EL RELATO QUE ELIMINA LA NIEBLA

"Lo urgente generalmente atenta contra lo necesario"

Mao Tse-Tung (1893-1976) 

Estadista chino

Otro email de ese cliente importante. Urgente.

Otra llamada del jefe. Urgente.

Otra reunión sobre el problema de calidad del nuevo producto para el mercado holandés. Urgente.

Otra línea de producción parada por falta de suministro. Urgente.

Máquina averiada. Subcontratista cerrado por vacaciones sin previo aviso. Urgente, urgente.

El plan comercial del trimestre. Urgente.

La valoración de inventario y obra en curso. Urgente.

Pues la semana empezaba como el viernes había terminado —pensé.

Y si todo es urgente, nada es importante a medio plazo. 

La urgencia permanente funciona como una especie de niebla y la misma ni deja ver hacia dónde voy y cuando se va me indica que no me he movido del sitio.

Así lo describía un amigo: "Trabajar a tope sin parar y cuando llega el final de la semana o el mes, mirar atrás y no conseguir ver avance, o lo que es peor, no ser capaz de describir lo que se ha construido; pero, ¿hemos construido algo? Le decía a su equipo tras un tiempo de máxima presión en el trabajo.

Muchos correos, muchas reuniones, muchos viajes, muchas llamadas; pero poca dirección...

Y es que a veces la dirección puede confundir liderar con gestionar el corto plazo. Y por otro lado, la hiperactividad del ejecutivo no debe confundirnos a la hora de medir su eficiencia como líder. Sí, siempre responde, siempre se pone con lo que quieres, siempre convoca la reunión o está en la que otros convocan, haciendo, opinando, apoyando, prestándose a hacer, firmando... Parece control, pero no, es caos o desorden.

Porque de lo que se trata no es de ordenar tareas, sino de construir un marco que genere sentido: explicar qué está pasando, por qué y qué se espera de la organización en el entorno que se está viviendo, en ese momento, dentro del ecosistema.

Y no pienso en un ensayo de comunicación estética, no, sino en un ejercicio de gobierno y de posicionamiento que sirva para que se conozca quién está al mando y hacia dónde nos dirigimos.

La famosa pregunta, tocando el cráneo con los nudillos, como llamando a la puerta, mientras uno se pregunta: ¿hay alguien ahí dentro?

Se trata de tener y seguir una narrativa no banalizada como relato (muy extendido en nuestros tiempos políticos modernos), sino entendida como "relato interno que da coherencia al esfuerzo colectivo".

Miraba a los profesionales de mi empresa. ¿Funcionan como un conjunto de personas haciendo cosas o funcionan como un proyecto común que nos lleva hacia el fin convenido?

Sin narrativa, lo primero; con narrativa, lo segundo. 

Recordé entonces a Manuel y sus consejos que me empujaban a desarrollar un relato que fuera nuestra verdadera brújula.

"Hay que saber y tener claro el para qué. Si no, el talento se desencanta, se desenchufa y simplemente va, cumple, trabaja y entrega; pero se ha desvinculado emocionalmente del proyecto que se supone que defiende y construye."

Pensé en qué viene detrás de la desconexión, y me respondí que lo que llega es el cinismo, como un lento veneno. Y no gana nadie, ni la empresa ni, por supuesto, el trabajador.

Y la narrativa no se escribe, se firma y se enmarca. La misma se trabaja día a día, minuto a minuto, poniendo contexto, compartiendo información relevante, explicando cambios y anticipando consecuencias. 

Revisé el tema de narrativa y lo resumí en mi cabeza como tratar simplemente a la gente como lo que son, adultos.

Y si falta narrativa, pues aparece el rumor, la desconexión, la desconfianza. Porque es diferente aceptar un mandato a ciegas que entender el porqué y, sobre todo, el para qué. Y el profesional, las personas, no aceptan el silencio, el "porque sí". Son adultos y tienen que entender por qué madrugan, van, entregan y vuelven a casa sin energía habiéndolo dado todo por una misión que entienden y defienden.

Además, la narrativa ordena la complejidad. Y decide lo que es crítico y lo que no lo es tanto. Teniendo el para qué, se puede revisar un plan para reconocer si se avanza hacia la meta. Volví a pensar en la niebla y cómo se aclara el camino a seguir cuando desaparece. Sí, eso es lo que precisamente hace el verdadero liderazgo mientras aclara el entorno, mientras establece una estructura definitoria del propósito.

Porque teniendo un marco real y consistente, aun sin ser éste perfecto, la empresa y el equipo pueden librarse de la saturación, el estrés, reaccionar en lugar de anticipar, defenderse en lugar de construir y acabar consumiendo energía en conflictos internos en lugar de enfocarse en el mercado.

El relato, sí, pero creíble. Sin convertirse en mera propaganda, y reconociendo el momento tal y como es, resaltando cuando toca el esfuerzo al que hay que sumarse si se quiere llegar al otro lado del río. Nunca se dijo que fuera fácil. El puente está aún sin construir; nosotros somos los que lo diseñamos, fabricamos, montamos y validamos. 

Y no se trata de hablar más, sino de hablar mejor. Que se entienda. Cambiar ruido y cantidad por música y calidad.

Seguí definiendo las características de una buena narrativa. Anoté características para repasar cuando fuera menester. Menos cosas, pero con claridad. Compartiendo criterios, prioridades, mientras se repite lo esencial, sin desfallecer, hasta convertirlo en cultura.

Volví a la urgencia, repasé los mensajes, las llamadas, los emails. Si entendemos el marco, sabremos qué cosas pueden esperar y, como no todo requiere respuesta inmediata, aparecerá el orden y se desplazará al caos. Y alcanzando el orden se reducirá el estrés y la ansiedad. Y el cinismo. 

Cuando todo parece urgente, el líder debería imponer la narrativa para que se entienda, con sentido: qué se está haciendo, por qué se está haciendo y, sobre todo, hacia dónde vamos. Del caos al orden. De la niebla a la nitidez. Del cinismo a la motivación. Explicar y entender el para qué, generando un equipo que rema hacia el destino y no deambula sin moverse del sitio.

LA IA Y EL DESPLAZAMIENTO DEL LIDERAZGO

 "El auténtico problema no es si las máquinas piensan, 

sino si lo hacen los hombres"

Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) 

Psicólogo estadounidense

Los dos informes se contradecían en todo. Pensé que ninguno de los dos tenía razón, aun pareciendo impecables, porque, aunque ambos habían sido generados por una herramienta de IA, lo que había sido diferente era la pregunta de cada director, la información previa que le habían proporcionado, los diferentes prompts de entrada utilizados y cómo habían ido derivando en una conversación IA-director hasta acabar con conclusiones tan antagónicas.

