CONFIANZA COMO NÚCLEO DE PODER

"La confianza ha de darnos la paz. 

No basta la buena fe, es preciso mostrarla, 

porque los hombres siempre ven y pocas veces piensan"

Simón Bolívar (1783-1830) 

Militar y político de origen venezolano

Acababa de ser nombrado director. Sí. Tras la muerte de su padre, Nayara tenía claro que debía profesionalizar ese puesto y Manuel era la persona adecuada. 

Ambos sabían de buena tinta que la empresa no estaba en crisis, por lo que el diagnóstico resultaba más difícil. 

Buenos profesionales, clientes, un gran producto, conocimiento y muchos años de experiencia. Pero también lo que Manuel denominó "trabajo en silos de control". Porque cada departamento protegía su territorio, la información circulaba con dificultad y las decisiones subían y bajaban por el organigrama mediante un sistema excesivo de validaciones, muchos informes y demasiadas personas para aceptar las propuestas.

"No, la empresa no está paralizada sino controlada en exceso, y cuando todo necesita autorización, nadie se siente responsable de nada." —le comentó en una ocasión Manuel. 

En el reporte del primer mes, Nayara pudo leer que tenía una empresa con talento, conocimiento, con gente que conocía el negocio y con una cultura del esfuerzo, lo que les había llevado hasta allí tras haber sabido controlar los riesgos. 

Eso sí, veía a la organización demasiado lenta en decidir, con departamentos compitiendo entre sí, con gente escalando siempre los problemas sin resolverlos y protegiéndose porque nadie quería equivocarse. Muchas preguntas antes de actuar, muchas reuniones para todo, y el director o directores habían acabado siendo auténticos cuellos de botella.

Manuel recibió un email de Nayara. 

¿Qué harías tú? —rezaba el título del mismo en el asunto. 

Manuel respondió por el mismo medio, sabiendo que tendrían ocasión de ampliar la información en conversaciones posteriores.

"Lo que necesita esta empresa es cambiar el sistema de poder. O sea, hoy en día el poder está en quien controla la decisión. Y mañana debería pasar a quien asume la responsabilidad de decidir (y de hacer).

Lo que me gustaría es que sin eliminar el control pudiéramos cambiar la naturaleza del mismo. Nada de pasar del control al libertinaje, sino del control a un conjunto de valores guiados por una tríada de confianza, criterios y responsabilidad."

Lógicamente había miedo a que se equivocaran desde posiciones más bajas, pero aun sabiendo que el error era consustancial al ser humano, Manuel quería ganar velocidad, aprendizaje, iniciativa y volver a un estado de personas que piensan.

Nayara tenía miedo al descontrol, pero sabía que debía apostar por el cambio, ya que el riesgo se había ido acumulando arriba,  e incluso su padre, al centralizar todas las decisiones, se había convertido en parte del problema.

De su decisión llegaron los primeros experimentos. Empezando por varios temas pequeños, dejaron decisiones en manos de los responsables de área, no sin antes darles una formación y entregándoles un propósito, objetivos, límites, criterios, información e indicarles de qué eran realmente responsables. Además, Manuel siempre aclaraba que no tenían que decidir exactamente como él, sino simplemente bien.

Por supuesto que llegaron algunos errores, los cuales no fueron usados para criticar ni castigar, sino que los juicios de antaño sobre la persona que se equivocaba se habían hoy transformado en información para la mejora del sistema.

Poco a poco, de manera invisible, los mandos anticipaban problemas que antes quedaban ocultos para protegerse del castigo; los departamentos empezaron a trabajar como equipos agregados por el mismo fin; las personas discrepaban con libertad en reuniones y no pasaba nada malo; al contrario, las decisiones del conjunto mejoraban. 

En esta etapa del proceso, Manuel y Nayara coincidían en que la confianza no era una declaración cultural sino un comportamiento repetido.

Solo en una ocasión, tras un error de un coste elevado para la empresa, Nayara, enfadada, llamó a Manuel a su despacho y le preguntó por quién había tomado esa decisión. La respuesta de Manuel fue contundente: Yo. 

¿Cómo? ¿Tú? —respondió la jefa más enojada.

—Sí. Yo decidí que esa persona tuviera la capacidad para tomar esa decisión y se responsabilizara de la misma. Y ahora toca analizar lo ocurrido, revisar la causa raíz, disponer cambios para que no se repita, aprender, etc. 

Porque, como bien sabes y hemos convenido en este proyecto de cambio, dar poder cuando las cosas van bien es delegar, pero mantener ese poder cuando las cosas van mal es confiar.

Meses más tarde, Nayara y Manuel estaban sentados en un restaurante de la ciudad, tras una dura mañana en la que habían repasado los números del año.

Miraron los indicadores. Todos habían mejorado, y las cuentas también.

Habían notado que había más velocidad, menos reuniones, menos escalados, más decisiones que venían dadas por los niveles que más sabían de cada tema y, sobre todo, más problemas detectados antes, en la línea y en la sección donde se producían.

Los números son buenos. —le comentaba Nayara.

Sí. —le respondió Manuel. Pero esto no es lo más importante. Mira estos dos últimos informes trimestrales de nuestro equipo. Ahora todo va mejor y nuestras intervenciones han bajado. La gente ya no viene a preguntarnos qué tiene que hacer, sino que viene a decirnos lo que ha decidido hacer.

Nayara todavía recelaba del sistema, pero aun así había confiado y ahora estaba recibiendo los frutos.

Manuel sabía que la confianza que habían sembrado no eliminaba los controles, pero hacía que no necesitaran estar encima de todo (además, el tamaño que estaban alcanzando no se lo permitiría). 

Ambos, a su manera, estaban contentos. Estaban creando una empresa sostenible y fiable, porque cuando una empresa confía, el poder deja de estar en quien vigila para estar en quien responde. Y además la responsabilidad se comparte construyendo algo sólido y de mayor valor.

NUNCA DELANTE POR SI LLEGAN LAS BALAS

"Para manipular eficazmente a la gente, 

es necesario hacer creer a todos que nadie les manipula"

John Kenneth Galbraith (1908-2006) 

Economista estadounidense

Pello conoció a Matías hace años, en su segunda empresa tras terminar la carrera.

No habían sido, diríamos, grandes amigos, pero habían compartido suficientes conversaciones, reuniones y comidas de empresa como para saber cómo funcionaba cada uno. Y sí, Matías tenía una característica que Pello tardó mucho tiempo en identificar.

Siempre estaba cerca de todo, pero casi nunca estaba en el lugar donde ocurría el problema. Era de los que se salvaban por los pelos. Pero cuando algo salía bien, aparecía. 

Había que presentar los resultados al CEO y eran buenos; allí estaba Matías. Llegaban buenas noticias; sabía perfectamente cuándo entrar en escena.

Pero cuando algo se torcía, Matías desaparecía o se mantenía a unos metros de distancia. No era literalmente, porque seguía en el edificio, en las reuniones o tomando decisiones, pero conseguía que siempre hubiera alguien delante de él para que ejecutara, comunicara, asumiera el riesgo o, por qué no decirlo, recibiera alguna bronca de vez en cuando.

Si era necesario, alguien acababa pagando el pato.

Matías era un hombre inteligente y, de inicio, nadie veía nada extraño. Sabía escuchar, esperar y leer el ambiente. No era de los que necesitaba alzar la voz para ejercer autoridad porque le bastaba elegir quién debía hablar, callar o incluso quién debía estar en esa reunión o en esa otra.

