EL PELIGRO DE AISLARSE

"A pesar de ser un solitario mi conciencia 

de pertenecer a la comunidad invisible de aquellos que luchan 

por la verdad, la belleza y la justicia me ha impedido sentirme aislado"

Albert Einstein (1879-1955) 

Científico alemán nacionalizado estadounidense

El mundo era peligroso y veía enemigos por todas partes. Fue uno de mis mejores colegas en el inicio. Pero el ascenso le hizo ver fantasmas donde yo creo hoy, visto en perspectiva, no los había.

Y decidió aislarse, quedarse solo en el castillo, construir murallas, pero... a la vez empezó a no llegar la información más importante, a llamar mucho la atención, y estaba localizado siempre por lo que no le quedó nada más que ser un blanco perfecto.

Al contrario, dejó de estar en la pomada, quedó fuera de circulación, y no había en aquel ambiente hiper-social que dejar de mezclarse entre y con la gente.

¿Resultado del aislamiento? Pérdida de contacto con las fuentes del poder y sobre todo, capacidad de saber lo que está pasando alrededor y el sentido de la medida. No sabía el por qué de las métricas, quién había elegidos los Kpi, etc...

No estaba más seguro, sino que había perdido el conocimiento necesario para seguir viviendo en el status conseguido con tanto tesón y esfuerzo, que ahora le arrebataba el miedo a que le quitaran eso, el poder alcanzado.

Cuentan que una vez ya pasado el tiempo, en su nueva situación encerrado tan lejos de la calle, apartado del mundanal ruido, se sentía fuera del tablero de juego. Porque el silencio puede que genere tranquilidad, pero tanta es la desconexión que no llega nada real de lo que está ocurriendo, ni bueno ni malo, ni siquiera las conspiraciones que seguramente se estén construyendo contra ti.

Pensó de nuevo en el fuerte. Diseñado en su momento para defenderse no sabía ahora de qué ni de quién. La fortaleza creada para la defensa le había dejado sin acceso a cualquier ayuda, un ecosistema nada flexible, y de nuevo pensó en cómo era un marcador fijo de dónde se encontraba, solo, como si hubiera marcado una diana para cuando sus enemigos decidieran atacar.

Intentó volver y ya era tarde. Además, fueron intentos puntuales que no surtían efecto y siempre volvía a su cárcel en vida. Yo se lo dije claro. Y es que como seres sociales el poder mantenido depende de la sociabilidad y la presencia. Se había quedado al margen, en la periferia, y se trataba de lo contrario; ser el centro de lo importante, de las decisiones.

Descubrí cómo en momentos de incertidumbre aislarse es un deseo al que hay que vencer. Al contrario, en esas circunstancias hay que hacerse más accesible, buscar nuevas alianzas, reforzar las antiguas y aumentar el círculo haciéndolo más y mas grande.

Perder el contacto de la gente implica iniciar la ignición inicial de una inevitable rebelión.

Lo único que el contacto humano no puede facilitar es el pensamiento. Aislarse ayuda a pensar. Y la parte estratégica aflora. Pero las puertas a volver a mezclarse, a vivir en sociedad, a aprender estando en el meollo, siempre deben de estar abiertas. Porque el exilio, la celda, el fuerte, está bien para coger perspectiva y crear, siempre y cuando no se descuide que lo que haces es un asunto de estado y no un asunto particular del que el resto no devolverán, si hay agravio, nada más que complacencia en lugar de golpes, afrentas y un guion para poder eliminar al poderoso venido a menos recluido en sus aposentos.

LA LUZ QUE TENEMOS DENTRO

"Cada persona brilla con luz propia entre todas las demás. 

No hay dos fuegos iguales"

Eduardo Galeano (1940-2015) 

Escritor y periodista uruguayo

Hacia tiempo que no veía a Anne, pero cuando me llamó para tomar un café yo sabía que algo no iba bien. "Estoy en una situación especial y me gustaría contártelo".-  esas fueron sus palabras antes de colgar.

Me había enseñado mucho en los dos proyectos profesionales que habíamos compartido. Para mí una profesional exitosa que debido a una restructuración en su última multinacional donde trabajaba la había puesto en el final, o en el inicio de una nueva etapa. Y como me contó, ni se lo esperaba, ni contaba con ello, y le había pillado desprevenida porque se consideraba parte del proyecto en una posición estable.

Me indicó que le gustaría obtener pistas para encontrar de nuevo la luz. Porque todo lo veía negro, y quería saber hacia dónde ir para salir de ese túnel en el que las circunstancias la habían posicionado.

Creo que preguntarse qué tiene que hacer no es acertado para nada. Más se trataba de dejarse hacer... porque como Mario siempre me recuerda, parafraseando a Ortega y Gasset, no somos un participio, sino un gerundio. O sea, no estamos hechos, sino haciéndonos, en movimiento, construyendo nuestro yo y sumidos en un mundo cambiante del que somos parte activa con nuestro propio cambio.

Y sí que importa estar al día, leer, estudiar, trabajar, generar, seguir siempre formándose... Y mantener la llama viva, actualizándonos. Me gustó lo de hacer vibrar cual diapasón, a una frecuencia nueva nuestro yo interior y generar sensaciones que inviten a descubrirnos tanto a recursos como a personas externos a nosotros mismos en nuestro entorno. Y yo sentía la frecuencia de Anne que tantas veces había brillado en todos los proyectos compartidos y en tantos otros por su propia cuenta. Ahora le tocaba esperar y tenía que confiar, porque seguro que llegará la magia, y lo mejor es que aunque piense que es algo exógeno ocurrirá dentro de ella. 

¿Y si en lugar de buscar la luz se tratara de descubrir que cada uno de nosotros somos verdaderamente la luz? 

Pensé en el síndrome del impostor. La luz que damos y donamos para nuestros padres, nuestros hijos, nuestros hermanos, nuestras parejas... Y la luz que generamos, y damos, y donamos para compañeros, amigos, vecinos...

¿Entonces?.- me decía. Entonces debes, Anne, ser consciente en primer lugar que tener un trabajo, o no tenerlo, no afecta para nada a tu calidad como ser humano. Ni por supuesto a tu valor como persona.

Después de un rato de charla me reconoció que tras un trabajo impecable, y tras haberlo perdido por la famosa reorganización de la empresa, se sentía de esa manera, como si valiera menos ahora.