¿Entonces? —Me preguntó Sandro.

Y tuve que decidir. Eso era lo que me correspondía como director. Y a partir de este capítulo me quedé dándole vueltas durante este parón provocado por las fiestas locales donde se ubicaba nuestra fábrica principal.

Primero recordé cómo, desde que empecé a trabajar el poder en las empresas, de las personas y los departamentos, todo estaba ordenado según el conocimiento técnico. El que imponía su relato era el que tenía una información mayor o mejor que el resto del equipo. Sí, era el que más sabía sobre el tema. El financiero en lo suyo, el comercial en cuanto al mercado, el técnico de producto decidiendo sobre un problema en el mismo...

Pero una vez aparecida la IA, esto que antes era lógico ahora se había democratizado. Todos tenemos mucha más información sobre cada tema, ordenándola según la necesitamos, pero la diferencia fundamental en el resultado de salida del producto es la consecuencia de que la herramienta no puede asumir el coste de la elección. Eso es definitorio. Al final de cada conversación, informe o tabla, los que deciden somos los humanos. Y los responsables también.

En este punto, esto me hizo pensar, y mucho. Porque el humano tiene al final que decidir: si es verdad o no; si hace esto o lo otro; si avanza o para; si lo usa o no lo usa; etc...

En el otro lado de la democratización está el directivo o dueño que se siente amenazado por la ventaja que genera la tecnología. Sí. Pueden llegar a prohibir su uso porque ya no son los únicos que saben de esto o aquello, o no están cómodos al no entender tecnicismos que en el pasado no eran parte del vocabulario de su día a día. A partir de ahí, comienza una competición que, aun siendo errática, genera un enfrentamiento entre la máquina y la persona. 

Y aquí está, según mi opinión, el error que siempre emerge cuando un cambio tecnológico se produce a nivel general. Aparece una batalla en la que están los que prohiben, inhiben o ralentizan el uso de las nuevas herramientas contra los que se emocionan, aprenden y usan las mismas. 

Y los líderes deben atender en su día a día la ansiedad que genera el desconocimiento de lo nuevo, resolver entre jefes y mandos que ven alterado su poder de conocimiento, diríamos que "exclusivo", y tranquilizar a empleados que entienden que incluso su puesto corre peligro.

Y pensé en cómo los líderes no deben convertirse en los que más saben, sino navegar cómodos en la ordenación del contexto, comprender cuándo y cómo se usa la tecnología, para qué es bueno usarla y qué parte del proceso genera valor si se automatiza; y por supuesto, cuál necesita ese toque humano que lo hace diferencial.

Esta parte me pareció potentísima. Porque la IA ha reducido hoy mucho la barrera de entrada del saber técnico sobre cualquier tema, pero no todo el mundo se habrá igualado en sus productos y servicios de salida. Lo que ocurre es que todos habrán minimizado la velocidad de consecución del dato, de la información. Pero ese conocimiento final dependerá de qué ha elegido cada uno, cómo lo ha interpretado, y de todos los escenarios posibles por los cuales se ha decantado, y sobre todo, por qué.

Y aquí es donde vira, se desplaza y aparece el verdadero liderazgo, el que argumenta por qué, se responsabiliza del qué y avanza separándose del resto mientras que añade valor a su producto o servicio de salida.

El mundo será más competitivo porque el análisis será rápido y similar en todas las pantallas; la diferencia estará en lo que la IA no hace: la decisión, el criterio, la argumentación, el camino elegido una vez que el análisis llega rápido, en la cantidad y en la calidad que la tecnología brinda.

Además, el talento joven gana terreno porque la experiencia de sus compañeros con años trabajados es vomitada por una IA que sabe buscar y encontrar en cualquier rincón que ha sido capaz de documentar sobre el asunto. Y volvemos a las dos caras de la moneda: el que lo ve como una amenaza o pérdida de control y el que lo entiende como una verdadera oportunidad de crecimiento y productividad. Porque el junior es capaz de llevar un informe rápido con datos que en el pasado, sin experiencia, sería incapaz de preparar. Pero de esta manera, el experimentado puede dedicarse a la toma de decisiones, la gestión del proyecto elegido y la capacitación de nuevo talento que permita escalar y hacer crecer la empresa.

"Porque lo que no puedes hacer es esconder la máquina de fotos digital para, por un (breve) periodo de tiempo, seguir vendiendo carretes de cámara analógica", —pensé con una sonrisa en la boca que me recordaba ese tiempo pasado en esas clases en la escuela de negocios.

Ya en casa, mientras preparaba tranquilamente todo lo que necesitaba para una semana que se dibujaba como intensa, pensé, a modo de resumen, sobre la IA y el mundo de la empresa. 

Concluí que sentirse cómodo en este nuevo entorno es sinónimo de entender que la autoridad no reside en el que sabe más, sino en el que sabe utilizar mejor la información, la cual hoy, gracias a la tecnología, la tiene más gente y más rápido. 

Un buen líder, en esta nueva era, deberá tener ese olfato, esa intuición y ese saber decidir mejor ante una información que estará al alcance de todos los demás componentes de la organización. 

Y sobre todo, el poder no debería centrarse en dominar y controlar la tecnología, sino en una buena definición de sus límites, su uso y, por supuesto, una vez que se conoce muy bien el proceso, decidir qué parte se automatiza y cuál todavía necesita el mágico toque humano de la deliberación, la decisión y la responsabilidad sobre el producto o servicio que resulta de la misma.

Porque esto último, seguro, nunca tendrá sustituto a nivel tecnológico.

NO SE TRATA DE CORRER MÁS

"Tan corta como es la vida, 

aún la acortamos más por el insensato desperdicio del tiempo"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés.

Javi estaba en la planta otra vez. Como todas las mañanas. Le gustaba darse su vuelta diaria, ver cómo iba todo, tocar lo real y, sobre todo, preguntar a los que sabían de verdad lo que pasaba, y estos no eran otros que los operarios que construían verdaderamente el producto.

Había luchado por cambiar la mentalidad del "hacer más rápido" o "hacer que la gente produzca más" por "crear más valor eliminando aquello que no aporta valor".

Recordó cuando Luis, el de moldeo de paneles, le preguntó por la diferencia entre el valor añadido y el no valor añadido.

