UNA HISTORIA DE MOTORES, O NO...

"No se puede decir que la civilización no avance, 

en cada guerra pueden matarte de una manera distinta"

Will Rogers (1879-1935) 

Humorista estadounidense

Estuvimos un buen rato hablando del presente y futuro de la automoción. O eso pensaba yo, de inicio.

Laura tenía claro que había que seguir apostando por el eléctrico y también, para aplicaciones de pesados, largas distancias y muchas más aplicaciones del hidrógeno y su pila.

Estaban los aguafiestas. Que si la infraestructura de recarga, el tendido eléctrico instalado, la autonomía, los precios...

Mustafa tomó la palabra y nos contó una historia, algunos datos, algunas fechas. Era un erudito de la tecnología en general, y conocía bien lo que había ocurrido en el mundo del transporte y la movilidad en los primeros años tras el invento del motor de combustión.

Nos hizo imaginar cuando el transporte personal o los traslados eran cosas de ir andando, o en el mejor de los casos a bordo de un caballo, buey, elefante u otro animal lo suficientemente pausado para no tirarte de su lomo. O del carro que arrastrara.

El ferrocarril, allá por el inicio del XIX, revolucionó todo. Pero la visión era que no todo el mundo podía usarlo, calderas monstruosas, y falta de infraestructura por doquier.

Cugnot inventó un "coche", por decir algo, a vapor. Alcanzaba 3 km/hora. La caldera colgaba externamente por delante. 

En 1863, el belga Lenoir llevó su vehículo de combustión interna 11 km. a las afueras de París. Otro hito.

Ya soñaron con eléctricos e hidrógeno. Nada cuajaba, pero los sueños de muchos seguían empujando y creyendo.

Y llegó el alemán Otto con su motor de cuatro tiempos. Lo quería para instalaciones fijas, y ese fue el motivo por el que se enfadó con su socio Daimler (¿les suena?); el segundo lo quería para aplicaciones de movilidad. Pero fue otro ingeniero Alemán, Benz, en 1886 quien desarrolló el Motorwagen, siendo este conocido como el primer automóvil. Su mujer, Bertha, lo condujo sin avisarle 100 km., hasta casa de su madre, rellenando el depósito en el camino con disolvente que compraba en farmacias a su paso.

Y esto ya sí que llamó la atención tanto a la sociedad como a los especialistas/técnicos de la época.

"Pero atentos".- nos dijo Mustafa. 

1893.- Benz había vendido 69 coches.

1900.- Benz había vendido 1.709 coches.

1906.- En Alemania circulaban unos 35.000 coches.

Esperó el mundo llano, la clase media, a Ford y su modelo T, ya en el 1908. La cadena de montaje, lineal, repetitiva puso el precio de los vehículos para que los compradores tuvieran el poder adquisitivo suficiente para permitirse la compra.

Imaginen que el precio medio era de 2000 dólares y Ford pudo vender su T por 800. Y Mustafa nos dio algún dato más:

1915.- El 10% de los estadounidenses tenían coche.

1920.- Ford vendía coches no por miles, sino por millones,

1930.- El 60% de los estadounidenses tenían coche.

Hoy hay más de dos mil millones de motores de combustión, de los cuales mil cuatrocientos en automóviles.

Laura dijo: "Los motores no impulsaron solo vehículos, sino la historia".

"Cierto".- pensé. 

Se construyeron autopistas, carreteras, gasolineras, calzadas, y sobre todo, lo que era un gran reto cuando tocaba un pequeño desplazamiento, se convirtió en una forma de vida, tanto para el trabajo como para el ocio. Las distancias cambiaron su escala. Y el mundo se empezó a unir abriendo fronteras antes inalcanzables con lo que sería un inicio de globalización, al menos a nivel región o país.

Mustafa nos hizo pensar en la locura que era, si pensamos en términos de inicio del siglo XIX, época en la que todo lo que hoy es, hubiera resultado ciencia ficción si no imposible. Pero esos pioneros e inventores motivaron una espiral de cálculos, inventos, desarrollos, pruebas, y juegos con combustibles, fuegos, chispas, volantes de inercia, etc... que posibilitaron un cambio de era.

Me fui para casa, y tenía claro que Laura pensaba en camiones eléctricos y de hidrógeno. Pero de lo que habíamos hablado no era solo de una historia de motores y coches. No eran solo Benz, Daimler, Otto y Ford. Se trataba de cómo las revoluciones tecnológicas, cada vez son y serán más disruptivas, vertiginosas en velocidad y con demanda masiva que provocará más oferta, con más servicios y funciones, y más económicas.

