REFLEXIONES SOBRE LA ELECTRIFICACIÓN DE LA MOVILIDAD

"No se trata sólo de prever el futuro, 

sino de hacerlo posible"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Me preguntaron qué pensaba sobre cómo avanzará la industria de automoción en este punto de inflexión en el que nos encontramos.

Lo que tengo claro es que en 10 años veremos más cambios que lo que hemos visto en los últimos 50. Pero, ¿Cómo serán esos cambios? ¿Quién ganará? Recordé la conversación con Marc, y repasé con mi equipo los retos principales a los que nos enfrentamos.

Primero se aprecia un camino forzado hacia una electrificación de la automoción. Al menos en Europa. Lo que plantea dudas es la velocidad de avance en España respecto al resto de Europa. Hasta ahora; pero tiene que aumentar la velocidad si no quiere quedarse en el vagón de cola, aunque también es de reseñar que los compromisos que se alcanzan y las regulaciones son muchas veces como un freno de mano sin quitar, aunque el vehículo intente avanzar.

También a reseñar los comentarios sobre los combustibles sintéticos (e-combustibles). Marc los disponía, conjuntamente con los eléctricos, en el grupo de las opciones neutrales. Deberán estar llamados a la competencia libre con los eléctricos, y la elección dependerá de los objetivos que se deseen alcanzar, más allá de venir determinada por un tema forzado regulatorio o prescripción gubernamental vía intereses políticos.

Cuando se habla de que los e-combustibles son más caros que los fósiles solemos olvidar el costo real de estos últimos cuando se incluyen los daños medio-ambientales que causan. En definitiva es la opción más rápida a la hora de reducir emisiones de las flotas, pero no es la más mediática por lo que fuera del sector profesional más técnico no es la opción más conocida o que tenga un buen puesto en la parrilla de salida.

No olvidamos, ya entrando en el terreno de baterías de eléctricos o pila de hidrógeno, que se debe tender hacia la valorización de las aplicaciones, el desarrollo de software y la ingeniería de producto, aterrizando en las de litio ferrofosfato como candidatas a triunfar en su campo, ofreciendo capacidades similares a la mitad de precio que las de tecnología actual.

Eso sí, centrarse en el valor en lugar de en el volumen depende de llegar a un tamaño adecuado, atraer talento que dé la vida por una tecnología y que crea que es presente, y por supuesto, asegurar a priori el capital necesario como inversión suficiente para generar un negocio maduro, sin sobresaltos.

Pero cuando entramos en el tema de la sostenibilidad, dudábamos si la misma se percibía hoy en clientes y en empresas como carga o como una verdadera oportunidad.

Vale, la industria se está transformando a un ritmo, se aprecia en los modelos que vemos incluir en sus ofertas, en las ferias profesionales, etc... Pero, ¿la administración? aparte de regular, ¿Dónde está el apoyo? El cliente final no sigue el ritmo, pero ambos entendíamos que era lógico. Ni conoce, ni nadie le explica dónde está su ventaja a la hora de elegir esta nueva tecnología, más allá de una más que dudosa obligación que tiene no pocos incentivos para continuar con lo anterior...

Se lo dije a Marc, y me confirmó con la cabeza, y es que llevo muchos años atendiendo al mensaje de que se necesita una mayor colaboración de todos los actores, del sector, compromiso por parte de todos, bla, bla, bla... bla, bla, bla...

Y mientras, la peña eligiendo híbridos suaves para colocar la etiqueta "eco" de turno.

Siempre queda pensar qué negocios inventaremos que se vinculen a la experiencia de usuario. Por ejemplo, qué ofrecer y vender mientras el vehículo se carga. Atentos que tenemos que competir con los móviles y las redes sociales, que aun no siendo gratuitas, ya están pagadas con la radiografía de nuestros datos, nuestra vida, o sea, con la venta de nuestra privacidad.

