectamente el mecanismo que usaba. 

No, Matías no era un caso aislado. Habían visto comportamientos similares en otras empresas, en organizaciones, en instituciones, e incluso en gobiernos. Siempre eran personas que cuando llegaba el momento de responder por algo, necesitaban que otro pagara antes que ellos. 

Segundos que caen para salvar al primero. Colaboradores que reciben críticas. Ministros que abandonan el cargo. Responsables que aparecen como autores de decisiones que nadie sabe muy bien quién tomó.

"Sí", dijeron a la vez que brindaban por ese verano magnífico que daba a su fin, "mientras alguien esté delante, las miradas no llegan hasta ti, e incluso la penalización no te alcanzará ni directa ni indirectamente".

Pero sin saber dónde estaba ahora, ni qué puesto ocupaba, ambos recordaron cómo dejó un departamento lleno de sillas vacías, buenas personas que habían acabado marchándose, y una cultura en la que cada uno aprendió a protegerse antes que a colaborar. Porque cuando una organización descubre que equivocarse puede convertirte en culpable, la gente deja de reconocer errores; al contrario, empieza a esconderlos y, de esta manera, todo empieza a ir peor porque los problemas no desaparecen, sino que engordan y se cronifican.

Hoy Pello sabe reconocer a los Matías que se le cruzan en su vida. No permite que sus artimañas se usen por mucho tiempo. De esta manera, intenta eliminarlos y que los buenos se queden, que la confianza no desaparezca y que todo el equipo use su experiencia y su mirada para encontrar lo que verdaderamente hay detrás del escudo.

FABRICANDO SU PROPIO PERSONAJE

"El teatro no puede desaparecer 

porque es el único arte donde la humanidad 

se enfrenta a sí misma"

Arthur Miller (1915-2005) 

Dramaturgo estadounidense

Hay personas que llegan a una empresa y aceptan el papel que les han asignado.

Ella no. 

Luna, así se llamaba la nueva directora, tenía reservado por la empresa un lugar determinado, incluso diría que la sociedad también.

Un despacho, unas responsabilidades, un comportamiento concreto, unas reglas no escritas sobre lo que se hacía antes de su incorporación y sobre cómo debía liderar, ejercer su autoridad e incluso cuánto espacio y tiempo podía ocupar en una reunión.

Luna lo había tenido claro desde bien pequeña. Una cosa es el papel que te asignan y otra, el papel que acabas representando. Y ella decidió escribir su propia historia no de un día para otro, sino que podía moldear su comportamiento independientemente del ADN con el que había nacido y sentía, reaccionaba, se relacionaba y se enfrentaba de manera natural a los demás.

En lo profesional, decidió y consiguió moldear su comportamiento igual que había hecho durante años con el barro en esas clases de trabajos manuales que desde bien pequeña había tomado gracias a que su mamá le había apuntado para poder disponer de algo de tarde para tareas una vez que el colegio pasó a ser solo de mañana.

Autoconciencia. Se observó y descubrió qué emociones la dominaban, cuándo perdía el control, qué personas conseguían ponerla contra las cuerdas, intimidarla y qué conversaciones le atraían para que hablara demasiado y cuáles le hacían directamente desaparecer. 

Tomó nota de sí misma y aprendió que una persona fuera de control entrega información de más; su alta disponibilidad le generaba una pérdida de valor, mientras que otra tranquila puede callar y generar preguntas interesantes y, al aparecer solo cuando tiene sentido, conseguirá que los demás estén pendientes de cuándo volverá a intervenir.

Entre sus notas se podía leer: "El poder no siempre está en lo que sabes, sino en cómo haces que los demás perciban lo que sabes".

Autocreación. Comenzó a construir su personaje, no falso al completo, sino una versión de sí misma, más amplia, más imprevisible, más flexible, a veces cercana, casi maternal, a veces distante. En ocasiones simpática y divertida, en otras fría e inescrutable. Recuerdan sus colegas que podía entrar en una reunión y hacerse pequeña mientras que en otras ocasiones ocupaba toda la sala y no dejaba títere con cabeza; no había cambiado su personalidad, sino que había aprendido a adaptar su personaje al escenario y a la situación.

Mirando desde fuera, no era teatro, sino que Luna quería poder, y la atención era una de las formas más eficaces de conseguirlo. Sin aburrir, sin dejar nada a lo esperado, sin exagerar, buscando largos silencios cuando la ocasión lo requería, sonriendo cuando nadie lo esperaba, alguna salida de tono, gestos de simpatía, pequeños dramas, sorpresa, pasión, suspense...

Con Luna nunca supimos qué información tenía. Nunca enseñaba sus cartas. Quizá sabía más de lo que decía, quizá menos. Nadie estaba seguro de nada, y esa incertidumbre jugaba a su favor ya que nadie podía descifrarla ni anticiparse a ella.

Hoy puedo decir que nadie sabe realmente quién es Luna. Luna persona. El personaje tiene unas normas diferentes a las de la persona insegura, con sus contradicciones, sus miedos y sus límites. Y gracias a la fabricación de una segunda piel, el personaje aparece segura aun teniendo dudas, fuerte aun estando cansada, en calma mientras por dentro aparece la tensión, simpática, dura, conciliadora, distante o apasionada según las circunstancias. Vive así y cuanto más practica, más natural resulta.

Y su piel, más que armadura, es herramienta. La había creado como esas piezas de barro que moldeaba de pequeña, a fuego lento, sin prisas, quitando cosas y añadiendo otras, probando, equivocándose y volviendo a moldear hasta conseguir una forma que le permitiera ocupar un espacio que otros no habían diseñado para ella; pero ella sí había soñado.

Comprendió que el poder no siempre se recibe, sino que a veces se fabrica. El cargo te lo pueden dar, pero cada uno debe construirse la autoridad, el papel a interpretar; incluso si el ADN marca nuestro punto de partida, nosotros decidimos el destino.

Hoy la veo no rodeada de gente que ha aceptado su liderazgo, sino de quienes quieren seguirla. Porque el poder más sofisticado consigue que los demás quieran mirar hacia un líder para saber qué ocurrirá después y cómo pueden ellos ayudar a que ocurra.

Y entonces, tal como ella me dijo, había entendido que dirigir una empresa también tenía algo de teatro, no porque todo fuese mentira, sino porque liderar consiste, en buena medida, en decidir qué parte de ti aparece en escena.

La pregunta que me hizo no fue si todos tenemos un personaje, que sin duda lo tenemos. 

La pregunta fue mejor:

"¿Quién está moldeando el tuyo?"

MIRANDO EL MUNDO DIFERENTE POR VACACIONES

"Cuando no se encuentra descanso en uno mismo, 

es inútil buscarlo en otra parte"

François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

Escritor francés

Se fue a la cama muy cansado tras su primer finde de vacaciones de verano. Hacía fresquito, y concilió el sueño enseguida (probablemente la cena y los refrescos de después ayudaron  a que no diera muchas vueltas en la cama).

