DISCUSIONES QUE MATAN

"No se graban tanto mil palabras como un solo hecho"

Henrik Johan Ibsen (1828-1906) 

Dramaturgo noruego

Hoy recordaba con cierta distancia el día que firmó su propia renuncia. Tras la discusión él pensó que había salido victorioso, pero a la larga, había herido a su superior con tanta palabra, aun teniendo la razón, y no entendió que la falta de neutralidad de las palabras habían como cavado su propia tumba.

Dos compañeros asistieron al enfrentamiento vacío, como una serie continua de golpes de un solo lado, que provocaron que la otra parte se sintiera inferior y estuviera deseando poder usar su poder para rematar a un empleado o subordinado que nunca tuvo que haberse metido en tan complejo jardín.

René fue despedido. Y aunque nunca le explicaron los verdaderos motivos, sus compañeros siempre le indicaron que estaban seguros que esa discusión, ese enfrentamiento dialéctico, había sido el catalizador para el cese de su puesto como su salida de la empresa.

Lo que se llevó fue un gran aprendizaje. Aprendió a juzgar las acciones por el resultado a largo plazo en la otra parte. Y es que una acción que conlleva un hecho tangible tiene un gran poder a la hora de demostrar ese resultado que pudiera costar tanto entender a base de múltiples razonamientos y palabras. Tocar la obra en contra de indicar que se ha entendido con una o muchas explicaciones para evitar que aunque te digan que sí, que lo entienden, haya un resentimiento oculto que puede devolver veneno en cualquier momento futuro, más adelante, desde la otra parte.

Las palabras, pensó, siempre son interpretables y además, según las circunstancias, el estado de ánimo o presiones internas, externas o incluso a posteriori puede que se las pueda llevar el viento, no siendo por sí mismas ofensivas pero sí con posibilidad de malinterpretación.

Mucho había cambiado desde aquel momento como punto de inflexión en su carrera.

Tranquilo, sin entrar al choque directo, siempre evitaba cualquier discusión. Los esperaba en su terreno. Hablaba menos. Y no discutía, interviniendo en reuniones cuando tocaba, eso sí, pero las opiniones eran neutras, intentando evidenciar con hechos lo que posibles decisiones podrían conllevar. Ahora, en cambio, siempre lo hacía diferente. Siempre buscaba el camino indirecto evitando herir con ese filo cortante, tan dañino, como era la palabra; y menos la usaba con sus superiores; y menos en público. 

Tiempo, conservar la energía, e incluso elegir si es conveniente demostrar o no, esto es elegir las batallas que verdaderamente merezcan la pena.

El mantra era, solo si es menester, ofrecer resultados en lugar de discutir.

Le costó cambiar de trabajo, de empresa, de compañeros y de ciudad. Pero gracias a todo lo ocurrido ahora no gastaba en hablar, sino en hacer. Demostraba. Y con sus demostraciones sin el desgaste del choque frente a frente provocaba que el contrario no se sintiera con la necesidad de ponerse a la defensiva, ni tampoco contratacar. Sentir es más efectivo que entender lo que nos dicen. Explicar que algo quema es más difícil que dejar que toquen la ceniza incandescente. Más doloroso, sí, pero el aprendizaje es para siempre.

Ahora daba valor a lo que pagó por su juventud, ego, y falta de experiencia. No falló, ganó porque aprendió. Y René se despidió de su hija tras contarle su historia, una mañana de Domingo de Resurrección, para que le valiera, tras haber visto en directo como había discutido por teléfono hasta anular la salida con su amiga, solo por intentar convencer una a la otra de que estaban en posesión de la verdad, no entendiendo a la otra parte, no moviéndose de su silla, e intentando solo con argumentos de poco peso que cambiara de opinión por algo incluso, que a la larga, era a lo más, irrelevante.

DEL ESFUERZO SILENCIOSO AL MÉRITO VISIBLE: APRENDIZAJES EN LA JUNGLA LABORAL

"La ley del mundo es aprovecharse de los otros, 

si no queremos que los otros se aprovechen de nosotros"

D. H. Lawrence (1885-1930) 

Novelista británico

Sara y Petri trabajaban juntas desde hace más de 10 años.

Estaba claro que Sara era una técnica muy creativa y trabajadora, la cual en todos los proyectos que le proponían no desfallecía hasta conseguir el reto y ayudar al departamento y a la empresa.

Petri, en cambio, no era muy buena en la parte de creación y trabajo duro. Pero aún entrando a la empresa a la vez, y no siendo la que brillara en la ejecución, era una experta en posicionarse como la principal responsable de los éxitos, con lo que una vez su jefe se jubiló la elegida para el puesto de responsable fue ella.

Hace tiempo, en una de las sesiones de cañas de los viernes la oí comentar a sus compañeros lo siguiente: "El mérito por lo conseguido es tan importante o más incluso que lo que se ha conseguido".

Y no duden que ella lo conseguía. No tenía ya sitio para más medallas. Se aseguraba siempre de recibir el reconocimiento por todo, y evitaba que otros se aprovecharan de información o de trabajo de su gente, apareciendo siempre ella en la foto. A veces compartía, a veces no.

Sabía que el tiempo era oro y la vida en general, pero sobre todo en lo laboral era muy corta. Usaba la frase sola más rápido, juntos más lejos. Pero sobre todo guardaba energía aprovechando el trabajo de otros y encontrando la manera de transformarlo en réditos propios. Incluso muchas veces a la tarea que hacía suya la denominaba como un output de su excelente forma de delegar.

Ahora se llevaba bien con Sara. Pero habían tenido en el pasado sus más y sus menos. Recuerdo en una de sus grandes discusiones como Petri le decía a Sara que la empresa y su mundo era como la jungla. Adaptación, caza y si era necesario, matar para comer. Y es más, si otros cazan por ti, siempre que sepas estar donde debes cuando debes, podrás disfrutar de un buen menú sin despeinarte, como buenos buitres nacidos para esperar, y aprovechar.

Sara lo pasó mal, intentó sobrevivir y convencer a sus jefes de que el trabajo duro estaba por encima de la espera, el sigilo, la paciencia hasta que la presa queda libre... Se quejó, incluso vivía en una  completa amargura a pesar de que le encantaba su trabajo. Hasta que aprendió a no cazar, sino esperar. Hoy, aun cuando sigue dando el máximo, es su forma de ser, ha aprendido a protegerse, forma parte del juego de todos para todos, y en base a que hay muchas partes aportando a la causa, incluso en algunas ocasiones se ha convertido también en una figura un poco buitre ahorrando energía, tiempo y apareciendo como la principal causa del éxito éste o aquel.

Ahora Jose, en mi despacho, me contaba que no lo estaba pasando bien. Llevaba ya dos años con "las buitres mellizas" (así las llamaban), y su trabajo, por bueno que fuera, nunca era reconocido en la alta dirección. Siempre salían ellas en los papeles. Eran las divas en todos los proyectos y los focos hacían que ambas brillaran más que nadie a su alrededor. "Con tu trabajo, Jose, solo, no llegarás lejos. Debes encontrar gente con destrezas y competencias que te mejoren y dejar que trabajen, o trabajar juntos, para que cuando generen proyectos difíciles de alcanzar por ti mismo puedas tallar tu nombre en la obra o al menos rezar como que se ha trabajado de manera conjunta". 