En este punto queda por ver si los clientes se quedarán en el vehículo, o preferirán salir a consumir los servicios que se ofrezcan alrededor del punto de carga.

Antes de despedirnos me dijo que mirara a China. Son líderes en fabricar vehículos eléctricos y digitalización del sector, pero siguen mejorando el motor de combustión a la hora de reducir emisiones, y desarrollan sin parar el sector de los combustibles sintéticos, el hidrógeno y otros sectores considerados de nicho para los que la electrificación no es una opción.

"Da que pensar".-  concluyó.

DE MOTIVADOR A FACILITADOR

"Los dioses facilitan el primer verso; 

los demás, los hace el poeta"

Paul Valéry (1871-1945) 

Escritor francés

Me encantó verme con Juan después de tanto tiempo, y además por casualidad; o tal vez no. Siempre aparecía cuando menos se esperaba. Pero ni que decir tiene que nos teníamos un gran cariño mutuo, a pesar de cómo habían sido nuestros inicios en aquella primera empresa en la que colaboramos.

Juan sabía que no había sido fácil conseguir que la gente viniera motivada de casa. Y es que no hay líder que aguante la presión ni tenga el tiempo suficiente para conseguir, a parte de realizar todas sus funciones, que su equipo se motive debido solo a su empuje, acercamiento y continua entrega.

Como decía Juan, los jefes no tienen que estar siempre motivando, pero sí que están obligados al menos a no desmotivar. Eso es descargar la parte emocional de una empresa en todos y cada una de las personas que la forman; y no sobre una sola, como pretenden algunos.

Le pregunté cómo lo hacía entonces, teniendo tanto que viajar y estar fuera de la empresa debido a su función en asuntos internacionales. Lo tenía claro. Había generado un proyecto que no necesitaba su control y seguimiento continuo. Basado en respeto, proyecto claro, transparente, justo en todas sus decisiones y acciones, y en el ámbito más allá de lo mero empresarial, había conseguido generar un ecosistema que hacía la vida personal muy conciliable con el ámbito empresarial.

La diferencia; en lugar que tener que motivar a la gente, se trataba de montar un sistema motivante en sí mismo. Creer en la meta, saber que se tienen los medios, generar avances que motivan por sí mismos, y proyectar ilusión porque la libertad que se tiene para crear conlleva una responsabilidad que a la vez construye un vínculo tanto con el proyecto como con la empresa. En estos valores centraba su trabajo y el de su equipo de dirección.

Y es que Juan era todo menos esos jefes que acaban siendo cuello de botella. No entendía a aquellos jefes que caían en una microgestión, careciendo de las habilidades necesarias para gestionar personas. Y al final, con esas ansias de control ellos mismos enferman, entre comillas, debido a la necesidad de trabajar muchas horas, altas dosis de estrés, cayendo en extrema soledad e incluso no en pocos casos con problemas en su ámbito personal (algún divorcio ha caído cuando la tercera persona en discordia no ha sido un o una amante, sino que la o el enemigo estaba en casa, y era la propia empresa). 

No era su caso, como siempre me decía. Había conseguido pasar de jefe a facilitador. Y aunque esto era más fácil de decir que de hacer, me estuvo hablando y explicando cómo había pasado de estar todo el día pensando, ordenando y controlando a generar un ecosistema basado en equipos de alto rendimiento, que no poco le había costado, para activar la inteligencia de las personas a su cargo, siendo este punto algo imposible de batir. Tampoco le había sido fácil hacer de la toma de decisiones un acto de responsabilidad sin miedo al error, al contrario, uno de sus fuertes había sido reconocer el empuje por innovar, y sobre todo, incrementar el liderazgo colectivo, arma mediante la cual no se distinguía o se resaltaba ese líder sabelotodo sino que el equipo se veía empoderado como conjunto.

