ESTRATEGIA, TECNOLOGÍA Y PERSONAS

 "El auténtico problema no es si las máquinas piensan, 

sino si lo hacen los hombres"

Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) 

Psicólogo estadounidense

Me llamó el responsable de TIC y me indicó que no podía implementar los permisos "x" que habíamos quedado para los profesionales "y". Al principio, tras colgar, me puse a pensar cómo podía cambiar el procedimiento de operaciones para adecuarlo a lo que era posible con nuestro nuevo "ERP", pero enseguida detecté que el éxito a largo plazo de incorporar un sistema nuevo de software, en particular y de manera más general cualquier recurso tecnológico, no era la adecuación de nuestros procesos a la oferta que llegaba del exterior, sino en reconocer una flexibilidad en el talento de la organización para que con el aumento de productividad también fluyera y continuara su curso la responsabilidad de las personas que generaban la oferta de valor de nuestra organización.

Respondí a su petición implementando los permisos que la herramienta tenía como estándar, indicando que solo podrían generar las órdenes "tipo y cantidad" que el procedimiento, según su puesto en la organización, les permitía. Que nada cambiaba, y que las personas que decidían hasta hoy no pasarse de la raya en esta cuestión, aunque la tecnología se lo permitiera, no debían de hacerlo solo por el hecho del cambio de software. "Optimizamos procesos, pero no dejamos de utilizar nuestros valiosos cerebros por ello, y menos delegamos responsabilidad en líneas de código".- pensé mientras me ponía a otra cosa.

La libertad conlleva responsabilidad, y el objetivo es aumentar la productividad y la mejora continua, seguía rumiando mientras aumentaba mi inquietud en cuanto a que es muy fácil tomar el camino contrario; rigidez, pérdida de productividad, minimización del compromiso...

"Echar balones fuera, señalando al robot, al programador o al nuevo sistema".- qué miedo me da.

Las personas siguen decidiendo y seguirán siendo responsables de qué y cómo pueden afrontarse tareas, decisiones, interacciones... La tecnología es y será un apoyo y una ayuda que nos generará grandes beneficios, pero sin la pretensión de que sustituirán la verdadera diferenciación de nuestras compañías en nuestros sectores. Las personas deben seguir teniendo el mando, la libertad y por ende, la responsabilidad de no cederle el testigo a los sistemas automáticos. La creatividad, por ejemplo, debe de surgir cuando nuestra fuerza laboral libere energías de tareas repetitivas. Y todo coordinado, sin islas que fragmenten el verdadero potencial del cambio generado mediante una misión común, pensada y ordenada.

Alinear la estrategia y las personas con la tecnología, esa es la clave, ya que si no es así, la tecnología deja de tener valor para la organización.

Otra cuestión es mejorar las operaciones en su conjunto cuando se decide incorporar o cambiar la tecnología. El tema no es tener una vigilancia tecnológica y decidir dirección u oportunidad sin ton ni son, cuando llega una ayuda por aquí, un proveedor por allá o un directivo con peso tras un proceso de formación en un determinado momento, sino anclar la tecnología en la estrategia, de tal manera que una vez diagnosticada la oferta de una industria 4.0 que se pone a nuestro alcance, se debe reconocer qué agiliza nuestra estrategia, cataliza nuestro crecimiento y/o revisa el modo de llegar al éxito mejor y antes. En definitiva, qué herramientas nos generan una diferenciación sostenible que agregue valor y nos haga liderar el sector o al menos mejorar nuestra posición competitiva.

En ese momento, tras su identificación, hay que explotar todo lo que nos brinde la tecnología elegida.

El beneficio a largo plazo es anclar la tecnología a nuestra estrategia, y no solo en un nivel, cualquiera que sea (la alta dirección, los mandos intermedios, etc...), sino en todos los niveles de la organización, integrando el valor que aporta ese binomio estrategia-tecnología desde el punto de vista de la eficiencia de operaciones, nueva oferta de nuestros servicios a cliente o productos nuevos que amplíen nuestro rango de oferta.