Tenía sus "garras de gato" para usarlas a su antojo. El duro para tomar decisiones impopulares, a otro para apretar cuando había que exigir resultados, pero sabía cuándo tenía que aparecer él con los números preparados, la solución y el mensaje adecuado para dar las explicaciones pertinentes al CEO.

Pello empezó a darse cuenta de cómo Matías había construido una especie de sistema de protección personal. No necesitaba hacerlo todo, sino conseguir que otros hicieran las cosas que podían comprometerle. De esta manera él reservaba fuerzas para las batallas que verdaderamente le interesaban. Además, nunca parecía ser él quien se equivocaba. Y cuando aquella vez lo pillaron, no dudó en dejar caer a su favorito, a su mano derecha, construyendo un relato que iba dejando conclusiones que apuntaban a su hombre de confianza, pasando de ser una garantía para la empresa a ser el responsable visible del problema. Esto, en lugar de dejarlo mal, le dio credibilidad por haber sacrificado a alguien cercano para defender a la empresa.

Habían pasado años y, en relación con otro problema actual, Pello recordó todo aquello con su mujer en la cena que daría fin a sus vacaciones estivales. Ambos habían trabajado con él, y conocían perfectamente el mecanismo que usaba. 

No, Matías no era un caso aislado. Habían visto comportamientos similares en otras empresas, en organizaciones, en instituciones, e incluso en gobiernos. Siempre eran personas que cuando llegaba el momento de responder por algo, necesitaban que otro pagara antes que ellos. 

Segundos que caen para salvar al primero. Colaboradores que reciben críticas. Ministros que abandonan el cargo. Responsables que aparecen como autores de decisiones que nadie sabe muy bien quién tomó.

"Sí", dijeron a la vez que brindaban por ese verano magnífico que daba a su fin, "mientras alguien esté delante, las miradas no llegan hasta ti, e incluso la penalización no te alcanzará ni directa ni indirectamente".

Pero sin saber dónde estaba ahora, ni qué puesto ocupaba, ambos recordaron cómo dejó un departamento lleno de sillas vacías, buenas personas que habían acabado marchándose, y una cultura en la que cada uno aprendió a protegerse antes que a colaborar. Porque cuando una organización descubre que equivocarse puede convertirte en culpable, la gente deja de reconocer errores; al contrario, empieza a esconderlos y, de esta manera, todo empieza a ir peor porque los problemas no desaparecen, sino que engordan y se cronifican.

Hoy Pello sabe reconocer a los Matías que se le cruzan en su vida. No permite que sus artimañas se usen por mucho tiempo. De esta manera, intenta eliminarlos y que los buenos se queden, que la confianza no desaparezca y que todo el equipo use su experiencia y su mirada para encontrar lo que verdaderamente hay detrás del escudo.

FABRICANDO SU PROPIO PERSONAJE

"El teatro no puede desaparecer 

porque es el único arte donde la humanidad 

se enfrenta a sí misma"

Arthur Miller (1915-2005) 

Dramaturgo estadounidense

Hay personas que llegan a una empresa y aceptan el papel que les han asignado.

Ella no. 

Luna, así se llamaba la nueva directora, tenía reservado por la empresa un lugar determinado, incluso diría que la sociedad también.

Un despacho, unas responsabilidades, un comportamiento concreto, unas reglas no escritas sobre lo que se hacía antes de su incorporación y sobre cómo debía liderar, ejercer su autoridad e incluso cuánto espacio y tiempo podía ocupar en una reunión.

Luna lo había tenido claro desde bien pequeña. Una cosa es el papel que te asignan y otra, el papel que acabas representando. Y ella decidió escribir su propia historia no de un día para otro, sino que podía moldear su comportamiento independientemente del ADN con el que había nacido y sentía, reaccionaba, se relacionaba y se enfrentaba de manera natural a los demás.

En lo profesional, decidió y consiguió moldear su comportamiento igual que había hecho durante años con el barro en esas clases de trabajos manuales que desde bien pequeña había tomado gracias a que su mamá le había apuntado para poder disponer de algo de tarde para tareas una vez que el colegio pasó a ser solo de mañana.

Autoconciencia. Se observó y descubrió qué emociones la dominaban, cuándo perdía el control, qué personas conseguían ponerla contra las cuerdas, intimidarla y qué conversaciones le atraían para que hablara demasiado y cuáles le hacían directamente desaparecer. 

Tomó nota de sí misma y aprendió que una persona fuera de control entrega información de más; su alta disponibilidad le generaba una pérdida de valor, mientras que otra tranquila puede callar y generar preguntas interesantes y, al aparecer solo cuando tiene sentido, conseguirá que los demás estén pendientes de cuándo volverá a intervenir.

Entre sus notas se podía leer: "El poder no siempre está en lo que sabes, sino en cómo haces que los demás perciban lo que sabes".

Autocreación. Comenzó a construir su personaje, no falso al completo, sino una versión de sí misma, más amplia, más imprevisible, más flexible, a veces cercana, casi maternal, a veces distante. En ocasiones simpática y divertida, en otras fría e inescrutable. Recuerdan sus colegas que podía entrar en una reunión y hacerse pequeña mientras que en otras ocasiones ocupaba toda la sala y no dejaba títere con cabeza; no había cambiado su personalidad, sino que había aprendido a adaptar su personaje al escenario y a la situación.

Mirando desde fuera, no era teatro, sino que Luna quería poder, y la atención era una de las formas más eficaces de conseguirlo. Sin aburrir, sin dejar nada a lo esperado, sin exagerar, buscando largos silencios cuando la ocasión lo requería, sonriendo cuando nadie lo esperaba, alguna salida de tono, gestos de simpatía, pequeños dramas, sorpresa, pasión, suspense...

Con Luna nunca supimos qué información tenía. Nunca enseñaba sus cartas. Quizá sabía más de lo que decía, quizá menos. Nadie estaba seguro de nada, y esa incertidumbre jugaba a su favor ya que nadie podía descifrarla ni anticiparse a ella.

Hoy puedo decir que nadie sabe realmente quién es Luna. Luna persona. El personaje tiene unas normas diferentes a las de la persona insegura, con sus contradicciones, sus miedos y sus límites. Y gracias a la fabricación de una segunda piel, el personaje aparece segura aun teniendo dudas, fuerte aun estando cansada, en calma mientras por dentro aparece la tensión, simpática, dura, conciliadora, distante o apasionada según las circunstancias. Vive así y cuanto más practica, más natural resulta.

Y su piel, más que armadura, es herramienta. La había creado como esas piezas de barro que moldeaba de pequeña, a fuego lento, sin prisas, quitando cosas y añadiendo otras, probando, equivocándose y volviendo a moldear hasta conseguir una forma que le permitiera ocupar un espacio que otros no habían diseñado para ella; pero ella sí había soñado.

Comprendió que el poder no siempre se recibe, sino que a veces se fabrica. El cargo te lo pueden dar, pero cada uno debe construirse la autoridad, el papel a interpretar; incluso si el ADN marca nuestro punto de partida, nosotros decidimos el destino.

Hoy la veo no rodeada de gente que ha aceptado su liderazgo, sino de quienes quieren seguirla. Porque el poder más sofisticado consigue que los demás quieran mirar hacia un líder para saber qué ocurrirá después y cómo pueden ellos ayudar a que ocurra.