Por mi parte creo que lo más importante no es lo que se tiene, sino lo que se es. Y esa creencia es la que nos permite conocernos no como exploradores de luz sino como luz en sí. Y si la luz nos define, eso es lo que nos confiere la posibilidad de vivir con alegría, con esperanza, con confianza y siendo focos que nunca dudan que los apagones que la vida nos regala, antes o después, desaparecerán dando paso a un estado de transformación. Transformación que siempre comienza cuando cambiamos la frecuencia y emitimos algo diferente en el presente de lo que emitíamos en el pasado.

Yo quería recordar y sacar lo mejor de Anne, lo que había vivido en el pasado. Recordamos entonces que para emitir algo diferente se debe ser muy consciente de la verdadera naturaliza de cada uno. Por supuesto el trabajo, el esfuerzo, la formación, todo importa. Pero también confiar que habrá mareas o brisas mágicas que moverán los hilos de la manera más inimaginable.

Juntos habíamos vivido como un compañero había estado en problemas. Parecía que hiciera lo que hiciera su bucle negativo nunca iba a cambiar de sentido. Pero sin desfallecer, tal vez un día, un mes, un año, todo cambió y empezó a conectar con su luz. Empezó de nuevo a confiar, a creer en él. Entendió que valía más que de sobra para que el mundo lo hubiera vuelto a encontrar algo que fuera digno de él. Y su estrella cambió para bien, no desde la prepotencia, sino desde el reconocimiento. ¡Cuánto daño traía ese síndrome del impostor!

Aún recuerdo sus palabras al salir del túnel y cómo no se lo podía creer. De la nada, le habían ofrecido el trabajo de sus sueños. O eso pensaba él.

Ya de vuelta a casa, cuando todos descansaban, me quedé en el salón un rato con mi silencio y con mi yo. Qué importante conocer lo que somos, por encima de lo que tenemos. Con nuestra razón tan diminuta y nuestros sentidos tan limitados no nos damos cuenta de lo que movemos cuando decidimos ser luz, ser faro, y guiar. Cuánto brillamos cuando decidimos sonreír, ser simpáticos, mirar con esa mirada profunda, sincera, inteligente, y siempre seguir buscando en los otros la manera de aprender; pensé que de esta manera solo pasarían cosas extraordinarias, sin darnos apenas cuenta.

Y de repente, cuando despierte de su oscuridad, la misma Anne revisará y comprobará como las cosas por dentro empiezan a engranar, a moverse, a vibrar como cuerdas diferentes, por dentro... y por fuera, porque el universo comenzará a moverse con ella. 

Nuevamente me tocó llorar, como tantas noches. Y pensé en los míos. Sí, en ellos. Y sentí, sentí mucho. Sorpresa, asombro, sobrecogimiento, pero sobre todo, gratitud.

EL PODER INVISIBLE DE TU ENTORNO

"Dime amigo: 

¿La vida es triste o soy triste yo?"

Amado Nervo (1870-1919) 

Poeta, novelista y ensayista mexicano

Mayte hoy lo cuenta siempre y sobre todo, intenta que los suyos no pasen por lo mismo. Fue una etapa que no recordaba con nada de cariño, pero tal vez el aprendizaje fue tan intenso y doloroso que hoy vive en las antípodas, y no duda a la hora de decidir cómo vive, pero sobre todo con quién vive.

Le ocurrió  al cambiarse de residencia con su pareja, también compañero de trabajo, y se agudizó cuando su cuñada, por circunstancias, pasó una temperada con ellos en el piso compartido durante su primera etapa laboral nada más terminar la carrera.

Hoy cita la máxima de "evita al infeliz, al triste, al que repulsa la fortuna".

Y es que los inestables irradian de dentro a fuera, y atraen el desastre hacia sí. Mayte lo vivió. Y lo peor es que el mal no se queda ahí, sino que se contagia. Y cuando se sabe, o se detecta, solo queda escapar, evitar, huir. Rápido, sin dudar, ante la más mínima sospecha.

Porque lo que ocurre en caso contrario, recordaba Mayte, es que al intentar ayudar (ella se hizo el cargo), se cae en la trampa y el virus supercontagioso actua sin piedad, transformando lo bueno en malo, y ella y su forma de afrontar la vida se fue no poco a poco, sino a marchas forzadas, mimetizándose con las otras partes. Ya no eran ellos y ella, sino que eran ellos...

Hoy lo sabía: "o huyes o sufres las consecuencias".

El tema está que somos susceptibles de pensar, de sentir y de compartir estados de ánimos con los que pasamos más tiempo. Y además, recordando a los hermanos, los podría definir como infelices, inestables y con la capacidad de contagiar al prójimo vía una personalidad muy fuerte. Y como decia Mayte, siempre a través de las emociones. Manipulaban y arrastraban, y caías en sus redes porque creían que su realidad era la realidad. Y no la dejaban pensar ni sentir por sí misma. 

En todo momento se presentaban como víctimas. Todo el universo se había conjurado contra ellos. Y nada de sus miserias procedían de sus actos o decisiones. El mundo conjuraba en su contra entendiendo que las cartas estaban marcadas para que ellos siempre perdieran. Lo peor es que Mayte recuerda que se contagió más rápido de lo que tardó en darse cuenta que los problemas no eran del mundo hacia ellos, sino que emanaban desde ellos, de su manera de sentir, hacia el mundo.

Ahora siempre lo decía; a sus hijos, a sus compañeros, a sus amigos. Lo importante es con quién te juntas, te asocias, o pasas el tiempo. Y no es la energía perdida por el contagio, sino la que se necesita para eliminar el mismo. Y nunca se debe subestimar los peligros de la infección. 

Recordó de nuevo a su primera pareja, para ella fue el más peligroso, el insatisfecho per se. El descontento infinito llegaba desde la envidia, y comentó en voz alta la única cura para una infección de ese calibre: LA CUARENTENA. Lo malo, reconocer la enfermedad tarde. Y suele pasar.

Ahora sabe y aconseja a los suyos de la importancia de prevenir. Estudiar y juzgar a las personas que nos rodean no por las razones que ellos dan sobre sus problemas sino por el efecto que tienen sobre el mundo.