El cortoplacismo se centra en la incorporación de diferentes recetas parciales de lo que denominamos industria 4.0. La moda engulle, como una gran ola, parte de las inversiones del año, genera mejoras nicho departamentales, pero no sigue criterios de estrategia de empresa globales y mucho menos transversales. Y esto tiene el peligro de que el esfuerzo pueda ser desperdiciado como el agua de tormenta aislada en una noche cualquiera en un gran desierto seco y perdido. 

La carencia de enfoque y falta de propósito nos indica que el liderazgo del proyecto es muy básico, o no existe, o no se han apreciado todavía (debido a esa falta de fase estratégica) las implicaciones y beneficios que esta industria 4.0 puede provocar en el negocio. 

En definitiva, primero debe reconocerse que caer en la trampa de la tecnología es sencillo. Si no nos paramos a reflexionar en cómo la implementación de la misma debe significar un aumento de productividad, un aumento de valor, acabaremos poniendo en servicio a la tecnología de mejoras parciales, inconexas, en una organización dispersa y desunida. Y esto provoca una disminución de valor y un alejamiento de la carrera del éxito.

Todo nos lleva a que es muy necesario un esfuerzo de reflexión inicial que puede incluso reconfigurar la estrategia corporativa, una comunicación interna potente y una capacitación/restructuración del capital humano para que esté preparado, por un lado, a la hora de afrontar los retos que ya hoy, nos golpean sin previo aviso, como por otro, para afrontar la correcta utilización responsable de los recursos que la industria 4.0 y nuestras organizaciones ponen y pondrán al servicio del negocio.

SIN FUERZAS NI ILUSIÓN ANTE UN EQUIPO DISFUNCIONAL

"El fruto del silencio es la oración. 

El fruto de la oración es la fe. 

El fruto de la fe es el amor. 

El fruto del amor es el servicio. 

El fruto del servicio es la paz"

Madre Teresa de Calcuta (1910-1997) 

Misionera de origen albanés naturalizada india

Se fue a casa triste, abatido, con una losa sobre sus espaldas (o sobre su alma); ni siquiera era capaz de discernir dónde más le dolía. Su misión principal, autoimpuesta, era generar un equipo unido, qué aportara valor, que trabajara en conjunto con un único propósito y entendiendo que eran eslabones importantes, por separado, pero si se dañaban o debilitaban entre ellos, el único que ganaba era el competidor, el sustituto, en definitiva aquella fuerza del mercado que no generaba beneficio alguno hacia la consecución de la meta que se habían marcado como organización.

Esa misma mañana, la cadena de email entre dos personas influyentes en dos de sus departamentos más importantes le destruyó toda la obra que con tanto esmero había ido tejiendo durante los últimos tres años. ¿Sin cimientos? ¿Eran naipes en lugar de materiales robustos y bien calculados? ¿Dónde estaban las raíces que con tanto ahínco habían intentado generar en el equipo de dirección? ¿Era verdaderamente un equipo de dirección con un propósito claro? ¿Amaban la empresa o se amaban a sí mismos?

No tenía fuerzas, pero aún peor, la ilusión que en un tiempo se desbordaba en cualquier acción emprendida en todos los rincones de la empresa ni se le veía ni se le esperaba.

No metió el coche en el garaje, sino que condujo hacia la parte más alta de su comarca, aparcó y dejó que el sol se pusiera, dando paso a una luna borrosa tras nubes poco compactas, pero lo suficientemente entrelazadas para que no hubiera estrella alguna en el horizonte que le guiara, aunque solo fuera de manera figurada.

Y pensó en Lencioni. Pensó en el núcleo de un equipo funcional y muy bien cohesionado. Pensó en la confianza de un verdadero equipo, sin encontrarla en los suyos.

Sin confianza, no tenemos nada, ni a nadie. Una vez creces y tienes una empresa, la cadena de valor y las funciones se dividen en departamentos y personas. No queda otra que ir pasando el testigo mientras generas valor y construyes el producto o el servicio. Sin confianza, sin creer a pies juntillas que el resto de compañeros están luchando por tu objetivo y están dando su mejor, el proyecto es y será ineficiente y deriva o derivará en fracaso.

Generar confianza no es posible sin transparencia y honestidad. Requiere de ayudar al otro, y por supuesto, en determinados momentos, de saltos de fe. Los líderes, directivos y mandos deben ser coherentes, haciendo coincidir los actos del día a día con las bonitas palabras que normalmente, si la habilidad existe, el jefe locuaz sabe transmitir en sus diálogos con la plantilla.