Y entonces, tal como ella me dijo, había entendido que dirigir una empresa también tenía algo de teatro, no porque todo fuese mentira, sino porque liderar consiste, en buena medida, en decidir qué parte de ti aparece en escena.

La pregunta que me hizo no fue si todos tenemos un personaje, que sin duda lo tenemos. 

La pregunta fue mejor:

"¿Quién está moldeando el tuyo?"

UN VERANO QUE CAMBIÓ NUESTRAS VIDAS

"Comienzo con la premisa de que la función del líder 

es producir más líderes, no más seguidores"

Ralph Nader (1934-?) 

Activista y abogado estadounidense

Ese verano había comenzado como otros muchos. Era el primero de nuestra época de instituto y todos teníamos muchas ganas de vivir lo que nos depararían estos dos meses que preceden a la feria del pueblo (y a próximo curso). Sí, mucho tiempo libre y tardes interminables en la piscina, paseos en bicicleta y algunos partidos improvisados en la era del barrio. Teníamos la sensación de que todo empezaba y terminaba en nuestro barrio.

Nosotros éramos un grupo de amigos que nos conocíamos desde pequeños. Compartíamos las tardes, las bromas, las pequeñas rivalidades y también los sueños, aunque todavía no hablábamos mucho del futuro e incluso no supiéramos muy bien lo que queríamos ser de mayores.

Javier nos dijo un día: —Este verano viene mi primo. Se quedará aquí un par de meses.

Y la verdad recuerdo que no le dimos mucha importancia hasta que apareció. Nos lo presentó el primer día de piscina y llegó con una naturalidad que enseguida nos llamó la atención. No intentaba demostrar nada y no contaba grandes historias. Simplemente empezó a hablar con nosotros como si nos conociera de toda la vida.

Se apreciaba en él algo diferente. Preguntaba. Y, sobre todo, escuchaba. Enseguida se quedó con los nombres, lo que nos gustaba hacer, qué deporte practicábamos, qué era lo que queríamos ser de mayores. Y se quedaba con todo; se acordaba de lo que le contábamos días antes. Si uno hablaba de fútbol, se interesaba por su equipo. Si otro presumía de que se le daban bien las mates, le preguntaba por ello. Si alguien tenía una preocupación, siempre encontraba el momento para escucharla. 

En definitiva, nos hacía sentir importantes. No porque nos dijera continuamente que lo éramos, sino porque se comportaba como si realmente lo fuéramos.

Recuerdo que nunca necesitaba ser el centro de la conversación. Simplemente nos dejaba hablar. Pero cuando intervenía, lo hacía para aportar algo.

Si tengo que describirle, lo recuerdo siempre con una sonrisa en la cara. Cuando le pedíamos algo, cuando hablaba con sus tíos, incluso cuando nos metíamos en alguna acalorada discusión de chicos, que alguna teníamos de vez en cuando.

En el conflicto o cuando alguien cometía un error, jamás lo evidenciaba delante del resto. Cambiaba el "eso está mal" por el "¿y si lo miramos desde este otro punto de vista?". Y entonces nos hacía pensar. Y casi siempre llegábamos a la conclusión que él quería mostrarnos a nosotros mismos desde el inicio.

Era como que nunca parecía que nos hubiera convencido, al contrario, la idea parecía que había sido nuestra.

Éramos adolescentes que estábamos aprendiendo algo mucho más importante que las asignaturas del insti; era la primera vez que estábamos aprendiendo quiénes queríamos ser. Y también creo que era la primera vez que nos trataban como adultos en lugar de como niños. Empezamos ese verano, gracias al primo de Javier, a hablar de cosas que hasta entonces apenas nos habíamos planteado. Nuestros estudios, nuestro futuro, lo que queríamos conseguir, los trabajos que nos gustaban y los que no, los lugares que algún día queríamos conocer, etc...

Siento hoy que nos catalizó en nuestras vidas el empezar a preocuparnos por nuestros sueños. Y nos hizo ver que podríamos conseguirlos. No nos dijo nunca que fuera fácil, pero él creía en nosotros antes incluso que nosotros mismos. Y algo empezó a cambiar en el grupo. 

El que suspendía empezó a estudiar un poco más. El que decía que estudiar no servía para nada se planteó primero estudiar en FP y acabó siendo ingeniero. El que despuntaba con el baloncesto se apuntó al club de la localidad. Y el que quería montar un negocio empezó a hablar de ello con su padre y con su hermano como algo posible.

Sí, sin darnos cuenta, todos empezamos a empujarnos unos a otros. Ese verano éramos mejores individualmente porque empezamos a sentirnos capaces, y ese chico nuevo consiguió que dejáramos de competir entre nosotros para empezar a ayudarnos como un verdadero grupo de amigos. Eliminó el ego y nos convirtió en un equipo. Ahora, en perspectiva, pensándolo mejor, quizá hizo algo más importante; nos convirtió en mejores personas.

Y nos enseñó con su ejemplo que escuchar vale más que hablar, que reconocer el esfuerzo de otro no cuesta nada, que una sonrisa puede cambiar una conversación, que admitir un error no te hace más débil (al contrario), que discutir para tener razón pocas veces sirve de algo...

Me dejó grabado que es mucho más poderoso conseguir que alguien vea por sí mismo una buena idea antes que imponérsela, que las personas hacen mejor aquello que sienten que han elegido por sí mismas y que confiar en alguien puede hacer que esa persona esté a la altura de la confianza que has depositado en ella.

Llegó septiembre y el verano se fue. El primo también se marchó y nunca más volvimos a saber de él. Todos volvimos a nuestra vida, pero en ese momento no sabíamos que aquel verano iba a quedarse con nosotros para siempre. Primero, porque algunas personas pasan por nuestra vida durante años y apenas dejan huellas, pero otras aparecen solo durante algunas semanas y son auténticos maestros de vida, sin pretensión de convertirse en líderes, ni con la conciencia de que lo son, pero se comportan de una manera que consigue que los demás quieran ser mejores.

Han pasado más de 30 años desde aquel verano. No sabemos nada de ese chico. Incluso perdimos la pista de Javier. Pero ese chaval que llegó al pueblo para pasar dos meses consiguió algo que muy pocos líderes consiguen; nos hizo sentir que éramos importantes, creer que podíamos y nos convirtió en un equipo de  personas adolescentes en construcción con sueños por los que luchar.

Creo que, sin pretenderlo, con su luz, nos enseñó el camino de una de las formas más poderosas de liderar: hacer que los demás quieran ser mejores personas.

Fue nuestro amigo durante un verano, pero se convirtió en un líder que yo, al menos, nunca olvidaré.

MIRANDO EL MUNDO DIFERENTE POR VACACIONES

"Cuando no se encuentra descanso en uno mismo, 

es inútil buscarlo en otra parte"

François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

Escritor francés

Se fue a la cama muy cansado tras su primer finde de vacaciones de verano. Hacía fresquito, y concilió el sueño enseguida (probablemente la cena y los refrescos de después ayudaron  a que no diera muchas vueltas en la cama).

Habían comenzado las vacaciones no con ganas de recorrer una serie de excursiones o visitas a diferentes pueblos o ciudades, sino como un viaje de desconexión para conectar entre ellos, sin objetivos precisos sino dejándose llevar por los mensajes que fueran mandando naturaleza, cultura, fe, familia, y sí, que todo sirviera para cargar unas pilas que por mucho que se intente durante el año, llegan siempre a este mes de agosto muy pero que muy bajas.

