¿CRONISTA? NO, MEJOR PROGRAMADOR

"Suelen hacer falta tres semanas 

para preparar un discurso improvisado"

Mark Twain (1835-1910) 

Escritor y periodista estadounidense

¡CORTEN!

El director tiró la libreta y el boli por el suelo mientras se quejaba de que todo había salido muy mal. 

Cada actor, sin saber a priori lo que iba a ir grabando cada día, ante la pregunta de qué grabamos hoy, siempre respondía un "ya veremos, empezaremos por donde nos apetezca y luego improvisaremos".

¿Acaba por existir la película? Sí. ¿Alguna escena brillante? Puede que también. Pero probablemente el resultado tendría:

- Incoherencias argumentales.

- Personajes que aparecen y desaparecen.

- Escenas repetidas.

- Recursos desperdiciados.

- Retrasos.

- Sobrecostes.

Y lo mejor es que si preguntabas, nadie sabía por qué el resultado final había sido ese.

"Era el coste de la improvisación".- pensé.

Era fin de semana y la invitación de su antiguo compañero de instituto, que ahora se dedicaba a esto del cine, le había venido muy bien, en principio, para desconectar. No pasó esto, sin duda, y el pensamiento la llevó a aterrizar en su negocio y en el día a día.

Rita recordó su fábrica y sus problemas de programación. Bueno, o el problema de liderazgo operativo y de gobierno de proceso, porque casi siempre nos quedamos en la superficie, en lo que se ve, a la hora de diagnosticar un problema que se enquista en el mundo laboral.

Sí, la programación debería ser la traducción operativa de la estrategia industrial. Un guión que coordina materiales, personas, máquinas, prioridades y plazos. Y aunque la realidad siempre obligará a realizar ajustes, lo que nunca puede sustituir es a la planificación.

Rita volvió a pensar en qué podía estar ocurriendo cuando el proceso se invierte, como en la película de su amigo; guionistas que no escriben, actores que improvisan y, al final, los guionistas toman notas de lo que los actores van generando.

Lo llamó el proceso invertido y recordó cómo corría el mismo cuando el responsable de producción acababa no programando realmente.

Lo primero, los mandos intermedios y los operarios están obligados, para no pararse, a tomar decisiones locales. Cada cual optimiza su problema de inmediato, y por supuesto, ante tanto cambio, el programador registra lo que sucede, como buen escribiente, siendo un notario de lo que ocurre. El director dirigido. Y si tuviera que definir lo que refleja su ERP, diría que es la realidad pasada y no la realidad deseada.

Rita no estaba contenta. La empresa había perdido la capacidad de anticiparse. Cuando la programación no dirige la operación lo que aparecen son unos síntomas reconocibles como:

- Órdenes que cambian varias veces al día.

- Materiales que llegan tarde a sus puestos.

- Prioridades contradictorias.

- Encargados negociando entre ellos qué fabricar.

- Personal de entregas apagando fuegos continuamente, mientras las entregas dependen, día sí y otro también, del esfuerzo heroico de determinadas personas que son de una manera y no pueden mirar hacia otro lado cuando el proceso no fluye como debería.

Era paradójico, pero si no se entraba en detalles, desde fuera, parecía una fábrica que funcionaba. Todos estaban ocupados. Las máquinas giraban. Los camiones salían...

Pero la planta estaba siendo gobernada por los acontecimientos, no por el plan.

La verdadera gestión consiste en sustituir la reacción por la anticipación. Y en el mundo de las operaciones industriales, programar es decidir hoy lo que queremos que ocurra mañana. Y por descontado, si en una fábrica el programador simplemente registra lo que ha ocurrido, deja de ser programador para convertirse en cronista. Y una fábrica dirigida por cronistas es una fábrica donde el futuro se descubre cada día por la mañana en lugar de construirse el día anterior.

No, se decía Rita, no es misión del responsable de producción acertar siempre con el plan. Ningún plan sobrevive al contacto con la realidad. Pero sí que su misión es que exista un plan, que sea conocido por todos, que los cambios sean excepciones justificadas y que la organización se retroalimente y aprenda de las desviaciones.

Volvió a abrir su libreta, ya en casa, sentada en su sillón favorito, y escribió:

"Porque la excelencia operativa no consiste en que nunca haya imprevistos. Consiste en que el plan gobierne a la realidad más veces de las que la realidad gobierna al plan."