EL SISTEMA RACIONAL DEL NUEVO DIRECTOR

"Ningún argumento racional tendrá un efecto racional 

en una persona que no quiera adoptar 

una actitud racional"

Karl Popper (1902-1994) 

Filósofo inglés

Roberto tenía nuevo jefe desde el inicio del año, hacía ya seis meses.

Nada que ver con lo que había vivido en esta empresa en su etapa anterior, el nuevo sistema estaba basado en el control, un enfoque numérico, racionalista y muy centrado en el cumplimiento de estrictas normativas. Tras medir, actuaba con premios (menores) y sobre todo, castigos.

Habían aumentado los partes, las sanciones y la comunicación interna era de un tiempo a esta parte, de manera forzada, principalmente a nivel formal, siendo la informal casi nula.

No se elevaba la justificación de lo que ocurría a nivel global, sino parcial. Era analítica y con la lupa puesta en el proceso, de una manera restrictiva, y evaluando el problema como si no formara parte de un todo.

Durante la semana, Roberto con dos estrechos colaboradores que habían trabajado con él y con su anterior jefe los últimos años habían analizado los últimos acontecimientos con un resumen en notas que resonaban en sus cabezas cuando repasaban la libreta.

Minimización de pedidos, aumento de rotación de la plantilla. Varias bajas de profesionales que servían en la empresa desde hace más de diez años. Minimización de la iniciativa, parálisis excesivo por análisis, y sobre todo miedo, mucho miedo. Además. procesos parados. Falta de material en algunas secciones por cambios de proveedores. Pérdida de flexibilidad y toma de decisiones en niveles intermedios, y más, más y más notas que preocupaban a los que sentían la empresa, como ellos mismos se definían.

Ya en casa, tras otra semana demoledora, Roberto pensaba en cómo y por qué habían llegado a esta situación. Se había subido al despacho a terminar de colocar unos papeles que le habían quedado la semana anterior sin revisar, pero su cabeza seguía centrada en intentar conocer los motivos por los que la empresa había cambiado tanto en tan pocos meses.

Se cuestionaba cómo la nueva forma de dirección, no siendo la que les permitiría ponerse en posición de aprendizaje para conseguir la meta de la excelencia, tampoco sería un nuevo escalón que les llevara al éxito tras la falta de linealidad del entorno y tampoco cubriría ni una necesidad en un mundo tan competitivo y cambiante.

Nada acercaba este sistema a enseñar a la empresa a querer más a los clientes. Al jefe de Roberto le sonaba a chino hablar de amor cuando lo que les debería dar de comer son los números.

Tampoco empujaba a los directivos, y a los líderes de las diferentes unidades de negocio, a transformar desde trabajadores medios héroes que triunfan en sus puestos de manera consistente. Y tampoco acercaba a los profesionales a identificarse con el trabajo que hacen en el momento que se les da un cierto margen y algo de autoridad en su parcela laboral; la cual controlan y conocen mejor que nadie, dicho sea de paso.

Y pensó en cómo se había incrementado el control de calidad, en contra de empujar y perseguir un enfoque de producir calidad de por sí. Lo diferencial trata de un control autogenerado de calidad mientras se fabrica con esa obsesión de fabricar bien y a la primera. Y saber que el control de calidad generado vía inspección fue, es y será mucho menos efectivo, y no estará poniendo nunca la empresa en crecimiento sostenible ni en productos eficientes y de alta calidad, ni en la excelencia de la cadena de valor, desde su concepción hasta la postventa, le ponía cada vez más triste.

El nuevo director, con su política, había alejado también a la plantilla de cuidar los mejores productos potenciales, los estrella, como si fueran una serie de especie en extinción.

Y Roberto pensó en cómo se estaba disminuyendo y cada vez siendo menos permisivo con una sana competencia interna, por crear, innovar y/o equivocarse pero seguir intentándolo, una y otra vez. Y no salía nada nuevo, algo que duplicara las salidas, o incluso como en etapas anteriores alguna que otra noticia de productos que pudieran canibalizar a otros maduros que formaban parte de la organización durante años. Aunque estos últimos dieran signos de cansancio y cierta debilidad en la demanda siendo una tendencia la minoración de sus cifras.

Veía el sistema como un camino que no deja dedicar más tiempo a la calidad, y mucho menos a generar un exceso de servicio al cliente que fidelice vía sorpresa a esos clientes tan escasos de eso precisamente, un buen servicio. Y mucho menos en dedicar mucho tiempo en diseñar y fabricar productos que duren y además funcionen.

Mientras bajaba a preparar la mesa y ponerse a cenar con su mujer y sus hijos, recordó a su mentor en uno de sus primeros trabajos en el mundo de la industria y su frase más famosa, o la que más recordaba: "Los buenos gerentes crean significados para las personas, además de dinero".

Y por desgracia, al recordar a su antiguo mentor, no veía nada de su nuevo jefe.