Pensé en cómo las personas y las empresas no deben cesar de innovar, no deben dejar que nada ni nadie fije la cadena y la estaca para no dejar que la sociedad crezca. Se trata de seguir soñando para seguir creciendo, mejorando y haciendo que todo lo que nos rodea sea un mundo más sostenible, y justo, Merece la pena intentarlo, ¿verdad?

Laura y Mustafa me habían tocado por dentro. No nos habían mostrado una historia de automoción, sino un patrón de lo que es la tecnología en sí misma. Gracias por todo y ojalá volvamos a encontrarnos en el camino.

MALOS JEFES

"Reyes o gobernantes no son los que llevan cetro, 

sino los que saben mandar"

Sócrates (470 AC-399 AC) 

Filósofo griego

Había quedado una tarde bastante tranquila, pero Julio siempre sabía como sacar el mejor partido de la cuadrilla, incluso cuando la tertulia se quedaba un poco sosa y los temas que salían no eran tan interesantes como en la mayoría de las ocasiones.

Les propuso recordar las características peores sufridas en primera persona a través de jefes que le hubieran hecho la vida imposible. Se trataba de no solo explicar qué vivieron sino cómo podría bautizarse el jefe observando sus características.

Empezó Juan recordando uno que tuvo en Jaén, en su primera etapa. Siempre centrado en sí mismo (le faltaba un espejo portátil para estar mirándose continuamente en sí mismo), de tal manera que siempre buscaba la admiración constante y nunca tenía ni en gesto hacia compañeros o personal a su cargo. O sea, además, nivel de empatía... cero.

Ni que decir tiene que intentaba tomar siempre crédito del trabajo de otros trabajadores, el feedback era inexistente por su parte, y continuamente despreciaba a diestro y siniestro.

Juan lo tenía claro, y lo bautizó como "El Narcisista".

Clara cambió el tercio de tipo de mal jefe, y explicó lo que le ocurrió un poco antes de llegar a su trabajo actual. Fue poco tiempo, pero nunca olvidará qué manera de ejercer el control; minucioso y al detalle, sin dejarle respirar en ningún momento. Se metía en cualquier tarea, incluso quitándole el teléfono para rematar alguna llamada que entendía no estaba siendo dirigida hacia lo que él quería. Había una falta clara de confianza en sí mismo que trasladaba a una total desconfianza en cualquiera de sus colaboradores.

Todos acordaron llamarle "El MicroManager". Era el típico jefe que chequeaba constantemente sus progresos, delegaba tareas (por decir algo) para luego o rehacerlas o estar al lado mientras se intentaba generar el trabajo; en definitiva, la autonomía que dejaba era ninguna, sintiendo Clara incluso que en un futuro no podría volver a hacer cosas por sí sola.

Era el turno de Marta, y recordó a uno que tuvo antes de venirse a Madrid, en Zaragoza, al que llamaban "El Sargento de Hierro". Autoritario, siempre demandando obediencia ciega y rígido en el planteamiento de cualquier asunto, y en cualquier momento. 

"No guiaba, sino que ordenaba y nunca dejaba nada de espacio a la reflexión en equipo o a la discusión de cómo hacer o salir de los problemas. Se trataba de recibir órdenes y no salirse ni un milímetro de las misas".- recordaba.

Eugenio comentó uno al que le podría bautizar como "El Criticador". Siempre criticando, a todos y en cualquier tipo de situación. Enfocado en remarcar los errores, no recuerda un cumplido por algo que él o sus compañeros hubieran rematado bien. El feedback constructivo no estaba dentro de sus habilidades; se le había perdido dentro de la caja de herramientas que todo jefe lleva para poder dirigir al equipo.

"Los elogios no eran su fuerte; siempre todo estaba mal. Siempre resaltando las mínimas fallas, acabó soterrando mi auto-confianza".- acabó remarcando.

Le tocó a Paco, y habló desganado del que denominó como "El Promesas". Siempre prometiendo gratuitamente con cantos al Sol. Compromisos por doquier sin seguimiento; como salvas al aire. Nula responsabilidad en lo que prometía hacía que al final se quedaba siempre solo. 

"Siempre cambiando los planes, nunca cumpliendo sus promesas y echando la culpa a otros, balones fuera. Así lo recuerdo".- remató Eugenio.

La última en hablar fue Alejandra. Parece ser que este solo le duró tres meses. Y es que conociendo a la colega, con su capacidad de trabajo, pragmatismo y pudiendo representar la productividad pura y dura, es impensable que hubiera compartido departamento con un jefe al que llamó "El Asesino del Tiempo".