Me miraba perplejo, e intenté explicarle que esto no solo va de aprovecharse del gran cazador, menos vivo para llevarse el mérito que para seguir cazando, sino de aprovecharse de mucha información y trabajo que han dejado escrito o han pasado de generación en generación profesionales y personas que han vivido antes que nosotros. Se trata de aprovechar la biblioteca que la historia va creando en forma de almacén de conocimientos y sabiduría. El famoso know-how, el cual es carne fresca a comer y no despreciar solo por el hecho de que no lo hemos descubierto o creado nosotros. 

Jose entendió que podía ir por la vida inventando la rueda, trabajando todo desde el principio, a partir del folio en blanco, dejándose la vida en el intento, cometiendo numerosos errores, gastando tiempo y energía o por el contrario, aprender de lo vivido por las personas en el pasado aprovechando la experiencia de unos y otros.

Ya en casa, pensó en Sara y Petri. ¿Tenía que ser un buitre también? ¿Quién cazaría? Convenía vigilar al buitre siempre, ellos ya lo hacen mientras que otros trabajan duro. La tendencia es a ser un buitre más, pero no les va mal tampoco los que al contrario que estos, no solo trabajan duro sino  que cuando pueden reparten méritos con iguales o superiores, entendiendo que hoy es por ti, mañana por mi, ya que la vida no va de batallas en corto sino de guerras en largo. 

Y ahí se quedó todo, sin una clara dirección para actuar, con los grises que la vida nos depara, no pudiendo elegir casi nunca entre ese blanco o aquel negro; más quisiéramos.

EL ARTE DE ELEGIR: DOS GUISANTES, DOS DESTINOS

"No somos disparados a la existencia como una bala de fusil cuya trayectoria está absolutamente determinada. 

Es falso decir que lo que nos determina son las circunstancias. 

Al contrario, las circunstancias son el dilema ante el cual tenemos que decidirnos. 

Pero el que decide es nuestro carácter"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Se habían quedado solos después de una jornada en familia. Cada hijo había vuelto a su casa, con los suyos.

Pili y Jaime, los abuelos, sentían como la casa se vaciaba de vida una vez el fin de semana llegaba a su fin, y solo esperaban ansiosos, desde que el contador se ponía a cero, que el sábado siguiente llegara para volver a recuperar el ruido, el bullicio y el soplo de vida que tanto nietos como hijos regalaban tras la semana laboral, cada uno en su casa y en su trabajo o escuela.

Pili le recordó la belleza del viaje de la vida, y cómo con las mismas circunstancias solo mediante el aprendizaje de elegir y haciendo ante lo mismo diferente era posible no solo estar, sino ser.

Le llevó de la mano a una maceta en la que había plantado dos guisantes de la misma vaina. Misma madre, misma tierra, mismo agua, mismo sol.

Igual que los guisantes, recordaron a los gemelos que tuvieron que emigrar separados a Bélgica. Separados tras el divorcio de sus padres y volviendo a su tierra, cada uno con el que le había tocado sin en ese caso ellos disponer de la capacidad de decidir con quién emprender su futuro, incierto y nuevo.

A partir de entonces. Dos vidas diferentes, muy diferentes. Y hoy, solo uno por desgracia vive porque el otro no pudo ni siquiera soportar donde la vida le había ido posicionando, o tal vez fue su forma de afrontar la misma. 

"El vértigo a decidir".- le dijo Jaime.

Se sentaron en la mesa camilla, con un flexo que iluminaba la zona y les permitía leer, juntos, como les gustaba rematar cada noche, en especial los domingos.

Esta vez Pili volvió a abrir la caja con las cartas de la madre de los gemelos, Chloé, que así se llamaba, y volvió a coger la carta en la que una mamá rota hablaba de cómo, según ella, dos vidas se habían distanciado tanto aún viviendo en unas circunstancias semejantes, llegando incluso a acortar el tiempo que la vida le había regalado, a uno de ellos, en este mundo.

Chloé tenía claro que uno había elegido ser esclavo, y el otro libre. El primero se arrastraba y el segundo volaba. En cada día, en cada cruce de caminos se podía decidir vivir un momento estándar o uno mágico, sonreír o poner cara de pocos amigos. Uno siempre era amable, el otro no. Y el primero decidió ser protagonista de su historia mientras que el segundo decidió ser víctima de lo sucedido.

Recordaron a la victima, esclavo de las circunstancias, vacío de proactividad, siempre en modo reactivo. Privado de libertad de motu proprio. Distante en lugar de cercano, cobarde en lugar de valiente. Nunca atendiendo a un territorio desconocido. Prepotente y alojado en una continua queja, y nunca viviendo como su hermano experimentando el crecimiento a través de la gratitud, la unión, la sabiduría y el amor.

La madre describía al primero como representante de la esperanza y la alegría en contraposición de la desesperanza y la amargura del segundo. Era vivir en contra de sobrevivir, actuar en función de sus capacidades reales en lugar de unas aparentes, un yo virtual que nada tenía que ver con lo que realmente era.

El primero, rezaba, había encontrado la magia fuera de su zona de confort. Y su actitud de estar abierto siempre a la magia hacía posible lo imposible. Y eligió ser competente, lo que le daba la capacidad continua de superación.

En cambio, el segundo dificultaba que otros salieran adelante, acumulando resentimiento que dañaba su organismo. Qué distinto elegir ayudar a los demás a superar los obstáculos que el camino nos propone, escribía Chloé, y perdonar, amando al prójimo, cultivando la escucha de lo que tus semejantes necesitan.

Y qué distinto encaraba el primero del segundo el error. Uno aprendía de él, el otro lo convertía en fracaso. El primero sabía que solo podía cambiar si aprendía del error y se dejaba arrastrar por la desesperanza. Y eligió que la manera de interpretar la caída era como una lección que le permitía ayudarse a sí mismo en lugar de lo que le ocurría a su hermano al decidir que el error le anulaba para volver a intentarlo.

Pili cerró la caja y miró feliz a Jaime. Feliz de repasar a sus hijos y a sus nietos, y recordar que habían creado una familia que se sabía y se sentía responsable en cómo definía lo que les pasaba. Qué se decían ante lo bueno, y ante lo malo. Que creía y tenía fe, a conciencia de que eso era decidir, teniendo certeza de que algo existía o era verdad aun con muchas evidencias en su contra.

Pensaron en Julia, la pequeña de la casa, y cómo cuando no le salían bien las cosas a la primera, a la segunda, o no sabían cuantas veces lo seguía intentando de manera diferente, una y otra vez. Y cómo les presentaba la obra tal y como ella lo había soñado.

Ilusión y entusiasmo, como el primero de los gemelos. 

Y hablaron de Abel, siempre futurista y soñador, con predicciones que le inspiraban en diferencia del pesimismo del segundo gemelo hundido por lo que vendría después, interpretando su pasado y sus decisiones de ayer por lo que era hoy, y lo peor, por lo que sería mañana. Viviendo como esclavo y no en libertad, sin cadenas.

Estaban orgullosos de cómo habían vivido. No se identificaban con ese personaje que controla la vida desde el ego. Y siempre se preguntaban para decidir si buscaban resultados o excusas. Bendecían o maldecían. Su actitud y respuesta a lo que les ocurría había sido positiva o negativa, y si cuando se comunicaban con sus hechos o sus consejos con sus hijos lo habían hecho mediante un lenguaje que los inspiraba, los apoyaba y les habían transmitido confianza e ilusión por avanzar en la vida.

Y pensaron en su vida social y laboral. Cómo habían visto siempre un potencial amigo y no un enemigo. Un potencial colaborador en lugar de un rival. Y en el negocio, un competidor que les había ayudado a crecer en contra de un rival al que tenían que vencer y eliminar.

