TANTO BRILLA, QUE MOLESTA

"La razón es un sol severo: ilumina pero ciega"

Romain Rolland (1866-1944) 

Escritor francés galardonado con el Premio Nobel

Elías sabía por qué había sido despedido.

El talento brillante incomoda. No es explícito ni consciente, pero incomoda.

Llegó con ideas nuevas, destacando; tenía un discurso fluido, sin alterarse en momentos de crisis, siempre aportando en las reuniones… pero el sistema reaccionó. Mejor dicho, parte del sistema.

¿Prudencia? ¿desconfianza? ¿o es el pecado del mediocre conocido como envidia?

Pensó en sus jefes y cómo el liderazgo tiene que decidir si integra el talento o, al contrario, deja que el resto lo neutralice. Siempre oía tras las puertas de despachos en los que no estaba invitado las mismas frases o excusas:

"Demasiado deprisa quiere cambiar todo, no se adapta a nuestra cultura, le falta madurez o no es el momento ni lo que toca ahora.

En cambio, Elías pensaba que siempre era el momento para tener a los mejores para que el proyecto funcionara. Pero sí, efectivamente, escuece y molesta.

Pero el talento brillante se convirtió en una amenaza para el jefe temeroso y poco seguro de sí mismo. 

Ya le contó el responsable de recursos humanos cómo se repetía el ciclo fatal para la empresa. Cuando no se cuida el talento, éste se diluye, se institucionaliza o se marcha cansado. Entonces, la empresa, tras perder ese valor, vuelve al mercado externo a buscar, seleccionar y contratar el talento que le falta, consumiendo tiempo, oportunidad y dinero en contratar consultoras de selección. Y contratan y todo vuelve a empezar.

Pero sin seguridad personal no se llega nunca a cumplir lo de rodearse de gente mejor que tú para mejorar tu empresa o negocio. El liderazgo inseguro compite y hace pequeño a su equipo, mientras que el seguro lo amplifica. Y nuevamente Elías volvió a pensar en sus superiores definiéndolos como inseguros.

También repasó lo que en la empresa se decía sobre innovación, talento, diversidad y atracción de los mejores y, en contraposición, cómo luego se actuaba.

Decidió, si le tocara liderar en un futuro, que debía aceptar que no lo controlaría todo, y esto sería un acto de valentía que entiende que la inteligencia colectiva siempre supera al individuo.

Escuchar el punto de vista inesperado y no tener miedo a la generación de conflicto. Esto sí que es una empresa viva con profesionales muy capaces, en los que aparecen episodios de debate, visiones opuestas y choques reales. ¿Y? Simplemente esto es sano porque hay un sistema que quiere y requiere cambiar para no anquilosarse.

Y sí, el problema nunca fue el desacuerdo sino el ego. Cuando el  proyecto dirigía la conversación, el talento se transformaba en recurso para conseguir el fin. Cuando la conversación la dirigía el ego, el talento pasaba a ser una amenaza. Y el ego pudo con el proyecto.

El primer día, en su nueva empresa, recibió una contestación de su jefe que le hizo pensar:

¿Qué tengo que hacer? Si te lo digo, estoy desperdiciando tu fichaje, contestó. El talento tiene que tener su espacio, su criterio, y debe saber qué se necesita que aporte por encima de cumplir con normas, burocracias y límites.

Y el talento no pasa como si nada, sino que observa; y si detecta que el sistema lo limita, o se apaga o se va.

No es un tema de recursos humanos, sino estratégico, pensó Elías. 

Estamos en mercados complejos que pierden muy rápido las ventajas financieras, técnicas o de procesos, pero lo que perdura más tiempo y hace el negocio sostenible es la calidad de las personas que toman buenas decisiones. Y para eso hay que romper el ciclo de contratar, aburrir, perder, contratar.

En todo, la cultura de la empresa debe promover la convivencia con esas personas que, por lo que sea, destacan demasiado y, al fin y al cabo, molestan.

CONFIANZA COMO NÚCLEO DE PODER

"La confianza ha de darnos la paz. 

No basta la buena fe, es preciso mostrarla, 

porque los hombres siempre ven y pocas veces piensan"

Simón Bolívar (1783-1830) 

Militar y político de origen venezolano

Acababa de ser nombrado director. Sí. Tras la muerte de su padre, Nayara tenía claro que debía profesionalizar ese puesto y Manuel era la persona adecuada. 

Ambos sabían de buena tinta que la empresa no estaba en crisis, por lo que el diagnóstico resultaba más difícil. 

Buenos profesionales, clientes, un gran producto, conocimiento y muchos años de experiencia. Pero también lo que Manuel denominó "trabajo en silos de control". Porque cada departamento protegía su territorio, la información circulaba con dificultad y las decisiones subían y bajaban por el organigrama mediante un sistema excesivo de validaciones, muchos informes y demasiadas personas para aceptar las propuestas.

"No, la empresa no está paralizada sino controlada en exceso, y cuando todo necesita autorización, nadie se siente responsable de nada." —le comentó en una ocasión Manuel. 

En el reporte del primer mes, Nayara pudo leer que tenía una empresa con talento, conocimiento, con gente que conocía el negocio y con una cultura del esfuerzo, lo que les había llevado hasta allí tras haber sabido controlar los riesgos. 

Eso sí, veía a la organización demasiado lenta en decidir, con departamentos compitiendo entre sí, con gente escalando siempre los problemas sin resolverlos y protegiéndose porque nadie quería equivocarse. Muchas preguntas antes de actuar, muchas reuniones para todo, y el director o directores habían acabado siendo auténticos cuellos de botella.

Manuel recibió un email de Nayara. 

¿Qué harías tú? —rezaba el título del mismo en el asunto. 

Manuel respondió por el mismo medio, sabiendo que tendrían ocasión de ampliar la información en conversaciones posteriores.

"Lo que necesita esta empresa es cambiar el sistema de poder. O sea, hoy en día el poder está en quien controla la decisión. Y mañana debería pasar a quien asume la responsabilidad de decidir (y de hacer).

Lo que me gustaría es que sin eliminar el control pudiéramos cambiar la naturaleza del mismo. Nada de pasar del control al libertinaje, sino del control a un conjunto de valores guiados por una tríada de confianza, criterios y responsabilidad."

Lógicamente había miedo a que se equivocaran desde posiciones más bajas, pero aun sabiendo que el error era consustancial al ser humano, Manuel quería ganar velocidad, aprendizaje, iniciativa y volver a un estado de personas que piensan.

Nayara tenía miedo al descontrol, pero sabía que debía apostar por el cambio, ya que el riesgo se había ido acumulando arriba,  e incluso su padre, al centralizar todas las decisiones, se había convertido en parte del problema.

De su decisión llegaron los primeros experimentos. Empezando por varios temas pequeños, dejaron decisiones en manos de los responsables de área, no sin antes darles una formación y entregándoles un propósito, objetivos, límites, criterios, información e indicarles de qué eran realmente responsables. Además, Manuel siempre aclaraba que no tenían que decidir exactamente como él, sino simplemente bien.

Por supuesto que llegaron algunos errores, los cuales no fueron usados para criticar ni castigar, sino que los juicios de antaño sobre la persona que se equivocaba se habían hoy transformado en información para la mejora del sistema.