Y siguió pensando. Ahora en el conflicto. Pensó de lo necesario del conflicto en toda sana relación; para crecer. Y qué daño hace cuando el mismo se evita, se considera tabú y cuece en el interior de las personas y departamentos, a fuego lento, en forma de malestar, apatía, desencanto, malas maneras, acabando en un estallido, una bomba que saldrá a la luz tarde o temprano, escapando a nuestro control y a veces, por desgracia, sin dejarnos tiempo de reacción. ¿No será demasiado tarde?

Es muy necesario asumir el conflicto constructivo en toda relación. Afrontar cuándo y quién debe resolverlo. Crecer en habilidades que permitan estudiar, preparar y defender posturas de una manera "adulta", sumando en lugar de dañando al prójimo para engrandecer nuestro ego.

Conflicto como oportunidad de crecer recibiendo otros puntos de vista, entender a compañeros en los que confías, generar más confianza si cabe y aumentar el compromiso común y la responsabilidad final en los resultados de la organización que te paga, y que ha depositado en ti no poca responsabilidad.

Y siguió pensando. Ahora le golpeaba la palabra compromiso. Sabía que para esto se requería claridad, transparencia y respaldo. El equipo funcional, el equipo de verdad respalda como bloque las decisiones  tomadas, aunque su visión hubiera sido otra durante el debate; independientemente de su votación al respecto.

Sin compromiso aparece la dejadez, las normas no están para cumplirse, dejamos salir ese producto aunque sabemos que no cumple con nuestros requerimientos de calidad y empezamos a trabajar ajustándonos simplemente a lo que nos piden, sin proactividad, sin interés en dar ese punto más. No hay una oposición leal y por el bien del proyecto, no hay resistencia ni suma de valor alguna...

Pero si no se ha gestionado la confianza, ni se ha normalizado el conflicto, no se alcanzará el compromiso. Es un proceso secuencial y no podemos hacer la estructura sin cimiento, la cubierta sin estructura. Y menos mediante imposición. El compromiso sale de dentro hacia fuera; nunca resulta si no se explica el por qué, o no se nos tiene en cuenta.

Y siguió pensando. Pensó en cómo los grandes equipos mejoran sus relaciones y resultados basándose en una responsabilidad mutua y compartida, demostrándose respeto y teniendo grandes expectativas de poder conseguir grandes retos. Pensó en la responsabilidad.

Como resultado del compromiso, el profesional llega a sentirse responsable de los resultados, preocuparse por los mismos, sentirse parte no solo cuando el éxito asoma a nuestra puerta, sino en los fracasos que se deberían compartir con más ahínco si cabe, siendo el equipo el que analice, cambie, mejore, y no intentando señalar al otro, para salvarse de manera egoísta e individualmente. "El equipo para la celebración, cuando menos hace falta".- pensó triste, sin fuerzas.

Lo contrario, lo que había intentado transmitir, era que cada miembro del equipo respondiera por los demás y por ellos mismos, cuando fuera menester. Que pusieran atención en todo lo que pudieran aportar en cada debate, en cada proyecto, y que nunca, nunca jamás hicieran algo que perjudicara al conjunto en beneficio (inicialmente) propio.

El directivo y el mando intermedio no debería pasar una jornada, sin identificar en qué parte del día y de sus decisiones no han sido responsables con el propósitos del negocio que defienden. Pero lo más importante no es el resumen, sino las acciones para minimizar e incluso evitar que esta falta de responsabilidad se repita.

Y siguió pensando. La noche ya se había cerrado y ni la luna se atrevía a mostrarse tras las nubes, cada vez más densas y opacas. Su cabeza alcanzó la peor de las disfunciones de un equipo, no siendo otra que la tendencia que se tiene por preocuparse por todo menos por el bien común, y menos por los resultados colectivos del equipo al que se pertenece.