Dio tiempo para todo. Hablamos de tenis, de Carlitos y la final de Wimbledon. De la final de la Euro24, con Inglaterra. Y me quedé con la acertada comparación con la que se definió Juan haciendo la misma en relación al fútbol, en este caso. Parece ser que se la había comentado un antiguo mentor, hoy amigo.

Esto la había dicho: "Has pasado de ser el goleador del equipo, el que todo lo decide, lo remata, y mete los goles a un gran conductor, el buen entrenador, que conoce que cada jugador del equipo sabe cómo y dónde jugar, ha construido en ellos la habilidad y el conocimiento para autogestionarse ante los imprevistos que este mundo crea hoy; y cada vez mayores, los imprevistos, y cada vez cada menos tiempo.

Por último, Juan me dejó una nueva reflexión. Me recordó que hace años me dijo que solo el que se adapte más y mejor sobrevivirá. Ahora pensaba que este pensamiento estaba obsoleto. La solución no es adaptarse, sino anticiparse. Se trata de ir por delante no porque los de atrás vengan empujando, bien y rápido, sino que seguro que ya tenemos gente por delante que no dejan de pedalear, e incluso lo están haciendo cada vez mejor. Como veis, tras el tenis y el futbol, no le faltó a Juan un hueco para charlar sobre Pogačar y el tour (por cierto, vaya etapa la de hoy).

EL SISTEMA RACIONAL DEL NUEVO DIRECTOR

"Ningún argumento racional tendrá un efecto racional 

en una persona que no quiera adoptar 

una actitud racional"

Karl Popper (1902-1994) 

Filósofo inglés

Roberto tenía nuevo jefe desde el inicio del año, hacía ya seis meses.

Nada que ver con lo que había vivido en esta empresa en su etapa anterior, el nuevo sistema estaba basado en el control, un enfoque numérico, racionalista y muy centrado en el cumplimiento de estrictas normativas. Tras medir, actuaba con premios (menores) y sobre todo, castigos.

Habían aumentado los partes, las sanciones y la comunicación interna era de un tiempo a esta parte, de manera forzada, principalmente a nivel formal, siendo la informal casi nula.

No se elevaba la justificación de lo que ocurría a nivel global, sino parcial. Era analítica y con la lupa puesta en el proceso, de una manera restrictiva, y evaluando el problema como si no formara parte de un todo.

Durante la semana, Roberto con dos estrechos colaboradores que habían trabajado con él y con su anterior jefe los últimos años habían analizado los últimos acontecimientos con un resumen en notas que resonaban en sus cabezas cuando repasaban la libreta.

Minimización de pedidos, aumento de rotación de la plantilla. Varias bajas de profesionales que servían en la empresa desde hace más de diez años. Minimización de la iniciativa, parálisis excesivo por análisis, y sobre todo miedo, mucho miedo. Además. procesos parados. Falta de material en algunas secciones por cambios de proveedores. Pérdida de flexibilidad y toma de decisiones en niveles intermedios, y más, más y más notas que preocupaban a los que sentían la empresa, como ellos mismos se definían.

Ya en casa, tras otra semana demoledora, Roberto pensaba en cómo y por qué habían llegado a esta situación. Se había subido al despacho a terminar de colocar unos papeles que le habían quedado la semana anterior sin revisar, pero su cabeza seguía centrada en intentar conocer los motivos por los que la empresa había cambiado tanto en tan pocos meses.

Se cuestionaba cómo la nueva forma de dirección, no siendo la que les permitiría ponerse en posición de aprendizaje para conseguir la meta de la excelencia, tampoco sería un nuevo escalón que les llevara al éxito tras la falta de linealidad del entorno y tampoco cubriría ni una necesidad en un mundo tan competitivo y cambiante.

Nada acercaba este sistema a enseñar a la empresa a querer más a los clientes. Al jefe de Roberto le sonaba a chino hablar de amor cuando lo que les debería dar de comer son los números.