Habían comenzado las vacaciones no con ganas de recorrer una serie de excursiones o visitas a diferentes pueblos o ciudades, sino como un viaje de desconexión para conectar entre ellos, sin objetivos precisos sino dejándose llevar por los mensajes que fueran mandando naturaleza, cultura, fe, familia, y sí, que todo sirviera para cargar unas pilas que por mucho que se intente durante el año, llegan siempre a este mes de agosto muy pero que muy bajas.

Eligieron Vielha, capital del Vall d'Aran, como centro de operaciones. Y no estaban cerca de casa, por lo que eligieron parar a comer, tras recorrer la mayor parte del viaje, y realizar una visita al Santuario dedicado a Nuestra Señora de los Ángeles de Torreciudad que les habían recomendado unos buenos amigos.

Ginés disfrutó de la visita, a pesar de que, por un fallo de organización, no había ningún guía disponible para asistirles. Enseguida lo solucionaron, y un seminarista mexicano llegado desde Roma para apoyar en verano les regaló una visita instructiva y muy interesante. Mientras escuchaba la historia de San José María, Ginés pensó que tenían mucha suerte. Era un buen punto de partida para agradecer todo lo vivido y pedir por su familia y amigos, poder mirar hacia atrás y también aprender que tenían que seguir planeando su vida mientras sortearan todo lo que no saliera según el plan. Sí, el viaje comenzaba con el desplazamiento al destino, pero había merecido la pena detenerse, dar gracias, mirar hacia atrás y sentir que todo estaba aún por escribir.

Se alojaron  en lo que sería su residencia, en Vielha, y poco más les quedaba ese primer día de traslado, sino agradecer que todo había ido bien, y preparar la ruta y la ropa para el día siguiente.

El nuevo día los llevó a Montgarri desde Pla de Beret. Andaron los cuatro juntos; naturaleza, vacas, camino, Santuario de la Mare de Déu y silencio combinado con conversaciones sin importancia pero a la vez enriquecedoras, invirtiendo varias horas entre ida y vuelta que sirvieron para olvidarse de todo mientras se centraban en conocerse mejor.

Sí, caminar sin tener que llegar rápido. Después de meses de objetivos, decisiones, problemas y presión, el cuerpo seguía caminando, pero la cabeza empezaba a reposar, o sea, dejaba de correr.

Tras otra cena y otra noche, el viaje les llevó a Aigüestortes i Estany de Sant Maurici, en la zona del Cirque de Colomers. Fue la ruta de los 7 lagos, la roja, la que decidieron hacer, y fue un día en el que cada uno de los cuatro hizo la mayoría del camino en silencio, hablando consigo mismo. Ginés pensó en la belleza de los lagos, su origen glaciar, entre montañas, que llevan construyendo vida a su ritmo, sin prisa, sin improvisar, sin necesidad de demostrar nada a nadie. Y sí, sin embargo, el ecosistema funciona.

Ginés le comentó a su hijo en la parte final de la ruta que a veces todos necesitamos alejarnos del ruido para volver a distinguir lo importante de lo urgente.

El ecuador del viaje lo pasaron en el Santuario de Lourdes. No era un simple lugar. Ginés no conocía la historia de Bernardita y en una visita guiada, aparte de explicársela muy bien, les dio la oportunidad de visitar los lugares donde ella y su familia vivían mientras que la Virgen se le aparecía. Pero lo mejor era vivir un día en un lugar con cientos de personas que habían llegado con sus preocupaciones, sus esperanzas, sus peticiones, sus agradecimientos.

En este lugar conocieron a Pedro, un señor de Palencia, que fue a visitar a su hermana un fin de semana y acabó trabajando allí. "Vine para un finde y aquí estoy 14 años ya" —les contó en cuanto escuchó hablar a la familia en castellano. Aquí su historia: En la crisis de 2008, siendo un autónomo profesional relacionado con el sector de la construcción, perdió todo lo que tenía en su empresa. Además, un cáncer en la pierna lo dejó entre hospitales y casa, por lo que, según les dijo, a su mujer se le acabó el amor (Pedro hacía el gesto del dinerillo con los dedos mientras les contaba la historia). "Se le acabó el amor" —repitió.

Más tarde pasaron por la gruta donde se aparecía la Virgen y manaba el manantial, y allí estaba Pedro, con un soplete, encendiendo las velas que se habían apagado. Se giró, les vio y les guiñó un ojo a modo de gesto cómplice y como comprobación de que le daba mucho gusto ver a los peregrinos de su país de origen.

Remataron la jornada con una procesión muy especial, la de las antorchas; una luz detrás de otra, una persona, una familia, una historia, una petición, un agradecimiento; habían cerrado un círculo: tras caminar por la montaña y entre lagos un par de días, ahora habían caminado hacia dentro, y entendieron que tocaba agradecer, y mucho, antes de pedir. Como el primer día.

Tras días de naturaleza y espiritualidad, el viaje les llevó a conocer pueblos e iglesias durante dos días.

Conocieron en Bagergue a Meritxell, una guía que explicaba y enseñaba las iglesias románicas de la zona. No les enseñó solo lugares, sino que les ayudó a aprender mientras los miraban de otra manera. "Los edificios nos hablan",  repetía Meritxell. Aprendieron de la vida de la iglesia como un ente en transformación, del aprovechamiento y el reciclaje de materiales de construcción, del respeto por arcos y ventanas durante el paso de los siglos, de la polivalencia de los campanarios, de las pilas bautismales y de puertas, arcos, símbolos y crismones.

Babergue y su arquitectura tradicional aranesa (piedra, madera y tejados de pizarra), Artíes con la iglesia de Santa María a la cabeza y florida como sola,  Vilac y la visita a su iglesia solo para la familia, viajando a la Edad Media, e imaginando cómo los franceses por un lado, los aragoneses por otro, y la zona de la alta Ribagorza por el sur asediaban el valle y la villa.

Tras otra noche mágica en Vielha, el valle les llevó a Betren y a su iglesia de Sant Estèue, acabando en un par de horas almorzando en Bossòst, entre fiestas, canciones y una tuna amenizando el mediodía mientras el río Garona, ya próximo a Francia donde acabará perdiendo el nombre para transformarse en "la Garonne", corría con furia y frescura.

Tras esos días, Ginés se descubrió disfrutando tras cambiar sus planes iniciales, gracias a la demanda del resto de la familia. Pensó en los pueblos, su historia, y sentenció que no se trataba tanto de construir algo que dure unos años, sino de edificar algo sólido que merezca la pena conservar.

Los siglos de las iglesias románicas, los pueblos y sus cambios, las personas que han vivido y pasado por ellos durante siglos, y cómo hay todavía cosas que permanecen.