Y de esta manera empezar a reconocerlos para no caer en sus redes. Reconocer la mala suerte que recae sobre ellos una y otra vez, su pasado turbulento, su larga lista de relaciones frustradas, su alto número de despidos sin mucha explicación, si carrera inestable, y a la vez reconocer a esas personas por la fuerza misma de su personalidad, y como arrastran a los demás haciendo perder incluso la razón a sus victimas. 

Hay que aprender y estar alerta ante esas personas contagiosas. Observar la frustración de su mirada, y sobre todo, no tener piedad y no involucrarse en intentar salvar lo insalvable.

Por suerte, ahora todo era distinto. Había aprendido cómo pasar su tiempo y de quién rodearse. Era la otra cara de la moneda. Buscaba felicidad, buen carácter, alegría e inteligencia en su entorno. Su círculo más cercano, ahora, eran una fuente de salud y riqueza, y bebía de ellos para compartir toda la prosperidad que emanaba de sus acciones con resultados que llegaban de la misma manera que las desdichas se alejaban.

Todas las cualidades positivas podían infectarle, ahora para bien. Y ella se abría porque el contagio ahora era en positivo. Lo llamaba osmosis emocional, y lo aprendió usar para bien. Sabía en lo que fallaba, e intentaba aprender o contagiarse de personas que brillaban en esa cualidad en la que ella no era sobresaliente.

De miserable a generosa.

                                                            De deprimida a alegre.

                                                                                                                De aislada a social.

Estas y otras características se habían moldeado en Mayte, en su camino tras el master de vida y su cura del contagio de la etapa de crecimiento, de aprendizaje, de inexperiencia, de fragilidad emocional.

Ya no se hacía amiga de iguales con sus defectos (de los que refuerzan lo que le bloqueaba en el pasado), sino que se unía a gente con afinidad positiva que la arrastrara hacia la modelización de su yo mejorado. Así lo había comprobado, primero para mal, y ahora para bien. No queria terapia a posteriori sino vivir la selección plena de con quién estaba, de con quién vivía, de con quién compartía; a través de esta norma de vida seleccionaba su ecosistema, y le iba bien.

DEL ESFUERZO SILENCIOSO AL MÉRITO VISIBLE: APRENDIZAJES EN LA JUNGLA LABORAL

"La ley del mundo es aprovecharse de los otros, 

si no queremos que los otros se aprovechen de nosotros"

D. H. Lawrence (1885-1930) 

Novelista británico

Sara y Petri trabajaban juntas desde hace más de 10 años.

Estaba claro que Sara era una técnica muy creativa y trabajadora, la cual en todos los proyectos que le proponían no desfallecía hasta conseguir el reto y ayudar al departamento y a la empresa.

Petri, en cambio, no era muy buena en la parte de creación y trabajo duro. Pero aún entrando a la empresa a la vez, y no siendo la que brillara en la ejecución, era una experta en posicionarse como la principal responsable de los éxitos, con lo que una vez su jefe se jubiló la elegida para el puesto de responsable fue ella.

Hace tiempo, en una de las sesiones de cañas de los viernes la oí comentar a sus compañeros lo siguiente: "El mérito por lo conseguido es tan importante o más incluso que lo que se ha conseguido".

Y no duden que ella lo conseguía. No tenía ya sitio para más medallas. Se aseguraba siempre de recibir el reconocimiento por todo, y evitaba que otros se aprovecharan de información o de trabajo de su gente, apareciendo siempre ella en la foto. A veces compartía, a veces no.

Sabía que el tiempo era oro y la vida en general, pero sobre todo en lo laboral era muy corta. Usaba la frase sola más rápido, juntos más lejos. Pero sobre todo guardaba energía aprovechando el trabajo de otros y encontrando la manera de transformarlo en réditos propios. Incluso muchas veces a la tarea que hacía suya la denominaba como un output de su excelente forma de delegar.

Ahora se llevaba bien con Sara. Pero habían tenido en el pasado sus más y sus menos. Recuerdo en una de sus grandes discusiones como Petri le decía a Sara que la empresa y su mundo era como la jungla. Adaptación, caza y si era necesario, matar para comer. Y es más, si otros cazan por ti, siempre que sepas estar donde debes cuando debes, podrás disfrutar de un buen menú sin despeinarte, como buenos buitres nacidos para esperar, y aprovechar.

Sara lo pasó mal, intentó sobrevivir y convencer a sus jefes de que el trabajo duro estaba por encima de la espera, el sigilo, la paciencia hasta que la presa queda libre... Se quejó, incluso vivía en una  completa amargura a pesar de que le encantaba su trabajo. Hasta que aprendió a no cazar, sino esperar. Hoy, aun cuando sigue dando el máximo, es su forma de ser, ha aprendido a protegerse, forma parte del juego de todos para todos, y en base a que hay muchas partes aportando a la causa, incluso en algunas ocasiones se ha convertido también en una figura un poco buitre ahorrando energía, tiempo y apareciendo como la principal causa del éxito éste o aquel.

Ahora Jose, en mi despacho, me contaba que no lo estaba pasando bien. Llevaba ya dos años con "las buitres mellizas" (así las llamaban), y su trabajo, por bueno que fuera, nunca era reconocido en la alta dirección. Siempre salían ellas en los papeles. Eran las divas en todos los proyectos y los focos hacían que ambas brillaran más que nadie a su alrededor. "Con tu trabajo, Jose, solo, no llegarás lejos. Debes encontrar gente con destrezas y competencias que te mejoren y dejar que trabajen, o trabajar juntos, para que cuando generen proyectos difíciles de alcanzar por ti mismo puedas tallar tu nombre en la obra o al menos rezar como que se ha trabajado de manera conjunta". 

Me miraba perplejo, e intenté explicarle que esto no solo va de aprovecharse del gran cazador, menos vivo para llevarse el mérito que para seguir cazando, sino de aprovecharse de mucha información y trabajo que han dejado escrito o han pasado de generación en generación profesionales y personas que han vivido antes que nosotros. Se trata de aprovechar la biblioteca que la historia va creando en forma de almacén de conocimientos y sabiduría. El famoso know-how, el cual es carne fresca a comer y no despreciar solo por el hecho de que no lo hemos descubierto o creado nosotros. 