Tampoco empujaba a los directivos, y a los líderes de las diferentes unidades de negocio, a transformar desde trabajadores medios héroes que triunfan en sus puestos de manera consistente. Y tampoco acercaba a los profesionales a identificarse con el trabajo que hacen en el momento que se les da un cierto margen y algo de autoridad en su parcela laboral; la cual controlan y conocen mejor que nadie, dicho sea de paso.

Y pensó en cómo se había incrementado el control de calidad, en contra de empujar y perseguir un enfoque de producir calidad de por sí. Lo diferencial trata de un control autogenerado de calidad mientras se fabrica con esa obsesión de fabricar bien y a la primera. Y saber que el control de calidad generado vía inspección fue, es y será mucho menos efectivo, y no estará poniendo nunca la empresa en crecimiento sostenible ni en productos eficientes y de alta calidad, ni en la excelencia de la cadena de valor, desde su concepción hasta la postventa, le ponía cada vez más triste.

El nuevo director, con su política, había alejado también a la plantilla de cuidar los mejores productos potenciales, los estrella, como si fueran una serie de especie en extinción.

Y Roberto pensó en cómo se estaba disminuyendo y cada vez siendo menos permisivo con una sana competencia interna, por crear, innovar y/o equivocarse pero seguir intentándolo, una y otra vez. Y no salía nada nuevo, algo que duplicara las salidas, o incluso como en etapas anteriores alguna que otra noticia de productos que pudieran canibalizar a otros maduros que formaban parte de la organización durante años. Aunque estos últimos dieran signos de cansancio y cierta debilidad en la demanda siendo una tendencia la minoración de sus cifras.

Veía el sistema como un camino que no deja dedicar más tiempo a la calidad, y mucho menos a generar un exceso de servicio al cliente que fidelice vía sorpresa a esos clientes tan escasos de eso precisamente, un buen servicio. Y mucho menos en dedicar mucho tiempo en diseñar y fabricar productos que duren y además funcionen.

Mientras bajaba a preparar la mesa y ponerse a cenar con su mujer y sus hijos, recordó a su mentor en uno de sus primeros trabajos en el mundo de la industria y su frase más famosa, o la que más recordaba: "Los buenos gerentes crean significados para las personas, además de dinero".

Y por desgracia, al recordar a su antiguo mentor, no veía nada de su nuevo jefe.

UNA PERSONA MAGNÉTICA

"Poesía es la unión de dos palabras 

que uno nunca supuso que pudieran juntarse, 

y que forman algo así como un misterio"

Federico García Lorca (1898-1936) 

Poeta y dramaturgo español

Las relaciones personales son clave en este mundo dominado por pantallas e inteligencias artificiales. Ni que decir tiene que aún hoy siguen gestionándose intercambios comerciales mediante generación de decisiones individuales basadas en la confianza, los hábitos y el feeling que se ha generado o se genera entre personas que caen bien y simplemente, conectan.

Un ejemplo era Miguel y precisamente este sábado, en la sobremesa, Julián y yo acabamos hablando sobre él.

Generaba un efecto especial como de pegamento entre las diferentes personalidades de un grupo; era la masilla que unía y hacía que muchas diferencias formaran un todo estable, en no solo un foro, sino en diferentes eventos o circunstancias.

Me preguntaba por qué, y Julián intentó sintetizar algunas claves, según su criterio. Me indicó que Miguel, en primer lugar, era una persona auténtica. Siempre se mostraba como realmente es, transparente tanto en sus fortalezas como en sus debilidades. Y de esta manera era sencillo confiar en alguien como él, genuino, transparente.

Resaltó también su gran generosidad. Había una quedada, allí estaba Miguel para encargarse de preparar, cocinar, comprar... Ni que decir tiene de cuando tocaba echar una mano a alguien. Además lo que le generaba esa atracción era la manera de actuar desinteresada. Le daba la vida, diría yo. Y no cabe duda que esta manera de vivir le causaba reciprocidad; cuanto tocaba ayudarle, nunca se quedaba solo, sino que al contrario, a veces tenía que indicarnos que no hacía falta, que ya lo tenía resuelto con la ayuda de éste o aquél.