¿Todavía queda alguna duda que la razón de ser de un equipo y de una empresa son los resultados? ¿Qué somos si no aportamos valor a la organización? La meta es avanzar en etapas, y para alcanzar los resultados es necesario pasar por aunar confianza, compromiso y responsabilidad, gestionar conflictos sin enterrarlos para que cuando se encuentren sea demasiado tarde, para conseguir el éxito que de esta manera llegará con el tiempo. La dirección es adecuada, el mapa está bien trazado.

Se levantó de la piedra en la que se había sentado, empapado, sin saber cuanto tiempo había estado bajo la lluvia. Arrancó el coche y cambió el modo a/a por el modo calefacción. Llegó a casa, se dio una ducha y sin pasar por la cocina para cenar, durmió, no del tirón como antaño, sino inquieto, incómodo, deseando que todo, aunque sabía que no sería así, fuera un mal sueño.

NUEVA PROPIEDAD, MISMA DIRECCIÓN

"No somos las mismas personas que el año pasado, 

tampoco lo son aquellos a los que amamos. 

Es extraordinario que, cambiando, 

podamos seguir amando a alguien que también cambió"

William Somerset Maugham (1874-1965) 

Escritor británico

Ya  habían pasado casi 10 meses desde que sus nuevos jefes, como propietarios, desembarcaron en la empresa de mi amigo Jose Carlos.

Eran lógicas sus preocupaciones del principio, pero ahora se le veía más seguro y como me dijo durante la comida, la propiedad y el negocio se habían adaptado de forma recíproca, generando una situación de estabilidad en la empresa y gestión de la misma. 

Como refirió, le daba mucha importancia a la involucración del presidente del consejo, que había participado activamente en todo el proceso inicial, de "engrane" entre gestión y gobierno.

Por su parte, como director debía obtener buenos resultados, pero a la vez debía ser capaz de adaptarse y aprender, muy rápido, qué querían, qué intereses tenían y cual era el estilo de sus nuevos "jefes". Era muy similar a cuando aterrizó en esa empresa familiar, 14 años atrás, etapa durante la que le tocó además de un sobreesfuerzo para aprender mucho sobre el mercado en el que competían, afrontar el reto con una sensibilidad especial para comprender los valores de la propiedad y cómo era la forma de hacer negocio de los socios.

Ya no tenía edad para andar jugando al gato y al ratón, sobre todo porque sabía que el éxito de su empresa pasaba por que los nuevos propietarios conocieran y comprendieran el negocio de la empresa que acababan de adquirir; por ello, me contó que no escatimó tiempo y esfuerzo en acelerar que sus jefes aprendieran. Tenían que saberlo todo y cuanto antes, mejor.

Me di cuenta que el papel como director general, en estas circunstancias, a la hora de educar y comunicar era decisivo. Por un lado, determinar las nuevas líneas de gobierno que marcaban la nueva propiedad, mientras por otro, transmitir con ilusión e inspirar todo lo relativo al nuevo proyecto empresarial.

Fue acertada la figura elegida como presidente, una vez tomada la propiedad de la compañía. Primero, se esforzó en entender el negocio, enfocándose en hacerlo funcionar correctamente (entendiendo que se incorporaban a una empresa en movimiento), y Jose Carlos nunca se sintió solo ni alejado de sus jefes, identificando juntos las líneas de actuación más adecuadas a la situación generada con el cambio de dueños.

Mi amigo me comentaba que había sido un tiempo en el que había sentido mucha responsabilidad para que todo volviera a adecuarse y en definitiva, funcionara. Le constó mucho, pero al ser la parte que no cambiaba del negocio, tuvo que defender el mismo más allá de los resultados a corto, que en una primera instancia era una parte fundamental de las exigencias del consejo de administración.

También reconocía que tras un primer mes con algunas dudas, el listado que generaron tanto en la parte de tareas ejecutivas como en las de gobierno permitieron redefinir objetivos y tener un plan para que la etapa de cambio que les había tocado vivir fuera un paso hacia adelante, generando un proyecto rentable y sostenible.

Antes de despedirnos, como resumen, estábamos de acuerdo que era fundamental no olvidar que todo en la empresa va más allá del ámbito meramente contractual. Una empresa son PERSONAS, relaciones sociopolíticas, económicas y todo, todo, se basa en la confianza entre profesionales. Y la confianza se entiende mejor en términos de medio/largo plazo que entre presiones cortoplacistas.