Javi tuvo que pensar cómo explicarle que para que una actividad aportara valor, tenían que cumplirse tres condiciones; que el cliente estuviera dispuesto a pagar por ella, que transformara el producto y que se realizara de manera correcta a la primera. Luis pensó en cortar un panel, inyectar aislante, montar una puerta, ensamblar el marco...

Por otro lado, el no valor añadido lo dividían en necesario y no necesario (desperdicio).

El necesario, sin cumplir las condiciones del valor añadido, no podía eliminarse, por lo que había que centrarse en minimizarlo. Como ejemplo, pensaron en inspecciones, registros, cambios de herramienta inevitables y algunas operaciones logísticas.

Entonces, decidieron darse una vuelta juntos en planta mientras observaban en modo "buscar la muda".

Mira ese carro parado esperando una pieza. Espera.

Allí, el operario cruza media nave para buscar una herramienta. Movimiento.

Ese lote lleva tres días terminado porque nadie lo recoge. Inventario.

Aquella puerta hay que desmontarla porque el plano estaba mal. Defecto.

El puente grúa mueve el panel de una punta a otra. Transporte.

Estamos fabricando diez cuando el cliente necesita dos. Sobreproducción.

Y esa operación de medir tres veces la misma pieza... sobreproceso.

Luis entendió mucho mejor eso de los desperdicios...

Y se pararon un rato más mientras hablaban del valor no añadido puro, los desperdicios, la muda. 

Javi trabajaba para cambiar el pensamiento occidental de "¿Cómo hacemos trabajar más al operario?" hacia "¿Por qué el operario no puede dedicar el 100% de su tiempo a crear valor?"

Porque, respondiendo a la segunda pregunta, estaba convencido de que es la clave donde aparecen las mudas y esa es la lista en la que todos deberían enfocarse para eliminarla.

Siempre que se trabaja en un aumento necesario de la productividad, se necesita cambiar la mentalidad y la cultura. Y si no hay cambio de mentalidad, no habrá nunca un aumento de productividad sostenible. Esto ya lo tenía todo el equipo claro.

Recordó cómo trataban cuando un operario esperaba porque no llegaban los materiales, pasando de entenderlo como un problema de productividad a resolverlo como un problema de logística. Igual cuando el plano estaba mal definido no era un problema del taller, sino de ingeniería. Esa pieza del proveedor que no llega no era un problema de operario y sí un problema de cadena de suministro. Y la orden reprogramada tres veces no es un tema de fabricación sino de planificación.

Y les hizo aprender a hacerse preguntas claves:

¿Por qué existe esta operación?

¿Por qué el operario siempre tiene que esperar?

¿Por qué tiene que desplazarse?

¿Por qué busca herramientas y no las tiene?

¿Por qué falta material?

¿Por qué llega la información incompleta?

¿Por qué aparecen defectos?

Y respondiendo a las mismas iban consiguiendo encontrar una muda a eliminar.

Ya en la oficina, el jefe de Javi le preguntó cuál era su plan para mejorar realmente la productividad. Lo tenía claro. Y le dibujó cuatro elementos en su cuadernillo mientras le explicaba todo.

Lo primero, necesitaban una ingeniería excelente. Se necesita tener a tiempo especificaciones completas. Sin ambigüedades, y de esta manera no tener que preguntar continuamente. Así, el operario no debe nunca interpretar sino meramente ejecutar.

Como segundo elemento, es muy necesaria una planificación estable. Sin cambios permanentes, sin urgencias artificiales, con prioridades claras.

Y si se consiguen estos dos, es posible que la cadena de suministro pase de ser un caos a un suministro fiable. Tanto a nivel externo como interno. Conseguir un material correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta. "Eso nos llevará a la productividad".- seguía comentando Javi.

Por último, obsesionarse con tener un proceso diseñado para fluir. Que no tenga esperas, ni búsquedas, ni desplazamientos, ni retrabajos; cero interrupciones.

Al terminar la reunión, terminaron comiendo en su restaurante de cabecera, y ambos sabían que estaban en la dirección correcta, tanto en el mercado elegido como en los cambios que se estaban gestando en operaciones. En los departamentos en los que había empezado a gestionarse el cambio, se apreciaba un nuevo sentir, como si el operario trabajara más rápido. Pero no era porque corrían más, sino porque todo lo propuesto había permitido que dejaran de perder el tiempo.

Estaban convencidos de que en una organización madura, el foco de la mejora continua deja de estar sobre el operario y se desplaza hacia el proceso. El mejor indicador no es cuánto corre una persona, sino cuántas mudas hemos sido capaces de eliminar del sistema. Ahí es donde aparecen, de forma natural y sostenible, la productividad, la calidad, la seguridad y la satisfacción de las personas.

Javi cogió una servilleta, escribió un pequeño gesto y se la pasó a su jefe antes de despedirse: 

"No se mejora exigiendo más esfuerzo a las personas; se mejora diseñando un sistema que elimine las causas que les impiden aportar valor."

MI COMPAÑERO DE BANCO Y MIS DOS ARDILLAS

"¿Cómo hemos llegado a tener tantas comodidades y, 

al mismo tiempo, sentirnos tan solos?"

Michel Houellebecq

Escritor, ensayista y poeta francés

Decidí andar un rato más y acabé en el parque Alces. Me senté en el banco donde un señor mayor, con pelo largo, rubio, despeinado y algo escaso en la parte superior de la cabeza, leía mientras daba unas largas caladas a su cigarrillo.

Cerré los ojos y, al rato, al abrirlos, vi que había dejado el libro entre nosotros, dándome cuenta de que era de él. Una foto en la contraportada, de más joven, le delató.

Le pregunté y me lo confirmó. Venía de Francia para ver al Papa el finde en Madrid, pero su agencia de confianza le había recomendado dormir en Alcázar y viajar en tren a los diferentes eventos en los que había elegido estar en la capital, pero evitar quedarse en la ciudad; será casi imposible, y sobre todo caro, le habían dicho a su hija, la cual se encargaba de sus viajes.

Charlamos más de una hora.

Me explicó que en su obra ha intentado reflejar de la mejor manera posible la sensación de vacío en la que las sociedades occidentales nos movemos en la actualidad. Y no, no es que odiara a la gente, pero sí que no podía aguantar el dolor de lo que nos estaba ocurriendo.

Me interesaba saber su opinión sobre el ser humano, y concluyó que es un ser que necesita, sobre todo, amor, vínculos y sentido, pero la sociedad moderna lo ha arrinconado (al ser), dejándolo solo, enfocando la vida en una carrera de mera competición y consumo.