Ineficiente, distraído de manera fácil, y siempre priorizando en asuntos triviales y sencillos. 

"Lo recuerdo siendo un artista de la procrastinación cuando la tarea era importante, manteniendo e inventando innecesarias reuniones eternas, y lo peor, había perdido el sentido de dirección, como si se hubiera quedado sin brújula, por lo que a quién dirigía lo llevaba sin rumbo, o lo que es peor, dando la sensación de que no se movían del sitio".- les contó Alejandra.

Fueron buenos ejemplos los que salieron como tipos de liderazgo negativo aquella tarde, por lo que a Julio se le ocurrió que se puntuaran cada uno y a los demás, del 1 al 5, en cada uno de los tipos:

- El Narcisista. - El MicroManager. - El Sargento de Hierro. - El Criticador. - El Promesas. - El Asesino del Tiempo.

Cada uno se llevó sus puntuaciones medias, y se comprometieron a observar su comportamiento en su día a día, con sus equipos. Se trataba de mejorar cada uno en su trabajo, poniéndose en el lugar de profesionales que podían sentirse parecido a lo que ellos vivieron de manera podríamos decir extrema; o al menos así la recordaron esa tarde.

Si no les gustó ser dirigidos con esas características, no debían dirigir ellos de esa manera. ¿verdad?

RESILIENCIA PER SE

"En la adversidad conviene muchas veces tomar un camino atrevido"

Séneca (2 AC-65) 

Filósofo latino

Me habló de Elena y la definió como la mejor jefa que había tenido desde que empezó a trabajar allá por el final de los 90; sí, en el siglo pasado, pensé.

Creo que era una persona que describe de manera muy al detalle las características puras de un profesional resiliente.

Jose resaltaba de ella su actitud positiva. Siempre. Daba igual las circunstancias desafiantes de la navegación en la empresa. Creía en ella y en su equipo, y estaba segura que tenían capacidad para ir superando los obstáculos que la vida les iba proponiendo.

La recordaba también como una persona de gran adaptabilidad. Flexible cuando tocaba acomodarse a los cambios, rígida cuando el timón debía dirigirse con firmeza y no había necesidad de virar. Ella lo veía y sabía cómo adaptarse. Y era una maestra en buscar y encontrar soluciones alternativas cuando enfrentaban contratiempos, que no era en pocas ocasiones.

Proactiva, con ingenio y creativa en las soluciones. Era innovadora en buscar caminos diferentes en cuanto la marea tornaba en marejada.

Y también definía su resiliencia la manera en la que Elena controlaba sus emociones, independientemente del entorno, a veces hostil, siendo muy consciente de sus propias emociones, gestionándolas, construyendo puentes con ella misma y diseñando con colegas, proveedores y clientes unas relaciones firmes y positivas. Empatía, respeto, comprensión definían su manera de interactuar con los demás.

Y su liderazgo resiliente se veía también en un rasgo bañado de humildad. No dudaba en buscar, generar y obtener apoyo en le prójimo. Sabía cuando tocaba apoyarse en la familia, los amigos, los colegas o no pocas veces buscando apoyo en mentores o psicólogos que le daban asistencia en tiempos convulsos y difíciles en general para el negocio o en particular para con ella misma.

La recordaba, aún así, siempre optimista. Era fuerte y creía ante todo en su capacidad. Lo malo, el contratiempo, siempre lo tildaba de temporal. El optimismo era pura energía que le llevaba a superar la adversidad. Todo lo mezclaba, la proactividad, el control, la humildad... nada funciona por sí mismo, sino que todo interactúa con todo.

Le pedía a Jose que me dijera cómo la recordaba el peor año para la empresa, la verdad que fueron dos, y ambos dudamos de si hubiéramos salido, tal cual, si ella no hubiera estado liderando el proyecto.

Me dio la razón. Elena confiaba plenamente en sus habilidades y capacidades; y esto le ayudaba a llevarnos en volandas a enfrentar los diferentes problemas y obstáculos. Los contratiempos eran para ella oportunidades de crecimiento, y siempre estaba abierta a enfrentarse a todo lo nuevo, buscando la mejora, o mejor dicho, la auto-mejora. 

Y no dejó nunca pasar la oportunidad de cuidarse en toda dimensión. Mantenía a raya su bienestar físico, a diario. Cuidaba la parte emocional y mental. Deporte, lectura, meditación, formaciones... Y alentaba a no desdeñar la cara espiritual del ser humano, teniendo un motivo más allá del terreno. Todo en su conjunto le llevaba en andas, le ayudaba a relajarse y le mantenía con la suficiente energía para empujar y tirar de todo y de todos.