El éxito, como conclusión, lo basó en que tanto sus jefes como él mismo, se habían cargado de paciencia y habían conseguido encajar sus ideas de manera conjunta para conducir lo que él denominó como "la nueva empresa".

HUMILDAD, CENTRO DE UN LIDERAZGO COMPLETO

 "Para ser humilde se necesita grandeza"

Ernesto Sábato (1911-2011) 

Escritor argentino

Me llamó la atención que al responder sobre qué era lo más importante en su carrera que le llevó a afianzar su liderazgo, Enrique respondió el haber encontrado la humildad dentro de su forma de liderar personas involucradas en su proyecto.

Esperaba que hablara de carisma, visión, innovación, creatividad, pero lo de la humildad me indujo a prestar atención y adentrarme en la conversación que se cernía tras la comida frente a la playa, en aquel chiringuito que había acabado siendo la sede de tantas tardes de grandes clases maestras durante los días de descanso veraniegos. 15 años ya, desde la primera vez que coincidieron en esa playa tan concurrida, pero a la vez tan familiar.

Aclaró que la humildad no describe como rasgo a una persona débil, con falta de decisión o de confianza, sino que resulta vital para generar un liderazgo de nivel, efectivo.

En una primera instancia, alguien humilde está abierto al error, tanto a cometerlo como a entender que se pueda cometer por parte de su equipo. Con esta manera de afrontar la humildad, nos adentró en lo que se denomina liderazgo moral, siendo capaces de reconocer en nuestro día a día errores en la toma de decisiones, fallos en el trabajo o potenciales errores, por ejemplo, en el uso de la tecnología y potenciales peligros éticos inherentes a la misma.

En un mundo en el que el comportamiento egoísta normalmente lleva acompañado casos de éxito, la humildad es el verdadero contrapeso para generar el equilibrio que todo sistema necesita. Hacer crecer dentro de su forma de dirigir la humildad y la modestia le permitió admitir errores en la toma de decisiones, antes monopolizadas en su forma de hacer. También dejó su ego a un lado, pero sobre todo, le permitió empoderar al resto del equipo; esto es lo más potente que le otorgó la humildad para que el proyecto creciera de manera exponencial.

Surgió la polémica en cuanto al tema de si hay que nacer o se puede aprender, o hacerse, y Enrique dejó algunas notas sobre lo que llamó cultivar la humildad dentro de la organización. Claro, que era importante, en primer término, conocer en cada organización lo que significaba humildad en su cultura interna.

Lo que intentaba dejarnos caer era que para conocer el comportamiento deseable dentro de nuestra organización en cuanto al rasgo de la humildad, se necesitaba primero conocer la métrica que mediría el mismo, qué normas se construirían en base a esa cultura y cómo sería la selección (interna o externa) para identificar lideres que tengan ese rasgo dentro de sus talentos actuales o potenciales.

Si la humildad es un valor central dentro de nuestra misión como organización centrada en la excelencia, como primer paso se debe involucrar a directivos y mandos, comunicando su valor e importancia, así como invitar a toda la organización a actuar con este valor mediante el ejemplo visible, vía comportamientos y decisiones del día a día.

Pero lo difícil no es comportarse con humildad, mediante conductas y selección de mandos con este rasgo, sino ser capaz de medir retornos que relacionen el desempeño con esta manera de liderar. 

Aportación de valor al negocio, retorno de la inversión, etc...

No es sencillo, pero evaluar como valoran los empleados a líderes o jefes directos humildes, conocer si se elevan los niveles de compromiso de empleados que ven cómo la humildad es un rasgo característico de su empresa o cómo se responsabilizan de tareas delegadas de manera humilde y generando confianza podrían ser formas de medir diferentes al ROI, pero efectivas en la buena marcha de una compañía.

Hoy, en este ambiente incierto (puro VUCA), se necesita más que nunca empresas volcadas en la innovación, creativas y con poco miedo a lo desconocido, incluyendo el error en su forma de trabajo de creación de nuevos modelos de negocio, productos y servicios diferenciales; y este liderazgo moral, humilde, encaja como un guante a la mano, ajustándose a un estilo de trabajo en equipo centrado en la cooperación y la sensibilidad de los conocimientos de cada miembro del equipo puesto a disposición del conjunto de la empresa.