Habían adquirido el hábito de eliminar el enfrentamiento, superar la división y rivalidad transformando su forma de vida en continuos encuentros e interacciones que les enriquecían.

Habían vivido en la firmeza, y nunca huyendo en estampida. Abiertos a lo nuevo, a la aventura, y nunca escondidos en la comodidad. Porque habían preferido responder a reaccionar, elegir fuera de los dominios del ego, creando, manifestando, produciendo valor. Y cuando no salía algo, como Julia, intentándolo una y otra vez, pero de manera diferente para cambiar el resultado de la ecuación.

Pero volvieron a recordar cómo el segundo de los gemelos se había autodestruido. Veía problemas donde su hermano veía oportunidades. Adversidad vs lecciones. Y lo que para el primero era un peldaño catalizador de crecimiento, para él un obstáculo insalvable.

"Progresar es resolver con creatividad".- dijo Pili en voz alta. 

Porque mientras unos ayudan a buscar soluciones otros empeoran siempre el problema existente. Unos prestan atención en los detalles, otros hacen todo de cualquier manera. Están los que viven en una situación de presencia plena mientras otros navegan por la vida distraídos. 

Se dieron la mano. No les quedaba mucho. Pero vivían aquí y ahora. Amaban lo que habían hecho, lo que hacían, y sobre todo, amaban tanto lo que les gustaba hacer como lo que tenían que hacer. Porque lo difícil es hacer con pasión lo que se debe hacer, no solo lo que nos gusta o nos apetece. Siempre se habían interesado por lo que afectaba a los demás, descubriendo la compasión, y cuidaban del resto de manera altruista.

Y eso les había permitido vivir relajados y no tensos. Liberados de una tensión que no es otra cosa que expresión de resistencia y anulación de una apertura a lo nuevo que el mundo brinda como primicia al que lo busca.

Y recordaron como era una delicia estar con el gemelo primero y un infierno con el segundo. Sereno, confiando, y poniendo límites cuando se requería, pero sin el ánimo de condenar sino para corregir y hacer que la otra parte mejorara.

Jaime recordó cuando había tenido que hablar con su nieto, el del mayor, tras una frustración deportiva en el cole. Hablaron sobre el cambio y la toma de decisiones. De cómo cambiar el rumbo siempre es posible si cambias la decisión ante lo que ocurre, sin depender de las circunstancias, ni del talento, ni del conocimiento ni de la experiencia, sino simplemente decidiendo hacia donde te quieres dirigir.

Estaban convencidos que no habían sido esclavos del tiempo, ni del mar, sino que cómo habían interpretado las condiciones, y cómo habían decidido navegar prediciendo su futuro, y cambiando el rumbo cuando el futuro no había sido el soñado.

Miraron un rato los guisantes. Uno había crecido como protagonista, el otro se retorcía canijo como victima. Ambos tenían la misma madre, la misma tierra, la misma agua, el mismo sol. Pero por lo que fuera, uno había elegido crear, crecer y el otro sin saber por qué marchitarse y morir...

ANTE EL CONFLICTO; APATÍA O GESTIÓN.

"Nunca en el campo de los conflictos humanos, 

tantos le debieron tanto, a tan pocos"

Winston Churchill (1874-1965) 

Político británico

Raúl llevaba un tiempo más que preocupado con la deriva de las relaciones de la plantilla del grupo y en particular los de su planta industrial. Sabía que la cooperación entre departamentos era fundamental en una situación de competencia feroz y en un entorno de tanta incertidumbre por lo que necesitaban un proyecto sostenible.

Lo correcto respecto al error estaba dividido por una línea fina, sutil. Y decidir bien y actuar correctamente no era opcional sino una verdadera necesidad para continuar siendo un actor de los que contaban en su sector. 

Además cada profesional, cada responsable de área tiene una manera subjetiva de verlo, por lo que existen tantas interpretaciones y decisiones a primera vista correctas como personas con posibilidad de opinar o gestionar cada una de las situaciones que se producen en cualquier negocio.

Lo que nunca desaparece, aunque no guste, es el conflicto. Y la manera de gestionarlo también forma parte del ADN de una empresa, no siendo fácil actuar ante el mismo con personas diferentes y diversas en edad, cultura, experiencia, etc...

Raúl pensó mucho sobre la gestión de los conflictos en su empresa, y siempre le volvía con fuerza la idea de que si algo les unía a todos, por diversos que los recursos humanos fueran, era el proyecto. Nadie era capaz de responder que no querían lo mejor para el negocio o la empresa porque lo contrario era querer el mal para él mismo. Pero la unanimidad de las decisiones era difícil, por no decir imposible. Y Raúl tenía claro que debían trabajar en equipo aun no estando de acuerdo, porque como habían encarado el conflicto desde hace un tiempo les estaba metiendo en un callejón sin salida, siendo causa de un deterioro de las relaciones entre los profesionales de la plantilla y lo peor, de un gran descenso de la productividad.

Le dio muchas vueltas a cómo se había encarado el conflicto en su planta y la verdad es que tenía claro que poco a poco entre compañeros, responsables, mandos intermedios y directores habían evadido el conflicto, siendo su mal principal a la hora de afrontar un futuro que les exigía una gran eficiencia y una alta productividad para afrontar con garantías la competencia en un sector global muy exigente.

Diagnosticó lo que "mirar a otro lado" para evitar el conflicto, que haberlo haylo, provocaba en su empresa. En primer lugar sabía que esta forma de no afrontar lo que ocurre va acumulando tensiones no resueltas, pero que ahí quedan. 

Observó que nuevas incorporaciones que no entienden la no gestión generaba confusión, dudas y falta de claridad a la hora de decidir y actuar en el futuro. 

Las relaciones, aun pensando que sin afrontar el conflicto se mejoraban, al contrario, se iban deteriorando y la parte emocional de luchar por eliminar problemas se iba desconectando de la misión de la plantilla, y por supuesto la implicación de la misma iba descendiendo. 

Raúl entendía cada vez más como la señal de que se iban perdiendo oportunidades de mejora era lo que más se denotaba por la actitud de evitar afrontar el conflicto, además de ser la causa de una fuga de talento silenciosa. 

Tenía que cambiar la cultura de evitación y superficialidad. Eliminar cómo pasaban todos por alto lo que ocurría no solo a nivel de problemas sino incluso cuando la negligencia quedaba clara en acciones diarias.

Y también estaba decidido a cambiar esta forma de no gestionar el conflicto ya que cada vez más la empresa perdía autenticidad, confianza en el liderazgo y vivía un continuo aumento de estrés y carga mental.

Era consciente que no todo estaba perdido si él y el equipo que creía en su proyecto gestionaban bien el conflicto, y estaba seguro que surgirían grandes oportunidades como mejora en la comunicación y el entendimiento entre todas las partes, así como el fortalecimiento de vínculos y confianza en las personas que luchaban por hacer del negocio algo perdurable en el tiempo.

Habló con su equipo y les empujó a cambiar su manera de afrontar la apatía con gestión porque sabía que mediante un desarrollo de las habilidades emocionales, aprendizaje real y una mejora continua podrían fomentar una cultura de transparencia hacia la búsqueda del error como base del crecimiento y el éxito.

No pasaría mucho tiempo en volver a generar una base para construir algo sólido y bueno en el negocio. Estaba dispuesto a luchar por alinear expectativas y objetivos una vez detectado unos problemas estructurales cada vez más dañinos, pero sobre todo una vez decidido que ocultar o mirar a otro lado no era la solución.