Sí. Se trata de construir para que permanezca cuando nosotros ya no estemos. Eso es lo verdaderamente potente en la propuesta de la vida.

Decidieron rematar el viaje visitando el Museo del Vall d'Aran, para conocer, tras haberlo tocado y vivido, su historia, su cultura y la identidad que formaba el territorio. 

Y ya en el Parador, donde decidieron comer, su hija les comentó que había sido un acierto cerrar su viaje tras haber recorrido paisajes, pueblos, haber conocido gentes e iglesias, para comprenderlo todo un poco mejor.

Se separaron un par de horas; los jóvenes pasearon por Vielha y compraron algún que otro recuerdo mientras los padres visitaron Gausac y Escunhau, porque era un día sin objetivos, sin reloj, sin kpis, sin productividad que medir. Sí, porque descansar sin cronómetro también es hacer algo importante.

Siempre les decía a todos lo importante que era salir y vivir de manera intensa durante las vacaciones, así como volver y ver el edificio emblemático (en su caso era un torreón) asomar cuando vuelves a tu pueblo, a tu casa.

Aprovecharon a mitad del camino para comer con dos buenos amigos, a los cuales hacía tiempo que no se veían. Se pusieron al día, aunque en modo exprés. La próxima, más tranquilos y con tiempo para charlar de lo bueno y de lo malo.

Tocaba maletas, fotos, lavadoras, recuerdos, papeles, gestiones en oficinas que no haces durante el año...

Ginés, tras pinchar algo en la cocina, se quedó solo en el sillón de su sala de estar. No puso la tele, ni encendió la tablet. Él y el silencio. Descansado. Y preparado. Sabía lo que le esperaba en los cuatro últimos meses del año, y necesitaba energía, creatividad, resiliencia, capacidad de decisión, liderazgo, constancia y empuje.

Mucho por delante, pero afrontado desde otro sitio. Recordó cómo en la montaña los desniveles se superan paso a paso, los pueblos le habían enseñado que lo que merece la pena construir necesita tiempo, el románico que la calidad permanece, se reconstruye y se mejora y la Virgen de Lourdes le abrió los ojos sobre la importancia de agradecer, confiar y pedir ayuda cuando se requiere. 

Y qué decir de la familia. Lo tenía claro, porque era el núcleo de todo: para quién y para qué merece la pena esforzarse. 

Ginés había vuelto. Pero diferente. No porque hubiera cambiado el mundo. Sino porque había cambiado su manera de mirarlo.

GAUDÍ Y LA EMPRESA

"Si no puedes trabajar con amor sino sólo con desgana, 

mejor será que abandones el trabajo y te sientes a la puerta del templo 

a recibir limosna de los que trabajan con alegría"

Khalil Gibran (1883-1931) 

Ensayista, novelista y poeta libanés

Jaime disfrutó mucho el día anterior asistiendo en familia al estreno de su hija mayor en el Palau de la Música. Fue un concierto cargado de simbolismo, emoción y, sobre todo, especial por lo que significaba para todos, pero sobre todo para su hija. 

Al día siguiente, aprovechando que no volverían a casa hasta la tarde, decidieron hacer una visita guiada a la Sagrada Familia. Jaime pensó que todo había merecido la pena; además, entendía la conexión entre el edificio modernista del Palau, su arquitecto, la música, el compositor, la obra y su hija interpretándola, y la gente de otro tiempo escuchando y deleitándose con una creación de siglos atrás válida para el actual. Eran dos caras de una misma moneda.

Jaime se separó del grupo una vez finalizada la visita guiada que él mismo había contratado hace meses. Entró en el museo del Templo y comenzó a leer y descubrir las diferentes salas del mismo. Poco a poco, fue descubriendo detalles de la construcción del mismo, así como diferentes anécdotas y frases del mismo Gaudí, entre paneles y fotografías de la época. 

Se paró en una frase que decía: "Para hacer las cosas bien es necesario, primero, el amor; segundo, la técnica". Gaudí. 

No pudo apartar su pensamiento de cuántas situaciones en la empresa mejorarían con actitud, y no aptitud, la cual se tiene normalmente pero no es suficiente si falta la primera.

Gaudí hablaba de amor, y ahora Jaime pensaba en proactividad.

Jaime descubre en un panel que la obra nació en 1866 y permanecía en construcción en el 2026; y otra frase de Gaudí que rezaba:

"Se debe conservar siempre el espíritu del monumento, pero su vida debe depender de las generaciones que se transmiten y en las cuales vive y se encarna".

Cierto, pensó él, y repasó lo de conservar el espíritu, con la aceptación de que las generaciones cambian, y una vez aceptado, hay que liderar transmitiendo ese espíritu mientras se permite que encarnen su impronta en su época, y además continúen frescas y llenas de vida.

¿Cómo se construye algo que uno sabe que no va a terminar?.- se preguntó Jaime en voz alta.

En otra sala, Jaime descubrió que Gaudí decidió construir el templo en fases. Terminó la cripta, la fachada del ábside, los primeros tramos del claustro y la fachada del Nacimiento; creía que así sería más difícil que se abandonase el proyecto. Y eso es parecido a lo que ocurre en el mundo empresarial, porque construir hitos, consolidar partes, hacer visible el avance y permitir que quienes vienen detrás encuentren algo sólido para continuar es muy necesario. Sí, apareció en su mente el concepto de tiempo. Y como nada se crea de la nada, como por arte de magia. Una gran obra necesita tiempo. Una empresa también.

Hizo un pequeño parón y recordó entonces el estudio-obrador. No, Gaudí no se limitaba a dibujar: construía, probaba, experimentaba, hacía maquetas, se equivocaba, volvía a probar. Muchas veces había visto Jaime cómo en la empresa se pedía innovación, pero ¿se creaban las condiciones para que esto ocurriera? Espacio, tiempo, recursos, personas. Igual que las maquetas han permanecido más allá de los planos, en la empresa se necesita que el conocimiento sobreviva a las personas. Procedimientos, estándares, prototipos, modelos, documentación, procesos y un largo etcétera… son sinónimos, al igual que pasaba con el sistema de Gaudí, por el que se estaba construyendo algo que podía y debía poder ser continuado sin él.

Ya en casa, Jaime, repasando notas, encontró un último texto del señor Gaudí que demostraba que era un genio y que era la prueba de la grandeza de este arquitecto. En el mismo estaba aceptando algo que a muchos líderes o empresarios les cuesta aceptar.

"Yo sé que el gusto personal de los arquitectos que me sucedan influirá en la obra, pero eso no me aflige: creo incluso que beneficiará al Templo (...) Los grandes templos nunca han sido obra de un solo arquitecto."