Eligieron Vielha, capital del Vall d'Aran, como centro de operaciones. Y no estaban cerca de casa, por lo que eligieron parar a comer, tras recorrer la mayor parte del viaje, y realizar una visita al Santuario dedicado a Nuestra Señora de los Ángeles de Torreciudad que les habían recomendado unos buenos amigos.

Ginés disfrutó de la visita, a pesar de que, por un fallo de organización, no había ningún guía disponible para asistirles. Enseguida lo solucionaron, y un seminarista mexicano llegado desde Roma para apoyar en verano les regaló una visita instructiva y muy interesante. Mientras escuchaba la historia de San José María, Ginés pensó que tenían mucha suerte. Era un buen punto de partida para agradecer todo lo vivido y pedir por su familia y amigos, poder mirar hacia atrás y también aprender que tenían que seguir planeando su vida mientras sortearan todo lo que no saliera según el plan. Sí, el viaje comenzaba con el desplazamiento al destino, pero había merecido la pena detenerse, dar gracias, mirar hacia atrás y sentir que todo estaba aún por escribir.

Se alojaron  en lo que sería su residencia, en Vielha, y poco más les quedaba ese primer día de traslado, sino agradecer que todo había ido bien, y preparar la ruta y la ropa para el día siguiente.

El nuevo día los llevó a Montgarri desde Pla de Beret. Andaron los cuatro juntos; naturaleza, vacas, camino, Santuario de la Mare de Déu y silencio combinado con conversaciones sin importancia pero a la vez enriquecedoras, invirtiendo varias horas entre ida y vuelta que sirvieron para olvidarse de todo mientras se centraban en conocerse mejor.

Sí, caminar sin tener que llegar rápido. Después de meses de objetivos, decisiones, problemas y presión, el cuerpo seguía caminando, pero la cabeza empezaba a reposar, o sea, dejaba de correr.

Tras otra cena y otra noche, el viaje les llevó a Aigüestortes i Estany de Sant Maurici, en la zona del Cirque de Colomers. Fue la ruta de los 7 lagos, la roja, la que decidieron hacer, y fue un día en el que cada uno de los cuatro hizo la mayoría del camino en silencio, hablando consigo mismo. Ginés pensó en la belleza de los lagos, su origen glaciar, entre montañas, que llevan construyendo vida a su ritmo, sin prisa, sin improvisar, sin necesidad de demostrar nada a nadie. Y sí, sin embargo, el ecosistema funciona.

Ginés le comentó a su hijo en la parte final de la ruta que a veces todos necesitamos alejarnos del ruido para volver a distinguir lo importante de lo urgente.

El ecuador del viaje lo pasaron en el Santuario de Lourdes. No era un simple lugar. Ginés no conocía la historia de Bernardita y en una visita guiada, aparte de explicársela muy bien, les dio la oportunidad de visitar los lugares donde ella y su familia vivían mientras que la Virgen se le aparecía. Pero lo mejor era vivir un día en un lugar con cientos de personas que habían llegado con sus preocupaciones, sus esperanzas, sus peticiones, sus agradecimientos.

En este lugar conocieron a Pedro, un señor de Palencia, que fue a visitar a su hermana un fin de semana y acabó trabajando allí. "Vine para un finde y aquí estoy 14 años ya" —les contó en cuanto escuchó hablar a la familia en castellano. Aquí su historia: En la crisis de 2008, siendo un autónomo profesional relacionado con el sector de la construcción, perdió todo lo que tenía en su empresa. Además, un cáncer en la pierna lo dejó entre hospitales y casa, por lo que, según les dijo, a su mujer se le acabó el amor (Pedro hacía el gesto del dinerillo con los dedos mientras les contaba la historia). "Se le acabó el amor" —repitió.

Más tarde pasaron por la gruta donde se aparecía la Virgen y manaba el manantial, y allí estaba Pedro, con un soplete, encendiendo las velas que se habían apagado. Se giró, les vio y les guiñó un ojo a modo de gesto cómplice y como comprobación de que le daba mucho gusto ver a los peregrinos de su país de origen.

Remataron la jornada con una procesión muy especial, la de las antorchas; una luz detrás de otra, una persona, una familia, una historia, una petición, un agradecimiento; habían cerrado un círculo: tras caminar por la montaña y entre lagos un par de días, ahora habían caminado hacia dentro, y entendieron que tocaba agradecer, y mucho, antes de pedir. Como el primer día.

Tras días de naturaleza y espiritualidad, el viaje les llevó a conocer pueblos e iglesias durante dos días.

Conocieron en Bagergue a Meritxell, una guía que explicaba y enseñaba las iglesias románicas de la zona. No les enseñó solo lugares, sino que les ayudó a aprender mientras los miraban de otra manera. "Los edificios nos hablan",  repetía Meritxell. Aprendieron de la vida de la iglesia como un ente en transformación, del aprovechamiento y el reciclaje de materiales de construcción, del respeto por arcos y ventanas durante el paso de los siglos, de la polivalencia de los campanarios, de las pilas bautismales y de puertas, arcos, símbolos y crismones.

Babergue y su arquitectura tradicional aranesa (piedra, madera y tejados de pizarra), Artíes con la iglesia de Santa María a la cabeza y florida como sola,  Vilac y la visita a su iglesia solo para la familia, viajando a la Edad Media, e imaginando cómo los franceses por un lado, los aragoneses por otro, y la zona de la alta Ribagorza por el sur asediaban el valle y la villa.

Tras otra noche mágica en Vielha, el valle les llevó a Betren y a su iglesia de Sant Estèue, acabando en un par de horas almorzando en Bossòst, entre fiestas, canciones y una tuna amenizando el mediodía mientras el río Garona, ya próximo a Francia donde acabará perdiendo el nombre para transformarse en "la Garonne", corría con furia y frescura.

Tras esos días, Ginés se descubrió disfrutando tras cambiar sus planes iniciales, gracias a la demanda del resto de la familia. Pensó en los pueblos, su historia, y sentenció que no se trataba tanto de construir algo que dure unos años, sino de edificar algo sólido que merezca la pena conservar.

Los siglos de las iglesias románicas, los pueblos y sus cambios, las personas que han vivido y pasado por ellos durante siglos, y cómo hay todavía cosas que permanecen.

Sí. Se trata de construir para que permanezca cuando nosotros ya no estemos. Eso es lo verdaderamente potente en la propuesta de la vida.

Decidieron rematar el viaje visitando el Museo del Vall d'Aran, para conocer, tras haberlo tocado y vivido, su historia, su cultura y la identidad que formaba el territorio. 

Y ya en el Parador, donde decidieron comer, su hija les comentó que había sido un acierto cerrar su viaje tras haber recorrido paisajes, pueblos, haber conocido gentes e iglesias, para comprenderlo todo un poco mejor.

Se separaron un par de horas; los jóvenes pasearon por Vielha y compraron algún que otro recuerdo mientras los padres visitaron Gausac y Escunhau, porque era un día sin objetivos, sin reloj, sin kpis, sin productividad que medir. Sí, porque descansar sin cronómetro también es hacer algo importante.

Siempre les decía a todos lo importante que era salir y vivir de manera intensa durante las vacaciones, así como volver y ver el edificio emblemático (en su caso era un torreón) asomar cuando vuelves a tu pueblo, a tu casa.