Jose entendió que podía ir por la vida inventando la rueda, trabajando todo desde el principio, a partir del folio en blanco, dejándose la vida en el intento, cometiendo numerosos errores, gastando tiempo y energía o por el contrario, aprender de lo vivido por las personas en el pasado aprovechando la experiencia de unos y otros.

Ya en casa, pensó en Sara y Petri. ¿Tenía que ser un buitre también? ¿Quién cazaría? Convenía vigilar al buitre siempre, ellos ya lo hacen mientras que otros trabajan duro. La tendencia es a ser un buitre más, pero no les va mal tampoco los que al contrario que estos, no solo trabajan duro sino  que cuando pueden reparten méritos con iguales o superiores, entendiendo que hoy es por ti, mañana por mi, ya que la vida no va de batallas en corto sino de guerras en largo. 

Y ahí se quedó todo, sin una clara dirección para actuar, con los grises que la vida nos depara, no pudiendo elegir casi nunca entre ese blanco o aquel negro; más quisiéramos.

MÁSCARAS Y PERCEPCIONES: EL PESO DE LA REPUTACIÓN EN EL JUEGO SOCIAL

"Una gran reputación es un gran ruido: 

cuando más aumenta, más se extiende; 

caen las leyes, las naciones, los monumentos; 

todo se desmorona. Pero el ruido subsiste"

Napoleón I (1769-1821) 

Emperador francés

Tiempo de carnaval. Disfraces puntuales. Pero pensé en el disfraz principal que nos trabajamos como individuos sociales y personas en un mundo cruel que mide al vecino sin pararse ni un minuto a mirarse a sí mismo ante el espejo. Me pareció bien llamar a ese disfraz reputación.

Todos tenemos un lado oculto, insondable, incluso para nuestros mejores amigos, nuestras parejas, nuestros más fieles colaboradores.

Y ese misterio que nos completa sería muy trabajoso de desvelar a la hora de juzgarnos o juzgar a los demás, por lo que preferimos obviarlo y medir al prójimo por lo que salta a la vista. Y de ahí la vital importancia de la reputación. 

Juzgar por las apariencias, la ropa, los gestos, las palabras y los hechos. Y de esta manera debemos de cuidar cualquier inflexión en nuestra ecuación de la vida. Sin saltos, ni quebrantos, ni cambios repentinos; sin sorpresas en la obra de nuestra línea vital.

Le pregunté por qué era así, y simplemente me contestó que para protegerse de su yo verdadero cualquier persona que quisiera vivir en sociedad debía de construir y mantener una reputación propia.

La reputación es un escudo protector muy potente, casi mágico. Oculta nuestro yo, y funciona como una herramienta poderosa y multiplicadora; tanto para crear atracción como repulsa. Y lo mismo realizado por dos personas con una reputación dispar y cultivada resulta preciosa o repugnante, y solo depende de quién realice ese acto; y por supuesto de su trabajo firme y tedioso alrededor de una siembra inicial, cuidada, que devolverá frutos para bien o para mal.

Recuerdo nítidamente a Rosa y cómo trabajó desde el inicio la característica de la astucia, siempre ayudando en deshacer entuertos, con maña, muy hábil para el engaño y difícil, en cambio, de dejarse engañar. Pícara y con gran disimulo en el arte de conseguir lo que se proponía. 

Consiguió que hablaran de ella, y de lo astuta que era. Consiguió ser diferente y que su habilidad corriera como la pólvora. Cocinó su reputación a fuego lento, sin prisa, y a la hora de negociar siempre se le requería en primera línea de la batalla, por lo que estaba en los momentos importantes del negocio tanto a nivel interno como en los principales acuerdos con stakeholders.

Consiguió que su reputación fuera sólida y exageró sus cualidades. Tras una etapa planeada y de mucho esfuerzo, pudo vivir de las rentas durante mucho tiempo con un mínimo de energía. Pero siempre con la precaución de no generar discontinuidad en la gráfica que representa su función. Seguir regando sigue siendo fundamental, me volvió a recordar cuando entendió que le había reprochado que la sombra de sus primeros años seguían provocando respeto e incluso miedo a la hora de enfrentarse a ella.

Rosa lo tenía claro, y su reputación la precedía, y gran parte del trabajo ya estaba hecho antes de salir a escena, antes de la primera palabra. Y esto significa que el éxito, muchas veces, se construye en cimientos de hechos pasados, los cuales enraízan en la memoria de personas que escucharon o vivieron historias sencillas, reales, que grabaron un mantra alrededor de precisamente eso, tu reputación.

Y todo lo comentado valía para al contrario, una mala reputación. Difícil de eliminar de nuestro yo cuando nos cuelgan un "sambenito". Podríamos asociarnos a alguien diferente a esa característica, antagónico, e intentar aprovechar la unión para alejarnos de esa culpa o de ese desprecio que nace de una acción y que no debe ser algo que proviene de nuestro ADN.

Terminó indicándome que para ella la reputación era un tesoro, que cuidó desde su nacimiento, y que nunca se debe subestimar el preservarla y cuidarla con meditado cuidado. Y anotó que cuando se tiene menos poder que un contrario, a veces atacar la reputación de la otra parte provoca en él más perdidas que lo que puede ocasionar daños en primera persona, sin la necesidad de enojarse o defenderse ante comentarios ofensivos. En definitiva, si no se destruye inteligentemente la reputación del contrario, se estará minando la de uno mismo.

Somos seres sociales, vivimos sí o sí en sociedad, por lo que nuestras acciones no pueden estar al margen de lo que piense nuestro entorno. No se gana desatendiendo nuestra reputación, porque si no nos importan lo que digan o piensen los demás, dejaremos que en muchos casos decidan sobre nosotros cuando no estemos presentes. Y si queremos y debemos ser dueños de nuestro destino tendremos que ayudarnos con nuestro disfraz, nuestra coraza, a que los vientos que nos acompañan en nuestra navegación en el mar de la vida sean los más favorables a nuestra embarcación y nuestras velas permitiéndonos alcanzar nuestro objetivo final.

2024. UNA GUÍA PARA SER FELIZ

 "Amigo que no da y cuchillo que no corta, aunque se pierda no importa"

Sancho en el Quijote

Me senté en el Cerro de los Molinos, pero no estaba solo. Todos vosotros habíais formado, de una manera o de otra, parte de mi año. Y por donde pasa moja. Otro capitulo cerrado en el que habíamos participado del mismo escribiendo día a día. Todos, cada uno en su momento. Cuando había tocado allí estábamos.