Poco a poco, de manera invisible, los mandos anticipaban problemas que antes quedaban ocultos para protegerse del castigo; los departamentos empezaron a trabajar como equipos agregados por el mismo fin; las personas discrepaban con libertad en reuniones y no pasaba nada malo; al contrario, las decisiones del conjunto mejoraban. 

En esta etapa del proceso, Manuel y Nayara coincidían en que la confianza no era una declaración cultural sino un comportamiento repetido.

Solo en una ocasión, tras un error de un coste elevado para la empresa, Nayara, enfadada, llamó a Manuel a su despacho y le preguntó por quién había tomado esa decisión. La respuesta de Manuel fue contundente: Yo. 

¿Cómo? ¿Tú? —respondió la jefa más enojada.

—Sí. Yo decidí que esa persona tuviera la capacidad para tomar esa decisión y se responsabilizara de la misma. Y ahora toca analizar lo ocurrido, revisar la causa raíz, disponer cambios para que no se repita, aprender, etc. 

Porque, como bien sabes y hemos convenido en este proyecto de cambio, dar poder cuando las cosas van bien es delegar, pero mantener ese poder cuando las cosas van mal es confiar.

Meses más tarde, Nayara y Manuel estaban sentados en un restaurante de la ciudad, tras una dura mañana en la que habían repasado los números del año.

Miraron los indicadores. Todos habían mejorado, y las cuentas también.

Habían notado que había más velocidad, menos reuniones, menos escalados, más decisiones que venían dadas por los niveles que más sabían de cada tema y, sobre todo, más problemas detectados antes, en la línea y en la sección donde se producían.

Los números son buenos. —le comentaba Nayara.

Sí. —le respondió Manuel. Pero esto no es lo más importante. Mira estos dos últimos informes trimestrales de nuestro equipo. Ahora todo va mejor y nuestras intervenciones han bajado. La gente ya no viene a preguntarnos qué tiene que hacer, sino que viene a decirnos lo que ha decidido hacer.

Nayara todavía recelaba del sistema, pero aun así había confiado y ahora estaba recibiendo los frutos.

Manuel sabía que la confianza que habían sembrado no eliminaba los controles, pero hacía que no necesitaran estar encima de todo (además, el tamaño que estaban alcanzando no se lo permitiría). 

Ambos, a su manera, estaban contentos. Estaban creando una empresa sostenible y fiable, porque cuando una empresa confía, el poder deja de estar en quien vigila para estar en quien responde. Y además la responsabilidad se comparte construyendo algo sólido y de mayor valor.

GAUDÍ Y LA EMPRESA

"Si no puedes trabajar con amor sino sólo con desgana, 

mejor será que abandones el trabajo y te sientes a la puerta del templo 

a recibir limosna de los que trabajan con alegría"

Khalil Gibran (1883-1931) 

Ensayista, novelista y poeta libanés

Jaime disfrutó mucho el día anterior asistiendo en familia al estreno de su hija mayor en el Palau de la Música. Fue un concierto cargado de simbolismo, emoción y, sobre todo, especial por lo que significaba para todos, pero sobre todo para su hija. 

Al día siguiente, aprovechando que no volverían a casa hasta la tarde, decidieron hacer una visita guiada a la Sagrada Familia. Jaime pensó que todo había merecido la pena; además, entendía la conexión entre el edificio modernista del Palau, su arquitecto, la música, el compositor, la obra y su hija interpretándola, y la gente de otro tiempo escuchando y deleitándose con una creación de siglos atrás válida para el actual. Eran dos caras de una misma moneda.

Jaime se separó del grupo una vez finalizada la visita guiada que él mismo había contratado hace meses. Entró en el museo del Templo y comenzó a leer y descubrir las diferentes salas del mismo. Poco a poco, fue descubriendo detalles de la construcción del mismo, así como diferentes anécdotas y frases del mismo Gaudí, entre paneles y fotografías de la época. 

Se paró en una frase que decía: "Para hacer las cosas bien es necesario, primero, el amor; segundo, la técnica". Gaudí. 

No pudo apartar su pensamiento de cuántas situaciones en la empresa mejorarían con actitud, y no aptitud, la cual se tiene normalmente pero no es suficiente si falta la primera.

Gaudí hablaba de amor, y ahora Jaime pensaba en proactividad.

Jaime descubre en un panel que la obra nació en 1866 y permanecía en construcción en el 2026; y otra frase de Gaudí que rezaba:

"Se debe conservar siempre el espíritu del monumento, pero su vida debe depender de las generaciones que se transmiten y en las cuales vive y se encarna".

Cierto, pensó él, y repasó lo de conservar el espíritu, con la aceptación de que las generaciones cambian, y una vez aceptado, hay que liderar transmitiendo ese espíritu mientras se permite que encarnen su impronta en su época, y además continúen frescas y llenas de vida.

¿Cómo se construye algo que uno sabe que no va a terminar?.- se preguntó Jaime en voz alta.

En otra sala, Jaime descubrió que Gaudí decidió construir el templo en fases. Terminó la cripta, la fachada del ábside, los primeros tramos del claustro y la fachada del Nacimiento; creía que así sería más difícil que se abandonase el proyecto. Y eso es parecido a lo que ocurre en el mundo empresarial, porque construir hitos, consolidar partes, hacer visible el avance y permitir que quienes vienen detrás encuentren algo sólido para continuar es muy necesario. Sí, apareció en su mente el concepto de tiempo. Y como nada se crea de la nada, como por arte de magia. Una gran obra necesita tiempo. Una empresa también.

Hizo un pequeño parón y recordó entonces el estudio-obrador. No, Gaudí no se limitaba a dibujar: construía, probaba, experimentaba, hacía maquetas, se equivocaba, volvía a probar. Muchas veces había visto Jaime cómo en la empresa se pedía innovación, pero ¿se creaban las condiciones para que esto ocurriera? Espacio, tiempo, recursos, personas. Igual que las maquetas han permanecido más allá de los planos, en la empresa se necesita que el conocimiento sobreviva a las personas. Procedimientos, estándares, prototipos, modelos, documentación, procesos y un largo etcétera… son sinónimos, al igual que pasaba con el sistema de Gaudí, por el que se estaba construyendo algo que podía y debía poder ser continuado sin él.

Ya en casa, Jaime, repasando notas, encontró un último texto del señor Gaudí que demostraba que era un genio y que era la prueba de la grandeza de este arquitecto. En el mismo estaba aceptando algo que a muchos líderes o empresarios les cuesta aceptar.

"Yo sé que el gusto personal de los arquitectos que me sucedan influirá en la obra, pero eso no me aflige: creo incluso que beneficiará al Templo (...) Los grandes templos nunca han sido obra de un solo arquitecto."

Sí, sabía que no terminaría su obra. Gaudí muere en 1926. La obra continúa. El proyecto no desaparece porque desaparezca su creador. Todo lo contrario: sus colaboradores toman el relevo. Le dan su visión de su tiempo y de su estilo. Lo continúan. Y lo mejoran. 

"Cuántas veces el padre fundador, no viendo una copia 100% exacta en su descendiente, decide que la empresa no estará en buenas manos, y deja de pensar en una sucesión de cambio generacional, por lo que acaba vendiendo, solo porque no se entiende que el hijo o la hija piensa distinto, vive en una época distinta, y entiende el negocio de una manera distinta" —pensó Jaime

Jaime acabó aceptando que todos y cada uno de nosotros tenemos una Sagrada Familia que construir, ya sea en lo personal como en lo laboral. Aceptar que cada proyecto no termina con nosotros, y que no será exactamente como lo habríamos continuado nos debe engrandecer como personas y profesionales. Y además todo lo aprendido en este viaje debe significar que el relevo generacional no significa que la obra empeore, sino que el proyecto, en cada época, ha adquirido vida propia, tal y como se ha ido configurando el espectacular templo que había visitado con su familia.