El líder auténtico es un líder humilde, sincero, modesto y abierto al éxito de todos en lugar de obsesionarse por el beneficio individual y la medalla única colgada de su cuello. El éxito personal y las ganancias materiales no están en la primera necesidad de su escala de valores, centrándose, en contra, en los intereses de su equipo, analizando situaciones y consecuencias de las decisiones en términos de sus efectos sobre los demás y sobre el conjunto, en base al propósito de la empresa o departamento que dirigen.

Beneficios de un liderazgo humilde; lo resumió, antes de darnos el último chapuzón, en empresa innovadora, con mayor índice de retención de talento y con una mejora de la integridad de los empleados de la misma.

No olvidando reconocerlo como valor central, comunicándolo de manera activa y generando comportamientos en base a este rasgo, y por último, como todo en esta vida, medir su efecto.

DESCANSA, DESCONECTA Y DISFRUTA DE TUS MERECIDAS VACACIONES

 "El arte del descanso es una parte del arte de trabajar"

John Steinbeck (1902-1968) 

Escritor estadounidense

Tan importante es el descanso, como la desconexión. Y ojalá estos dos pasos te lleven al ansiado disfrute del periodo vacacional.

Disfrutar de la compañía de amigos, pareja, hijos y familiares es vital en la parte operativa del disfrute. Ellos y tú no os veis normalmente lo que os gustaría, y estos periodos vacacionales, bien llevados, generarán una carga recíproca de energía que permitirá salir a tope a por otra etapa más del año, cumplir tareas que deparará la parte final del ejercicio, siendo las mismas casi siempre más complejas y retadoras por acercarse el momento del cierre del mismo y la consecuente rendición de cuentas; a la propiedad, a los clientes, a los socios o a nosotros mismos.

El descanso debe ayudarte a rebajar ese nivel de estrés, que todos tenemos en nuestro día a día, esa lucha que nos brinda la actividad cotidiana en el trabajo, sea este cual sea. Pasa de una actitud proactiva de actividad frenética orientada al negocio a unas rutinas que te alejen de problemas, te dejen conciliar de manera completa y te lleve a un ritmo distante al habitual y a un silencio mental de relax sanador.

Antes de iniciar tus vacaciones, hazte la lista que llamo de las "preocupaciones". Se trata de dejar todo anotado, delegado en parte, si es urgente y algún compañero o colaborador se queda en los días que tú descansas, para que a la vuelta puedas saber por dónde necesitas comenzar. Lo importante: no llevarte esas tareas preocupantes en la maleta. La cabeza sabe que si lo tiene anotado, no se perderá, y será parte de la creación de la agenda el primer día tras el merecido descanso. Anota y guarda a buen recaudo, como última tarea antes de cambiar el paso a modo "vacaciones".

Olvida en lo posible objetivos, metas laborales y las preocupaciones que no te dejan dormir como tu cuerpo y mente se merecen. Aprovecha para conciliar el sueño de una manera natural, que te permita estar totalmente relajado y si puedes, inicia una rutina antes de irte a la cama que te lleve de manera armónica al estado del sueño; algo de música, una buena lectura, esa conversación con tu pareja que los madrugones nunca te permiten tener en el diario trajín de la época laboral, o aquello que te aleje del ruido de la vida "estresante y moderna" acercándote a la relajación que provoca dejar nuestra mente pensando en temas que exijan concentración, pero no esfuerzo.

Dormir algo más que de costumbre, entendiendo que un horario más o menos similar, a diario, es bueno para tu cuerpo; una cosa y la otra. Equilibrio entre actividades diferentes y sueño harán que estés preparado para excursiones, tumbonas y sombrillas, montañas, playas o calles empedradas, frescas o abarrotadas de turistas deseosos de disfrutar de lo distinto, de lo que cada uno no tiene en su otra vida.

Desconectar es tan importante como descansar, además de acelerar el proceso de regeneración de la energía, que es de lo que se trata.