"Sí, meras criaturas necesitadas de amor. Necesitamos que nos amen y, sobre todo, pertenecer a algo más grande que nosotros mismos".- me dijo encendiendo otro cigarrillo.

Pasó un señor en bicicleta revisando las papeleras y Michel, que así se llamaba, me comentó que lo peor de este mundo no es la pobreza material, lo peor es sin duda la soledad.

Volví a cerrar los ojos mientras se oía solo algún que otro pájaro elevando su canto al cielo, e imaginé qué puede ocurrir si desaparecen la familia, los amigos, la comunidad, los compañeros, la religión o los compromisos duraderos, ¿qué queda después? Solo me salía una respuesta: un individuo abandonado a sí mismo.

Continuó hablando sobre cómo el individualismo nos está destruyendo como especie. Es una cuestión de interés propio y realización personal llevada demasiado lejos por nuestra cultura occidental. Todo se basa en "mi triunfo" por encima del resto del equipo, por encima de la empresa, las amistades, el ecosistema en el que nos movemos...

"Pero el individualismo extremo solo cría soledad, depresión, incapacidad de compromiso y la ruptura entre humanos".- susurró Michel.

Me dejó pensando en el capitalismo económico y mi compañero de banco, hábil, me abrió el debate sobre lo que él consideraba una competencia más allá del dinero, resaltando cómo los seres humanos competimos por estatus, belleza, sexo y reconocimiento, a la manera de un mercado de valores.

Dos ardillas bajaron de un árbol y, por un momento, parecía que escuchaban. No, un ruido al otro lado del río artificial que cruzaba el parque hizo que saltaran y se escondieran en un lugar seguro. 

La conversación derivó y me hizo reflexionar en torno a cómo debemos desconfiar de esa idea moderna de que la felicidad permanente es posible y alcanzable. Ni permanente ni alcanzable. Nuestras vidas están y estarán marcadas por la enfermedad, el envejecimiento, la pérdida y al final del camino, la muerte.

¿Y si fuera la libertad el camino a esa felicidad tan buscada?.- le pregunté. Se giró, me miró con aire triste, y me dijo que la libertad no da sentido a la vida. No, respondió, no creo en lo de "sé libre y haz lo que quieras para ser feliz", porque detrás no habría nada. Volvió a la pregunta: ¿Qué queda después? No puede ser el vacío; necesito, necesitas, el mundo necesita vínculos, obligaciones y responsabilidades.

Se levantó y se marchó. Me dejó el libro. Lo abrí y me lo había dedicado con un simple "A mi compañero de banco y a sus dos ardillas". Me lo habían pintado como un escritor pesimista, deprimente, gris, pero cuando de sus palabras salían temas como el amor, la amistad, la ternura o la lealtad/responsabilidad, lo dibujé en mi memoria como un estereotipo más compasivo.

Volví paseando y escuchando en la radio del móvil a León XIV. Me quedé con una frase de las que en directo pronunciaba desde el Palacio Real durante su primer día de visita, refiriéndose a España: 

"Su propia historia sugiere que no es la cultura del enfrentamiento, sino la del encuentro, la que genera estabilidad y prosperidad".

Tenía sentido. Lloré otra vez.

Ya en casa, a la tarde, mientras preparaba el patio para que pudiéramos empezar a cenar, pensé en Michel, en el Papa y en la empresa. 

Sí, necesitamos ser muy eficientes, pero al mismo tiempo podemos ser profundamente infelices. Si convertimos la empresa en solo objetivos, indicadores y competencia interna, puede que nos alejemos y perdamos lo que hace que las personas quieran permanecer en ella: el sentimiento de pertenencia.

Entendí mejor al escritor que acababa de conocer. No era una crítica literaria solo a nivel de novela y sociedad, sino que apuntaba directamente a la gestión de personas como pieza clave para que no se caiga en el tobogán de la decadencia.

EL EMAIL QUE NUNCA LLEGÓ

"Una virtud simulada es una impiedad duplicada: 

a la malicia une la falsedad"

San Agustín (354-430) 

Obispo y filósofo

Discutía con Sara sobre no la importancia de lo que pasa cuando algo falla, sino cómo hacer que el sistema siga funcionando.

Salió muy enfadada del despacho, por lo que pensé en llamarla un poco más tarde, cuando todo se hubiera enfriado.

Pensé en lo que mi amigo Juanlu, el aeronáutico, me había comentado en la última comida de amigos. La conversación versó sobre el avión comercial Airbus A320 y la importancia de la redundancia. Nos explicó que tenía dos motores independientes, los cuales podían mantener el avión en vuelo sin necesidad del otro. También nos dijo que sistemas críticos hidráulicos, eléctricos y sensores están en ese avión y en todos por duplicado, o incluso por triplicado. También nos indicó que había múltiples rutas para la información necesaria para un vuelo sin sobresaltos, en lugar de un único cable o canal para cada cuestión.

Estaba de acuerdo en que era muy lógico, en cuestión de procesos críticos, ya que en ese sector incluso arriesga vidas humanas. "Hacen que el sistema no dependa nunca de un único elemento. Y si uno falla, siempre hay otro que entra a jugar sin que el sistema colapse".

Intenté aprender para nuestro mundo, el de la fabricación, en lo que, como en todo en la vida, no faltan procesos críticos, nuevos o diríamos que vitales. Y me bombardeó en mis pensamientos la palabra "redundancia", entendiendo su uso como una duplicación de los procesos críticos, no de todo. De esta manera podría explicar a Sara que no era cuestión de ineficiencia, sino de seguridad operativa.

Y sí, ella tenía razón, si había un procedimiento, se trataba de cumplirlo y punto, porque además, la redundancia no busca evitar fallos, pero sí que evita consecuencias graves que derivan del mismo.

Aproveché para recordar lo ocurrido con ese email que cambió la historia con ese principal cliente; que se pasó, o tal vez nunca llegó. 

- Se envió un único email.

- A una única persona responsable.

- Sin confirmación de recepción.

- Sin seguimiento alguno.

Falló el proceso y por múltiples causas o fallos:

- El email no se leyó.

- La persona no estaba.

- Había un error en la dirección.

Resultado de un proceso pero con un solo motor:

- Sin un segundo profesional en copia, sin una confirmación de que lo habían recibido y sin seguimiento, el proceso cayó, al igual que un avión monomotor. ¡Hasta pronto! o ¡Hasta siempre!

Ya con Sara más tranquila, intentamos ponerle un segundo motor al simple ejemplo, pero no por ello falto de importancia.