Sí, sabía que no terminaría su obra. Gaudí muere en 1926. La obra continúa. El proyecto no desaparece porque desaparezca su creador. Todo lo contrario: sus colaboradores toman el relevo. Le dan su visión de su tiempo y de su estilo. Lo continúan. Y lo mejoran. 

"Cuántas veces el padre fundador, no viendo una copia 100% exacta en su descendiente, decide que la empresa no estará en buenas manos, y deja de pensar en una sucesión de cambio generacional, por lo que acaba vendiendo, solo porque no se entiende que el hijo o la hija piensa distinto, vive en una época distinta, y entiende el negocio de una manera distinta" —pensó Jaime

Jaime acabó aceptando que todos y cada uno de nosotros tenemos una Sagrada Familia que construir, ya sea en lo personal como en lo laboral. Aceptar que cada proyecto no termina con nosotros, y que no será exactamente como lo habríamos continuado nos debe engrandecer como personas y profesionales. Y además todo lo aprendido en este viaje debe significar que el relevo generacional no significa que la obra empeore, sino que el proyecto, en cada época, ha adquirido vida propia, tal y como se ha ido configurando el espectacular templo que había visitado con su familia.

NO SE TRATA DE CORRER MÁS

"Tan corta como es la vida, 

aún la acortamos más por el insensato desperdicio del tiempo"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés.

Javi estaba en la planta otra vez. Como todas las mañanas. Le gustaba darse su vuelta diaria, ver cómo iba todo, tocar lo real y, sobre todo, preguntar a los que sabían de verdad lo que pasaba, y estos no eran otros que los operarios que construían verdaderamente el producto.

Había luchado por cambiar la mentalidad del "hacer más rápido" o "hacer que la gente produzca más" por "crear más valor eliminando aquello que no aporta valor".

Recordó cuando Luis, el de moldeo de paneles, le preguntó por la diferencia entre el valor añadido y el no valor añadido.

Javi tuvo que pensar cómo explicarle que para que una actividad aportara valor, tenían que cumplirse tres condiciones; que el cliente estuviera dispuesto a pagar por ella, que transformara el producto y que se realizara de manera correcta a la primera. Luis pensó en cortar un panel, inyectar aislante, montar una puerta, ensamblar el marco...

Por otro lado, el no valor añadido lo dividían en necesario y no necesario (desperdicio).

El necesario, sin cumplir las condiciones del valor añadido, no podía eliminarse, por lo que había que centrarse en minimizarlo. Como ejemplo, pensaron en inspecciones, registros, cambios de herramienta inevitables y algunas operaciones logísticas.

Entonces, decidieron darse una vuelta juntos en planta mientras observaban en modo "buscar la muda".

Mira ese carro parado esperando una pieza. Espera.

Allí, el operario cruza media nave para buscar una herramienta. Movimiento.

Ese lote lleva tres días terminado porque nadie lo recoge. Inventario.

Aquella puerta hay que desmontarla porque el plano estaba mal. Defecto.

El puente grúa mueve el panel de una punta a otra. Transporte.

Estamos fabricando diez cuando el cliente necesita dos. Sobreproducción.

Y esa operación de medir tres veces la misma pieza... sobreproceso.

Luis entendió mucho mejor eso de los desperdicios...

Y se pararon un rato más mientras hablaban del valor no añadido puro, los desperdicios, la muda. 

Javi trabajaba para cambiar el pensamiento occidental de "¿Cómo hacemos trabajar más al operario?" hacia "¿Por qué el operario no puede dedicar el 100% de su tiempo a crear valor?"

Porque, respondiendo a la segunda pregunta, estaba convencido de que es la clave donde aparecen las mudas y esa es la lista en la que todos deberían enfocarse para eliminarla.

Siempre que se trabaja en un aumento necesario de la productividad, se necesita cambiar la mentalidad y la cultura. Y si no hay cambio de mentalidad, no habrá nunca un aumento de productividad sostenible. Esto ya lo tenía todo el equipo claro.

Recordó cómo trataban cuando un operario esperaba porque no llegaban los materiales, pasando de entenderlo como un problema de productividad a resolverlo como un problema de logística. Igual cuando el plano estaba mal definido no era un problema del taller, sino de ingeniería. Esa pieza del proveedor que no llega no era un problema de operario y sí un problema de cadena de suministro. Y la orden reprogramada tres veces no es un tema de fabricación sino de planificación.

Y les hizo aprender a hacerse preguntas claves:

¿Por qué existe esta operación?

¿Por qué el operario siempre tiene que esperar?

¿Por qué tiene que desplazarse?

¿Por qué busca herramientas y no las tiene?

¿Por qué falta material?

¿Por qué llega la información incompleta?

¿Por qué aparecen defectos?

Y respondiendo a las mismas iban consiguiendo encontrar una muda a eliminar.

Ya en la oficina, el jefe de Javi le preguntó cuál era su plan para mejorar realmente la productividad. Lo tenía claro. Y le dibujó cuatro elementos en su cuadernillo mientras le explicaba todo.

Lo primero, necesitaban una ingeniería excelente. Se necesita tener a tiempo especificaciones completas. Sin ambigüedades, y de esta manera no tener que preguntar continuamente. Así, el operario no debe nunca interpretar sino meramente ejecutar.

Como segundo elemento, es muy necesaria una planificación estable. Sin cambios permanentes, sin urgencias artificiales, con prioridades claras.

Y si se consiguen estos dos, es posible que la cadena de suministro pase de ser un caos a un suministro fiable. Tanto a nivel externo como interno. Conseguir un material correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta. "Eso nos llevará a la productividad".- seguía comentando Javi.

Por último, obsesionarse con tener un proceso diseñado para fluir. Que no tenga esperas, ni búsquedas, ni desplazamientos, ni retrabajos; cero interrupciones.

Al terminar la reunión, terminaron comiendo en su restaurante de cabecera, y ambos sabían que estaban en la dirección correcta, tanto en el mercado elegido como en los cambios que se estaban gestando en operaciones. En los departamentos en los que había empezado a gestionarse el cambio, se apreciaba un nuevo sentir, como si el operario trabajara más rápido. Pero no era porque corrían más, sino porque todo lo propuesto había permitido que dejaran de perder el tiempo.

Estaban convencidos de que en una organización madura, el foco de la mejora continua deja de estar sobre el operario y se desplaza hacia el proceso. El mejor indicador no es cuánto corre una persona, sino cuántas mudas hemos sido capaces de eliminar del sistema. Ahí es donde aparecen, de forma natural y sostenible, la productividad, la calidad, la seguridad y la satisfacción de las personas.

Javi cogió una servilleta, escribió un pequeño gesto y se la pasó a su jefe antes de despedirse: 

"No se mejora exigiendo más esfuerzo a las personas; se mejora diseñando un sistema que elimine las causas que les impiden aportar valor."