ERROR VS FRACASO: DOS CAMINOS, UNA DECISIÓN

"He fallado en muchas cosas, pero nunca he tenido miedo"

Nadine Gordimer (1923-2014) 

Escritora sudafricana

"Vaya fracaso", le comentó su madre cuando empezó el concierto.

"No."- Pensó Juan.

Recordó al maestro Martino y su amena charla sobre lo que diferenciaba el error del fracaso, y en este caso, la elección de los asientos había sido provocada por varios motivos: querer estar muy cerca de su hija, no conocer el Auditorio, no haber muchas más alternativas en la zona que siempre le gustaba posicionarse para los conciertos en los que podía estar cerca de ella.

Se quedó entonces con la idea de que el error enseñaba mientras el fracaso transformaba, y casi siempre para mal. Se trataba de corregir una acción puntual no muy bien ejecutada o interpretarla de manera emocional vía la narrativa del error convirtiéndola en fracaso.

Y sí, pensó en el error sabiendo que era parte del mundo de lo técnico, intentando alejarse del plano mental que no le permitiría disfrutar del evento. Y lo pasó bien durante toda la primera parte del concierto. Todos lo pasaron bien. Intentó vivir dentro de la orquesta, sintiendo cada mirada, cada gesto y cada orden fina, con clase, sin aspavientos del conductor.  Y se metió con todo en la piel de la cantante, del concertino, de la artista que presentaba las obras y que consiguió transmitir en sus introducciones el objetivo de un par de horas que le regalaba música, amor y recuerdos de grandes películas que de una manera u otra habían marcado su vida y la de su familia.

Ya en el descanso recordó que equivocarse era parte del camino, pero solo alejarse de él le haría aterrizar en el fracaso. Ahora tenía datos y podía aprender de ellos, y con todo esto podría construir una segunda parte diferente, eso sí, si las circunstancias lo permitieran.

Salió de la zona del patio de butacas, subió al primer anfiteatro y, viendo 4 sitios vacíos, no dudó en preguntar a una pareja de jóvenes por si sabían si estaban ocupados. No, estaban libres para ellos. Juan sonrió. Desde esa zona podrían ver a Clara. Y la abuela podría verla mientras tocaba el instrumento aunque perdiera algún detalle a nivel sonoro que seguro no era preferente para ella.

El resto también disfrutó mucho de esta parte del concierto. Habían convertido un error en un aprendizaje que les había permitido mirar y escuchar el evento de dos maneras muy distintas; ni mejor ni peor, simplemente diferentes. 

Ahora Juan estaba convencido de que la forma de afrontar el error puede generar, según te lo tomes: crecimiento, bloqueo, miedo, madurez, inseguridad o incluso sabiduría. Se tratará de cómo se procese.

Ya en casa Juan se resumió a sí mismo las posibilidades de convertir los errores en el trabajo, en la vida en fracaso. Tenía claro que sin reflexión, análisis, el fracaso se repite y se vuelve crónico. También pensó en los que los tapan, los maquillan, los justifican; eso es un error de precisión para cualquier organización. Por último, el cómo te hablas cuando el error llega, que al ser humanos y consustancial a los mismos, llegará: "no soy capaz, yo no valgo, no estoy a la altura". Es en ese momento cuando abandonamos la autovía de lo técnico y nos incorporamos al mundo de las emociones adentrándonos en lo que para nosotros sería un fracaso.

Pensó en sus equipos, en sus mandos, en sus directivos. Necesitaban líderes que convirtieran errores en aprendizajes y no en miedo. Deberían evitar errores sin aprendizaje convertidos en coste y trabajar en errores que enseñan como la mejor inversión para el futuro.

El objetivo es aguantar el error, que doler duele, y saber gestionar el estado de ánimo.

Respirar, serenarse, tranquilizarse, ya que no es el fin del mundo.

Después se trata de enfocar la atención del profesional y el equipo preguntándose dónde está la oportunidad de lo aprendido debido al error.

Le vino a la mente cómo llegó a nuestras vidas el post-it, el gore-tex, la penicilina, etc...

Juan le pasó a su madre un breve video de la parte en la que Clara tocaba su banda sonora favorita. Respiro hondo porque había sido un día espectacular y todos habían vivido una experiencia en familia, disfrutando del aprendizaje, de la música, de la compañía, del entorno y, sobre todo, les había permitido alejarse de los problemas que cada uno había dejado en sus trabajos, sus casas, sus pensamientos...

FRENO Y ACELERADOR. EL VERDADERO DILEMA DEL LIDERAZGO EN EL CAMBIO

 "En industria:

Un acelerador sin frenos rompe la máquina. 

Un freno sin acelerador congela la empresa"

Juan salió del concesionario con su nuevo coche: automático, pero no autónomo. Giró en la primera calle hacia la izquierda, y tras el semáforo que dejaba atrás la zona industrial tuvo que soltar el acelerador para pisar el freno mientras el balón cruzaba por delante del vehículo parado a tiempo...

Y después del balón llegó el niño, sin mirar, obsesionado por no perder de vista el nuevo regalo de cumpleaños.

Ya en casa volvió a recordar la escena. Pensó en su empresa y en la situación de cambio que estaban viviendo, e intentó pensar en los diferentes profesionales que formaban parte de ella dividiéndolos en dos grupos: el grupo freno y el grupo acelerador.

Sabía que cumplían funciones distintas y necesarias, pero dependía de dónde estuvieran ubicados en su organización y si eran o no conscientes del rol que desempeñaban en la misma.

Recordó a los más destacables en el lado acelerador. Veían oportunidades antes que los otros, trabajaban cómodos en un ambiente incierto, cuestionaban el temible "siempre se ha hecho así", además de movilizar en todo momento energía, ilusión y sentido de urgencia para traducir la estrategia en acción rápida.

Eso sí, a veces se saltaban procesos críticos tomando decisiones sin aterrizarlas en la realidad operativa generando rechazo en planta por ir demasiado rápido, e incluso provocando fatiga organizativa.

Por otro lado, se le vino a la mente los máximos exponentes de la empresa que de manera continua contienen, cuestionan y siempre piden pruebas. Protegen la estabilidad operativa de la organización, detectando riesgos, manteniendo conocimiento tácito del negocio, haciendo preguntas incómodas pero necesarias y evitando errores costosos e incluso irreversibles.

Eso sí, cuando dominan el juego en exceso, bloquean el cambio por miedo o, peor, por comodidad, usando el factor riesgo como excusa, cayendo en un cinismo organizativo e imponiendo un modus operandi basado en "mejor no moverse".

Llegó a una conclusión clara. No sobra nadie, sino que hay que saber desde la dirección alinear el rol con la posición.

Juan aterrizó en algunos de sus directivos y entendió el equilibrio entre acelerar en la visión y el para qué mientras se frena de manera inteligente en el cómo y el cuándo. Porque si fueran solo freno, morirían antes de empezar la partida y en cambio, solo acelerador perdería credibilidad terrenal en la organización de la planta.