Necesitaba una mayor cohesión de todo su equipo, y se rodeó de personas que serían líderes tanto por lo que sabían del negocio como por su capacidad de no evitar el conflicto, gestionándolo para bien. 

Abrirse al fallo, ser vulnerable y no castigar el error, sino usarlo de palanca para crecer debería ser parte de su rutina diaria. No era pasar el día lo que tenía que invitar a los profesionales simplemente llegando a la planta, fichando y pasando el día ocultando los problemas o peor, ocultándose a sí mismo, sino un propósito común que los empujara y motivara a dar lo máximo.

El fin de semana en esa casa rural y la larga caminata del domingo a la mañana le había dejado a Raúl un par de preguntas que quería compartir con cada uno de su equipo la semana siguiente:

¿Cómo te sientes? ¿Libre para hablar y mejorar o cómodo para callar?

¿Qué es para ti un ambiente sano? ¿Un sitio dónde nadie se atreve a posicionar al resto en una situación incómoda diciendo la verdad?

DEL CONTROL A LA INCERTIDUMBRE

"Sé prudente. Lo mejor en todo es escoger la ocasión."

Hesíodo (Siglo VII AC-Siglo VI AC) 

Poeta griego

Sofía no lo estaba pasando nada bien. Desde que su madre se había jubilado por un problema de salud y le había dejado al frente de la empresa, una pyme familiar, había dirimido muchos entuertos de los que ni en sus peores pesadillas había soñado que algún día tendría que gestionar y afrontar.

Antes, cuando estaba su madre, ella controlaba su departamento sin problemas, y el resto venía solo. No sabía de dónde venían las decisiones ni lo que provocaba que todo fuera siguiendo su curso. Además, cuando era invitada a quedarse como oyente-aprendiz en reuniones, visitas, etc... nunca lo veía necesario, y por supuesto, no se quedaba. "Cuando tocara lo haría sin problemas".-, pensaba. "Tampoco era tan difícil, si lo hacía su madre y su tío sin carrera ni nada".

El momento clave fue cuando se quedó por circunstancias al frente. Pasó de la noche a la mañana de ser la que hacía a la que ahora tenía que tomar decisiones para que otros hicieran. Y estaba siendo complicado, difícil, por no decir incluso angustioso. 

Se dio cuenta que la diferencia no era una cuestión de tener simplemente más responsabilidad, sino que el entorno de certeza en la que se movía en su anterior puesto de mando intermedio había pasado a uno de total incertidumbre. De tener partitura para todo, o recetas y fórmulas, a tocar de oído o cocinar o ojo, sin báscula, a base de pizcas y cantidades poco científicas...

Llamó a Julián, viejo amigo y colaborador de su madre durante años en el equipo de dirección y le propuso pasar una semana de nuevo en la fábrica para que pudiera diagnosticar lo que le estaba sucediendo, y si fuera posible indicarle cómo enfocar sus siguientes pasos en la empresa.

Y durante esta visita, él fue el que le habló por primera vez de la prudencia como una de las principales virtudes de un buen líder. Le enseñó que la prudencia es el arte de decidir sabiendo interpretar como se afecta al entorno. Le abrió los ojos de cómo y por qué cada decisión implicaba un análisis previo, por qué cada problema no tiene una única solución, y cómo muchos directivos se bloquean cuando ascienden desde puestos técnicos que normalmente solo requieren formación, conocimientos y fórmulas a aplicar.

Sofía recordaba con añoranza su anterior etapa con procedimientos claros y órdenes secuenciales; Era un proceso lineal que comenzaba con unos síntomas bastantes claros seguidos de unos diagnósticos, los cuales remataban con soluciones que más o menos siempre le funcionaban. La clave estaba en que normalmente contaba con un contexto definido.

Eso sí, ahora estaba aprendiendo a marchas forzadas que los factores no siempre están o son tan claros, por lo que la prudencia se convierte en virtud. Y ser virtuoso en algo no es una característica que se compra o se genera de manera automática.

En un entorno incierto las variables son difíciles de medir. Solo la experiencia, la empatía, el aprovechar lo que ya te había ocurrido cuando decidiste esto o aquello, el saber que las consecuencias van más allá de un corto plazo, te posicionan como buen líder y directivo.

La transformación que necesitaba en su gestión era como pasar de solucionadora de problemas a interprete de la situación, tanto pasada como futura.

Una vez entendido todo esto preguntó cómo podía desarrollar esa prudencia que ahora sí, veía en su madre, a lo que ella misma respondió recordando al mismo tiempo todas las oportunidades que había tenido de aprender de los mayores cuando había rechazado acompañarles en el apasionante mundo de la dirección. 

"Debo desarrollar la prudencia que el puesto necesita a base de escucha activa, experiencia, prueba y error, y sobre todo mucha reflexión. Debo evaluar mis decisiones pasadas, y sus consecuencias. Ajustar el juicio a lo que va ocurriendo en el camino y no buscar en cada problema y solución sólo el qué sino también el cómo."

Julián siempre le decía que no tenían nada que ver esos directivos que improvisan respecto a los que anticipan los impactos. Cuando no se tiene una visión de lo que la decisión implica más allá de un paso, se acaba apagando fuegos de manera constante. Y todo se complica y tiende al caos.

Sofía entendió por qué no se hablaba en un ambiente de mando intermedio y técnico de la prudencia. Era algo etéreo, intangible, incluso que si no se profundizaba en su significado en el mundo del management se podría confundir con cautela, inseguridad o falta de decisión. Pero ahora sabía de lo importante que era dominar ese valor a la hora de dirigir para tomar decisiones acertadas en contextos complejos e inciertos. 

Además, se dio cuenta también que necesitaría muchos conocimientos pero no menos habilidades relacionales. Las personas y su interacción son fundamentales en el resultado de esta ecuación. Porque no se trata de tener siempre razón, sino de saber cuándo actuar, cuándo no, cuándo esperar, cuándo acelerar, cuándo buscar ayuda, etc...

Escuchar y saber aceptar que no se sabe todo, y en todo momento. Le resonó resumido todo en una palabra en lo más profundo de su pensamiento, y por fin entendió que se trataba de MADURAR.

Sofía se esforzó por describir dónde quería estar durante el fin de semana que remataba la semana de la visita de Julián. Se imaginó a sí misma en un futuro, y se dibujó como una directiva que aprendería de cada una de sus experiencias, meditando las decisiones, actuando siempre con visión de conjunto, responsabilidad, serenidad y con una continua afinación de su juicio que le permitiera dirigir cada día mejor.

Y se propuso combinar conocimiento técnico con experiencia y capacidad de leer el entorno. No aspiraría a ser la más brillante en ninguno de los temas específicos que necesitaban en su negocio, pero sí que se esforzaría en entender mejor las implicaciones humanas en el discurrir futuro de su empresa, de su organización, decidiendo no tanto qué hacer en cada momento sino cuándo, cómo y a través de quién era conveniente ejecutarlo,

DEL CAOS DE LA MULTITAREA AL FOCO

"Algunas personas enfocan su vida 

de modo que viven con entremeses y guarniciones. 

El plato principal nunca lo conocen"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Lorenzo empezaba el día revisando emails, emails, emails. Y todos venían de personas, departamentos, empresas, proveedores, clientes... distintos. Intentaba contestar, reenviar, hacer, definir, decidir. Daba igual. No podía ver líneas de entrada en negrita. Conforme llegaba la tarea había que gestionarla y devolverla.