Recordé mucho de lo que habíamos vivido este 2023 y repasé pausadamente los consejos de Enrique, filósofo y experto en generar salud, sobre todo mental, que siempre ayudan a poner a punto el motor de los pensamientos, eliminando ruido que esta máquina provoca cuando no carbura del todo bien, y facilitando que sea una herramienta bien engrasada para que se pueda vivir de una forma plena.

Respirar aire puro, eliminar interferencias y aumentar la conciencia para que el pensamiento fluyera hizo todo lo demás.

¿Qué debería hacer para ser feliz en el año entrante? 

Me dejé llevar...

Primero, me forzaría a cerrar cualquier herida abierta en el pasado. Se trata de reconciliarse con uno mismo, perdonarse los fallos cometidos, los diferentes errores, que haberlos haylos, pero que dada la naturaleza humana nos ponen en nuestro sitio y nos alejan del cielo para mantenernos firmes en la tierra. 

En segundo lugar, dirigiría mis esfuerzos en armonizar dos aspectos del ser, que hay que decir que no se llevan muy bien, antagónicos, pero de por sí necesarios. No son otros que el corazón y la cabeza; y el objetivo es manejarlos siempre en la búsqueda del equilibrio en cada decisión, en cada acción.

Me retaría a disponerme a enfrentar los retos y problemas que el camino nos irá derramando con una visión siempre positiva de las cosas. Cambiar el chip y virar el foco hacia el ángulo bueno; lo del vaso medio lleno, por usar la típica expresión. Hay que pasar y atravesar esas tormentas que de vez en cuando nos enfrentan, pero que a la vez nos enseñan a navegar de verdad en un mar que no es sencillo, ni amigable.

Seguiría entrenando y educando mi voluntad. Me insté a no desfallecer, no usar la salida de emergencia. Se trata de seguir viviendo de una manera firme, fuerte, sólida. La voluntad es una auténtica joya si la misma es consistente, pétrea. Y caerse y levantarse. Caerse de nuevo, y volverse a levantar. Y creer en lo que se hace. Y continuar para conseguir el propósito por el que se vive, y no siendo baladí, se disfruta mientras se vive. Y todo a pesar de la dureza de la carrera.

Y me retaría a consolidar, enriquecer y rediseñar lo que denominé como proyecto vital. Diseño y construcción que debía cimentarse en torno a cuatro pilares principales:

El primer pilar, el amor. Amor a la familia, a los hijos y a una compañera de viaje que no deja de sorprenderme por su servicio a los suyos, su tenacidad y su compromiso con cada tarea que realiza. La energía que desprende merece ser correspondida con una infinita batería de amor para que nunca se apague la llama que se encendió muchos años atrás, como regalo divino.

El segundo, el trabajo. La necesidad de tener una vida profesional equilibrada, que cubra las necesidades básicas y permita plantear que muchas de las horas que pasamos durante el día tienen un sentido y se van cumpliendo tanto la misión fundamental, así como se consigue ir dibujando de manera real lo que la visión dibuja.

El tercero se puede definir como crecimiento cultural. Decía Enrique que la cultura es la estética de la inteligencia, y no le faltaba razón. Aprender, visitar, conocer, leer, practicar; todo es sinónimo de vivir, y no de cualquier manera, sino vivir mucho, en plenitud y bien.

Y por supuesto, como cuarto pilar, siendo igual de importante y vital que el resto, la amistad. Saber alejarse del que resta, del que no te valora, del que te usa solo por conveniencia; y por contra dedicar tiempo, pensamientos y dar todo lo que se pueda por los que sí que merecen la pena. Repasé una gran lista, de los segundos, porque por suerte de los primeros eran menos y ya estaban diríamos que controlados a distancia prudencial.

Y me propuse vivir en paz interior. Pensé en un mundo cargado de ansiolíticos. Para dormir, para afrontar miedos, para olvidar, para eliminar el estrés. Forzar vivir en paz interior para evitar la medicación, tan extendida en el mundo actual. Trataría de vivir en serenidad, de manera sosegada y tranquila.

Y por último, me encomendé a nunca, y cuando digo nunca, debía ser nunca, perder la ilusión. Siempre tener en cartera una batería de retos, objetivos por los que luchar. Decía el filósofo que nos hacemos viejos cuando nos pasamos la vida mirando más hacia el pasado, hacia atrás, que hacia el futuro, hacia delante. Y recordándolo, mi propuesta, que además os invito a practicar, sería que debemos cada vez menos vivir de nuestros recuerdos y al contrario, cada vez más de nuestros sueños.

Me levanté, ligero, sin peso en la mochila de los tiempos pasados, y volví a casa con muchas páginas en blanco por escribir mientras viviera.

Feliz y próspero año 2024.

HEMOS COMPRADO UNA EMPRESA

"Sólo en un mundo de hombres sinceros es posible la unión"

Thomas Carlyle (1795-1881) 

Historiador, pensador y ensayista inglés

Jairo volvía a casa después de que su jefa le había comunicado que acababan de adquirir una empresa que siempre había sido su competencia en la zona de levante. 

Llevaba poco en la empresa, pero en la zona de levante siempre le habían dicho que era el enemigo a batir. "El enemigo".- recordaba mientras dejaba el coche en el garaje y subía a la planta principal de casa y dejaba la mochila para ponerse con la cena. "Los chicos están a punto de llegar".- pensó.

Pero esa noche no podía dejar de darle vueltas a lo que le habían contado justo al final de la jornada. ¿Cuál sería el mejor método de la integración? Se imaginó que el lema debería ser: "Hagámoslo como nosotros". Pero ¿Cómo lo hacían ellos? Y sobre todo ¿en qué parte nos mejoraban?

También, según los tipos de cliente y las zonas, a veces no estaba claro quién tenía mejor prestigio o cual era el tamaño resultante a nivel competitivo una vez realizada la adquisición respecto al resto de empresas competidoras.

En definitiva, muchas dudas en la cabeza de Jairo, y necesitaba que le explicaran dónde la alianza iba a derivar en cuanto al acercamiento entre las dos empresas, sabiendo que el posicionamiento de la misma dependería de la necesidad de la interdependencia estratégica por un lado, y la autonomía organizacional por otro.