Ahora sus pensamientos viraron hacia el epicentro del cambio, sus mandos intermedios. Sabía que son los traductores entre estrategia y realidad. Los operarios le creen a ellos más que a los componentes del comité de dirección. Y claro que son más freno, ya que por un lado viven los problemas reales y además, pagan los errores en primera persona.

El problema es que se les pide aceleración pero no siempre se les da margen, seguridad psicológica ni herramientas. ¿Resisten o advierten? Estas cuestiones resonaban en la cabeza de Juan mientras ya empezaba a haber movimiento en la planta baja de casa. Miró la hora y supo que ya habían llegado los chicos de las actividades extraescolares, por lo que en cinco minutos bajaría para preparar meriendas antes de que se fueran a estudiar a sus habitaciones, pero antes quería dejar en plan borrador qué peligros atisbaba respecto al tema que tenía entre manos y cómo enfocar bien lo que hacer para aprovechar las dos palancas, más bien en sus dos pedales. Sonrió y volvió a pensar en su nuevo coche.

Escribió en su app de notas los patrones peligrosos según su criterio:

PELIGROS

- Si solo acelera la dirección y solo se frena en planta, se produce un choque cultural que genera un ambiente tóxico difícil de solucionar.

- Si se asciende por fiabilidad a personas "freno", se genera una organización excelente para la estabilidad, pero mala para la transformación necesaria.

- Si existen personas "acelerador" sin legitimidad técnica, todo se queda en mucho discurso y poca credibilidad.

- Si los mandos intermedios se consideran atrapados, acaban acusando al cambio de "impuesto" y lo ralentizarán en silencio.

ACCIONES.- (Se leía al final de las notas)

- Identificar explícitamente quién acelera y quién frena.

- No etiquetar siempre al freno como "negativo".

- Diseñar el cambio con ambos perfiles en el tapete.

- Asigna tareas de visión, pruebas piloto, innovación a los aceleradores y tareas de escalado, estandarización y control de riesgos a los frenos.

Y recordó a un antiguo jefe que tuvo en la primera década de este siglo (que ya se ha comido el primer cuarto):

"Evalúa a los directivos por equilibrio y no por velocidad"

TALENTO SENIOR: AMENAZA U OPORTUNIDAD

"La edad es sólo un número, algo para poner en los registros. 

El hombre no puede retirar su experiencia, debe usarla. 

Con la experiencia se logra más con menos energía"

Bernard M. Baruch (1870-1965) 

Financiero y asesor presidencial estadounidense

Tomás tenía más de 65 años y se había quedado sin trabajo hace un par de años. Su familia y amigos le habían aconsejado insistentemente aprovechar lo cotizado, cobrar dos años de paro y retirarse.

Así piensa la sociedad. Cumplir cincuenta y pico y dejar de formarse, dejarse llevar y acabar pensando que es hora de esperar para retirarse cuando toque sin seguir invirtiendo en tu yo profesional.

"Descansar como si se estuviera cansado", se quejaba. No tiene mucho sentido. Y se trata de algo muy de nuestra zona, del sur de Europa. Porque en países norteamericanos, o centroeuropeos, hay signos de ocuparse de manera más flexible, y con más años que en nuestro caso. No se ponen tantas barreras, ni para seguir aportando valor, ni para emprender.

Pero él decidió no hacer caso y buscar un nuevo empleo. Y lo encontró. Demostró que no es cierto que los Seniors no estén en edad de adecuarse, formarse y trabajar de manera flexible y de una forma más eficaz. Tomás me comentaba que seguir en el mundo laboral era lo mejor que le había pasado, ya que no podía jubilarse a la edad en la que lo hizo su abuelo. 

Según su visión se trata de disponer gracias a la edad de una inteligencia cristalizada, una visión sistémica, y capacidad 360º de entender la realidad. Unir todos los puntos sabiendo explicar el por qué pasan las cosas y el por qué a veces no.

Y me habló de la intuición. Y me la definió como la capacidad inteligente que se ha acumulado y trabajado, surgiendo la magia en decisiones difíciles por eficiencia, a su debido momento. Respuestas que no son cristalinas para un Junior, pero sí que las vislumbra un Senior.

Llegados a este punto, nos preguntamos qué es mejor, concluyendo que la unión de los dos mundos es lo que verdaderamente crea valor y genera riqueza. Los equipos de alto rendimiento se construyen con lo mejor de los dos mundos, mediante equipos transversales y uniendo varias generaciones, aprovechando el potencial máximo de cada una de ellas.

Pensamos en la matriz de funciones de una organización y de sus necesidades; y hay que elegir talento tipo según necesites luchar en un mercado innovador o en un mercado maduro.

Estábamos de acuerdo que en un alto porcentaje se trataba de sesgos y prejuicios. En el pasado los mayores cuidaban de los jóvenes, y llegado el momento los jóvenes debían cuidar de los mayores. Esto debería volver. Se trata de admirarse, respetarse, cuidarse entre generaciones en lugar de competir por edad. Pero esta parte era por nuestra parte como un canto al sol dibujado de cierta nostalgia. O sea, cosas del pasado, porque ahora todo ha cambiado.

Hablamos también de la ausencia cercana de talento que necesitamos normalmente en nuestra zona, por lo que el profesional senior pudiera ser una herramienta más para completar plantillas dañadas en situaciones de necesidad de rápido crecimiento.

Y repasamos a los Junior. La gente joven y de media edad creen hoy que el empleo para toda la vida ya ha desaparecido, cuestión muy diferente a lo que le pasaba por la cabeza a nuestros abuelos o padres. Ahora aceleran el crecimiento y el aprendizaje y en un par de años negocian en otra empresa para saltar de nivel, tanto laboral como económico. Tomás le llamó a ese tipo de profesional "turista laboral". Y entonces apareció la idea que podíamos encontrar profesionales seniors más estables que pudieran generar más estabilidad en la empresa. Nos prometimos explorar esta idea.

Me recomendó primero crear un dialogo interno en la empresa para prepararnos para este tipo de profesionales. Después, tener un plan sobre ello y empezar a medir la diversidad generacional de nuestra empresa. Y no preparar a este tipo de profesional para una salida futura, sino para que sigan adaptándose a los nuevos tiempos y puedan competir en un mercado marcado por la incertidumbre como es el actual.

Acabó diciéndome que, para él, el trabajo a esta edad es bueno, le hacía sentirse joven y además útil, y creía que era un tema estratégico no solo para la persona, sino se atrevió a decir que era muy bueno para el país.

Quería donar experiencia, visión sistémica, resolución de problemas complejos, por un lado. Y por otro, recibir mucha flexibilidad, entendiendo la misma no como trabajar menos, sino adaptado mejor a lo que necesitaba. Incluso estaba dispuesto a negociar y minorar su salario adaptándolo a las circunstancias.

 

Va a llevar su tiempo. Hay que prepararse por si pierdes a una edad senior el empleo. Y cuando ocurra habrá que gestionar el duelo que esta etapa requiere. Será un tiempo de transición impuesta, de inicio, en una situación de soledad forzada. Y se necesitará entonces nuevas herramientas, nuevos conocimientos, nuevas habilidades...

Y aterrizamos en la apertura a nuevas redes externas, muy necesarias en el presente para cualquier negocio y en el futuro cuando necesitas encontrar un nuevo rol o trabajo. Estar abierto a nuevos contactos te abre a nuevos aprendizajes y conocimientos no endogámicos. Se trata de despertar de la ignorancia de darte cuenta de no saber nada, y emprender el camino de la obsesión de la formación y el aprendizaje continuo y necesario.