PROPÓSITO, EXPERIENCIA, REINVENCIÓN Y RELEVO

"Mi vida no es de nadie 

ni yo le pido a nadie nunca 

que haga algo que yo mismo 

tampoco haría sin dudarlo"

El último de la fila.- 

Frase de su canción "mi vida no es de nadie"

Javier no estaba allí únicamente escuchando canciones de hace más de treinta años. Estaba contemplando cómo dos músicos demostraban que el tiempo puede cambiar muchas cosas... excepto el núcleo que da valor a la vida de cada uno, su pasado y la manera de observar lo que se hace y, sobre todo, lo que se debería hacer.

Sí, las canciones iban pasando y le recordaban quién había sido, sin detenerse con ellas, sino dándole algunas respuestas sobre por qué era como era.

"Insurrección" le dejó la pista de cómo en un momento de su vida había decidido recuperar el control, sin rebeldía, pero dejando de vivir según las expectativas que otros tenían para con él y sobre todo, escribiendo no sin resbalones y caídas, su propio camino.

Recordó cómo el propósito casi nunca aparece cual regalo, sino que se conquista. Sí, no es sencillo, pero hay momentos en que hay que levantarse y decidir quién se quiere ser, transformándose como si de una pequeña "insurrección" se tratara.

No podía dejar de pensar cómo simplemente por el paso de los años no te haces mejor. Puede que el tiempo y las circunstancias te hagan más consciente, pero solo si eres capaz de combinarlo con humildad, el verdadero liderazgo aparece para guiar tu vida, tu comunidad, tu familia o tu empresa.

Sonó con fuerza "Aviones plateados", emulando al paso del tiempo, a la mirada hacia atrás. Sí, muchos recuerdos, sueños y tiempos en los que la juventud nos simulaba un presente engañoso, como si todo fuera a ser eterno, y las decisiones podían dejarse para otro día u otras personas. Pero la realidad nos demostró que aquello que parecía eterno pasó.

Javier sabía que el pasado no es mochila sino escuela, siempre que esa experiencia se sepa convertir en criterio, aprovechando la sabiduría que solo el mix de conocimiento y vivencia hace de la misma una buena construcción de la ansiada ventaja competitiva.

Y esta parte le hizo profundizar en cómo volver después de treinta años no era una cuestión de nostalgia, sino que incluso se podía tachar de valentía, aceptando que se puede empezar una nueva etapa sin dejar de ser tú, pero aceptando que ni el hombre es el mismo ni el agua del río en el que un día se bañó permanece inalterada. Y no pensaba solo en las personas, sino también en las organizaciones.

Observó desde fuera a mucha gente cantando sus canciones, gritando, saltando, palmeando; observó a alguno que otro incluso llorando. Cuántas oportunidades habían pasado por delante de cada uno de ellos habiendo decidido seguir atados a su zona conocida, "Como un burro amarrado a la puerta del baile". Todos se sabían la canción, la cantaban, pero pocos habían decidido cortar la cuerda, porque muchas personas, directivos e incluso organizaciones viven así, no por falta de capacidad, sino por miedo.

Y mientras la gente desconectaba, los amigos disfrutaban, y algunos padres e hijos convivían un momento único mientras cantaban canciones de una generación que los más jóvenes hacían suyas, en el escenario aparecía una música joven, no en el papel de "la hija de...", sino interpretando desde los teclados el tema "Lápiz y tinta", como una más, y después tocando la guitarra eléctrica, compartiendo escenario con músicos históricos que por décadas acompañaban a los señores Garcia y Portet.

No fue solo un concierto y un finde entre amigos de siempre. Fue un escenario en el que se representaba la experiencia en forma de dos grandes músicos, la reinvención de unos tipos que sin caer en la nostalgia deciden reeditar unos temas y una historia después de muchos años, y gracias a ello, Javier fue capaz de evidenciar un relevo que se materializaba de una manera muy discreta a través de la presencia de Sara, "Sara dulce Sara", sin grandes anuncios, sin protagonismo forzado, sino simplemente aportando música y siendo capaz de mejorar la receta sin disrupción, iniciando un nuevo capítulo, o quien sabe si puede llegar a la categoría de libro, que revolucione y transforme lo etéreo en perdurable.

Javier volvió a casa. Contento. Pleno. Pensativo. Entendió que el verdadero éxito no consiste en volver treinta años después y llenar un estadio. Consiste en que, tras todos esos años, las canciones de un gran grupo sigan ayudando a mucha gente a encontrar su propósito. Quizá, se dijo a sí mismo, eso también sea liderazgo: dejar una melodía que continúe sonando aun cuando ya no estás delante del micrófono. Y mientras que te alejas, sin forzar, una joven guitarrista toca con serenidad. Sin mucho aspaviento. Atenta a no fallar mientras los dedos presionan las cuerdas en el traste adecuado. Sin proclamar el relevo. Simplemente sucediendo, con la tranquilidad de que alguien preparado ocupa su lugar sin romper la esencia de lo que recibe.

MÁS ALLÁ DEL ORGANIGRAMA

"Si nos cruzamos de brazos 

seremos cómplices de un sistema 

que ha legitimado la muerte silenciosa"

Ernesto Sábato (1911-2011) 

Escritor argentino

Sabía que estaba ante el reto de su vida y se sentía preparado para ello, entre otras cosas, debido a sus 30 años de experiencia y éxito en empresas industriales.

También había preparado un plan "B" por si algo no salía como había planeado.

Las prácticas son transferibles; los contextos no. Lo sabía. Pero el punto de partida y la gestión del cambio eran innegociables. 

La nueva empresa era más grande, casi el doble; tenía más historia y, por ello, más capas informales de poder con personas que saltaban los treinta años de experiencia. Y por supuesto, el reto no era gestionar una empresa, sino una comunidad humana con memoria.

Repasó los dinosaurios que se había encontrado en su presentación, y recordó al maestro Drucker, el cual siempre decía que rara vez las personas se resisten al cambio. Y es cierto, la resistencia la usan para no perder su estatus, su influencia, su control, incluso su identidad dentro de la organización.

Uno de los poderosos directivos que habían ayudado al fundador desde el inicio le recordaba en una charla informal de los primeros días que sí que quería que la empresa mejorara, pero si funcionaba mejor podría llegar a prescindir de él, o qué pensarían de él a estas alturas si tras treinta años de dedicación ahora resulta que todo estaba mal.

No debía dejar de lado el poder real frente al oficial. Habían preparado un organigrama nuevo con una presentación muy bien rematada, pero no eran menores los apuntes realizados en un cuadro tipo mapa mental que sus directivos de confianza le habían preparado. Relaciones personales, favores recibidos y realizados en el pasado, información y confianza acumuladas a lo largo de los años.

Sí; el que llega ve el organigrama, pero el veterano vive en el mundo informal, el real, y normalmente el verdaderamente poderoso es el segundo.