No olvidó que la meta en cualquier adquisición era la creación de valor, ya que si la suma restaba, más valía quedarse quieto. Pero aunque su incorporación no databa de mucho tiempo, conocía muy bien a su jefa y no dudaba que habían calculado muy bien el movimiento. Ahora bien, la manera que habían decidido combinar las organizaciones, o cómo se fuera generando esa interrelación, sería la receta para que la creación de valor fuera máxima y productiva.

Ya tranquilo, en el sillón, una vez que todo el resto de la familia se había ido retirando a descansar a sus habitaciones, decidió no poner ni siquiera la televisión.

Cogió un libro, empezó a leer, y decidió dejarlo en pocos minutos ya que su cabeza estaba en la adquisición y no podía concentrarse en nada más que en este asunto.

Seguía preguntándose cuántas formas habría para sumar, y le iban surgiendo respuestas.

Primero, sabía que habría que ser capaz de compartir recursos. De esta manera, combinando lo que hacían a nivel operativo llegarían a más con menos. La productividad aumentaría. Pero, ¿Quién tendría que ceder o eliminar parte de los recursos actuales?

También, por otro lado, pensó que se podrían transferir unas ciertas habilidades operativas. Esto le sonaba a transferir a cierto personal, para siempre o de manera puntual, compartir información, definiendo qué, para qué, cuándo, e incluso si se necesitaba generar un protocolo de confidencialidad, o no. También en este punto su cabeza se fue a la dificultad de donar o transferir conocimiento, alcances técnicos, etc...

Como tercera fórmula que a Jairo se le ocurría era la transferencia de las habilidades de gestión general. Se trataba de mejorar el negocio conjunto resultante a través de una mejora en el know-how, o sea, mejorar el negocio a través del conocimiento general, la gestión, la coordinación y el control. Pero, ¿Quién gestionaba, organizaba, coordinaba y controlaba ahora en cada organización y quién haría todo o parte en la empresa resultante?

Por último, aunque no sabía muy bien como llamarlo, recordó que en un curso le habían indicado que esa forma de generar valor era denominada como sinergia o ventajas de la combinación de negocios. El dominio de las fuentes de efectivo, la capacidad de endeudamiento, el incremento en la posición negociadora como comprador y un aumento en el poder de mercado debido al tamaño, entre otras cosas, eran ejemplo de una mayor sinergia, característica muy comentada en cuanto se hablaba de alianzas, fusiones o adquisiciones.

Los jefes deberían dirigir el proceso sin perder de vista la meta, la creación de valor, y además de dirimir hasta donde llegaría el control de la organización deberían establecer el ritmo y hasta dónde debería de existir la autonomía de las unidades de negocio y los diferentes departamentos resultantes. 

El personal es lo más importante y no se debería dudar que deberían tratarse siempre bien y de una manera digna. Pero tres cuestiones le rondaban en la cabeza en cuanto a autonomía se refiere:

La primera era que tocaba responder lo que era esencial en cuanto a autonomía de la unidad de negocio comprada. 

La segunda, una vez que se respondiera sí a la necesidad de autonomía, la decisión de cuánta y cómo se iría implementando mientras se relajaba el control.

Y la tercera, como siempre, navegando de lo general a lo particular, qué áreas específicas en cuanto a autonomía son importantes y cuales no.

Decidió irse a la cama, el día siguiente no sería menos duro que el que llegaba a su fin. Pero sí que en los siguientes capítulos que la vida le deparaba, Jairo reconocía de nuevo a las personas como el centro del éxito o el fracaso. El ego debería ser el caballo principal a controlar, porque su antítesis, la humildad y la generosidad, serían la clave para que el proceso iniciado llegara a su objetivo último, la creación de valor.

RECUPERANDO UN CLIENTE VITAL

"En cuestiones de cultura y de saber, 

sólo se pierde lo que se guarda; 

sólo se gana lo que se da"

Antonio Machado (1875-1939)

Poeta y prosista español

Se despidió de sus compañeros de dirección camino de un largo viaje que terminaba en la ciudad donde había quedado con el que hasta la fecha había sido su principal cliente.

Si tuviera que definir como se sentía en ese momento, Lorenzo pensó que sus sentimientos deberían ser muy parecidos a los soldados en el puerto, ya subidos en el barco, despidiéndose de sus novias, mujeres y familiares cuando partían hacia la guerra en otro lugar, incluso a veces en otro continente.

Decidió hacer el recorrido en coche porque prefería tener flexibilidad de movimientos en destino, además, la última vez le vino muy bien la carretera para ir asentando las bases de lo que quería transmitir en la reunión que todos habían llamado "la definitiva".

Era curioso, pero la relación entre su empresa y el cliente se había ido deteriorando desde que se había iniciado una etapa interna de sucesión en la propiedad, y además el entrante había aprovechado para cambiar a la mayor parte del equipo directivo, con lo que todo lo que olía a pasado causaba de inicio algo de rechazo.

Centrarse solo en el precio había ido eliminando valor en la oferta y tal vez por la obsesión de creer que el cliente siempre tiene razón, dársela, y no hacerle pensar en todo lo que se puede ganar si en lugar de posicionarse por debajo, solo por estar en la cadena de suministro como proveedor, los distintos actores se posicionaran en paralelo (como iguales), en definitiva, generando una oferta de más valor como empresa extendida.

Y sí, esa era su verdadera misión para iniciar un nuevo camino. 

Lorenzo tenía que ser capaz de transmitir cómo donde se podía ganar la batalla no era luchando entre ellos, sino generando una empresa extendida que trabajara integrando la estrategia de negocio de cada uno de los elementos que formaban parte de la oferta; desde el proveedor hacia el cliente, y del cliente al mercado. Lorenzo creía en esta visión como la única para que el proyecto fuera perdurable y competitivo. Y ni que decir tiene que esto no incluía solo a sus clientes sino también, por los mismos motivos, a sus proveedores.

Crear un modelo en que todos ganan suena bien. Lo difícil es conseguir que en el otro lado, cuando se trata de explicar un sistema de colaboración en el que clientes y proveedores ganan, le entiendan, te crean y además quieran pasar por el dolor que supone siempre, un cambio...