- Canal 1: Email formal.

- Canal 2: Mensaje corto (En Teams / en Whatsapp).

- Canal 3: Registro en el sistema (ERP / CRM).

- Confirmación obligatoria de recepción (por tranquilidad).

- Backup: otra persona copiada o responsable alternativo.

Resultado de un proceso importante con redundancia incorporada:

- El sistema seguirá funcionando aunque alguna o varias de las piezas hayan fallado.

Tras un día complicado, ya no quedaba nadie en la oficina. Era el tiempo de pensar en el día, y revisar lo que tocaba mañana. La semana iba avanzando y se iba viendo luz. Pensé en cómo las mayorías de las pymes funcionamos con aviones de un solo motor. Personas clave, puntos únicos de fallo, procesos informales, canales únicos...

La redundancia no es duplicar el trabajo o sumar ineficiencias, al contrario, es como diseñar los procesos para no depender de que todo siempre salga perfecto; algo que, entre otras cosas, casi nunca es posible.

También en este nuestro mundo somos muy de blancos y negros, olvidándonos de lo infinito de los grises. Entonces me apunté que para dejarlo claro,  remarcaría al equipo que en aeronáutica no todo se duplica, solo lo crítico. De tal manera que la orden sería de retocar en el sentido de la redundancia decisiones clave, comunicaciones críticas, aprobaciones de alto impacto y como no, relaciones con cliente de alto valor. Que nos vamos conociendo y acabamos siendo más papistas que el Papa.

Y apunté, antes de apagar luces y salir hacia el pueblo, para arrancar la reunión de la semana próxima en la libreta:

"En las empresas, como en los aviones, el problema no es que algo falle, que fallará. El problema será haber diseñado el sistema como si nunca fuera a fallar".

AYER FUE EL ÚLTIMO DÍA EN LA EMPRESA. YA TE CONTARÉ

"Si tuviera que dimitir cada vez que el Gobierno discrepa conmigo, 

no duraría una semana como ministro de Defensa"

Moshe Dayan (1915-1981) 

Militar y político israelí

"Ayer fue el último día en la empresa. Ya te contaré"

Colgó el teléfono y se dijo a sí misma que no era casualidad. Era la segunda persona que conocía que había decidido dejar su empleo esta semana. Además, ambos llevaban más de 15 años en el puesto.

Le habían dicho algo parecido. "Esta semana ocurrió un tema que fue, sin duda,  la última gota que colmó el vaso".

Laura siguió pensando en cuántos conocidos en su entorno, e incluso en su empresa, estaban a un solo acontecimiento de dejar su trabajo. Incluso fue más allá y se preguntó si ella, tras 26 años, ya no estaba bastante colmada, en modo paciencia, con una  medida particular de su contenedor imaginario.

No es más importante lo que ocurre al final, pero sí que los últimos acontecimientos se recuerdan como detonantes: un fracaso, acoso excesivo y alta presión, un error garrafal, una gran bronca, un problema de salud mal interpretado o digerido, un divorcio o en general un revés personal puede acabar porque se decida coger la puerta y cerrar de un portazo antes de salir.

Recordó también que otras dos amigas lo habían dejado por un empuje provocado por motivaciones positivas. Una por cumplir años y verse capaz de emprender nuevos vuelos,  otra tras ascenderla y pensar que era muy buena y le podría ir mejor en otro trabajo que justo le habían ofrecido. 

También hay mucha dimisión temprana, sobre todo cuando la empresa es maestra en venderse bien, pero luego, cuando el profesional puede y tiene que nadar en la piscina por su cuenta, y por ende conoce las medidas, prueba la calidad del agua, sufre la temperatura y, sobre todo, a los otros bañistas. Con experiencia real, y no cuentos, sale pronto, se seca bien antes de cambiarse con ropa de calle y se va rápido de la obra teatral porque le habían atraído exagerando las ventajas de la misma, y eso no era lo que la realidad le había devuelto en los primeros meses de trabajo.

Pero Laura se centró en sus dos amigos que lo habían dejado esta semana. No eran el caso de una dimisión tempranera. Camino de 20 años, y habían decidido pulsar el botón de "salida". Pensó en lo que cuesta la pérdida de buenos empleados, en el coste de seleccionar a los nuevos, de formarlos, de amoldarse en las dos direcciones, a los unos y a los otros. Y aterrizó pensando en los directivos y en el departamento de RRHH con la pregunta: ¿se pueden evitar estas pérdidas? ¿Existen señales que puedan prevenir rebasar el nivel que llena el vaso?

Razonó ya en casa sobre los cambios que había ido viendo en el perfil de LinkedIn de uno de sus amigos, cómo había alargado más de una comida y no volvía algunas tardes a la oficina, y alguna que otra llamada  que tenía que coger y responder al instante, y siempre las atendía fuera de la oficina o alejado de la mesa donde se estaba jugando la partida.  Bueno, eran señales, pero no tendrían que ser solo orientadas a una inminente salida.

Pero lo que sí son señales más directas y pueden resultar reclamos para al menos una conversación de comprobación (sirvan de ejemplo): una irritabilidad por encima de lo normal, alejamiento, enfriamiento y cese de realización de tareas que complacen al jefe y como colofón, esos profesionales máquinas que empiezan a trabajar menos, o con menos intensidad, que antes. 

Volviendo a los costes, y a las personas, Laura convino que sería conveniente que en su organización lo pudieran detectar, tanto a través de directivos como de los mandos intermedios, porque de esta manera, estaba totalmente convencida de que sería bueno para la empresa y también para los profesionales de la misma.

Reflexionó en voz alta durante la cena con su marido, por una cuestión táctica diría Laura luego a sus amigas, ya que él andaba dándole vueltas a un cambio laboral tras un proyecto fallido.  En muchas ocasiones, no hacer nada una vez que has recibido una motivación es la mejor manera de seguir haciendo cada vez de manera más productiva lo que se conoce, y por supuesto, recoger las ventajas que los años te otorgan en forma de alto conocimiento técnico, gran experiencia y el reconocimiento de un ecosistema que alcanza la plenitud con los años y que nos permite ser simplemente eso, expertos en lo nuestro.

También anotó en la parte del móvil diseñada para "reminders" tener una charla con dos personas que bien seguro necesitaban de una conversación larga por su parte. Y sin descuidarse mucho.