 

Pensé ya en casa que la conversación había sido como un toque de atención a ejecutivos maduros. A líderes que descartan talento Senior. Pero sobre todo a la sociedad que debe transformar el problema de una población que envejece en una oportunidad.

No envejecen las personas, sino las ideas. Las empresas no pueden perder el talento Senior en un entorno incierto y con problemas laborales. Y acabé confirmando  que el futuro no es de los jóvenes sino de los profesionales que nunca dejaron de aprender, independientemente de la edad.

LIDERAZGO HUMANISTA Y PERSONAS QUE SUMAN

"Lo importante no es mantenerse vivo sino mantenerse humano"

George Orwell (1903-1950) 

Escritor británico

Tras un finde largo de tres días de descanso volví con fuerzas renovadas para una semana muy intensa. Y la verdad es que fue bien. 

Además, tuve la suerte, el sábado, de reunirme con un grupo de personas muy interesantes. Los conocían unos amigos y se sumaron a la sobremesa tras la comida.

Me dejaron una larga conversación y grandes ideas para seguir madurando en mi cabeza parte de los temas que estaba viviendo últimamente.

Pensaban que para ser un buen líder tenían que primero ser un buen ser humano. Ese fue su inicio. Uno de ellos, Jaime, tenía un local de ocio y nos decía que era un drogadicto de las personas. Nos dijo que solo pasan cosas a través de las personas, y él lo llevaba a su máxima expresión. "Eres el rey del networking", le dije. Y él siguió contando, orgulloso de sus valores, llevados hasta el extremo. Sí. Y nos habló del camino de las cuatro "Cés". Habló de coherencia, desde dónde siempre parte el camino, según él. Y dijo que ese camino sigue con un buen tramo de credibilidad para continuar con una etapa basada en la confianza, que, como no podía ser de otra manera,  al final te permite estar en una posición de crecimiento para alcanzar la meta, y la meta, concluyó, no es otra que lo que él refería como "El Éxito".

Entre tanto tomó la palabra Ramón, el cual nos contó que era un experto en marketing, pero nos dijo que él veía el poder realmente más en lo que nos une a las personas, aunque las marcas buscaran diferenciarse. Lo que compartimos es lo que nos permite crecer, y no lo que nos diferencia.

Nos hablaba de que tras un gran periplo por multinacionales decidió emprender. También aprendió investigando los mercados, que durante la pandemia, se dudaba si íbamos a volver a las tiendas físicas, restaurantes, etc. Para él estaba claro; estábamos deseando. Y entonces nos dijo que solo se puede mejorar la experiencia del cliente si mejoras la experiencia del empleado. Esa es la clave.

Le propuse alguna que otra pregunta, al ver que tenía bagaje. 

¿Qué pensaba sobre el liderazgo humanista? ¿tiene futuro? "Es un reto mayúsculo".- me contestó. Y nos relató su preocupación por el cortoplacismo. "Hay que pintar la historia. Mostrar ejemplos. Los negocios necesitan resultados, eso está claro. Hay que generar recursos, sí o sí. Y para ello no solo valen los temas filosóficos. Sacrificio. Trabajo arduo. Pero, ¿qué va a pasar luego? Porque el resultado no es nada si no hay nada más allá, algo que trascienda."

Por mi parte recordé la decisión que hay que tomar cada día: zapatillas o sofá, hambre para hoy..., siembra y recogida, sacrificio a corto vs resultados a largo, etc.

Jesusa, CEO de una gran empresa industrial, continuó comentándonos de la importancia de un liderazgo humanista porque quiere siempre a su lado gente buena, pero también que sea buena gente. Puso sobre la mesa el tema de la escasez de talento y cómo en el sector que conoce se necesita mucha innovación a través de desarrollar el capital humano. Y esto se provoca a través de poner a las personas en el centro de una manera práctica. O sea, no quedarse en las palabras, sino rematar con actos.

Yo pensé que lo que decía no era algo exclusivo de su empresa o su sector. Que es algo que está demandando el mundo en general. Y por otro lado, qué difícil es llevarlo a la práctica.

Ramón volvió a tomar la palabra y me dejó helado cuando nos contaba que, con datos de empresas de encuestas contrastadas a nivel mundial, el compromiso de los empleados en el mundo es del 21%, Europa está en un 13% y España está en el 33 de 38 países europeos con un 9%. O sea, pensé, solo 1 de cada 10 empleados de nuestras empresas está verdaderamente comprometido con el proyecto. ¡Vaya tela!

Y como única vía de solución, nos habló de propósito. Comunicar y saber lo que el trabajador hace, y sobre todo, cómo lo hace y para qué lo hace. Entendí y me quedé dándole vueltas nuevamente a la importancia de la visión de la compañía, la misión, un propósito claro y lo más importante: el saber comunicarlo. 

Y aquí, en la comunicación, no solemos ser muy buenos los industriales, en general, en los diferentes niveles de la dirección y en los mandos intermedios. Por otro lado, Laura estaba de acuerdo y trabajaba para humanizar el ambiente laboral entre trabajadores y empresa. Entendía que un talento sin capacidad de desarrollo no tenía recorrido. Nos habló de líderes que saben escuchar. Interiorizar en la empresa que el proyecto necesita de todos y con todos, llegar a acuerdos en lugar de imponer los diferentes temas, y una alineación de necesidades y metas. Resultados versus bienestar. Diálogo y participación como ingredientes que Laura nos explicaba para avanzar en plantillas motivadas y empresas productivas.

Ramón sacó el tema de la IA. En toda reunión sale la IA, por cierto, esa lejana y a veces cercana herramienta desconocida ,y por qué no decirlo también intrusiva. "Crear espacios para pensar más y comunicarse más".- comentaba. Y pensaba que la solución era ser consistentes para generar confianza. Ser consistente significaba ser transparente. 

Como en toda tertulia que se precie, a nuestra edad, tocaba aterrizar en el tema de hijos y nuevas generaciones. Nos contaba que sí, que es verdad, que los jóvenes quieren más libertades, más flexibilidad, pero también quieren tener dinero, tener casas y viajar; en definitiva, tener futuro. Y por ello debemos enseñarles y ellos tienen que aprender que hay tiempos de cosechar y tiempos de recoger; y esto no está tan mal. Sin esfuerzo y sacrificio no van a poder tener dinero, casas y viajes...

Y como decía de nuevo Jaime, mientras haya negocio que se basa en crear bloques enfrentados, no habrá avance. Y habló a nivel país y a nivel empresa. Lo primero es entender que el propósito es común, y si alguna parte va mal, todo como conjunto irá mal. El binomio trabajador-empresario, jóvenes-mayores, operario-directivo, proveedor-cliente es un todo. Y cuando se enfrentan, no se piensa, no se genera productividad y no se avanza.

Ramón nos contaba una anécdota con Meta, y concluimos que los valores corporativos no estaban alineados con la misión y visión escrita en los papeles. Y esto, que va de consistencia, cuando se tambalea la misión en cuanto hay un pequeño resfriado, denota que no se puede generar confianza, y por ende, un proyecto sostenible.

Pasamos el final de la tarde hablando de IA, eficiencia, reducción de costes, optimizar tareas y aprovechar el tiempo para aumentar y mejorar la productividad, la experiencia de clientes, etc...