Aprovecharon a mitad del camino para comer con dos buenos amigos, a los cuales hacía tiempo que no se veían. Se pusieron al día, aunque en modo exprés. La próxima, más tranquilos y con tiempo para charlar de lo bueno y de lo malo.

Tocaba maletas, fotos, lavadoras, recuerdos, papeles, gestiones en oficinas que no haces durante el año...

Ginés, tras pinchar algo en la cocina, se quedó solo en el sillón de su sala de estar. No puso la tele, ni encendió la tablet. Él y el silencio. Descansado. Y preparado. Sabía lo que le esperaba en los cuatro últimos meses del año, y necesitaba energía, creatividad, resiliencia, capacidad de decisión, liderazgo, constancia y empuje.

Mucho por delante, pero afrontado desde otro sitio. Recordó cómo en la montaña los desniveles se superan paso a paso, los pueblos le habían enseñado que lo que merece la pena construir necesita tiempo, el románico que la calidad permanece, se reconstruye y se mejora y la Virgen de Lourdes le abrió los ojos sobre la importancia de agradecer, confiar y pedir ayuda cuando se requiere. 

Y qué decir de la familia. Lo tenía claro, porque era el núcleo de todo: para quién y para qué merece la pena esforzarse. 

Ginés había vuelto. Pero diferente. No porque hubiera cambiado el mundo. Sino porque había cambiado su manera de mirarlo.

GAUDÍ Y LA EMPRESA

"Si no puedes trabajar con amor sino sólo con desgana, 

mejor será que abandones el trabajo y te sientes a la puerta del templo 

a recibir limosna de los que trabajan con alegría"

Khalil Gibran (1883-1931) 

Ensayista, novelista y poeta libanés

Jaime disfrutó mucho el día anterior asistiendo en familia al estreno de su hija mayor en el Palau de la Música. Fue un concierto cargado de simbolismo, emoción y, sobre todo, especial por lo que significaba para todos, pero sobre todo para su hija. 

Al día siguiente, aprovechando que no volverían a casa hasta la tarde, decidieron hacer una visita guiada a la Sagrada Familia. Jaime pensó que todo había merecido la pena; además, entendía la conexión entre el edificio modernista del Palau, su arquitecto, la música, el compositor, la obra y su hija interpretándola, y la gente de otro tiempo escuchando y deleitándose con una creación de siglos atrás válida para el actual. Eran dos caras de una misma moneda.

Jaime se separó del grupo una vez finalizada la visita guiada que él mismo había contratado hace meses. Entró en el museo del Templo y comenzó a leer y descubrir las diferentes salas del mismo. Poco a poco, fue descubriendo detalles de la construcción del mismo, así como diferentes anécdotas y frases del mismo Gaudí, entre paneles y fotografías de la época. 

Se paró en una frase que decía: "Para hacer las cosas bien es necesario, primero, el amor; segundo, la técnica". Gaudí. 

No pudo apartar su pensamiento de cuántas situaciones en la empresa mejorarían con actitud, y no aptitud, la cual se tiene normalmente pero no es suficiente si falta la primera.

Gaudí hablaba de amor, y ahora Jaime pensaba en proactividad.

Jaime descubre en un panel que la obra nació en 1866 y permanecía en construcción en el 2026; y otra frase de Gaudí que rezaba:

"Se debe conservar siempre el espíritu del monumento, pero su vida debe depender de las generaciones que se transmiten y en las cuales vive y se encarna".

Cierto, pensó él, y repasó lo de conservar el espíritu, con la aceptación de que las generaciones cambian, y una vez aceptado, hay que liderar transmitiendo ese espíritu mientras se permite que encarnen su impronta en su época, y además continúen frescas y llenas de vida.

¿Cómo se construye algo que uno sabe que no va a terminar?.- se preguntó Jaime en voz alta.

En otra sala, Jaime descubrió que Gaudí decidió construir el templo en fases. Terminó la cripta, la fachada del ábside, los primeros tramos del claustro y la fachada del Nacimiento; creía que así sería más difícil que se abandonase el proyecto. Y eso es parecido a lo que ocurre en el mundo empresarial, porque construir hitos, consolidar partes, hacer visible el avance y permitir que quienes vienen detrás encuentren algo sólido para continuar es muy necesario. Sí, apareció en su mente el concepto de tiempo. Y como nada se crea de la nada, como por arte de magia. Una gran obra necesita tiempo. Una empresa también.

Hizo un pequeño parón y recordó entonces el estudio-obrador. No, Gaudí no se limitaba a dibujar: construía, probaba, experimentaba, hacía maquetas, se equivocaba, volvía a probar. Muchas veces había visto Jaime cómo en la empresa se pedía innovación, pero ¿se creaban las condiciones para que esto ocurriera? Espacio, tiempo, recursos, personas. Igual que las maquetas han permanecido más allá de los planos, en la empresa se necesita que el conocimiento sobreviva a las personas. Procedimientos, estándares, prototipos, modelos, documentación, procesos y un largo etcétera… son sinónimos, al igual que pasaba con el sistema de Gaudí, por el que se estaba construyendo algo que podía y debía poder ser continuado sin él.

Ya en casa, Jaime, repasando notas, encontró un último texto del señor Gaudí que demostraba que era un genio y que era la prueba de la grandeza de este arquitecto. En el mismo estaba aceptando algo que a muchos líderes o empresarios les cuesta aceptar.

"Yo sé que el gusto personal de los arquitectos que me sucedan influirá en la obra, pero eso no me aflige: creo incluso que beneficiará al Templo (...) Los grandes templos nunca han sido obra de un solo arquitecto."

Sí, sabía que no terminaría su obra. Gaudí muere en 1926. La obra continúa. El proyecto no desaparece porque desaparezca su creador. Todo lo contrario: sus colaboradores toman el relevo. Le dan su visión de su tiempo y de su estilo. Lo continúan. Y lo mejoran. 

"Cuántas veces el padre fundador, no viendo una copia 100% exacta en su descendiente, decide que la empresa no estará en buenas manos, y deja de pensar en una sucesión de cambio generacional, por lo que acaba vendiendo, solo porque no se entiende que el hijo o la hija piensa distinto, vive en una época distinta, y entiende el negocio de una manera distinta" —pensó Jaime

Jaime acabó aceptando que todos y cada uno de nosotros tenemos una Sagrada Familia que construir, ya sea en lo personal como en lo laboral. Aceptar que cada proyecto no termina con nosotros, y que no será exactamente como lo habríamos continuado nos debe engrandecer como personas y profesionales. Y además todo lo aprendido en este viaje debe significar que el relevo generacional no significa que la obra empeore, sino que el proyecto, en cada época, ha adquirido vida propia, tal y como se ha ido configurando el espectacular templo que había visitado con su familia.

NO SE TRATA DE CORRER MÁS

"Tan corta como es la vida, 

aún la acortamos más por el insensato desperdicio del tiempo"

Victor Hugo (1802-1885) 

Novelista francés.

Javi estaba en la planta otra vez. Como todas las mañanas. Le gustaba darse su vuelta diaria, ver cómo iba todo, tocar lo real y, sobre todo, preguntar a los que sabían de verdad lo que pasaba, y estos no eran otros que los operarios que construían verdaderamente el producto.

Había luchado por cambiar la mentalidad del "hacer más rápido" o "hacer que la gente produzca más" por "crear más valor eliminando aquello que no aporta valor".