Sí; era resiliencia per se. Positiva, flexible, proactiva, inteligente emocional, humilde, optimista, capaz, confiada y confiable, cuidadosa en los detalles y de sí misma, en cuerpo y alma.

COMUNICANDO, PERO BIEN

"Lo que es digno de hacerse, 

es digno de que se haga bien"

Conde de Chesterfield (1694-1773) 

Político y escritor inglés

No trabajé mucho con Alfredo, pero recuerdo que tenía una máxima: "Comunicarse mucho, pero sobre todo, bien.

Recuerdo que siempre me decía que en esta época de hiper-conexión, era prioridad absoluta para buscar un proyecto de éxito que la idea, el reto o el cambio previsto llegara correctamente tanto a clientes externos, como internos.

Validaba como normal que no se trataba de enviar simplemente los mensajes, sino que se reciban, se comprendan, y sobre todo, se accionen. 

Objetivo: transformar el flujo de información a través de técnicas o herramientas de comunicación de la empresa, propulsando la organización y generando ese impulso a través de una comunicación efectiva y dinámica.

Yo quería saber cómo. Y me contó muchas cosas. Y hablamos de empatía. Entender a la otra parte, observándolo, poniéndose en su lugar; y después, interiorizar reacciones y anticiparse a respuestas.

También solía recurrir a la técnica de la contemplación e imitación. Reforzaba y servía para conocer mejor a sus empleados. E imitando con retardo, utilizando gestos similares para conseguir su atención, generando complicidad y una escucha activa de la otra parte.

Que el mensaje y la comunicación calara dependía mucho de que el equipo viera la pasión que siente el que comunica; y con Alfredo no había duda. "Siempre es vital que entiendan lo importante que es, y el sentido de su trabajo".- comentaba.

Pero a veces se entiende a la otra parte, se consigue la complicidad y la pasión de la tarea se transmite con éxito, pero no llega el mensaje completo a todo el mundo. 

¿Qué hacer? Necesitamos mensajes directos y claros. Porque en el sitio laboral no siempre el ruido es nulo. Y éste genera circunstancias que provocan la deformación, la desvirtualización y la malinterpretación del mensaje real.

Por todo, siempre partía de un supuesto de malinterpretación. Y por ello, siempre llevaba a cabo un seguimiento que sirviera para verificar si el mensaje había llegado correctamente. Y aunque nos parezca mentira, siempre se necesitaba repetir, repetir y repetir.

El recordatorio servía para completar la llegada del mensaje, incluso activar posibles dudas, que valieran para complementar el mismo.

También es importante conocer que comunicar es conocerse entre las partes. Interrelacionarse, saber lo que quiere el otro a veces solo con un gesto. Llevarse bien favorece el medio. Incentiva una comunicación asertiva, una escucha activa, un mirarse a la cara para entender el plan mejor, evitando cualquier problema por no entender qué, cómo y cuándo se quiere.

Coincidimos en la importancia de la comunicación interna de calidad, en toda su extensión; canales, mecanismos y herramientas dentro de la organización. 

El destino de la misma son los empleados, distribuidos en departamentos y áreas organizativas. Y su función es informar, motivar, mantener y fidelizar para conseguir alcanzar las metas y objetivos, en un entorno donde la guerra por el mercado, el talento y la supervivencia es parte de nuestra vida laboral.

Es un reto comunicar bien. Y hay que lograr comunicar bien para integrar, alinear y generar un único camino para conseguir cumplir con el cometido real de la empresa. Y mucho se habla de productividad, y sin una comunicación eficaz ésta decae, lo que seguro acaba deteriorando el margen por un lado, y satisfacción del cliente por otro.

Estar informados e integrados; ambos temas son cruciales. Se necesita comunicar para conocer la visión, la misión, la filosofía, los valores y la estrategia. Pero no menos se necesita para reducir la incertidumbre, prevenir el ruido, y acabar obteniendo un deseado buen clima laboral.

Charlamos un rato también sobre quién es el responsable de que todo esto ocurra. Acordamos que la responsabilidad históricamente ha recaído sobre la Dirección, pero hoy esto es cosa de todos. Recursos humanos, Comunicación, y Mandos intermedios deben compartir este rol con la Alta Dirección. "Y sin estas patas, el proyecto no se sostiene".- remató Alfredo.

UNA EMPRESA MUY AUTÉNTICA

"Sólo si me siento valioso por ser como soy,

 puedo aceptarme, puedo ser auténtico, puedo ser verdadero"

Jorge Bucay (1949-?) 

Escritor y psicoterapeuta argentino

Paola sabía que se jubilaría en la empresa actual. 