"Sí me esfuerzo y mi estrategia comercial hace que el cliente vaya mejor, yo iré mejor, mis proveedores irán mejor, y además, si mis proveedores me ofrecen productos innovadores, mejores, yo iría mejor y mis clientes entregarían al mercado un producto/servicio mejorado que implicaría una cuota mayor de mercado... esta es la clave y hay que esforzarse mucho en que las partes consigan entender que colaborar suma, y competir resta." 

Estos y muchos más eran los pensamientos que golpeaban una y otra vez en la cabeza de Lorenzo mientras que el viaje seguía su curso.

Paró a mitad de camino, se refrescó en el baño, dejó todo lo que su cuerpo había generado como sobrante, y tomó un refresco con cafeína para prepararse a concluir su desplazamiento.

Y su cabeza continuó su marcha; sabía que había que tocar varios aspectos para conseguir adoptar una empresa extendida, y que dependiendo de la cultura empresarial, origen, entorno, etc... sería más o menos costoso. 

El primer aspecto era el estratégico. Este aspecto implica tomar decisiones no solo pensando en nosotros, en nuestra empresa, sino en un ente superior que supera nuestras fronteras, dentro de un entorno que acoge proveedores y clientes. Pensar a nivel estratégico como nosotros y no solo como yo.

Pensar en ellos al decidir, y tener en cuenta su opinión y sus decisiones para también orientar nuestra organización. Hacer de la empresa una entidad mayor, más fuerte, y más competitiva; pero estableciendo un nuevo posicionamiento que de inicio, nos convierte, al conjunto, en más poderoso.

Como segundo aspecto pensó en la cuestión operativa. Automatizar procesos comunes, mejorar la gestión tratando la empresa extendida no como islas, sino como un único continente, y en definitiva obsesionarse con el aumento de productividad que provoca la ausencia de rozamiento y favoreciendo que el proceso simplemente... fluya.

Y finalmente, cuando la señalen la carretera le mostró su destino a solo 23 kilómetros, repasó las sinergias que este tipo de extensión entre empresas genera en cuanto al proceso de innovación. Cualquier proyecto, cualquier idea, en este ámbito extendido debe pasar y llevarse a cabo en lo que denominamos la empresa extendida. Clientes, proveedores y colaboradores deben de ser siempre los primeros en conocer y darnos una referencia sobre lo que opinan, y cual es el resultado de nuestras iniciativas innovadoras. Son los auténticos probadores de los resultados y en un ambiente de confianza deben de abortar o aprobar cada cambio. Y para que el coste sea asumible, de manera rápida y transparente. Es una manera óptima de trabajar en un verdadero ambiente de mejora continua.

Llegó al hotel, decidió darse una ducha rápida, ponerse el pijama nuevo de los Knicks que le habían regalado sus hijos y pedir la cena para tomarla en la habitación. Mañana sería un día importante y necesitaba dormir lo tratado consigo mismo durante el viaje, y sobre todo, estar al 100% en la reunión de la mañana; se la jugaban, pero sobre todo tenían que comprobar si el que había sido su principal cliente alguna vez, merecía disfrutar de un proyecto como este o, por el contrario, la nueva propiedad tenía una visión arcaica y debía posicionarse en el otro lado, que no era otro que en el del competidor.

LIDERAR DESDE EL CIELO O ZAMBULLIRSE EN EL GEMBA

"La creación de una visión del mundo es el trabajo de una generación 

más que de una persona, 

pero cada uno de nosotros, para bien o para mal, 

añade su propio ladrillo"

John Dos Passos (1896-1970) 

Novelista y periodista estadounidense

Al final del 2010 decidieron continuar cada uno por su lado. Eran primos, no se llevaban mal, pero sabían que la manera de gestionar la empresa en el pasado, cuando nació, por parte de sus padres no sería posible en esta nueva etapa. Además, Jaime y Alfredo, tenían en la organización a personas muy cercanas de la familia, como la mujer del primero y los dos hijos del segundo, por lo que la gestión y la toma de decisiones estaba empezando a convertirse diríamos en un asunto algo complejo.

Contrataron una consultora, dividieron activos y negocios, y en 9 meses cada uno tenía su propia empresa lista para tirar hacia delante sin la otra parte.

Empezaron con unos recursos similares, pero el resultado y el tamaño de las dos empresas resultantes, solo una década después, era muy distinto. Mucho había llovido desde entonces, pero en un entorno similar tanto a nivel de localización como a nivel global, los avances en el sector y el posicionamiento de la empresa de Jaime no tenía nada que ver con el estancamiento y la reducción de negocio que la empresa de Alfredo sufría año tras año.

Muchos son los factores de ambas posiciones, pero si miramos el estilo de liderazgo de ambos primos una vez recogieron la responsabilidad de dirigir sus empresas podemos ver que Jaime decidió zambullirse de lleno en la empresa y en cambio, Alfredo se colocó en lo alto de la montaña, es decir decidió encumbrarse por sí mismo en lo más alto de la organización.

Alfredo se situó arriba del todo visualizando en la distancia nubes, núcleos de viviendas rurales, algunas lindes entre campos sembrados, riachuelos y caminos. Pero estaba como en medio de la nada y no era capaz de entender qué estaba pasando. Además, el que intentaba colocarse cerca, con buen fin, ayudar en la gestión, observar todo e intentar liderar en equipo era inmediatamente golpeado y sacrificado, a cualquier mínimo error en las decisiones que supuestamente tomaba.

La distancia entre la dirección general y el resto del equipo de trabajo era inmensa. Además, no reconocía ningún error en primera persona y mediante una peligrosa red clientelar interna se fue rodeando desde el inicio de una cuadrilla de aduladores. Yes-Man sin decisión ni conocimientos al servicio del rey sol.

Por contra, Jaime, apasionado de su trabajo, inmerso en el negocio desde dentro, estaba en las antípodas del narcisismo de su primo. Desde un primer momento se dedicó a fijar el rumbo del negocio que había quedado en sus manos con toda la responsabilidad que ello conllevaba. Montó un Consejo de Administración real, no de papel, y junto con este órgano de gobierno marcó la estrategia a seguir, dejando claro hacia donde había que moverse en el futuro.