Sabía cuándo tocaba y cuándo no, pero diría y en esto coincidimos los dos, de pararnos en la capacidad de Miguel para vivir la vida con un cierto toque de humor. Hacía práctico eso de no tomarse muy en serio a sí mismo. Y transmitía esa fórmula de reírse con los demás, y no de los demás, creando unos lazos instantáneos incluso en esas primeras ocasiones que el no conocer a la otra persona nos hace mantenernos distantes y serios. Él no, sabía romper el hielo y dotar al ambiente de distensión, poniendo como comentábamos humor en su justa medida.

Y ni que decir tiene que era un experto en buscar, encontrar y generar conexiones. Es una máquina de poner en contacto unas personas con otras. Sabe que no siempre se puede ayudar de manera directa, pero que hasta 3 niveles de conexión es loable y ayuda si eres capaz de pensar más allá del yo y del ahora. Presenta, provoca uniones si visiona sinergias, y ayuda a que muchos hagan negocio, incluso cuando a él, de manera directa, no se ve afectado; sabe cuando no toca, por lo que normalmente, conecta, presenta, y desaparece hasta que es nuevamente llamado o puede aportar valor.

Y para terminar, no nos cansamos de referir su innegable e infinita energía. Sabiendo que para vender hace falta energía, para comprar hace falta energía, para generar negocio hace falta energía, en definitiva, para vivir. Pues bien, inspirar no es algo que se genere sin esas pilas cargadas, y esto tampoco le faltaba. Derrocha pasión, entusiasmo, capacidad de conectar, y repitiéndose, Julián remató evaluando una gran potencia en inspirar metas, caminos, propósitos, los cuales debido a todo el magnetismo que genera hacen de Miguel un líder carismático y no solo a primera vista, sino en el medio y largo plazo, cumpliendo el reto de generar equipos sostenibles y duraderos.

Nos despedimos tras un buen rato, no sin antes llamar a Miguel por teléfono, y asegurar que antes de que llegue el periodo vacacional nos podamos ver los tres, como todos los años, para ponernos al día de lo acontecido en la primera mitad del año, y continuar una bonita amistad que ha generado muchas horas de mutuo aprendizaje, y que sirve también para no olvidarnos, ni Julián ni yo, de quién fue la persona que nos presentó; imaginen quién pude ser...

DIRIGIENDO UNA ORQUESTA LLAMADA EMPRESA

 "Lo que hace un collar no son las perlas, sino el hilo"

Camilo Durán Casas. Periodista.

Ricardo es músico, y entiende mucho sobre relaciones en la empresa y otros temas tan importantes como la comunicación interna. Entrega a través de técnicas a grupos que tienen dentro de la organización un fin común y sobre todo ayuda a empresarios y directivos a liderar mediante un acompañamiento basado en cómo el dirige su orquesta. No es de los que quieren transformar el mundo, no, sino de los que hacen cosas para ello.

Navegamos un rato, tras un paseo por Ruidera, por la terminología musical que hay dentro de las empresas. Me habló de la necesidad de la armonía de los objetivos, del ritmo de la organización o de producción, del manejo de los tiempos en todo proyecto, de cómo deben sintonizar y entenderse los diferentes músicos (ay, perdón), los diferentes empleados de la empresa, y mucho más temas que iban saliendo en la paz de un chiringuito al lado de la tranquila y mansa laguna.

Ambos estábamos de acuerdo que la música es sonido organizado, pero una obra bien tocada y una organización bien llevada deben de tener algunos toques más de enlaces preseleccionados, para que no sea robótica, sino que lo inesperado tenga cabida en lo estrictamente formal.

