"La lealtad puede decirse que es el camino más corto entre dos corazones"
José Ortega y Gasset (1883-1955)
Filósofo y ensayista español
Su marido le preguntó por el motivo por el que ya no lideraba equipos ni resolvía problemas cotidianos, como antaño. Aunque ella le hablaba siempre de la empresa, no acaba de entender la diferencia entre dirigir y gobernar.
Desde que cogió el relevo del fundador, su padre, ella sabía que no era la mejor ejecutando; y había trabajado muy duro pero no estaba lo cómoda que le hubiera gustado. Como directora tuvo que traducir la estrategia a planes concretos, organizar recursos y tomar decisiones operativas.
Pero no era su fuerte.
Los equipos y las personas no hacían todo como su cabeza dictaba. Con el tiempo, entendió que dirigir, o hacer que otros hagan, no era un automatismo que salía solo con una orden que causaba, como un acceso directo, una acción.
Charlaron también de cómo ejecutar no era solo hacer, sino que se necesitaban KPIs que midieran avances, retroceso o parálisis, de objetivos y metas para proponer y corregir las acciones que no estén cumpliendo esa aproximación a las metas que el equipo se haya ido marcando.
Ejecutar, medir, corregir. Una y otra vez. Una y otra vez. Y el ciclo le aburría. Resolver problemas cotidianos es un arte, y no todo el mundo está preparado para avanzar actuando, sin quedarse a deliberar eternamente, porque no te olvides, le dijo Carla, que la dirección no redefine el rumbo, lo recorre.
"En cambio, ahora estás feliz", le dijo él mientras brindaban con ese vino dulce propuesto para rematar, mientras se tomaban el postre.
"Sí, esa es la palabra que define cómo me encuentro en el Consejo de Administración. Feliz."- pensó ella.
Y repasaron todo lo que recaía sobre su responsabilidad, lo cual, si no se hace, deja a la expedición sin rumbo, sin propósito.
Y eso era lo primero que había hecho al llegar a su sillón en el Consejo. Redefinió el propósito de la empresa, fijó la visión y dispuso un rumbo estratégico que mandó a seguir y perseguir con una firmeza que no dejaba dudas ni a su equipo directivo ni al resto de la plantilla.
No desfalleció en establecer y defender unos límites que marcaban los valores y principios que consolidaban la propuesta, y ahora que lo tenían claro, la situación permitía decidir de manera certera, con prioridades y con grandes apuestas en las que no le tembló nunca el pulso.
Recordaron cuando tuvo que tomar alguna que otra decisión drástica, nombrando un nuevo directivo, tras una evaluación inicial, que llevó al cese de otro.
En fin, era su puesto, su responsabilidad, y debía velar por la sostenibilidad del negocio al máximo nivel, por el equilibrio de intereses y, sobre todo, minimizar el riesgo general que el entorno y los recursos y procesos internos le proponían.
En estos términos le aclaró que como gobierno, en la organización, no gestiona el día a día ni da órdenes operativas, pero sí que es su obligación hacer preguntas. Y aprovecha sus reuniones para hacerlo, por supuesto.
Aterrizaron hablando de cómo era entonces la relación empresarial con su hijo.
Lo tenía claro y le respondió:
"Mientras yo, en el gobierno, me pregunto si tiene sentido, si es coherente con el propósito, si debemos asumir ese riesgo, una vez que decido, él como director me responde sí, y lo ejecutaremos de esta manera, con estos medios.
Y tenemos esas líneas fronterizas, que nunca traspasamos, muy claras. Y al respetar nuestros espacios, hay confianza, hay velocidad de crucero y hay una responsabilidad clara.
Sabemos quién gobierna y quién dirige. Porque nuestro hijo no quiere dirigir y gobernar a la vez, y además nunca toma decisiones estratégicas mientras sabe que su madre todavía gobierna."
Los dos sabían que el cambio generacional había empezado. De momento, todos estaban en el puesto que les correspondía, disfrutando de su trabajo, y solo el tiempo dictaría sentencia sobre sus decisiones y lo que en un futuro les depararía su negocio familiar.
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