EL ESPECIALISTA Y SUS BONDADES

"Volved a emprender veinte veces vuestra obra, 

pulidla sin cesar y volvedla a pulir"

Nicolas Boileau (1636-1711) 

Poeta y crítico literario francés

Miguel Ángel le llamó el lunes y le dijo que no estaba del todo de acuerdo con lo que había escrito la semana anterior.

Era un especialista, y al leer el tema de la polivalencia, pues como él dijo, le había tocado la fibra y necesitaba defender también la posición de la importancia en determinadas situaciones de profesionales especializados en áreas que al final fueran diferenciales.

Pensó en el padre de Armando y lo que había explicado a su hijo. Y entendió que más que comparar lo bueno o lo malo de especialización y polivalencia, a lo que se refería Miguel Ángel era una comparativa entre especialistas y generalistas.

Y claro que en el ámbito de la organización industrial coincidían ambos en que la especialización representa una de las palancas más potentes para poder ganar eficiencia, calidad y consistencia en los resultados de una empresa.

Sí, le dio la razón en que un perfil generalista aporta siempre una visión más amplia, una mayor capacidad para adaptarse a un mercado incierto y facilidad para conectar y equilibrar áreas diferentes. Eso sí, por otro lado, el especialista profundiza en un campo concreto hasta que lo domina por encima de la media, y sobre todo, lo que permite es la mejora en muchos ámbitos necesarios en la empresa moderna que tanto se necesita en el día de hoy.

Por un lado, el especialista provoca una mayor productividad y precisión en el output de sus acciones. Sí, al repetir procesos similares y dominar cada vez más unas herramientas específicas, se reducen los errores y los tiempos en los que se ejecuta cada tarea.

Además, el conocimiento profundo le genera la detección de matices y oportunidades óptimas gracias a un olfato óptimo que le viene de un proceso de experiencia enfocado, generando una mejora continua sin fin.

Ni que decir tiene que ambos estuvieron de acuerdo en la estandarización y calidad que la especialización propone. Y es que en entornos industriales se necesita repetibilidad y fiabilidad en los procesos, por lo que contar con especialistas garantiza uniformidad, conocimiento y cumplimiento de las normas tanto internas como del sector.

Por último, cuando hablaban de polivalencia y mejora de equilibrado, solo se podría generar un sistema de este tipo mejorado si se tienen auténticos maestros que no son otra cosa que especialistas muy experimentados. Referentes internos que con su función de capacitación de jóvenes elevan el nivel de la empresa y contribuyen al proceso vital de formación, crecimiento y escalado del modelo de negocio elegido.

Miguel Ángel quedó tras la conversación más convencido de todo lo hablado que tras haber leído la semana anterior todo lo escrito sobre polivalencia y sus bondades.

Sí que ahora coincidían en que la colaboración entre ambos perfiles forma un universo equilibrado a buscar. Él y los especialistas de cada empresa generan rigor y dominio técnico, pero era indudable que los generalistas desarrollan una visión transversal en la organización, una integración de todos los procesos a equilibrar y una adaptación necesaria ante el cambio constante que vivimos día a día.

El especialista, excelencia operativa. El generalista, coherencia estratégica.

Y una organización madura necesita de ambos para ser sólida, ágil y sostenible.

POLIVALENCIA: CASTIGO O BENDICIÓN

"La máxima especialización equivale a la máxima incultura"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Armando últimamente no estaba tan contento con la empresa como en sus inicios, hace ya más de dos años. Sentía como que los cambios que le proponían en el puesto de trabajo eran como un castigo respecto a otros compañeros que no se movían de su sección.

Su padre se sentó un rato con él en la habitación para saber en detalle lo que le estaba ocurriendo. Parece ser que tras 4 meses en la sección de ensamblaje, ahora le habían vuelto a cambiar de puesto, en esta ocasión a ayudar al equipo de mantenimiento, que estaba preparando una nueva línea de fabricación de cara al próximo curso.

Su padre intentó darle su visión. Siempre había trabajado en empresas industriales, y ahora jubilado, intentaba continuar al día de todo lo que ocurría en el sector secundario, ya que le gustaba mucho leer además de viajar, siempre que el trabajo de su mujer les dejaba.

Le explicaba cómo la capacidad de poder desempeñar diversas tareas, la polivalencia, es muy importante ya que, en resumen, aporta flexibilidad interna a la compañía, con lo que puede responder a la variabilidad de la demanda, pero además mejora el perfil profesional del trabajador y sus oportunidades de desarrollo.

Armando parecía empezar a verlo diferente, pero necesitaba profundizar más en el asunto.

Por todo, su padre comenzó a resaltar las bondades de la polivalencia, dividiendo cuatro ideas a favor de la empresa y otras cuatro que le favorecían a él como trabajador. Todos ganaban, le decía a Armando.

En primer lugar, su padre le resaltó cómo la empresa con un buen plan de recursos polivalentes dispondría de una mayor flexibilidad operativa, adaptando su fuerza laboral a las necesidades de cada momento, lo que le permitía cubrir picos de demanda o las bajas puntuales de compañeros.

Por otro lado, este sistema optimizaba los recursos humanos, facilitando la asignación de tareas y una gestión eficiente de las personas que conforman la plantilla.

También se adaptaba a las variaciones de producción provocadas por la demanda de productos, siendo crucial para mantener un nivel óptimo de competitividad.

Y por último, mejoraba la productividad. Le explicó cómo con una plantilla polivalente como la que estaban creando con su ayuda, podían optimizar recursos, procesos y esto redundaba en aumentar la productividad al eliminar horas improductivas al no disponer de desfases entre recursos y necesidades.

Hasta ahí Armando había entendido todo, pero le indicó a su padre que todo lo que habían comentado era bueno para la empresa. ¿Y yo? ¿qué gano estando trabajando de un sitio para otro? Le recordó que había estudiado mecánica y le gustaba mucho su primera etapa instalando mecanismos en la sección de maquinaria especial.

"Bueno, eso es verdad, y te entiendo." —le dijo su padre de nuevo. "Pero piensa en largo y no tan en corto."

Y le hizo pensar en las ventajas que estaba adquiriendo. Le explicó cómo la experiencia que estaba adquiriendo era cada vez más rica y diversificada, por lo que estaba conociendo cada vez mejor a la empresa en más secciones.

Además, el desarrollo profesional que le estaban regalando con los diferentes cambios le permitía ir adquiriendo una mayor empleabilidad, por lo que le hacía a futuro más atractivo para el mercado laboral.

Armando empezó a entender el lado positivo del asunto, y continuó diciéndole a su padre que entonces la experiencia acumulada en los diferentes puestos incrementaba las posibilidades de promoción interna y seguir desarrollándose dentro de la empresa. 