A mí en este tema me quedó claro. Usar la IA para automatizar tareas que no suman desde el punto de vista humano y generar valor para eliminar tareas que no aportan al propósito podrá ayudar a disponer en las empresas y sus empleados de un pensamiento crítico, básico para crecer y alcanzar una meta cada vez más compleja y difícil.

ESTO NO VA SOLO DE TOCAR NOTAS

"Solo en contadísimas ocasiones encontramos a alguien 

a quien podamos transmitir nuestro estado de ánimo con exactitud, 

alguien con quien podamos comunicarnos a la perfección. 

Es casi todo un milagro, o una suerte inesperada, hallar a esa persona"

Haruki Murakami (1949-?) 

Escritor y traductor japonés

Fue un privilegio poder asistir a la Master Class y aprender de Ben mientras le orientaba de lo que realmente era importante para dar el salgo. Me hizo pensar.

Sabíamos y le dijo claramente que estaba a gran altura a nivel de técnica; era una gran profesional. Esfuerzo, tenacidad, resiliencia, dedicación, seriedad; nada podía ser mejorado. En un momento le dijo que era nivel super-estrella.

Pero lo que tocaba no era lo que quería el compositor porque al final de todo, no era capaz de transmitir. Le explicó cómo el  compositor estaba enfadado al escribir la obra. Su mejor amigo había sido asesinado por sus ideas. Y si no contaba eso, no estaba interpretando lo que quería.

Trabajaba mucho para no fallar en la notas, eso sí. La pieza era difícil y su técnica envidiable., por lo que ella no quería desafinar, e intentaba no fallar ni una nota.

Pero ese no era el propósito. La meta era llevar hasta la gente lo que el compositor quería transmitir. Para eso compuso su obra. Quería inmortalizar una época, una injusticia, un momento de su vida. Terror, miedo, una situación sin salida. La policía política de la época quería encontrarlo y matarlo. Y a sus hijos también. Ese era el plan.

Y siguiendo el plan Be le mandó practicar no la elegancia, sino la ira. Pero no le había entendió durante la jornada de ensayos, y necesitaba que diera más.

Tras no gustarle lo que veía, le dijo que no tenía que dejar de ensayar. de ser agradable. Pero de nuevo le pidió algo más, que en resumen era que entendiera que no se trata solo de practicar notas, sino conectar con la orquesta. generar pasión y transmitir lo que el pueblo ruso, que estaba detrás, sentía. Angustia, acorralamiento, miedo, enfado. 

Sí, cuestión difícil y una meta grande. "Esto no va solo de tocar notas".- pensé yo. Entendí que la audiencia no puede entender el mensaje si los músicos no transmiten. Lo de las notas y no desafinar deja de importar si te acercas a la meta. Al propósito. Y por mi parte pensé en modo empresa, departamento y en muchos profesionales individuales. Y pensé en cómo por encima de llegar e irse a tiempo de su puesto, ser muy profesional en las respuestas, conocer muy bien la técnica de su trabajo, no dejar nada de lo suyo sin responder, y muchas cosas más que se hacen de manera correcta (tocar bien las notas sin desafinar), más allá está en acercarse al propósito y a las metas que la empresa como ente superior le propone.

Pensé en grandes técnicos, comerciales, compradores, informáticos, financieros, administrativos. Sí, conocen su oficio, tienen una experiencia reconocida, cumplen con toda norma que se les ponga por delante, pero... a la hora de generar avance hacia lo que la empresa entiende como meta, nada de nada. No se mueven para salir en la foto colocados, peinados, correctos y en estado de revista, vale, pero dónde queda la innovación, la creatividad, el trabajo en equipo y la pasión por conseguir algo por encima de descontar los días, las jornadas, entendiendo que el proyecto no va con ellos, sino solo la nota de corte que les indicará un aprobado por los pelos, pero nada más que eso.

Seguí pensando en cómo contar al cliente lo que sentimos, la historia, y la verdadera oferta de valor. Cómo caminando hacia la meta con un objetivo común y más grande empieza a importar menos el error puntual, porque lo que verdaderamente importa es todo lo que se ofrece de manera global y conjunta que se convierte en un elemento de unión inigualable y alcanzable, a la vez de difícil imitación.

Y le hizo tocar de nuevo. Y empezó a incomodar al público presente. Se acercó, porque lo hizo con sentimiento. La gente que escuchaba empezó a sentir algo distinto, en realidad estaban conmovidos... Había empezado a entender y había dejado su forma educada de tocar, y salió de la caja. Tenia voluntad de cambiar. Ben estaba contento pero le dijo que no había llegado a la meta. Que la audiencia lo sabía y le pediría más. Pero ese era el camino. 

La pregunta final con la que terminó: ¿estás dispuesta a seguir el camino? Porque tomará mucho esfuerzo. Mucha presión de la sociedad, de compañeros, en la escuela, en la familia, de los competidores, y de los rankings, etc...

Todo parece y parecerá un sinsentido, pero eres un animal al que quieren cazar, al que no le importa la nota. Tu trabajo es hacer grande a la pianista de repertorio mientras tú tocas. a la orquesta cuando llegues a tocar con la orquesta, para que la audiencia escuche de verdad la historia contada por el compositor. 

Y yo llegué a casa pensando en intentar hacer que los músicos en nuestra compañía trabajaran transmitiendo esa pasión necesaria para hacer grande al compañero, a la empresa, e intentar que  los clientes y el sector entendieran la historia que nuestra propuesta quería contar en forma de proyecto.

PARAR PARA REPARAR

"De las cosas que tienes, 

escoge las mejores y después medita 

cuán afanosamente las hubieras buscado si no las tuvieras"

Marco Aurelio (121-180) 

Emperador romano

Tiempo de vacaciones. Este año habíamos decidido saltar a una isla. Nuevamente habíamos coincidido en una frase, un año más: "este año sí que necesitaba estas vacaciones".

Recordé que llevaba varios años escuchando esta sentencia un día después de iniciar el periodo vacacional. Pero también me di cuenta que era cierto. Y tal vez cada vez la veía peor...

Pensé entonces en la importancia de la salud mental. Alrededor, más y más cerca, cada vez tenía más a tiro la ansiedad, la depresión, el estrés. Pensé en amigos, familiares, compañeros.

Como amigo, familiar, compañero y responsable de personas en el trabajo entendí que sería importante trabajarse a sí mismo para dirigir mejor, y estar mejor con uno mismo debería ser un buen espejo para el resto, y sobre todo para su salud.

¿Entonces?.- nos dijimos en voz alta.

Pues nada, lo primero, parar. 

¿Por? porque el entorno de hoy nos arrastra, y nunca para. Nos contestamos que era tiempo de pausa y reflexión. ¿Por qué? Porque nunca hay tiempo. Nunca. 

¿Causa? La tecnología, el ritmo, el negocio, los deberes, los hitos, los resultados...

Lo primero es parar. En un entorno que nunca para. Pausa y reflexión. Esa será nuestra batalla. Buscar espacio donde nunca hay tiempo. Tecnología, ritmo, negocio.

Me miró, Nos miramos. Seguimos sentados en la poca toalla, juntos, mirando al mar, mientras el Sol caía precioso y se escondía dejando colores difíciles de imitar. Pues nada, parar. Parar para ver a trasluz lo que hay. Y volver sabiendo cómo y dónde ir.