No pudo evitar pararse a pensar en el fundador. Era una cuestión decisiva, una vez le habían contratado para modernizar la empresa. El personal no se limitaba a escuchar los discursos, sino a observar los comportamientos. Miraban atentos y medían hasta dónde realmente el dueño respaldaba el cambio, corregía públicamente a los dinosaurios opositores, y se retorcían por dentro si, en algún acto, alguno de los resistentes era protegido por sus buenos actos históricos hacia la corona, más allá de 30 años hacia el pasado.

De Drucker pasó a pensar en Kotter. Lo que de verdad importa en la gestión del cambio. La necesidad de ese sentimiento de urgencia. Y por supuesto, de esas victorias tempranas que certifican lo correcto del camino emprendido. Porque no hace falta cambiarlo todo, pero sí demostrar que algo mejora, y rápido.

Sabía que en cuanto los resultados afloraran en forma de menos errores, más ventas, mejor servicio, más margen y un clima laboral mejorado, los indecisos empezarían a moverse. Y los que permanecen a la espera suelen ser la mayoría. Más o menos, su equipo había dispuesto tres grupos: 10% de entusiastas, 20% de resistentes y 70% de observadores (los de detrás de la valla, con la litrona, revisando sin mojarse el diseño y el avance de la obra).

No. No venía ni aterrizaba desde una multinacional, por lo que el plan no era cambiar a las personas sino responder a qué se necesita conservar para que la organización acepte evolucionar a sabiendas de que no todo lo antiguo es malo, al contrario, y en tres décadas de experiencia se han adquirido valiosos activos que los procedimientos nuevos, la IA, y la nueva savia todavía no han interiorizado ni aprendido. El buen maridaje entre lo clásico y lo nuevo debe ser el que triunfe.

Llegó a casa y subió a la habitación a ponerse cómodo. Tocaba preparar la cena. Ya en el patio fresquito, como la temporada de verano invitaba, su cabeza seguía rematando y cosiendo ideas del proyecto que le barruntaba. 

Trató de convencerse de que el verdadero trabajo como sucesor puente no era solo implementar los procesos que sabía que funcionarían mejor, sino que lo verdaderamente vital sería construir legitimidad.

Los procesos pueden copiarse, pero la autoridad no. Y la autoridad aparece cuando la organización llega a pensar que el nuevo líder no solo sabe gestionar, sino que también entiende quiénes somos.

No había aceptado el puesto solo para pasar por la organización como uno más, no. Lo que realmente había aceptado era pasar a la historia como un director que transforma la empresa en lo que este tiempo verdaderamente necesita.

Anotó una última idea en su cuadernillo de notas, lo cerró y volvió al patio a terminar de preparar la mesa, como todos los días que no tenía viaje y podía regresar a casa por la tarde antes que el resto de su familia.

"Las personas aceptan antes un futuro nuevo 

cuando sienten que alguien ha respetado primero su pasado".

UNA FLECHA, UN BLANCO

"Para reducir lo infinito a lo finito, 

lo inasequible a lo humanamente real, 

no hay más que un camino: la concentración"

Théophile Gautier (1811-1872) 

Poeta, crítico y novelista francés

Nunca estuvo de acuerdo con la deriva extrema hacia la diversificación de su empresa y desde el cambio de Comité de Dirección habían decidido vender lo que no estuviera relacionado con el core de la empresa en sus inicios. Y en eso estaban.

Dani tenía claro que para tener éxito, tanto a nivel personal como a nivel de empresa, debían conservar la fuerza y la energía concentrándose en los puntos en los que fueran más fuertes.

Nos hacía imaginar cómo una vez encontrada una mina rica en algún mineral precioso, se trataba de explotarla a tope, y no pasar de una mina menor a otra, sin sentido, solo porque tocaba cambiar.

Nos repetía siempre esa frase: "La intensidad siempre vence a la extensión".

Y nos empujaba en todo momento a buscar fuentes de poder para elevarse. Encontrar un patrón. Un producto estrella, que a base de pulirlo bien, se acabe convirtiendo en la sagrada vaca lechera que nos dé leche en cantidad, y por qué no, durante mucho tiempo.

Volviendo al tema foco vs diversificación, nos recordó cuántos imperios acabaron arruinados por querer abarcar cada vez más. Unos imperios borrachos de éxitos. Otros enfermos de ambición. Dispersando fuerzas, perdiendo de vista los peligros inminentes por perseguir beneficios a corto plazo y ganancias inmediatas.

Es como un globo: todo lo que se incha más allá de sus posibilidades, en algún momento acaba explotando sin solución.

Quería eliminar de su entorno las personas, las mentes, las empresas que no dejan de saltar de un objetivo a otro, de las que pierden el propósito, y navegan siempre sin brújula mientras que pierden la carrera del éxito.

Al contrario, se había impuesto atraer a esa gente que opta por la concentración, el foco, la coherencia y la conexión con su pasado, optando a caballo ganador para disponer del poder de la construcción de un presente estable y la visión correcta del futuro que necesitaban.

Lo que se disipa, se debilita, se pudre y se acaba cayendo por su propio peso. Había elegido entre el divide y vencerás, o de otra manera, la unión hace la fuerza. Era como retirar nuestro interior hacia un pasado sin perderse en extraradios, tendiendo a formas más concentradas de pensamiento, acción y negocio. Era un abrazar la intensidad y derrocar la extensión por extensión.

Dani lo repetía. Una mente, un propósito. Cero dispersión. Se debía concentrar en un único objetivo, usando las cualidades más sobresalientes del equipo en cada punto, ante competidores dispersos, seguro que más distraídos, sin enfoque. Debilitados por la diversificación.

Nunca había estado en primera fila de la acción. Ahora lo tenía claro, porque Dani movía los hilos entre bastidores, detrás del escenario, donde la escena ocurre, pero lo que está pasando está dirigido, planeado y ordenado entre sombras. Al igual que Richelieu, que llegó a lo más alto de la escena política de su época y de su país, cuando descubrió que no movía el cotarro Luis XIII, sino su madre, a la que complació para merecer sus honores.

Antes de despedirnos, nos refirió el ejemplo de la flecha, la cual acierta primero al elegir un blanco. No se puede acertar dos blancos a la vez, al igual que ocurre si el pensamiento se dispersa, ya que de esta manera no se acertará con el corazón de la presa. La mente y la flecha confundidas en una sola cuestión. Se trata de conseguir una concentración pura, mental y física, para que realmente se avance hacia la meta, llegando a tocar el objetivo, ganando foco.

Ya en casa, pensé en el binomio intensidad vs extensión. Y cómo lo perfecto es algo que se tiende a avanzar hacia la calidad, y nunca por cantidad. 