No acordarte del trabajo es también signo de que eres una persona responsable. Sí, responsable, y por ello le das mucha importancia a todo lo que haces; y ahora toca darle importancia a tu descanso, a tu familia, a tus amigos y a cualquier actividad, zona o ciudad que visites; sea la de siempre, sea nueva, le dedicas todo lo que puedes y más, y no la compartes con lo que precisamente quieres olvidar, no para siempre, sí precisamente durante este periodo que estás viviendo y tanto necesitas para seguir luchando y rindiendo.

Es conveniente dejar el ordenador fuera de nuestro alcance. Revisar los mensajes de correo electrónico, con los consecuentes problemas que van añadiéndose a nuestra bandeja de entrada no es sinónimo de desconexión ni de haber decidido tomarte en serio a los tuyos. A la vuelta, tocará ponerse al día, los colaboradores sabrán indicarte si algo se quema sin solución y te necesitan, y además, podrás comprobar cuánto de bueno eres en tu trabajo y cómo has creado un equipo a tu alrededor que en el corto plazo sabe apañárselas muy bien solito; sin ese compañero o jefe acaparador.

Sí, en este tiempo de la hiperconexión, estarás pensando que los mensajes nos llegan por móvil, en la tablet, etc, etc...

Pues bien, debemos evitar el uso de todos los aparatos electrónicos que nos acompañan en nuestros días, y en nuestras noches (porque los relojes inteligentes nos observan y nos dirigen incluso en los momentos más íntimos de nuestros sueños), pero nuevamente la responsabilidad, tanto si ha tocado montaña, playa o recorrer esa ciudad que tanto nos llama la atención, nos debe hacer rehuir de seguir enganchados a la parte digital que nos acaba empujando a las noticias del trabajo y a la vorágine de la oficina.

Para conseguir una vacaciones plenas, toca eliminar al máximo el contacto digital y cambiarlo por el contacto natural. Maximiza los contactos con amigos, familiares y potencia actividades conjuntas que te hagan alejarte de la rutina. Busca temas que os gusten y apasionen de manera conjunta y engúllete en ellos. Si te gustan menos a ti, también es el momento de demostrar que toca centrarse en ellos, y por qué no, es una forma de regalar lo que más valoras y más valor tiene, tu tiempo y tu compañía plena, sin compartir con el e-mail, las presentaciones ni las métricas de tu compañía o departamento.

Si descansas y logras desconectar, no tendrás difícil disfrutar. Sí, es algo que nos tenemos que proponer cada día, cierto, pero en vacaciones se debe conseguir disfrutar del momento, disfrutar del lugar y disfrutar de la gente que está contigo, con la gente que te rodea.

Debe notarse que la alegría es el denominador común del periodo de vacaciones en cada tarea que elijas hacer, así como en cada grupo con el que elijas pasar este preciado tiempo estival.

Disfrutar de ti mismo es una obligación. Si estás bien contigo mismo, emanarás energía positiva y tu entorno disfrutará de ti de igual manera. Estar bien desde tu interior hacia fuera y haber eliminado cualquier estrés procedente de tus preocupaciones laborales, generará grandes momentos en los tuyos y provocará verdaderas historias positivas durante las vacaciones.

Aunque es importante que valores lo que tu gente quiere hacer, anota siempre tres o cuatro actividades de ocio que tu vida diaria no te permite acometer. Hazlas durante tu periodo estival, propón que te acompañen, y seguro que algunas serán candidatas para hacerlas en conjunto, pero alguna te tocará acometerla solo, lo que no debe ser un impedimento al objetivo del disfrute de este tiempo en el que te has comprometido contigo y con los tuyos. Cumplir pequeños sueños, a veces acompañado, a veces solo, es también un componente de la restitución necesaria para esas pilas tan descargadas en este tiempo tan vertiginosamente estresante, cambiante y últimamente, por que no decirlo, tan doloroso e incierto.

Pues nada más, despedirnos hasta la vuelta de vacaciones, y no sufráis, las preocupaciones, anotadas o no, nos esperarán a nuestra vuelta; la mayoría solucionadas por nuestros grandes compañeros de batalla, otras a la espera de que se les vayan metiendo mano y algunas otras, por solo estar en nuestra mente y no ser muy diríamos reales, se habrán disipado y nadie sabrá ni el cómo ni el por qué (nota: en ese caso mejor ni preguntar).