Le pregunté qué es lo que nos evita parar,  y me dijo que necesitamos siempre llegar a todo, cumplir. Pero al final, al llegar a casa, le quedaba la sensación de que no cumple con todo lo que debe hacer. Siempre deja tareas en el corte. 

Y nos salió de dentro la cuestión del por qué hacer lo mismo siempre si no funciona. Y varias cuestiones que en la vorágine del seguir no había hueco para contestar como: ¿estamos conectados con lo que queremos hacer? ¿con lo que queremos tener? y sobre todo, ¿con lo que queremos ser?

Ya lo sé.- le dije. No paramos porque no tenemos tiempo suficiente para parar.

Y me respondió con el Cronos y el Kairós. Cronos es el tiempo que se mide mientras que Kairós es el cómo se vive ese tiempo. Compartimos el primero y vivimos individualmente el segundo, siendo el buen tratamiento del Kairós el que define la calidad de vida de cada uno, qué nos sucede a nivel biológico, mental y espiritual. Y esto es vital para lo que nos cunde y lo que no. Gestionar Kairós depende de nuestro estado mental, y si vivimos agitados por dentro alteraremos el Kairós y no tendremos suficiente Cronos.

Ella me pidió callar poniéndome un dedo en mi boca para que cerrara los ojos y simplemente escuchara. Quedamos solos, simplemente unidos por la mano entrelazada, escuchando el mar, sin más. Y escuché a Kairós. Y me pidió respetar la importancia de PARAR PARA REPARAR.

El mensaje no venía de fuera. Era de dentro. Y aprendí que el organismo se deteriora al usarse. Y que nuestro cerebro necesita parar. Y me vino otra pregunta desde el fondo: ¿por qué no paras? Y lo tuve claro. Porque dejar de hacer es salir de nuestra zona de confort. Y preferimos no salir de esta zona por nada del mundo. Y la voz me dijo que parar la mente, unos minutos al día, aumenta la eficiencia, la salud, el sistema inmunológico... pero ¿cuándo? 

Lo fácil; seguir yendo a la velocidad que vamos.

Lo más inteligente; parar. Parar para reparar. Y parar no es que sea no hacer nada, no, sino hacer lo que se tiene que hacer. Tras pensar...

No hablaron mucho más. Se dieron cuenta que lo que habían tratado era muy importante. Y decidieron tomárselo en serio. Moverse mucho no aseguraba mejores resultados. Ni hacer más era seguro para obtener más. En el medio plazo el estrés quebranta la salud, y la eficiencia también. Y mucha más gente de la que pensamos la está padeciendo ya. Con la presión y la forma de vida actual, se necesita aumentar el nivel de conciencia de los peligros que acechan, siendo la cuestión no trabajar menos, sino más saludablemente y de manera más inteligente.

Ella decidió levantarse y realizar sola su paseo de fin de jornada por la orilla. Terminó pensando en dejar espacio para la creatividad, y recordó cómo el hemisferio izquierdo de su cerebro quería reglas fijas y todo bien organizado. Control y certidumbre. Y esto la llevaba hoy a la ansiedad.

El hemisferio derecho, en cambio, está preparado para navegar en la incertidumbre, pero necesita el silencio. Y necesita quietud para alcanzar momentos de alta profundidad donde aparecerán intuiciones que reorientarán nuestra vida, su departamento, sus procesos.

Si estamos atrapados en el ruido mental que llega a nuestro hemisferio izquierdo es muy raro tener saltos creativos e intuición. Y esta época nos llena de ruido y empuja a la acción constante.

Pensó en cómo mimar su parte derecha. La necesitaba. No es más importante que la izquierda, pero sí hay que darle el valor que le corresponde.

Y me mandó un mensaje, un texto que simplemente rezaba: "PARAR PARA REPARAR".

EL BAUTIZO DE LO IMPREDECIBLE

"Amo a la humanidad, pero, para sorpresa mía, 

cuanto más quiero a la humanidad en general, 

menos cariño me inspiran las personas en particular"

Fiodor Dostoievski (1821-1881) 

Novelista ruso

No dio lugar a que nos preparáramos. Todo sucedió rápido, sin tiempo para responder. Nadie esperaba el plan y cuando quisimos responder todo el pescado estaba vendido.

Y es que las personas somos animales de costumbres. Necesitamos reconocer algo en las acciones de los demás que nos resulte lógico y familiar. Ser predecible da al resto una sensación de falso control.

Ahora pienso cómo aprovechó lo que esperábamos de que durante los últimos tiempos se había comportado como una persona predecible. El tema es que de la noche a la mañana, su plan vio la luz de una manera deliberadamente impredecible. Nos desconcertó, nos desgastó en la búsqueda de un por qué, y nos mantuvo al límite, exhaustos intentando entender qué ocurría, y sobre todo, cuál sería su próximo paso.

Recuerdo ese lunes como si fuera ayer. Actuó de manera repentina, imposible de predecir. Nosotros tuvimos un comportamiento similar al del mundo animal, con una pautas repetitivas y predecibles que nos permitirían en un mundo primitivo siempre acabar siendo cazados. En su caso, como humano avanzado, nos dejó tocados (algunos hundidos), al comportarse de manera consciente, alterando el orden, nuestra rutina y lo que había acabado siendo costumbre. Nos enseño, y a qué precio, el camino de la sorpresa y la innovación.

La mayoría ya no están con nosotros. La regla del mínimo gasto energético hizo que todos permaneciéramos, mientras nos adelantaban por todos lados, en la comodidad de la rutina, repitiendo tareas, una y otra vez. Algoritmo tras algoritmo. Era cuestión de haber optado por el mínimo esfuerzo, el no entender que al no cambiar el resto no cambiaría, y además todo el "status quo" permanecería tal cual.

Debatimos tiempo después cómo era nuestra rutina.

Algo salía mal, volvíamos a intentar lo mismo de la misma forma, y volvía a salir mal.

Algo salía bien, volvíamos a intentar lo mismo de la misma forma, y tras los cambios del entorno, de la competencia, del cambio en sí, y ahora salía mal.

Rematamos juntos y coincidimos de nuevo en que el cambio es lo constante. Y la rutina en un mundo cambiante no mantiene todo igual, y lo normal, cuando no se hace nada para evitarlo es que todo vaya hacia peor. Siempre nos recuerda todo esto nuestra fiel compañera "entropía",  por cierto.

Hoy, lo que quedamos del equipo, somos muy respetuosos con el poder. Es una autoridad y orden que se bautizó con esa revolución. Se licenció en el mando cuando nos desconcertó de manera deliberada, actuó sin previo aviso, y por supuesto, desde entonces hasta hoy ha llevado siempre la iniciativa.

Es un nuevo estadio. No sabemos a priori ni precedimos movimientos, decisiones, cambios repentinos... todo se produce meditado, pero sin previo aviso. Todo, eso sí, convenientemente planeado, pero todo imprevisible. Nos enseñó y lo usamos de cara a nuestro trabajo que no se gana la partida con la táctica de siempre, dejándose llevar. Todo tiene su tiempo, pero la otra parte estudia, se prepara, contraataca, y doblega si no somos capaces de cambiar el camino con el que ganábamos antes la partida.

Y nos enseñó, y en cierto modo obligó a actuar, a trabajar, y por qué no, a vivir pensando, innovando, cambiando, desconcertando, desviando, sorprendiendo, sintiéndonos vivos y algo más que un simple algoritmo con células repitiendo programas cual sistemas informáticos estáticos. Predecibles y fáciles de eliminar.