También pensé, abriendo el debate conmigo mismo, que la dispersión puede funcionar en los débiles (como en la guerra de guerrillas). Si la otra parte es más fuerte, puede que un foco, un combate de frente, no sea lo más recomendable. Por eso, primero hay que estudiar muy bien nuestras fortalezas, sin dejar de lado las amenazas de lo externo. Mi cabeza volvió al DAFO, siempre tan presente en nuestras oraciones. Porque debilidades y ventajas, además de fortalezas y amenazas, haberlas haylas; de lo que se trata es de conocerlas, combinarlas y una vez hechos los deberes, apuntar y enfocar a lo que toque.

ESTUDIO DE LA CONSTANCIA

"La gota horada la roca, no por su fuerza sino por su constancia"

Ovidio (43 AC-17) 

Poeta latino

Silvia le daba vueltas a la cabeza sobre cuántas cosas nos planteamos hacer en nuestras vidas, ya sean en el entorno personal o en el laboral, y qué pocas concluimos. Y como igual de sencillo que proponerlas, es dejarlas a medias. Incluso a veces ni siquiera toman forma porque no llegan ni a empezarse.

La cabeza se le llenaba de ruido. Muchas ideas, mucho empezado, nada terminado, mucho abandonado por el camino...

Coincidía con su mejor amigo Carlo que crear era fácil, soñar también, pero lo difícil era avanzar en lo real, decir sí quiero, hacerlo, intentarlo, aun a sabiendas de que se puede fallar; y es más, seguro que fallarás, y no poco. 

Le estalló la pregunta: ¿Qué hay detrás de aquellos que envidiamos porque sí que llegan a tocar el supuesto éxito en sus carreras o en sus vidas según nuestro criterio?

Responsabilizamos al cerebro del hacer o no hacer. Pero el mismo es como la IA, una potente herramienta, la cual recibe la visión del planteamiento del reto, pero al final somos las personas las que debemos procesar y no darnos por satisfechos solo por tener la fase inicial de diseño de proceso.

En este punto Silvia saltó del cerebro a la mente, y no culpabilizando al primero de lo que ocurre con la segunda. Y es que entendía que a las personas nos encanta lo grandioso, lo brillante, lo milagroso, o sea, el éxito repentino, mágico. Y también, si hay aforo, comentar lo fantástico que va a ser lo que se ha planeado o lo que se va a hacer en el futuro. Sí, produce subidón y una recompensa inmediata, aparte de provocar una sensación de autoestima.

Además, Carlo apostilló que cuando se cuenta lo que se va a hacer, se atrae la atención de nuestro entorno, ayudándonos a sentirnos muy bien independientemente de que luego lo hagamos o no. "Sentirse escuchada y admirada" .- pensaba Silvia.

El éxito es fácil de comprar, porque cualquiera lo compraría de inmediato, pero ¿qué del camino duro y peligroso para alcanzar esa meta, ese destino? Esa es la verdadera cuestión, cómo comprar los reconocibles y bien llamados "dolores de crecimiento".

Recordaron juntos a un colega común, conferenciante de management para empresarios y profesionales del mundo de los negocios, con un caché muy elevado por sesión y conferencia. Sí, todos querían ser como él, pero no eran capaces de responder a la pregunta directa que les hacía: ¿estás preparado y dispuesto a hacer y recorrer todo lo que yo he pasado durante 30 años para estar aquí en lugar de estar donde tú estás hoy?

Fácil vender la inmediatez, concluyeron. Tachando a la otra parte de haber tenido suerte, de haber recibido ayudas, etc., y qué poco se pone luz a las dificultades del camino, a los sinsabores, las caídas, los golpes, las incomprensiones...

Exigencia, disciplina, compromiso, fuerte defensa de los valores y creencia de las raíces robustas que alimentan a que verdaderamente las cosas sucedan.

Charlaron también de la importancia del apoyo del equipo. Cuando unos caen, los otros los levantan. Y viceversa.

A Carlo le gustaban los ejemplos de la vida real, cercana. Y pensó en el éxito en el gym o en las dietas. Y también en los fracasos. Cuántos colegas, amigos, familiares, conocidos se ponían los lunes a ello y sin remedio fallaban el martes. Y ese no era el problema, sino que sus mentes no se permitían fallar un poco, de tal manera que procrastinaban tras el error de no ser perfectos y paraban toda la semana o más, retrasaban de nuevo el intento y en el mejor de los casos, tiempo después intentaban volver a empezar. O ante el mínimo fallo, se borraban y así se alejaban del problema de la no perfección. Y es que la mente no permite fallar un poco. Nuestra imagen es la del yo ideal. La perfección. Y esto dirige nuestro comportamiento. Somos nuestros superhéroes favoritos. Y cuando llega un día un fallo, no aceptamos la vulnerabilidad, ni la general ni la individual.

Necesidad de perfeccionismo y extrema hiperexigencia. Reacios a reconocer nuestra vulnerabilidad. Y es necesario por el bien propio no machacarse, no humillarse y no proyectarse hacia el futuro porque fallar una vez no es como fallar siempre y en todo. El yo ideal o la conversación fatídica que tenemos cada uno con nosotros mismos. Eso no es así. Porque tener una pequeña mancha no significa estar manchado. 

Pero pensó también en los que sí llegan. Atletas, deportistas, periodistas, directores, maestros, electricistas, abogados, personas que fallan, se saltan la dieta y no van al gym; vale, fallan, sí, con el truco de que son firmes y a la vez compasivos, en lugar de duros y despectivos. Son constantes ante su imperfección.

Esto les permite persistir. Abrir el intervalo, dirimir lo bueno y lo malo y ponerlo en la balanza. Platillo correcto, platillo incorrecto. Pasando a prepararse para ser constante, y utilizar el poder de las palabras en nuestra mente para hablarnos a nosotros mismos, porque lo que es cierto es que la mente es lingüística. Y las palabras no se las lleva el viento, sino que al contrario cimentan nuestro comportamiento, para bueno y para malo.

Definir el ser, Carlo, le decía ella. Porque el ser es distinto del tener. Ser tonto o listo es distinto a tener esta capacidad o esta otra. Y de lo que se trata es de convencerse de ser alguien, como persona o como empresa, que merezca la pena. con los errores, los aciertos, con las cosas favorables y con las que no lo son.

Y pensaron sobre la constancia. Carlo dijo lo difícil que es construir la constancia desde cero. Porque sabía que nunca se construye desde tan bajo. Todo ha sucedido en nuestras vidas y hemos llegado hasta aquí porque hemos sido constantes en algunas cosas. Eso sí, tenemos cosas que mejorar de nuestra firmeza. Sin partir de cero. Hay que pensar en lo que sí hacemos de manera recurrente y tener la sensación de empuje en ejemplos en los que sí lo somos para fabricarnos y acercarnos a lo que queremos ser.