Recordó cuando Luis, el de moldeo de paneles, le preguntó por la diferencia entre el valor añadido y el no valor añadido.

Javi tuvo que pensar cómo explicarle que para que una actividad aportara valor, tenían que cumplirse tres condiciones; que el cliente estuviera dispuesto a pagar por ella, que transformara el producto y que se realizara de manera correcta a la primera. Luis pensó en cortar un panel, inyectar aislante, montar una puerta, ensamblar el marco...

Por otro lado, el no valor añadido lo dividían en necesario y no necesario (desperdicio).

El necesario, sin cumplir las condiciones del valor añadido, no podía eliminarse, por lo que había que centrarse en minimizarlo. Como ejemplo, pensaron en inspecciones, registros, cambios de herramienta inevitables y algunas operaciones logísticas.

Entonces, decidieron darse una vuelta juntos en planta mientras observaban en modo "buscar la muda".

Mira ese carro parado esperando una pieza. Espera.

Allí, el operario cruza media nave para buscar una herramienta. Movimiento.

Ese lote lleva tres días terminado porque nadie lo recoge. Inventario.

Aquella puerta hay que desmontarla porque el plano estaba mal. Defecto.

El puente grúa mueve el panel de una punta a otra. Transporte.

Estamos fabricando diez cuando el cliente necesita dos. Sobreproducción.

Y esa operación de medir tres veces la misma pieza... sobreproceso.

Luis entendió mucho mejor eso de los desperdicios...

Y se pararon un rato más mientras hablaban del valor no añadido puro, los desperdicios, la muda. 

Javi trabajaba para cambiar el pensamiento occidental de "¿Cómo hacemos trabajar más al operario?" hacia "¿Por qué el operario no puede dedicar el 100% de su tiempo a crear valor?"

Porque, respondiendo a la segunda pregunta, estaba convencido de que es la clave donde aparecen las mudas y esa es la lista en la que todos deberían enfocarse para eliminarla.

Siempre que se trabaja en un aumento necesario de la productividad, se necesita cambiar la mentalidad y la cultura. Y si no hay cambio de mentalidad, no habrá nunca un aumento de productividad sostenible. Esto ya lo tenía todo el equipo claro.

Recordó cómo trataban cuando un operario esperaba porque no llegaban los materiales, pasando de entenderlo como un problema de productividad a resolverlo como un problema de logística. Igual cuando el plano estaba mal definido no era un problema del taller, sino de ingeniería. Esa pieza del proveedor que no llega no era un problema de operario y sí un problema de cadena de suministro. Y la orden reprogramada tres veces no es un tema de fabricación sino de planificación.

Y les hizo aprender a hacerse preguntas claves:

¿Por qué existe esta operación?

¿Por qué el operario siempre tiene que esperar?

¿Por qué tiene que desplazarse?

¿Por qué busca herramientas y no las tiene?

¿Por qué falta material?

¿Por qué llega la información incompleta?

¿Por qué aparecen defectos?

Y respondiendo a las mismas iban consiguiendo encontrar una muda a eliminar.

Ya en la oficina, el jefe de Javi le preguntó cuál era su plan para mejorar realmente la productividad. Lo tenía claro. Y le dibujó cuatro elementos en su cuadernillo mientras le explicaba todo.

Lo primero, necesitaban una ingeniería excelente. Se necesita tener a tiempo especificaciones completas. Sin ambigüedades, y de esta manera no tener que preguntar continuamente. Así, el operario no debe nunca interpretar sino meramente ejecutar.

Como segundo elemento, es muy necesaria una planificación estable. Sin cambios permanentes, sin urgencias artificiales, con prioridades claras.

Y si se consiguen estos dos, es posible que la cadena de suministro pase de ser un caos a un suministro fiable. Tanto a nivel externo como interno. Conseguir un material correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta. "Eso nos llevará a la productividad".- seguía comentando Javi.

Por último, obsesionarse con tener un proceso diseñado para fluir. Que no tenga esperas, ni búsquedas, ni desplazamientos, ni retrabajos; cero interrupciones.

Al terminar la reunión, terminaron comiendo en su restaurante de cabecera, y ambos sabían que estaban en la dirección correcta, tanto en el mercado elegido como en los cambios que se estaban gestando en operaciones. En los departamentos en los que había empezado a gestionarse el cambio, se apreciaba un nuevo sentir, como si el operario trabajara más rápido. Pero no era porque corrían más, sino porque todo lo propuesto había permitido que dejaran de perder el tiempo.

Estaban convencidos de que en una organización madura, el foco de la mejora continua deja de estar sobre el operario y se desplaza hacia el proceso. El mejor indicador no es cuánto corre una persona, sino cuántas mudas hemos sido capaces de eliminar del sistema. Ahí es donde aparecen, de forma natural y sostenible, la productividad, la calidad, la seguridad y la satisfacción de las personas.

Javi cogió una servilleta, escribió un pequeño gesto y se la pasó a su jefe antes de despedirse: 

"No se mejora exigiendo más esfuerzo a las personas; se mejora diseñando un sistema que elimine las causas que les impiden aportar valor."

¿QUÉ GANA QUIÉN TE ESCUCHA?

"Hay días en los que la gente tiene la sensación, 

de una manera instintiva pero segura, de haber recibido alguna señal, 

algún mensaje, algo que va a influir directamente en sus vidas"

Sándor Márai (1900-1989) 

Escritor húngaro

Manuel había terminado otra semana pensando en cómo el relato podía calar mejor en un equipo técnicamente preparado, pero que seguía trabajando en silos, protegiéndose cada uno con su equipo y en su parcela, sin avanzar en el verdadero camino hacia la dirección elegida por la empresa.

Ya metido en el fin de semana, mientras preparaba un viaje que tendría la semana siguiente, escuchaba la 2ª sinfonía de Mahler y de repente, recordó cómo el tercer movimiento fue compuesto, entre otras cosas, pensando en San Antonio de Padua, y no pudo dejar de pensar en lo que cuenta la tradición.

"San Antonio predicaba a las personas y nadie le prestaba atención. Entonces, se dirigió hacia la orilla del mar y comenzó a hablarles a los peces. Estos, según cuentan, asomaron la cabeza para escucharle atentamente. Entonces, al verlo, las personas se acercaron sorprendidas y acabaron escuchando aquello que antes habían ignorado."

Manuel volvió a recordar la historia a la salida de misa. Su mujer siempre se paraba en San Antonio a pedir por todos los que necesitan su pan de cada día. Y mientras esperaba a su mujer, creyó que el Santo y su historia tenían que ver con algo más que un milagro; estaba seguro de que escondían una lección de comunicación. Recordó entonces al maestro Conor.

El matrimonio paseó una hora más por su pueblo, sin rumbo, simplemente componiendo fases de conversación con silencios que permitían resetear algunos de los problemas que la semana iba depositando mientras favorecía la fatiga mental. 

Y Manuel le iba dando vueltas a la cabeza a la idea que le había quedado de todas  esas historias:

No, no basta con hablar. Hay que conseguir que el mensaje encuentre a quien quiera escucharlo. Y muchas veces, directivos y mandos piensan o confunden comunicar con informar. Y comunicar en realidad consiste en provocar comprensión, compromiso y movimiento. Y sí, si nada cambia después de comunicar, probablemente no hemos comunicado sino que simplemente hemos hablado.