Cambió sin ser entendido. El resto se puso a la defensiva, al no entender la orden, el movimiento. Se pusieron nerviosos. No sabían el por qué pero intentaron copiar el movimiento; antes pensaron cómo y el motivo, mientras la otra parte seguía su plan establecido. Y le sacó ventaja mientras pararon para intentar intuir el siguiente paso, el siguiente golpe maestro.

Nunca debemos olvidar la relevancia de los cambios y el liderazgo imprevisible e interés por los movimientos poco entendibles. Porque si los hace él, o ese equipo, o esa empresa, por algo será. Todos buscarán motivos, alegarán razones. Se retorcerán y buscarán respuesta diciéndose a ellos mismos frases como si lo hace será por esto o  por aquello. Porque no debemos olvidar, y así fue, cuanto más caprichoso parecía, más respeto infundía en los suyos.

UNA CHARLA SOBRE IA

"Los ordenadores son inútiles. 

Sólo pueden darte respuestas"

Pablo Picasso (1881-1973) 

Pintor español

Javier me comentaba como la IA había llegado a su primavera y era el momento de entender más para usar mejor.

Siempre que teníamos la oportunidad de conversar se vislumbraba un enfoque muy técnico pero a la vez con un aterrizaje práctico para directivos y empresarios. 

Charlamos de IA, por lo que se cuestionó de inicio el significado de ciencia o rama de la ingeniería de hacer las máquinas inteligentes.

Y surgió la cuestión: ¿qué es inteligencia? La respuesta podría ser la habilidad de resolver problemas de manera que tengan una utilidad para la sociedad.

Repasamos a Turing, su juego de la imitación, saber si el que contesta es un humano o una máquina. 

Navegamos conversando cómo ya en el 56 se abordó la IA de forma muy seria, pero al no tener computación suficiente la tecnología dormita en lo que denominó Javier el invierno de la IA.

En un punto de la interesante charla, me contó sobre comunicación, lenguaje natural y modelos de aprendizaje, de cara a alumbrarme sobre cómo se entrena a los modelos de IA. 

Aprendizaje estadístico, machine learning, clasificación o regresión en lo que denominó la herramienta artificial estrecha. Y cómo la democratización de la computación la introdujeron los ordenadores personales, la IA democratiza la predicción. Y por todo, están llegando y deben de llegar muchas aplicaciones en la empresa.

Seguimos pasando un buen rato mientras me hablaba de Ramón y Cajal, redes neuronales y neuroplasticidad para entender la base de como entrenamos a la IA. Entradas, pesos, salidas, corrección de error, y definición de nuevos pesos para las entradas.

Y Javier llega al 2014 e indica que aparece la primera red que comete un error menor que un humano. Nuevo algoritmo. El Transformer. OpenIA y el ChatGPT. Estaba naciendo la IA Generativa como modelo autoregresivo. Y paramos un rato en el problema del consumo energético que esta herramienta está provocando.

De texto a video, de texto a código, Javier hablando de repente en japonés de manera automática, etc...

Optimistas en el corto, pesimistas en el largo... Y volvimos a la democratización de la IA. En 5 días ChatGPT consigue un millón de usuarios. Y con un modelo que entrena con contenido (no supervisado), con ejemplos acabados (supervisado) y con ejercicios (de refuerzo) nos debe abrir la mente para pensar qué podemos automatizar, qué no es automatizable y cómo los sistemas generativos han venido para quedarse y democratizar la IA.

Para pensar: "Antes para generar software necesitaba saber programar, ahora solo se necesita saber hablar/escribir".

Javier también me habló de un experto que le había dejado cuatro consejos sobre IA:

- Invita siempre a la mesa a la IA.

- Pon siempre a un humano en el bucle. Monitoriza.

- Trata a la IA como una persona, con un lenguaje natural.

- Considera la IA actual como la peor que utilizarás en tu vida. El cambio a mejor es y será constante.

Y pasamos al tema de la singularidad. ¿Se conseguirá? ¿Cuándo? Las máquinas aprenden más rápido, ya perciben la realidad. Toca vigilar qué ocurre en los avances para que entiendan lo que están haciendo (razonamiento), y sobre todo si dominarán el arte de la abstracción, aprendiendo en un dominio y transfiriendo ese conocimiento aprendido a otro.

Normativa y contener. Dio para mucho. Contener antes de que consiga superpoderes, o conciencia artificial. Inquietante.

Para otro colega de Javier, el largo es el largo, pero el problema está hoy, en el corto. Tenemos máquinas estúpidas a las que las estamos poniendo en producción, a veces sin control. Y nos insta a pensar antes de usarla en para qué es útil y para qué no lo es. 

Y remata: "más ficción se ha escrito en excel que en word en el mundo de la empresa".- sacando una sonrisa en todos nosotros. Porque como nos avisa, estos sistemas mienten con convicción. Y esto es peligroso. Sesgos, ética, suplantación de identidad, crackeo, propiedad intelectual...

Me hizo pensar cuando Javier me comentó que éramos los últimos directivos que solo gestionaríamos personas, porque el futuro sería liderar un mix de personas y personas digitales (los llaman agentes). Y está bien, pero también asusta. Ya hay agentes que trabajan para empresas, como es el caso de JPMorgan.

Me enseñó cómo un agente desde un móvil y otro desde un ordenador, cuando detectan que ambos son agentes, dejan de comunicarse en inglés para hacerlo en código máquina. Nota: se entienden mejor, son un 80% más productivos, pero ¿y si deciden hacernos un bypass?

Es más: ¿Estamos preparados para dar las llaves de nuestra casa/empresa a estos agentes?

Y también pusimos sobre la mesa la tarea de conectar la IA con el mundo físico, los robots, los procesos productivos, las herramientas...

Y tratamos a la IA general cómo una tecnología de propósito general, equiparándola a la máquina de vapor, el coche, el telégrafo, la electricidad. Es aplicable en cualquier sitio, más eficiente y genera cosas nuevas. Ventaja todo y a la vez inconveniente, porque los casos de uso no están definidos. Javier lo tenía claro; los definimos nosotros y hay que encontrar la mejor manera experimentando.

Y llegaron más preguntas a contestar/pensar. 

¿Somos sustitutos o complementos respecto a la IA?

¿Cómo puedo usar la IA para hacer mi trabajo mejor?

¿Qué es lo que nos hace humanos?

¿Dónde me posiciono? ¿Cómo doomers visionando el fin del mundo? ¿Gloomers alertando al mercado laboral de la llegada del demonio? ¿Optimista extremo o inconsciente? 

Entendimos que toda posición y la mezcla de las mismas es lo idóneo según casos, contexto, etc... Se trata de equilibrio y saber que la ola llega, el futuro viene, y a veces nunca llega como imaginamos.

Me fui a casa con muchos nuevos datos y grandes cuestiones que resolver. No se trata de ser sustituidos por un robot, sino entender al robot. Entender la tecnología para comprender su uso. Me di cuenta que somos sabios por nuestra práctica de la dirección y la IA debería ser una herramienta complementaria y no sustituta que serviría para obtener una más eficiente implicación de cara a los clientes, la sociedad y en micro con los empleados y otros stakeholders.

Estamos en los albores de la IA, y como directivos y empresarios debemos mantenernos alerta con esta potente tecnología buscando de manera constante como la podemos utilizar para bien.