Saltaba a una reunión. ¿Productiva? ¿Improductiva? Daba igual. Le habían convocado. Tenía que ir.

Le llegaba un informe con las métricas del departamento "x" del mes "y". No entendía parte. No tenía tendencias. Ni objetivos. Ni la media del año anterior. Daba igual. Si le preguntaban sabía dónde encontrar la respuesta rápida. ¿Para qué? 

Le entraban whatsapps. Leía. Contestaba rápido. Derivaba. Re-enviaba. Apuntaba. Daba igual. No sabía dónde estaba. No sabía por qué.

El excell del scandallo del nuevo producto, con sus costes, estaba a medias desde el viernes. Lo abría. Recordaba por dónde se había quedado.  Se ponía con él. Lo intentaba terminar. La llamada del jefe irrumpía en el camino. Abría otro dashboard del ERP sobre la marcha e intentaba responder. No para avanzar, sino para contentar a la otra parte. Cerraba airoso la llamada. O eso creía. Pensaba dónde estaba. Mientras, se le abría un reminder en el ordenador. Convocatoria de Teams.

Otra reunión. Más whatsapps. Más emails en la bandeja de entrada. ¿Un café? escuchaba desde la puerta de la oficina. Era el compañero de al lado. Miraba el reloj. Ya habían pasado tres horas.

Urgencias. Urgencias. Urgencias... Y al final del día, la sensación la resumía en el pensamiento: “he estado a tope”, pero su lista de cosas importantes ni las había tocado.

Su amiga Paz le abrió los ojos una tarde mientras recogían a los chicos de karate. Cuidado con el "mutitasking", le decía. Es la excusa perfecta para llenar la jornada y no tomar decisiones, pensar que eres hiper-productivo y además, lo más peligroso: es socialmente ampliamente aplaudido. Y además, te hace ser un gran procrastinador, porque te invita a postergar lo más incómodo y pensar que estás haciendo lo correcto, entendiendo que eres eficiente porque descargas la bandeja de entrada. Y las decisiones importantes, las reuniones y llamadas clave, y todo lo que genera valor queda en un segundo plano. Estamos como peces en el agua haciendo y deshaciendo tareas básicas como responder emails o sentándonos sin preparación previa en las reuniones; en definitiva, ni pensando, ni concentrándonos, ni decidiendo, ni avanzando. 

Lorenzo paró en seco al llegar a casa. Paz tenía razón. Decidir daba vértigo, implicaba renunciar al piloto automático, y para ello tenía que forzarse y aprender a decir no, lo cual conllevaba compromiso con temas importantes y asumir consecuencias de lo que el entorno hostil no entendiera. Pero él sí que entendió que seguir moviéndose en todas direcciones a la vez era la mejor manera de no avanzar en ninguna.

Recordó olvidos, despistes, cómo pasaba al despacho de al lado sin saber el motivo y tener que volverse, buscar algo y tras un rato detectar que lo tenía en la mano, salir para ir a casa y no haber cogido previamente las llaves del coche, tomar la palabra y haber olvidado lo que iba a decir. Sí, la multitarea estaba detrás de todo esto. Y no era de recibo.

Paz le aclaró que no hacían muchos temas a la vez, sino que saltaban de uno a otro, eso sí, perdiendo el foco. Mientras iluminaba una tarea, dejaba en penumbra las otras como en modo "pause", pero enturbiando la principal, aunque no fuera consciente. 

Y pensó en el tiempo mal empleado, cómo los errores iban siendo parte de su día a día, y también cómo acabaría "reventando" con altos niveles de estrés en su cuerpo, y en su alma.

El tiempo era lo menos evidente, pero haciendo un esfuerzo reconoció cómo el ponerse y quitarse provocaba que llegaba de manera simple lo devolvía en modo complejo. Y cada vez lo hacía en más tiempo, y peor. Porque cambiar una y otra vez es re-empezar de nuevo. Significaba un esfuerzo extra en revisar por dónde ibas, qué pretendías, cómo querías llegar a la meta. Y todo aumentaba la probabilidad de errar.

Fue consciente de lo que le estaba ocurriendo y ese aumento de ruido en su cabecita tenía que ser consecuencia de ese sinvivir sumido en la multitarea. Había perdido capacidad para mantener la atención, se concentraba cada vez menos, solo leía en diagonal mientras se saltaba temas relevantes, nunca veía videos medios o largos y en cualquier reunión se levantaba, iba al servicio o se salía al pasillo a releer mensajes, emails, etc...

Paz le envió un resumen que evidenciaba un estado de atención parcial, sobreestimulación, rapidez, superficialidad. Todos malos hábitos a evitar, aunque primero a reconocer y gestionar en un cambio hacia la capacidad de rechazar las recompensas a corto, que podían parecer que le convertían en más productivo o la capacidad de hacer más cosas en menos tiempo o con menos recursos.

Lo tengo claro: "ni ahorro tiempo, ni lo hago mejor, y no estoy más tranquilo ni relajado. Lo quiero ya. Y tengo tendencia a la improvisación. No vivo mejor. Al contrario, mi nivel de estrés está disparado".

Se sentía engañado. Creía que podía con todo, a la vez, en el momento. Pero lo que hacía era alternar de manera improductiva intentando atender a todos los dispositivos y personas que se cruzaban en su día, gestionaba múltiples tareas, teóricamente de manera más eficiente. Pero no era ni más eficiente, ni más hábil, ni por supuesto más productivo. 

Su salud mental fue a pique. Llegó un momento que no sabía diferenciar información relevante de la que no aportaba valor. Estaba expuesto solo a titulares. Y saltaba de flor en flor. Sus relaciones profesionales y sociales empezaron a perder calidad y la motivación se quedó por los suelos. Fue una de las causas de la depresión...

Hoy Lorenzo trabaja y vive diferente. Su foco en el trabajo y en casa pasó de la cantidad a la calidad. "Prefiero foco y concentración, tomando conciencia en las tareas importantes, y no en las urgentes. Estoy en el ahora, en lo que importa, en lo que debe estar mi atención. Y el resultado es un trabajo mejor, más profundo y una producción de calidad en lo que son mis entregables tanto para mi familia, mis amigos y mis colegas en el trabajo".- le contaba a Paz.

Ha reducido considerablemente los errores. No hay interferencias ni cambios de canal. Los detalles sí importan. Y la precisión es su norma. No vale cualquier cosa a la hora de rematar el informe, el estudio o la presentación. 

Y su tiempo y su gestión han retomado un cariz de eficiencia, planeamiento y organización eficaz del tiempo disponible tanto para el negocio como para el ocio. Equilibrio gracias al foco.

Y qué decir de su nivel de estrés. El resultado de hacer más en menos tiempo le llevó a minimizar los niveles de estrés. El trabajo de priorizar y evitar estar siempre presionado por muchas tareas a realizar en un mismo espacio de tiempo fue vital en su relación con el trabajo. En resumen, efectividad y nada de ansiedad.

Proyectos, planes, tareas. Año, mes, semana, día. Empezó tomando conciencia de lo que era importante, lo urgente, lo menos importante, y lo que sin ser urgente generaba el mayor crecimiento para con sus hijos, su pareja, sus amigos,  su empresa, su equipo y su yo como persona/profesional. 

Y estableció prioridades. Lista, orden, tiempo asignado y atención plena en la tarea que tocaba. Listados, calendarios y objetivos claros. Foco en tarea y maximización de la productividad. 