Había pasado unos días en el pueblo de su prometido, y habíamos tenido muchas charlas estas fiestas debido a que era la directora de una empresa industrial en Italia, muy cerca de Parma. Al final, los problemas de las empresas que fabrican, del sector secundario, independientemente del producto que produzcan son muy similares.

"Eso es lo que me pasa a mí".- repetía. Otras veces era yo el que la entendía al 100%. La verdad es que parecían dos industrias paralelas separadas por el Mar Mediterráneo, como si de dos multiversos se tratara.

Pero cuando le pregunté el motivo por el que estaba tan bien en su empresa, Paola lo tenía claro: "Es una empresa verdaderamente auténtica".

Y es que no basta con tener una gran cultura y una estrategia genial, si no está alineando todo con la marca y lo que todo el entorno (stakeholders) experimentan en el día a día cuando interaccionan con la empresa.

Y esta alineación se consigue con autenticidad. O sea, una congruencia total entre lo que se dice y lo que se hace.

Paola reconocía esa autenticidad en cuatro rasgos que nos contaba de la siguiente manera.

Por un lado, no es una empresa estática. En su compañía tiene una cultura poderosa, fuerte, que se puede sentir en cuanto vives en y con ella, pero sin embargo dinámica. La sociedad a la que servimos cambia, el mundo cambia, por lo que la oferta y cómo debemos cumplirla para seguir en la brecha debe adaptarse.

Además, las personas, los líderes y mandos conocen muy bien sus valores y cómo construirlos. En su empresa saben que es muy importante este punto, por lo que incluyen un buen apartado de lo que entienden por valores y la cultura de empresa en todos los programas de formación y desarrollo del liderazgo. Entienden que el departamento o la persona de RRHH no puede sola responsabilizarse de informar, preservar y lograr cómo se debe, quiere o requiere respirar, andar, diseñar, atender, etc... en cada área de la empresa. Cumplen a rajatabla que esto es una tarea y responsabilidad de todos y cada uno de las personas que componen la empresa.

Escribirlo en un A4, bien bonito, y colgarlo en recepción, el despacho del jefe, la sala de juntas, está bien. Pero perdona, esto no es suficiente. Hay que oler por los cuatro costados lo que se lee en los trípticos, en las presentaciones, en el material de marketing usado en las ferias. Donde de manera auténtica se siente la cultura es en los comportamientos diarios, en la conversación honesta con el responsable de centralita, o con el de la garita, o con el director. No se trata de escribir los valores, publicarlos y a otra cosa. Se trata de vivirla, sentirla, experimentarla y decir: "pues sí, lo que está escrito se vive en esta empresa".

Y esto último Paola no lo había vivido nunca, hasta que aterrizó en su empresa actual; por eso estaba tan bien y podía transmitir todo lo que decía con orgullo y seguridad.

"¡Es que somos auténticos!".- repetía.

Un día nos habló de los procesos de selección.

"Y si había un match con la cultura, después hablamos de habilidades, de la técnica. Lo primero, la adecuación a la cultura; después, el entrenamiento, el desarrollo y la evaluación de las habilidades. Paola nos contaba que durante los procesos de contratación se intentaba mandar al candidato un mensaje sobre la organización, su cultura, sus valores, su propósito y el por qué se necesitaba su talento. Después, una vez cuadrara todo, nos comentaba que con las experiencias de capacitación comunicaban sobre lo que la compañía realmente valoraba y necesitaba. 

Venía de la rama técnica y Paola me decía que cuando diseñaba y hacía cálculos y desarrollaba especificaciones en forma de planos, a la vez, vivía y bebía de la cultura de la empresa donde estaba. Y pocos triunfaban al margen de la cultura solo por ser unos cracks en el tema técnico. "Hay que ser bueno en lo nuestro, pero comulgar con los valores, lucharlos, vivirlos y hacerlos del equipo. Si no es así, al final todo se acaba, y todo se rompe".- me comentó el último día.

Como Paola nos enseñó tanto estos días con sus comentarios, me quedé con tarea, pensativo. Entendí que como individuos y como empresa debemos hacer un esfuerzo para informar/entender qué forma tiene y qué es la cultura de la empresa en la que estamos.

Comunicar y entender cuales son sus metas.

Reconocer verdaderamente por qué es importante todo esto para cada uno de nosotros, para nuestro éxito personal, y agregándolo todo para el éxito de la empresa. 

Entiendo también, una vez analizado, que de esta manera, conociendo, entendiendo y comulgando, las personas pueden tomar más riesgos, pueden llegar a ser más creativos y pueden tomar más decisiones, y mejores.