Su padre sonrió pensando cómo Armando empezaba a ver lo bueno de la polivalencia. Además, gracias a la oportunidad de conocer varias secciones, cada vez tenía una visión más completa de la empresa, y como no, de entender mejor lo que significaba su aportación al conjunto del valor que se ofrecía al cliente.

Unos días después, estando en la cocina mientras recogían la cena, los padres de Armando comentaban el cambio de actitud del chico desde la charla con su padre.

Habían aclarado en su cabeza tanto que la polivalencia funcional era una ventaja competitiva para las empresas, haciendo las mismas más eficientes y adaptables a los cambios, pero también cómo este sistema era un autentico regalo para el trabajador, y una excelente oportunidad para crecer profesionalmente y aumentar el valor del mismo en un mercado laboral cada vez más competitivo.

PARAR PARA REPARAR

"De las cosas que tienes, 

escoge las mejores y después medita 

cuán afanosamente las hubieras buscado si no las tuvieras"

Marco Aurelio (121-180) 

Emperador romano

Tiempo de vacaciones. Este año habíamos decidido saltar a una isla. Nuevamente habíamos coincidido en una frase, un año más: "este año sí que necesitaba estas vacaciones".

Recordé que llevaba varios años escuchando esta sentencia un día después de iniciar el periodo vacacional. Pero también me di cuenta que era cierto. Y tal vez cada vez la veía peor...

Pensé entonces en la importancia de la salud mental. Alrededor, más y más cerca, cada vez tenía más a tiro la ansiedad, la depresión, el estrés. Pensé en amigos, familiares, compañeros.

Como amigo, familiar, compañero y responsable de personas en el trabajo entendí que sería importante trabajarse a sí mismo para dirigir mejor, y estar mejor con uno mismo debería ser un buen espejo para el resto, y sobre todo para su salud.

¿Entonces?.- nos dijimos en voz alta.

Pues nada, lo primero, parar. 

¿Por? porque el entorno de hoy nos arrastra, y nunca para. Nos contestamos que era tiempo de pausa y reflexión. ¿Por qué? Porque nunca hay tiempo. Nunca. 

¿Causa? La tecnología, el ritmo, el negocio, los deberes, los hitos, los resultados...

Lo primero es parar. En un entorno que nunca para. Pausa y reflexión. Esa será nuestra batalla. Buscar espacio donde nunca hay tiempo. Tecnología, ritmo, negocio.

Me miró, Nos miramos. Seguimos sentados en la poca toalla, juntos, mirando al mar, mientras el Sol caía precioso y se escondía dejando colores difíciles de imitar. Pues nada, parar. Parar para ver a trasluz lo que hay. Y volver sabiendo cómo y dónde ir.

Le pregunté qué es lo que nos evita parar,  y me dijo que necesitamos siempre llegar a todo, cumplir. Pero al final, al llegar a casa, le quedaba la sensación de que no cumple con todo lo que debe hacer. Siempre deja tareas en el corte. 

Y nos salió de dentro la cuestión del por qué hacer lo mismo siempre si no funciona. Y varias cuestiones que en la vorágine del seguir no había hueco para contestar como: ¿estamos conectados con lo que queremos hacer? ¿con lo que queremos tener? y sobre todo, ¿con lo que queremos ser?

Ya lo sé.- le dije. No paramos porque no tenemos tiempo suficiente para parar.

Y me respondió con el Cronos y el Kairós. Cronos es el tiempo que se mide mientras que Kairós es el cómo se vive ese tiempo. Compartimos el primero y vivimos individualmente el segundo, siendo el buen tratamiento del Kairós el que define la calidad de vida de cada uno, qué nos sucede a nivel biológico, mental y espiritual. Y esto es vital para lo que nos cunde y lo que no. Gestionar Kairós depende de nuestro estado mental, y si vivimos agitados por dentro alteraremos el Kairós y no tendremos suficiente Cronos.

Ella me pidió callar poniéndome un dedo en mi boca para que cerrara los ojos y simplemente escuchara. Quedamos solos, simplemente unidos por la mano entrelazada, escuchando el mar, sin más. Y escuché a Kairós. Y me pidió respetar la importancia de PARAR PARA REPARAR.

El mensaje no venía de fuera. Era de dentro. Y aprendí que el organismo se deteriora al usarse. Y que nuestro cerebro necesita parar. Y me vino otra pregunta desde el fondo: ¿por qué no paras? Y lo tuve claro. Porque dejar de hacer es salir de nuestra zona de confort. Y preferimos no salir de esta zona por nada del mundo. Y la voz me dijo que parar la mente, unos minutos al día, aumenta la eficiencia, la salud, el sistema inmunológico... pero ¿cuándo? 

Lo fácil; seguir yendo a la velocidad que vamos.

Lo más inteligente; parar. Parar para reparar. Y parar no es que sea no hacer nada, no, sino hacer lo que se tiene que hacer. Tras pensar...

No hablaron mucho más. Se dieron cuenta que lo que habían tratado era muy importante. Y decidieron tomárselo en serio. Moverse mucho no aseguraba mejores resultados. Ni hacer más era seguro para obtener más. En el medio plazo el estrés quebranta la salud, y la eficiencia también. Y mucha más gente de la que pensamos la está padeciendo ya. Con la presión y la forma de vida actual, se necesita aumentar el nivel de conciencia de los peligros que acechan, siendo la cuestión no trabajar menos, sino más saludablemente y de manera más inteligente.

Ella decidió levantarse y realizar sola su paseo de fin de jornada por la orilla. Terminó pensando en dejar espacio para la creatividad, y recordó cómo el hemisferio izquierdo de su cerebro quería reglas fijas y todo bien organizado. Control y certidumbre. Y esto la llevaba hoy a la ansiedad.

El hemisferio derecho, en cambio, está preparado para navegar en la incertidumbre, pero necesita el silencio. Y necesita quietud para alcanzar momentos de alta profundidad donde aparecerán intuiciones que reorientarán nuestra vida, su departamento, sus procesos.

Si estamos atrapados en el ruido mental que llega a nuestro hemisferio izquierdo es muy raro tener saltos creativos e intuición. Y esta época nos llena de ruido y empuja a la acción constante.

Pensó en cómo mimar su parte derecha. La necesitaba. No es más importante que la izquierda, pero sí hay que darle el valor que le corresponde.

Y me mandó un mensaje, un texto que simplemente rezaba: "PARAR PARA REPARAR".