Y eliminó distracciones. Fuera móvil, sin llamadas que no tocan. Silencio en notificaciones de correo electrónico, redes sociales y apps. Asignando tiempo a cada partida o micro-tarea. Rechazando el luego lo haré cuando estaba en el plan. Y planeando la ejecución y la mini-parada cuando tocaba. Descansaba los minutos programados, ni más ni menos, para resintonizar a tope en el siguiente sprint. 

Y de manera continua parar, evaluar el avance, comparar con el plan, identificar si se va bien, y decidir seguir o cambiar. Percutir o pivotar. Decidir.

"Tenías razón amiga Paz".- pensó tras su caminata de los domingos. No todo es táctica, no todo es estrategia, pero ambas deben convivir teniendo un plan a largo y un programa a corto. Dando lo mejor de cada uno. Y se trataba de que la tarea vaya dando forma a la actividad, y el proyecto sea generado en tiempo y forma creando una senda, un camino que nos acerque sin minarnos hacia el propósito de vida, una vida completa, eficiente, productiva y saludable.

MUJER, LÍDER Y FARO: LA HISTORIA DE LA ABUELA ASCENSIÓN

"Sin la mujer, la vida es pura prosa"

Rubén Darío (1867-1916) 

Poeta y periodista nicaragüense

Ascen siempre visitaba a su abuelo en la residencia que vivía desde que su abuela Ascensión había partido hacia el cielo. Hoy, 8 de Marzo hacía un año de su partida, y su madre siempre le había dicho que no fue una casualidad que las hubiera dejado en este día tan señalado para su abuela.

Siempre que el tiempo les dejaba, cogía de la mano a su abuelo y salían a dar un paseo en el hermoso jardín que rodeaba el edificio. Se sentaban y hablaban todo el tiempo, él en un banco y ella en un columpio que estaba justo enfrente.

A Ascen le gustaba que le hablara de su abuela. De cómo habían creado la tienda primero, y la fábrica de embutidos después. Y a José le gustaba contarle a Ascen cómo el corazón de la familia que bombeaba y movía tanto la casa como el negocio siempre había sido su abuela.

Mujer y líder. En ese orden era cómo la definía. Ascensión se podía resumir como una mujer muy competente a la que los demás querían imitar, querían ser como ella. Y si algo movía a su abuela, según su abuelo, era que basaba su liderazgo en el servicio, orientando sus actos en hacer cosas por los demás.

"Por ser buena en lo que hacía y nunca olvidar a sus vecinos"; rezaba en la placa situada en la fachada de su primera vivienda en el pueblo, fruto del regalo de la primera alcaldesa de su pueblo natal cuando Ascensión cumplió 75 años.

Ascen le enseñó a José el último libro que estaba leyendo, y le contó que había una persona que era el jefecillo de una banda de barrio, pero que no le gustaba. El abuelo aprovechó y le habló del liderazgo negativo. Influye en los demás, por lo que ese señor es un líder, pero no todo lo de cualquier líder nos puede o nos debe atraer. Hay que tener cuidado con el liderazgo negativo, que puede atraernos pero llevarnos por el camino equivocado.

Ascen lo entendió. Suspiró. Tras unos minutos de silencio con los ojos cerrados, los abrió como platos y comentó que de mayor quería ser una gran mujer, y líder como su abuela.

El abuelo se emocionó, y sonrió. "Mira, Ascen, tú ya eres líder, pero no lo sabes. Te lo tienes que creer, estudiar mucho, pensar por ti misma, potenciar tus capacidades y sin darte cuenta todo este trabajo favorecerá el liderazgo que ya está contigo; tiene que crecer, florecer, pero la semilla ya la llevas dentro. Y como viste en tu abuela y notas en todo lo que hace tu madre, tienes que vivir de acuerdo a quién eres, y no a como te dicten desde fuera u otros quieren que seas.

José le explicó a Ascen que escuchará mucho sobre si el líder nace, o se hace, bla, bla, bla... Cómo decía tu abuela: "El líder se entrena; y ojalá no lo olvides nunca. Porque todo el mundo es líder, pero no todo el mundo desarrolla, vive el potencial, o vive el liderazgo actuando desde lo que es.

Tu abuela Ascensión no fue para nosotros el faro, la guía, nuestra líder familiar y empresarial por lo que mandaba sino por lo que atraía. No sabía mucho inglés, pero una vez me dijo tras volver de una charla de esas inspiracionales de las que le invitaban en Madrid , que esto del liderazgo se trataba de "pull" y no de "push"."

Y es que Ascensión atraía por su visión. Veía donde el resto no. Y era muy competente. Sabía lo que hablaba y lo que decía tenía lógica. No opinaba, sino que diseñaba el camino. Y nunca tiraba la piedra y escondía la mano. Por eso, la gente le escuchaba. Y aprendió otra palabra en inglés (José ésta pensaba que era inventada) que comentaba cuando algún charlatán le hacía perder el tiempo. "Este es un singer-morning".- decía levantando la mano como invitándolo a salir lejos, muy lejos, para que no volviera.

Y sobre todo, decía lo que hacía. Tenía grabado a fuego que debía de ser coherente. Y siempre estaba la primera, en lo bueno y en lo malo. Más en lo malo. Con carácter y firmeza. Y esto no significaba que no acariciaba la característica de la empatía. Firme cuando tocaba, pero la puerta abierta para recibir a los suyos, generando confianza, mostrando cercanía. Su despacho siempre estaba abierto, y nunca sacaba las plumas de pavo real a relucir, lo contrario, nunca se mostraba a nadie como alguien por encima del bien y del mal, como la que más sabía de algo, o como una persona superior ni en conocimientos ni en ninguna de sus virtudes.

Ascen le preguntó a su abuelo cómo Ascensión había derrochado tanta energía, de dónde la sacaba. José le explicó que nunca necesitó motivación exterior para ser como ella era. Toda la fuerza la encontraba en su pasión por el servicio. Arrastraba en la misión a todo el mundo, con una pasión desmedida, incluso cuando estaba cansada, le dolía la cabeza por sus malditas jaquecas, o en su última etapa con la enfermedad que se la llevó. Era consciente del bien que le podía hacer a los demás. Y lo hacía en cualquier circunstancia aun cuando se sentía fatal. No vivía de acuerdo a lo que sentía sino a lo que había elegido. Actuaba porque tenía un motivo, por un propósito, por una orientación máxima al servicio hacia los demás. Su familia, su empresa, sus vecinos, sus proveedores, sus clientes, sus trabajadores. Eran su gasolina.

Y no entendía el error como un fracaso. Decía que si aprendía algo con los errores no se podían definir como un fracaso. Y se hablaba a sí misma para no bloquearse, sino al contrario, para aprender y crecer en los obstáculos, en los golpes que la vida le suministraba. Cada uno decide si al caerse, según se hable en su conversación interna, está en un hoyo o está en una tumba. Ella prefería salir, y salir más fuerte y más sabia.

Decidía desde el corazón, interaccionando con el estómago y el cerebro. Era como un sistema interconectado. Decía que todo en su cuerpo, en su mente, en su familia y en su empresa se generaba por un sistema global que le llevaba hacía la interdependencia. Lo que movía en un sitio, afectaba en otro. Lo que cambiaba en alguna persona, afectaba al resto. Y los problemas los afrontaba como ese sistema que no funcionaba si no se diseñaba, construía y se vivía desde lo particular hacia lo global. 