Si se trasciende a lo esperado con normalidad, lo nuevo siempre será muy bien o al menos mejor recibido. Por ello tiende su mano para que nos afirmemos en el proceso de violar las expectativas y nos dejemos cautivar por la creatividad.

Y no, la música no es solo para elegidos, al igual que el talento para la empresa no llega solo en el ADN al nacer. La educación, desde el pasado, tiene culpa de habernos ido robando la creatividad al abrigo del castigo cuando se falla. Y esta tendencia llegó y no es fácil derrocarla en la empresa.

Un amigo de Ricardo, Alfredo, siempre comenta que no piensa en notas cuando está en el escenario, sino en crear una experiencia para su público. Y me decía: "¿qué opinas si la gente en lugar de solo centrarse en solucionar problemas fuera desarrollando una habilidad de crear experiencias para empleados, compañeros o clientes?"

Nada que decir hoy, en un mundo que no nos dan de comer, no nos invitan a un evento, no nos llevan a una tienda a comprar ropa, sino que nos invaden siempre mediante un envoltorio de experiencia, incluso si lo que queremos o necesitamos es la esencia de un buen café tras la comida.

Leonardo, otro director de orquesta conocido de Ricardo, le marcó con un pensamiento. Para este señor, nada existe salvo que se pueda compartir. Y siempre, llevándolo al extremo, le habla de amor y de amar. Ama a los músicos y ama al público para el que toca. Amar a los empleados y a los clientes; suena fuerte. Y de ese sentimiento aflora la generosidad, y la pasión por lo que se hace, con quién se hace y para quién se hace.

Ricardo siguió charlando para que entendiera que el director nunca hace nada, no toca ni una sola nota. Su poder real es empoderar a cada músico para que interprete de 10 su papel, sin apagar al compañero, sin brillar de más cuando no toca para no cegar al que tiene que mirar, ser o estar esta vez por encima porque toca su solo, su parte importante de la obra. Por eso, como directores no solo tenemos que empoderar por teoría, sino preguntarnos cómo podemos dar el poder, en la medida que toque, a cada colaborador en nuestro departamento, en nuestra empresa.

Carlos, que pasaba por allí y se unió a la tertulia, nos indicó a ese respecto que no debíamos obsesionarnos ni avasallar al personal con responsabilidades con las que a veces no se encontraban cómodos o incluso no se sentían preparados. Se trata más bien de permitirles participar cuando tocaba, en el lugar y en el momento adecuado, y hacerles partícipes de la obra no como subordinados sino como iguales.

Se trata, en esencia, de no decir lo que hay que hacer, sino diseñar y crear conjuntamente cada paso, cada etapa del proyecto, dejando a cada empleado una parte del terreno que pueda ser zona para no entremeterse, ni nada ni nadie; su zona privada de actuación.

No es fácil de conseguir, pero decía Ricardo que llega un momento que en lugar de dirigir la obra lo que se percibe  es que el conjunto de empleados son los que te llevan a ti en volandas; no hay individualidades, sino que el equipo se funde un uno contigo.

En lugar de ir hastiados a trabajar, deberíamos tener la sensación parecida a cuando estás con un libro y no puedes dejar de leer y leer. Mediante la fortaleza de un gran propósito, el know-how permite mover los procesos hacia delante, como nadie lo sabe hacer, y lo que es mejor, ni de lejos imitar. Y es el espíritu que hay que encontrar, el alma de la organización que promueva tanto en empleados como en clientes que quieran quedarse en/con la organización. Seguir para siempre leyendo este libro, bebiendo de esta fuente.

Antes de despedirse me indicó que era el tiempo de la búsqueda y el compromiso de un talento que nos ayudara a marcar el compás, el takt time del negocio, ayudara en el reparto de armónicos, procesos más creativos, generosos para con sus iguales, empoderados en la misión de la empresa con una zona privada que les permitiera crear, ser ellos mismos y sentirse parte de un plan mayor para su bien y el del conjunto del negocio.