Ya en casa, en el patio, tras cenar y después de unos días espantosos de calor, por fin fresquitos, abrió su cuaderno y escribió algunas notas que recordaba de Conor. Eran cuatro ideas que le ayudarían a generar una comunicación con impacto.

La primera era: "Tener algo que decir".

Los discursos vacíos se detectan muy rápido por las personas de una organización, por lo que un líder necesita creer en lo que dice, vivir la organización, y sentirla: observarla, escucharla, equivocarse, aprender y construir con criterio. Hablar desde el palco, solo con la teoría, no transmite ideas que merezcan ser escuchadas. La gente quiere experiencia, y jefes que se manchen en el barro. Entonces, comunicar debe hacerse desde una vida de aprendizajes y no desde una presentación realizada por otros.

La segunda rezaba: "Decirlo bien".

No todas las buenas ideas se cuentan bien. Y eso significa que, como todo lo que se quiere elevar a arte, hay que entrenarlo. Practica, practica, practica. Busca las mejores palabras, elimina ruido, simplifica el mensaje y encuentra ejemplos cercanos que las personas entiendan. Y recuerda, la claridad también se ensaya.

La tercera idea: "Intensidad".

¿Cómo se sienten los que escuchan? Solo los que sienten de verdad el mensaje y cómo lo cuentas son los que acaban recordando qué hacer y hacia dónde dirigirse. Si te importa de verdad, tu voz cambia, tu lenguaje corporal cambia y, por ende, tu credibilidad aumenta. La pasión no se puede fingir por mucho tiempo y solo aparece cuando el mensaje forma parte de tus principios y convicciones.

Y la última: "Conectar con quien escucha"

Intenta responder a qué gana quien me escucha en lugar de qué quiero contar. Porque toda comunicación eficaz debe responder, para que tenga impacto y el personal se ponga en marcha, a la cuestión de cómo mejora el trabajo de las personas, cómo facilita su día a día y por qué merece la pena sumarse al proyecto.

Sí, las organizaciones cambian cuando cada persona entiende cuál es su papel dentro del plan, y no solo cuando lo conocen. Manuel lo entendió, y concluyó nuevamente aterrizando en San Antonio y sus peces; el Santo no cambió su mensaje, sino que consiguió que el mensaje despertara interés.

LO QUE NO ESTÁ ESCRITO

"La creación de una visión del mundo 

es el trabajo de una generación más que de una persona, 

pero cada uno de nosotros, 

para bien o para mal, añade su propio ladrillo"

John Dos Passos (1896-1970) 

Novelista y periodista estadounidense

Tras la comida decidió dar un paseo y subir a esa pequeña colina sola. El resto se repartió entre la zona común de la casa para jugar a un nuevo juego de mesa, otros se quedaron en el porche tomando un refresco de tertulia y un tercer grupo salió con los chicos a jugar un partidillo de fútbol en la zona exterior trasera anexa a la casa rural.

Ella necesitaba darse ese paseo sin nadie para resetear tras una semana dura. Muy dura.

Sentía que el fracaso era culpa suya. Había construido un documento excelente, con gráficos, indicadores, inversiones, prioridades, fechas...

Pero tras presentarlo y repetir hasta la saciedad una y otra vez hacia dónde iban, y habiendo preguntado por posibles dudas, el silencio de compañeros del comité y la supuesta aceptación deberían ser la constatación de que el propósito era entendido y seguido por todos.

Era como volver a poner en marcha el hámster y su rueda. Todos trabajaban mucho, por separado, pero nadie caminaba hacia el mismo sitio. Y Rocío comprendió algo básico mientras pensaba en los diferentes departamentos de operaciones, y no era otra cosa que entender que el problema nunca estuvo en la fábrica sino en el comité.

Pensó en cómo la mayoría de los planes estratégicos fracasan porque se comunican una vez y se dan por entendidos para siempre. No. La estrategia no termina cuando se aprueba, sino que empieza cuando cada responsable sabe explicar cómo afecta a su trabajo.

Recordó el trabajo de su director de orquesta, cuando tocaba en su pueblo antes de marchar a la universidad. La partitura estaba allí desde el inicio, pero todos ensayaban, corregían, repetían una y otra vez, hasta que el ruido se iba convirtiendo en sonido y en una interpretación digna de la obra.

Rocío, ya arriba, en la cima, se sentó un rato en el suelo disfrutando de las vistas, la brisa y los pocos sonidos que algún pajarillo y las ramas de unos arbustos le acompañaban en su momento de quietud y reinicio.

Pensó en su equipo. ¿Quién de ellos podía contar realmente hacia dónde iban sin que ella estuviera? ¿Eran repetidores del mensaje? ¿O traductores del mismo? No se trataba de intuir que sabían hacia dónde iban, sino de comprobarlo mientras chequeaba sus decisiones, sus órdenes, sus acciones y si los proyectos individuales de los equipos añadían valor a la construcción global que ella soñaba.

Pero el hecho de que el camino elegido no se estuviera esculpiendo como ella quería la hacía sentirse un poco fracasada. Descubrir que la empresa no era solo la suma de sus procesos, sino la suma de las personas y cómo éstas entienden por qué existen los mismos y sobre todo, saben cómo y cuándo seguirlos. 

Y reafirmó que si quería cambiarlo, debía tener en cuenta todo esto. 

Ella veía el bosque, pero en cuanto se descuidaba, todo su equipo se ponía a cuidar árboles por separado, sin tener en cuenta el ecosistema.

¿Por qué desde su comité se proponían y se ordenaban tareas y proyectos no prioritarios para el departamento que era la clave del crecimiento y se había convertido en el principal cuello de botella de la organización?

¿Por qué, en lugar de ser los defensores de ese cuello y trabajar en quitarles peso, los sobreexplotaban?

Ella no había sabido transmitir ni el propósito ni la necesidad. Este pensamiento le rebotaba de continuo en su cabeza. 

Y su cabeza pasó a otro ejemplo.

Esa misma semana le había ocurrido un caso con un ingeniero. La emoción, la juventud y la energía del mismo le habían hecho proponer a todo el equipo y a sus jefes utilizar una referencia que ya usaban todos sus competidores. Mejor, más moderna, más barata.

"Simplemente hay que sustituirla".- dijo Pedro, el ingeniero. Mientras tanto, en una mesa cercana, el veterano sonrió al escuchar la palabra "simplemente" y lo llevó a la línea de fabricación; le enseñó una pieza, luego otra, después una máquina específica, luego una pistola de resina, una lijadora, una plantilla hecha hace 15 años o más, un histórico de reclamaciones... También le enseñó un banco de pruebas obsoleto, el cual era usado en una inspección final de coste muy elevado en el 100% de los productos. 

Y mientras tanto, le pidió que se quedara mirando cómo remataba el proceso un operario. Cómo movía la muñeca y en dos segundos dejaba el cordón y la pieza en su sitio, como si no hubiera sido tocada por la mano del hombre.

Nada espectacular, pero todo perfecto y sin reclamaciones. 

"¿Lo ves?".- dijo el veterano. No aparece en procedimiento alguno, tampoco está escrito, pero eliminó los problemas y el producto hoy no tiene reclamaciones. Y nuestro propósito actual y nuestra necesidad no están en inventar en este aspecto, sino en generar impacto en lo que el mercado nos reclama.