"Y esto la hacía distinta. Y por eso la seguíamos todos.".- le dijo su abuelo, ya con los ojos cargados de líquido cristalino dispuesto a correr por las mejillas de un momento a otro.

Ascen se dio cuenta de cuanto echaba de menos su abuelo a Ascensión, y se sentó en el banco con él, cogiéndole la mano y dándole un beso.

"Veía el potencial en todas las personas de su entorno. Empoderó a tu madre, y a tus tíos. Sacó lo mejor de mi, que siempre me puse a su servicio y disfruté en la parte que ambos sabíamos que yo hacía bien. Recuerda que todo lo relativo a los pedidos y la logística de las entregas las hacía yo y el tío Julián. Primero con esa furgoneta de la foto de la recepción, y luego con los camiones de tu padrino Mario, el hijo del carretero..."

"Pero tu abuela lo que tenía era mucha fe. Eligió tener fe en el potencial de los recursos humanos que tenía en su plantilla y en su familia; vamos, en las personas. Desbloqueaba las mejores cualidades de su gente impulsando lo que mejor sabían hacer. Y como su entorno crecía, ella crecía. Amaba sin condiciones a todos los suyos. Y para ella el amor no era sentir, sino elegir."

Le señaló un árbol, y le dijo a su nieta que ese árbol les suministraba oxígeno sin necesidad de recibir nada a cambio de ellos. "Tu abuela era feliz por eso, porque sabía amar, sin trueque, sin contrato; igual que el árbol. Era feliz porque amaba sin concesiones, por lo que eran los suyos, sin pedir nunca nada a cambio."

Sonó la sirena y Ascen sabía que se había terminado la hora de la visita. Le había encantado este 8-M. Estaba deseando que llegara el próximo sábado. Pero antes le tocaba disfrutar el finde con su padre y la semana, desde el lunes, con su madre. Seguro que ambos disfrutarías mucho cuando les contara todo lo que el abuelo le había descubierto y enseñado de Ascensión; como líder, como abuela, pero sobre todo como Mujer.

Sirva esta entrada de homenaje a todas las mujeres que desde el inicio de los tiempos han liderado y lideran su empresa, su casa, su vida, su familia. Con mucho recorrido y mucho por recorrer, nos impulsan e impulsarán gracias a su visión inspiradora, su competencia, su carácter, su coherencia y sobre todo su Amor sin trueque, sin contrato, solo por su Vocación de Servicio.

MÁSCARAS Y PERCEPCIONES: EL PESO DE LA REPUTACIÓN EN EL JUEGO SOCIAL

"Una gran reputación es un gran ruido: 

cuando más aumenta, más se extiende; 

caen las leyes, las naciones, los monumentos; 

todo se desmorona. Pero el ruido subsiste"

Napoleón I (1769-1821) 

Emperador francés

Tiempo de carnaval. Disfraces puntuales. Pero pensé en el disfraz principal que nos trabajamos como individuos sociales y personas en un mundo cruel que mide al vecino sin pararse ni un minuto a mirarse a sí mismo ante el espejo. Me pareció bien llamar a ese disfraz reputación.

Todos tenemos un lado oculto, insondable, incluso para nuestros mejores amigos, nuestras parejas, nuestros más fieles colaboradores.

Y ese misterio que nos completa sería muy trabajoso de desvelar a la hora de juzgarnos o juzgar a los demás, por lo que preferimos obviarlo y medir al prójimo por lo que salta a la vista. Y de ahí la vital importancia de la reputación. 

Juzgar por las apariencias, la ropa, los gestos, las palabras y los hechos. Y de esta manera debemos de cuidar cualquier inflexión en nuestra ecuación de la vida. Sin saltos, ni quebrantos, ni cambios repentinos; sin sorpresas en la obra de nuestra línea vital.

Le pregunté por qué era así, y simplemente me contestó que para protegerse de su yo verdadero cualquier persona que quisiera vivir en sociedad debía de construir y mantener una reputación propia.

La reputación es un escudo protector muy potente, casi mágico. Oculta nuestro yo, y funciona como una herramienta poderosa y multiplicadora; tanto para crear atracción como repulsa. Y lo mismo realizado por dos personas con una reputación dispar y cultivada resulta preciosa o repugnante, y solo depende de quién realice ese acto; y por supuesto de su trabajo firme y tedioso alrededor de una siembra inicial, cuidada, que devolverá frutos para bien o para mal.

Recuerdo nítidamente a Rosa y cómo trabajó desde el inicio la característica de la astucia, siempre ayudando en deshacer entuertos, con maña, muy hábil para el engaño y difícil, en cambio, de dejarse engañar. Pícara y con gran disimulo en el arte de conseguir lo que se proponía. 

Consiguió que hablaran de ella, y de lo astuta que era. Consiguió ser diferente y que su habilidad corriera como la pólvora. Cocinó su reputación a fuego lento, sin prisa, y a la hora de negociar siempre se le requería en primera línea de la batalla, por lo que estaba en los momentos importantes del negocio tanto a nivel interno como en los principales acuerdos con stakeholders.

Consiguió que su reputación fuera sólida y exageró sus cualidades. Tras una etapa planeada y de mucho esfuerzo, pudo vivir de las rentas durante mucho tiempo con un mínimo de energía. Pero siempre con la precaución de no generar discontinuidad en la gráfica que representa su función. Seguir regando sigue siendo fundamental, me volvió a recordar cuando entendió que le había reprochado que la sombra de sus primeros años seguían provocando respeto e incluso miedo a la hora de enfrentarse a ella.

Rosa lo tenía claro, y su reputación la precedía, y gran parte del trabajo ya estaba hecho antes de salir a escena, antes de la primera palabra. Y esto significa que el éxito, muchas veces, se construye en cimientos de hechos pasados, los cuales enraízan en la memoria de personas que escucharon o vivieron historias sencillas, reales, que grabaron un mantra alrededor de precisamente eso, tu reputación.

Y todo lo comentado valía para al contrario, una mala reputación. Difícil de eliminar de nuestro yo cuando nos cuelgan un "sambenito". Podríamos asociarnos a alguien diferente a esa característica, antagónico, e intentar aprovechar la unión para alejarnos de esa culpa o de ese desprecio que nace de una acción y que no debe ser algo que proviene de nuestro ADN.

Terminó indicándome que para ella la reputación era un tesoro, que cuidó desde su nacimiento, y que nunca se debe subestimar el preservarla y cuidarla con meditado cuidado. Y anotó que cuando se tiene menos poder que un contrario, a veces atacar la reputación de la otra parte provoca en él más perdidas que lo que puede ocasionar daños en primera persona, sin la necesidad de enojarse o defenderse ante comentarios ofensivos. En definitiva, si no se destruye inteligentemente la reputación del contrario, se estará minando la de uno mismo.

Somos seres sociales, vivimos sí o sí en sociedad, por lo que nuestras acciones no pueden estar al margen de lo que piense nuestro entorno. No se gana desatendiendo nuestra reputación, porque si no nos importan lo que digan o piensen los demás, dejaremos que en muchos casos decidan sobre nosotros cuando no estemos presentes. Y si queremos y debemos ser dueños de nuestro destino tendremos que ayudarnos con nuestro disfraz, nuestra coraza, a que los vientos que nos acompañan en nuestra navegación en el mar de la vida sean los más favorables a nuestra embarcación y nuestras velas permitiéndonos alcanzar nuestro objetivo final.