UNA CHARLA SOBRE IA

"Los ordenadores son inútiles. 

Sólo pueden darte respuestas"

Pablo Picasso (1881-1973) 

Pintor español

Javier me comentaba como la IA había llegado a su primavera y era el momento de entender más para usar mejor.

Siempre que teníamos la oportunidad de conversar se vislumbraba un enfoque muy técnico pero a la vez con un aterrizaje práctico para directivos y empresarios. 

Charlamos de IA, por lo que se cuestionó de inicio el significado de ciencia o rama de la ingeniería de hacer las máquinas inteligentes.

Y surgió la cuestión: ¿qué es inteligencia? La respuesta podría ser la habilidad de resolver problemas de manera que tengan una utilidad para la sociedad.

Repasamos a Turing, su juego de la imitación, saber si el que contesta es un humano o una máquina. 

Navegamos conversando cómo ya en el 56 se abordó la IA de forma muy seria, pero al no tener computación suficiente la tecnología dormita en lo que denominó Javier el invierno de la IA.

En un punto de la interesante charla, me contó sobre comunicación, lenguaje natural y modelos de aprendizaje, de cara a alumbrarme sobre cómo se entrena a los modelos de IA. 

Aprendizaje estadístico, machine learning, clasificación o regresión en lo que denominó la herramienta artificial estrecha. Y cómo la democratización de la computación la introdujeron los ordenadores personales, la IA democratiza la predicción. Y por todo, están llegando y deben de llegar muchas aplicaciones en la empresa.

Seguimos pasando un buen rato mientras me hablaba de Ramón y Cajal, redes neuronales y neuroplasticidad para entender la base de como entrenamos a la IA. Entradas, pesos, salidas, corrección de error, y definición de nuevos pesos para las entradas.

Y Javier llega al 2014 e indica que aparece la primera red que comete un error menor que un humano. Nuevo algoritmo. El Transformer. OpenIA y el ChatGPT. Estaba naciendo la IA Generativa como modelo autoregresivo. Y paramos un rato en el problema del consumo energético que esta herramienta está provocando.

De texto a video, de texto a código, Javier hablando de repente en japonés de manera automática, etc...

Optimistas en el corto, pesimistas en el largo... Y volvimos a la democratización de la IA. En 5 días ChatGPT consigue un millón de usuarios. Y con un modelo que entrena con contenido (no supervisado), con ejemplos acabados (supervisado) y con ejercicios (de refuerzo) nos debe abrir la mente para pensar qué podemos automatizar, qué no es automatizable y cómo los sistemas generativos han venido para quedarse y democratizar la IA.

Para pensar: "Antes para generar software necesitaba saber programar, ahora solo se necesita saber hablar/escribir".

Javier también me habló de un experto que le había dejado cuatro consejos sobre IA:

- Invita siempre a la mesa a la IA.

- Pon siempre a un humano en el bucle. Monitoriza.

- Trata a la IA como una persona, con un lenguaje natural.

- Considera la IA actual como la peor que utilizarás en tu vida. El cambio a mejor es y será constante.

Y pasamos al tema de la singularidad. ¿Se conseguirá? ¿Cuándo? Las máquinas aprenden más rápido, ya perciben la realidad. Toca vigilar qué ocurre en los avances para que entiendan lo que están haciendo (razonamiento), y sobre todo si dominarán el arte de la abstracción, aprendiendo en un dominio y transfiriendo ese conocimiento aprendido a otro.

Normativa y contener. Dio para mucho. Contener antes de que consiga superpoderes, o conciencia artificial. Inquietante.

Para otro colega de Javier, el largo es el largo, pero el problema está hoy, en el corto. Tenemos máquinas estúpidas a las que las estamos poniendo en producción, a veces sin control. Y nos insta a pensar antes de usarla en para qué es útil y para qué no lo es. 

Y remata: "más ficción se ha escrito en excel que en word en el mundo de la empresa".- sacando una sonrisa en todos nosotros. Porque como nos avisa, estos sistemas mienten con convicción. Y esto es peligroso. Sesgos, ética, suplantación de identidad, crackeo, propiedad intelectual...

Me hizo pensar cuando Javier me comentó que éramos los últimos directivos que solo gestionaríamos personas, porque el futuro sería liderar un mix de personas y personas digitales (los llaman agentes). Y está bien, pero también asusta. Ya hay agentes que trabajan para empresas, como es el caso de JPMorgan.

Me enseñó cómo un agente desde un móvil y otro desde un ordenador, cuando detectan que ambos son agentes, dejan de comunicarse en inglés para hacerlo en código máquina. Nota: se entienden mejor, son un 80% más productivos, pero ¿y si deciden hacernos un bypass?

Es más: ¿Estamos preparados para dar las llaves de nuestra casa/empresa a estos agentes?

Y también pusimos sobre la mesa la tarea de conectar la IA con el mundo físico, los robots, los procesos productivos, las herramientas...

Y tratamos a la IA general cómo una tecnología de propósito general, equiparándola a la máquina de vapor, el coche, el telégrafo, la electricidad. Es aplicable en cualquier sitio, más eficiente y genera cosas nuevas. Ventaja todo y a la vez inconveniente, porque los casos de uso no están definidos. Javier lo tenía claro; los definimos nosotros y hay que encontrar la mejor manera experimentando.

Y llegaron más preguntas a contestar/pensar. 

¿Somos sustitutos o complementos respecto a la IA?

¿Cómo puedo usar la IA para hacer mi trabajo mejor?

¿Qué es lo que nos hace humanos?

¿Dónde me posiciono? ¿Cómo doomers visionando el fin del mundo? ¿Gloomers alertando al mercado laboral de la llegada del demonio? ¿Optimista extremo o inconsciente? 

Entendimos que toda posición y la mezcla de las mismas es lo idóneo según casos, contexto, etc... Se trata de equilibrio y saber que la ola llega, el futuro viene, y a veces nunca llega como imaginamos.

Me fui a casa con muchos nuevos datos y grandes cuestiones que resolver. No se trata de ser sustituidos por un robot, sino entender al robot. Entender la tecnología para comprender su uso. Me di cuenta que somos sabios por nuestra práctica de la dirección y la IA debería ser una herramienta complementaria y no sustituta que serviría para obtener una más eficiente implicación de cara a los clientes, la sociedad y en micro con los empleados y otros stakeholders.

Estamos en los albores de la IA, y como directivos y empresarios debemos mantenernos alerta con esta potente tecnología buscando de manera constante como la podemos utilizar para bien.