Rocío respiró hondo, abrió lentamente los ojos, se levantó despacio y tras permanecer un rato con los brazos extendidos y simplemente dejarse llevar por el tiempo que el paseo le había regalado, bajó de nuevo hacia la casa. El concepto know-how resonaba mientras caminaba sin prisa, como si el tiempo fuera parte del pasado, sin acordarse del estrés soportado durante las últimas semanas. No. El know-how no vive en los manuales, vive en los pequeños ajustes, en las conversaciones, en los errores ya cometidos, en la intuición, en la experiencia, en las excepciones. 

"Copiar una especificación es fácil. Copiar treinta años de experiencia, imposible".- se repetía Rocío.

Llegó a la casa y sus amigos le habían preparado una jarra fresquita que se bebió sentada, a la sombra, mientras veía a sus sobrinos jugar y darse un chapuzón en la piscina. 

Abrió su libreta y apuntó algunas ideas que le servirían a la vuelta del merecido finde largo. 

"Lo más importante de una empresa nunca aparece en los documentos.

- La visión no está realmente en el plan estratégico; está en la cabeza de las personas. Y se verifica con sus acciones.

- El know-how no está realmente en las especificaciones; está en las manos y la experiencia de quienes trabajan cada día.

Los documentos ordenan el conocimiento. Las personas le dan vida."

DECISIONES DE JÓVENES, Y NO TAN JÓVENES

"El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre 

que sabe adónde va"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Marta llamó a su padre para que la recogiera en la Estación del Norte. 

Llegó a la hora convenida, pero no la vio salir por la puerta principal tras 15 minutos de la llegada de su tren; ya solo quedaba algún despistado tras los cristales del hall principal, por lo que decidió pasar hacia la zona de los andenes.

El tres de Marta llegaba por la vía 3. Respiró hondo, giró y, al fondo, la encontró sentada en un banco con su maleta y una mochila como únicos compañeros.

Ella también lo vio a él y se levantó enseguida para acercarse y poder salir juntos por el pasillo que les llevaba al parking para regresar a casa. Por fin, tras un curso muy complicado pero que ya había terminado. Por fin.

Le abrazó fuerte. Las últimas semanas habían sido muy potentes desde el punto de vista de la toma de decisiones y aunque hablaban mucho por teléfono y tenían alguna que otra videollamada, Marta necesitaba tocar, apretar fuerte su espalda y sentir que todo era real. Ambos sabían que era fuerte, y había forjado una coraza que le ponía en buena situación en la carrera de la vida, pero necesitaba de vez en cuando algún puntal por parte de sus padres.

Sí, le hubiese gustado que juntos, pero desde que faltó su hermana pequeña, ella sabía que no iban a aguantar mucho unidos,  y así sucedió. Hoy ya lo había superado y no tenía problema en contarles por separado lo mismo cuando tocaba. Diferentes teléfonos donde acudir, diferentes casas y ahora, tras el traslado de su padre, diferentes ciudades.

"Papá".- le dijo. "Me he quedado en el andén porque creo que las decisiones de vida son como trenes que pasan por la estación. No todos paran, pero los que lo hacen no siempre van al mismo sitio. Vamos, casi nunca. Creo que una vez que hemos decidido cual coger, no puedes pasarte el resto de la vida pregúntandote cuál hubiera sido mejor, sino que el elegido seguramente responde al propósito de vida de ese momento en particular. Y sí, me he dado cuenta de que una vez que coges ese tren, se cierran las puertas y arranca, el paisaje y la vida cambian.

Y llegas a otra estación, seguro, en la que aparecerán destinos nuevos que ni siquiera podías soñar leyendo el panel de destinos de la estación inicial.

Sí, así es la vida. Ni siquiera sabemos si el tren llegará inicialmente a lo que tenemos planeado, por lo que hay que decidir y olvidar las otras alternativas."

Él sabía que lo que Marta le contaba no era sólo válido para muchas e importantes decisiones que los jóvenes tienen que tomar entre los 18 y 25 años, aproximadamente, las cuales parecen definitivas: qué estudiar, dónde vivir, con quién compartir camino, aceptar el primer trabajo o seguir formándose, emprender o buscar estabilidad. También a los 30, a los 45, a los 60 y más, la vida nos pone frente a un panel de decisiones que nos trasladan de una estación a otra: cambiar de empresa, emprender, asumir o no una dirección, mudarse de sitio o de casa, reinventarse o seguir en lo mismo…

Pero al final, la enseñanza es siempre la misma: no se puede vivir todas las vidas posibles; no, al contrario, solo se puede construir con base en los caminos elegidos una vida extraordinaria con las decisiones que elegimos sostener de manera firme.

Y esto era lo que él siempre intentaba trasladar a Marta cada vez que le tocaba elegir tren y destino. Incluso no decidir también es una decisión, le decía, y lo que sí resulta imposible, o hacerlo de manera consciente, es recorrer todos los caminos a la vez.

Siguieron hablando durante la cena, la cual se alargó hasta pasadas las 2 de la madrugada. No tenían prisa; era viernes y el curso había dado fin a todo plan, horario estricto y a las complejas tareas/exámenes.

Convinieron en que cada sí lleva implícitos muchos no. Elegir universidad era renunciar a otras; aceptar un empleo implicaba dejar pasar otras oportunidades. Y no era por ser malas las no elegidas, sino porque el tiempo solo permite vivir una vida (al menos hasta lo que sepamos con nuestro conocimiento actual del asunto).

Las puertas no solo se cierran, sino que también se construyen. Mucha gente piensa que al elegir una opción está perdiendo otras. No era la forma en la que el padre de Marta lo interpretaba, y así se lo dijo. Cada elección nos genera experiencias únicas, relaciones y conocimientos que seguro abren oportunidades nuevas que antes ni siquiera existían.

Y es verdad, no existe la decisión perfecta. Lo que sí existe es la decisión que, con la información disponible, mejor encaja con nuestros valores y nuestros objetivos. Y claro, la perfección acaba apareciendo, pero a toro pasado, cuando lo miramos todo con información del presente que no teníamos en ese pasado (cuando teníamos que tomar la decisión).

Marta se quedó más tranquila cuando entendió que el primer trabajo rara vez define toda una carrera. ¿Entonces? Pues está claro, lo que realmente marca la diferencia es la actitud con la que afrontas el aprendizaje, la curiosidad, la capacidad de evolucionar y la proactividad. Los estudios no te definen, los primeros trabajos tampoco, y por ello repasaron juntos amigos y compañeros de los padres de Marta, quienes acabaron trabajando y ganándose la vida en sectores muy diferentes a los que habían imaginado al salir de la universidad.

Al final, ambos habían entendido que renunciar no era perder. Era concentrar energía, enfocarse. Y hay de aquel que intente mantener abiertas todas las puertas, porque suele quedarse en el pasillo sin atravesar ninguna. Marta pensó en la estación y en los trenes. Muy probablemente, si no decidiera qué tren coger, sería muy probable que nunca saliera de la estación.

Ya en casa, abrió la nota que le había dejado su padre en el bolsillo lateral de la mochila. Encontró dos frases tan potentes y que resumían muy bien todo lo hablado que, tras leerlas, decidió dejarlas en la agenda que llevaba siempre como "anotatodo".

"La madurez no consiste en elegir todas las oportunidades; consiste en aceptar que cada elección cierra algunas puertas para poder descubrir las que solo se abren cuando das el primer paso".

"La vida no premia a quien mantiene todas las opciones abiertas; premia a quien se atreve a cruzar una puerta y convertir esa decisión en su oportunidad."