TU TRIBU TE IMPULSA O TE DESTRUYE: ELIGE BIEN ANTES DE QUE SEA TARDE

"El individuo ha luchado siempre para no ser absorbido por la tribu. 

Si lo intentas, a menudo estarás solo, y a veces asustado. 

Pero ningún precio es demasiado alto por el privilegio de ser uno mismo"

Friedrich Nietzsche (1844-1900) 

Filosofo alemán

Desde el liderazgo se tiene la responsabilidad de generar un entorno, el cual sea propicio para hacer que el plan (con los replanes que conllevará) se vaya trazando y el proyecto, la empresa, o la carrera nos lleve a la meta. 

Estoy convencido que hay entornos que alimentan y entornos que matan. Como un terreno o un jardín puede ser inhóspito o frondoso. Pero aún así unas condiciones idénticas, favorables o adversas, a dos personas, equipos, empresas o países, dependiendo de su actitud les permite un desarrollo y un resultado distinto. 

Debe de cumplirse la ecuación de sumas y multiplicaciones en las que ambos, entorno y actitud, se alineen, y ninguna de ellas reste o divida, según sea el caso.

Sí que debemos saltar por encima del muro que nos ancla al terreno del no movernos. Y el pasado nunca tiene por qué determinar nuestro futuro. Aprendamos de él, pero no permitamos que sea una cadena que no nos permita movernos hacia un plan que nos mejore, individual y colectivamente.

Pensé en Bruno. Fue una post-comida muy larga. ¿Sabía quién era? ¿Sabía para lo que estaba aquí? 

Está claro que como ser humano, siendo una especie hiper-social, siempre queremos pertenecer a un grupo, a una tribu. Sin ellos no se sobrevive, necesitamos a nuestra gente, necesitamos sentir y compartir emociones que son vitales para vivir; y todo esto se vive en la tribu. En nuestra tribu.

Resonó el viejo proverbio "solos llegaremos antes, juntos más lejos".

Otra pregunta: ¿ha elegido bien la tribu? Bruno no lo estaba pasando bien, por lo que el grupo elegido, su equipo, era su refugio. Tal vez una huida hacia delante, pero el resto del mundo no lo entendía. 

Y pensé en la posibilidad de que estuviera sufriendo estrés crónico. El daño físico, mental, o social genera cortisol. Y el cortisol tiene que bloquearse con oxitocina. Y la oxitocina se libera cuando nos sentimos conectados. Y su situación necesitaba de personas que lo aceptaran, lo escucharan, lo entendieran, lo encumbraran. Pero, me volví a repetir de nuevo: "¿Ha elegido bien la tribu?

Llegué a la conclusión de que tuvo que borrar parte de él para que fuera aceptado por su equipo. Sí, quería sentirse querido, valorado, acogido, apoyado, acompañado; pero sobre todo, respetado.

Pero lo que había borrado era parte de su esencia, y ahora Bruno no era reconocible para los que tenían un plan superior para él. Y era momento de preguntarle si su nuevo entorno y adónde lo llevaba era donde quería ir o ni se lo había planteado.

Mucho discutimos de qué y cómo pensábamos. Tratamos de entender el cerebro, su plasticidad, y cómo el mismo se puede modelar a través del entorno que elegimos, o el que en algún momento nos toca vivir. Y ambos conocíamos el peligro de cambiar su plasticidad por rigidez, tal vez incluso por nuestras propias barreras que nosotros mismos nos autoimponemos. Y el peligro de ponerse en esos puntos de no retorno. Decisiones estratégicas que puede que no tengan la posibilidad de ir marcha atrás.

Lo que sí es un error era entrar en barrena en una posición de victima. Y se entreveía esta postura. Porque quedarse atrapado en la culpa es nefasto, y siempre en esta situación se acaba echando la culpa a otros de lo  que ocurre, o incluso a uno mismo. No valgo, no valdré, o no valen, no valdrán. Lo comparé a estar atrapado en una tela de araña sin posibilidad de cambiar la situación, o ni siquiera intentarlo. Siempre buscando un culpable para todo. Y rematé intentando hacerle ver que el mundo está lleno de ignorancia y nos hacemos daño muchas veces sin darnos cuenta, por desconocimiento, a nosotros mismos y a los otros.

Pensé que lo difícil es frenar, parar el carro, y de manera activa tomar responsabilidad sobre nuestra vida. Si el entorno es favorable, mejor. Pero no siempre será así. En el mundo real, no.

Y si estás en la tribu correcta, te dirán lo que de verdad te interesa, lo que es mejor para ti; y desde la madurez se debe recibir el consejo sin que esto te afecte en negativo. Pero en el sitio incorrecto, con la gente incorrecta, solo escucharas cantos de sirena; y eso no interesa, por tu bien.

Y por supuesto, debemos entender que no vivimos en organizaciones anárquicas, sino donde hay reglas. Y las reglas deben estar y están para cumplirlas mientras no se cambien. Pero el que quiere lo mejor para ti no te fuerza y te propone que le prestes atención. No exige que vivas su vida, pero sí que vivas la tuya estando a tu lado para orientarte. Si cometes un error, en lugar de hacerte sentir mal, te pregunta lo que has aprendido. Y sí que se puede hablar de la técnica, pero también de las emociones. Y te apoya para evolucionar, y te enseña cómo las emociones negativas no tienen por qué dirigir tu vida, sino que conocerlas y adaptarse a las mismas esquivándolas en la medida de lo posible te permitirá avanzar, cayendo mucho, eso sí, pero levantándose cada vez más rápido y más fuerte.

Pensé en mis padres. Y en ese jefe que me impulsó. En casa (desde que nací) y en el trabajo desarrollaron en mí por aquel entonces las necesarias Raíces para crecer y Alas para volar. Ahora, en perspectiva, solo me sale la palabra GRACIAS.

Y le hice pensar a Bruno por sí mismo. Yo y mis circunstancias. Trabajo, conciencia, motivación, acción y la búsqueda de personas que estén en la misma frecuencia.

Y si detecto que el entorno, a la tribu en la que estoy,  no me hace bien, ¿Cómo cambio la tribu?

Pues no hay otra que desde la acción. Porque algo sucede si empiezo a cambiar mis hábitos, mis lugares donde voy, y desde la proactividad de ese cambio, comienzan a aparecer nuevos amigos, nuevos compañeros de buena fe, buenos jefes, o buenos subordinados los cuales no exigen, sino proponen con firmeza. 

Porque la fuerza de una propuesta deja espacio para decir "no". Al contrario que la exigencia, que nunca trae cosas buenas. Ante una imposición se obedece o por sentirse culpable o porque se tiene miedo de las consecuencias. Y esto no es válido cuando hay unas reglas. Las reglas, mientras que no se cambien, están para cumplirlas. Pero siempre debe haber un espacio para la propuesta de cambio.

Se trata de cumplir, de crecer, y de respetar el espacio de la otra parte, del otro departamento, de cualquiera de los estamentos internos de la tribu. Y también, por qué no, de decidir tener un espacio y un tiempo para estar solo, generar el estado de quietud, o en el otro lado aparece el problema de que aunque se esté con mucha gente la persona se siente sola, incomprendida, vacía.

Acabamos y antes de despedirnos le pregunté: ¿Qué necesitas? ¿Cómo quieres crecer? ¿Cómo quieres volar?

Se fue y no me contestó. Esa noche soñé con tribus, raíces y alas. Y desperté convencido que el proyecto, la empresa y la carrera nos llevarán a la meta correcta.