¿Te crees que puedes? Créetelo. Es necesario tener algo que te mueva, porque no nos lo creemos y pensamos que no nos va a pasar a nosotros. Puede que Silvia sintiera una cierta falta de humildad. Si le pasa a los demás, también nos puede pasar a nosotros, le repetía Carlo.

Y ya desde la soledad del sillón, sin pantallas, con la familia retirada a sus aposentos, en el silencio de la noche, resumió sobre qué narrativa comprar. Concluyó que si la cambiaban, empezarían a cambiar lo que le iba a ocurrir. No tendrían que ser permeables por las noticias que les llegaban. Y decidió proyectar en el futuro para crear una imagen, con parte consciente e inconsciente, que les permitiera activar sentimientos y procesos reales orientados a esa proyección.

Quería diseñar su vida como una tendencia orientada a la proyección. Conseguir sus sueños, su reto. Y proyectar lo positivo sobre cómo verse en ese fin de trayecto, triunfal. Ese sería el gancho para que de forma natural le estuviera poniendo sentido y motivación profunda a su ser, pasando del dolor del proceso al disfrute de los bienes no materiales que significaban la llegada a la cima; viendo el horizonte infinito, disfrutando del lugar y de la paz que el mismo le regalaba.

EXTRAYENDO FUERZA DEL SUFRIMIENTO

"No te rindas que la vida es eso,

continuar el viaje,

perseguir tus sueños,

destrabar el tiempo,

correr los escombros y destapar el cielo"

Mario Benedetti (1920-2009) 

Escritor y poeta uruguayo

Patricia bajó del avión tras una semana de paliza. Su círculo más cercano la llamaba Patri. Y Patri ahora sí que sabía que tenía que seguir por la senda que se había marcado. Merecería la pena. Y tenía sentido.

Pensó, ya de camino a casa en el coche, que no tenía sentido luchar por librarse de decepciones y en definitiva, no tenía necesidad de acomodarse para, sintiéndose protegida cerca de las tablas, acabar rematada por la puntilla, y muerta como ese toro manso que busca refugio en lugar de la gloria en el centro ruedo.

Sí, estamos hechos de esperanzas y de deseos, pero la indiferencia del tiempo que no marca nuestro ritmo, sino el suyo, y el azar o incluso las esperanzas o deseos de otros hacen que el camino esté cargado de dolor aunque la meta siga siendo la misma.

Ya hacía tiempo que Patri se negaba a separar, como si fueran parcelas estancas, vida personal y laboral. No existen varias vidas, sino que en realidad es una interconectada que se funde en la existencia total de un camino único a recorrer. Y claro, lo iba a transitar en toda su plenitud, sin protegerse, sin miedo, porque pararse y ponerse bajo el escudo no era algo seguro para no acabar con el corazón roto, la mente perdida y el proyecto de vida agotado.

Quería extraer fuerza del sufrimiento para generar una vida con sentido. 

Y pensó mientras enfrentaba la parte final del trayecto, y algún que otro semáforo, que se trataba de un viaje mix de bondad y crueldad; y compró la paradoja de que la más profunda transformación siempre llega después de una total devastación. No, ante las esperanzas torcidas y los deseos rotos no resultan las protestas y las quejas. Porque las mismas no cambian la realidad, sino que la realidad es la que nos cambia a nosotros.

La rueda en la que vive y la vida misma le somete a una estructura básica como sigue: sufrimiento, aceptación y transformación. 

Pensó en aquellos momentos de tranquilidad en su vida, justo antes de recibir alguna que otra llamada para cruzar un umbral desconocido, atravesarlo y enfrentarse al peor de sus miedos, y de momento, ganar porque la partida no acabó en muerte. Y recordó el símil de la barriga de ballena; te engulle, luchas dentro y cuando sales, nunca ya eres la misma persona. El dolor eleva y construye al nuevo yo. Pero su equipo debía aprender a gestionar y gestionarse dentro del estómago de la ballena. Aprender a gestionar el dolor como mecanismo de cambio. Y había ejemplos de seres humanos que esto lo llevaron al extremo. Se le vino a la mente el libro "Un hombre en busca de sentido", y aun más cercano, un amigo de su padre condenado a cárcel en la etapa comunista de la antigua Checoslovaquia.

Y repasó la historia del amigo de su padre, que siendo escritor y habiéndole prohibido sus obras en escuelas y bibliotecas, se lo tomó diríamos filosóficamente, y encontró en su pena, en las torturas que recibía, y en los trabajos forzados una creatividad que le permitió a través de cartas a su esposa convertir las mismas en los capítulos de pensamiento que serían en un futuro su nueva novela, el propósito que le dio sentido a todo su sufrimiento.

Su objetivo era la autoconsolidación, recuperar quién era, y la cárcel fue su instrumento de reconstrucción personal.

Esa era la clave de Patri. Vivir en libertad. Porque la libertad absoluta es elegir cómo respondes a lo que te pasa, cuando especialmente te pasa algo que duele de verdad.

Ya en casa, tras disfrutar de un buen rato de cena con la familia, se sentó en su sillón favorito. Todo estaba en silencio; no phone, no tablet, no TV. Y su pensamiento se fue a cuál diferente era el optimismo vs la esperanza a la hora de gestionar la incertidumbre.

El optimismo acaba, si no se cumple la expectativa, derrumbando a la persona, mientras que la esperanza es la certeza de que algo tiene sentido independientemente de cómo resulte.

Sí, el optimismo depende del resultado externo mientras la esperanza lo hace del propósito interno.

Si la lucha tiene sentido, el resultado importa, pero no es lo único que te sostiene. Aguantar los madrugones, la gente que bloquea, los largos viajes (su campo de concentración y su cárcel); si piensas que pasar por todo esto soporta un bien mayor, claro que merece la pena. Una visión. Algo que tiene sentido y salva incluso a los que hoy solo te condenan con zancadillas.

Y claro que las ampollas provocadas por el camino propio provocan un dolor que hace difícil la conciencia del propósito final. Y claro que el sufrimiento profundo hace que el dolor eclipse todo lo demás. Incluso el plan o la vida puede, al final, parecernos un sinsentido. 

Pero el fin que abraza a la parte y la dignidad de hacer algo que merece la pena por encima de aguantar lo que caiga, eso sí que es lo que da sentido a este esfuerzo.

Acabó cogiendo el libro de notas y escribió lo siguiente antes de irse a la cama: 

"No te salves ni te quedes inmóvil al borde del camino. No te quedes en un lugar seguro. No te protejas. Porque de verdad te digo, eso no es vivir. La verdadera fortaleza es atreverte a vivir plenamente. El consuelo de los que quieren escribir su guión y no vivir el de los demás; y no es pensar que todo va a salir bien, sino que salga como salga, acabará teniendo sentido".