Consiguió, desde dentro, ayudar a sus directivos y a sus diferentes equipos de colaboradores a entender la estrategia tal como él la había soñado, y sobre todo, triunfó en que la mayoría le siguieran en el empeño. También fue rápido y muy estricto al detectar que parte de la organización no era fiel a sus criterios e ideas; cambió lo que no cuadraba en su esquema y mandó mensajes claros a los que no estuvieran de acuerdo con el plan.

Además no olvidó que necesitaba relevo para el futuro, por lo que siempre, desde el inicio, tuvo a un segundo que actuaba como si él estuviese, incluso cuando por un tema de salud de largo postoperatorio lo mantuvo fuera de juego casi 8 meses. No le dolió en prendas empoderar a este segundo, al contrario, con este paso hizo crecer y mucho las posibilidades de su negocio. Y además, consiguió vivir mejor. La delegación fue una de las claves del crecimiento sostenido de su empresa.

Por último, Jaime era un gran comunicador y contaba con el equipo; es decir, sabía que su responsabilidad, y solo esta era suya, era mantener al equipo totalmente motivado por la causa. Puede que no siempre acertara en la dirección y los objetivos de negocio, pero sabía comunicar, hacerlo de manera cercana y lograr que todo el mundo lo entendiera. Además, sus dotes de comunicación lo hacían un mejor "escuchador". Atendía cambios, analizaba lo que le llegaba de los que sabían de cada área, y siempre se bajaba al "Gemba", donde pasaban las cosas. Con todo esto, decidía.

Recuerdo que una vez me dijo que una estrategia medianamente buena, pero muy bien explicada y con un equipo motivado era infinitamente mejor que una super-estrategia mal comunicada, ya que esta última nunca servía para nada, aunque fuera perfecta en teoría.

Ahora toca ver cómo nos lideran, o cómo lideramos, si desde las alturas, alejado del mundanal ruido o desde el bullicio de los procesos, el ruido de los negocios y los problemas reales de las empresas. No hay dos mundos, el cielo y la tierra, sino un único espacio, al que tenemos que dirigir, definiendo el camino, comunicándolo y sobre todo, haciendo que sea posible y ejecutable.

LOS CALCETINES MÁGICOS Y LA DIFERENCIACIÓN EN LA EMPRESA

"El mundo es un rompecabezas 

cuyas piezas cada uno de nosotros 

arma de diferente manera"

David Viscott (1938-1996) 

Psiquiatra y escritor estadounidense

Sabía que la competencia en el mercado era cada vez mayor. Las empresas trabajan a tope para poder estar por encima de los demás. Los clientes tienen cada vez más información y un acceso a ella cada vez más económico y fácil. Los mensajes de las marcas no se creen a pies juntillas de una manera tan sencilla como antes.

Y por todo, Javi volvía a darle vueltas a la necesidad de continuar con una estrategia de diferenciación. Era su prioridad, y no veía alternativa la de focalizarse en una estrategia de liderazgo en costes, tal y como habían desarrollado su proyecto invirtiendo en tecnología, personas y sobre todo, tras la manera que habían reforzado los equipos de innovación y desarrollo de producto.

No podían perder lo invertido, y sobre todo, el talento adquirido y formado durante los últimos años.

Estaban obligados a destacar sobre los competidores, y para ello debían lograr captar la atención, obtener el reconocimiento y además, desarrollar una alta dosis de fidelidad de la mayoría de los clientes.

Pero su equipo no se lo creía. Incluso su jefe ponía en duda si ese era el camino envidiando a competidores basados en la estrategia orientada a costes. Era una lucha contra todo y contra todos. Y un desgaste brutal. Su equipo no creía que estuvieran en un sector y tuvieran un producto que pueda diferenciarse del resto de competidores. No se ponían de acuerdo y lo peor, es posible que se quedaran nadando entre dos aguas, nadando en dirección contraria por tiempos, pero sin acercarse a ninguna de las orillas...

En estas estaba cuando llegó el regalo de su amigo invisible, nada más y nada menos que una media docena de pares de calcetines para recorrer este próximo año el Camino de Santiago.

Había pedido unos calcetines especiales, sin costuras, diferentes de los estándar para que el Camino no fuera algo insoportable a unos pies sensibles que requerían los máximos cuidados posibles.

Su sorpresa fue que no solo recibió unos calcetines sin costuras, sino que esta característica era una más entre otras muchas, y que habían preparado un conjunto de especificaciones que conseguían hacer posible que un producto que podría ser un commodity  fuera un producto diferenciado con características técnicas inimaginables.

Definían los calcetines como sin costuras, con doble rizo con efecto acolchado, talón y puntera reforzados, con franja central elástica para dar una sujeción buena al pie, con tecnología de control de flexión de pie y que evitaba arrugas, y por último, una estructura de baja densidad. 

En cuanto a las propiedades del tejido que habían desarrollado ad hoc indicaban como principales características las siguientes:

- Conductor de calor.

- Reflector del calor.

- Anti-estático.

- Anti-microbios. 

- Anti-olor.

Casi nada, pensó Javi. Si estos tíos son capaces de fabricar, diseñar y decir tanto de unos calcetines, nosotros no podemos estar condenados a no generar el enfoque en diferenciación iniciado hace tiempo.

El lunes tras las vacaciones llevó una de las cajas de sus ya famosos calcetines, les habló de todo lo que indicaba la marca y les retó para conseguir completar la especialización que habían iniciado en su nuevo proyecto. Les instó a concentrar sus esfuerzos en el nicho elegido de su mercado, con esas necesidades concretas que ese segmento necesitaba. 

Estaban cada vez más seguros que debían seguir completando el diseño de las características que su mercado pedía. Diferenciarse en las características de producto, ser capaces de generar unas entregas inmediatas, mejorando el servicio de su mercado y todo ello con una relación calidad precio que el mercado pague respecto al valor añadido que el producto genera en el cliente.

Y así se quedaron, pensando en innovar, adaptándose a compromisos con el medio ambiente y con la sociedad, generando una comunidad en torno a su nicho, escuchando al cliente y buscando nuevos segmentos donde crecer diversificando en mercados y productos adecuados a su tecnología de fabricación.

Javi estaba contento, disfrutaría en muchas futuras caminatas con sus calcetines de la suerte, sus pies se lo agradecerían, pero sobre todo, tanto su empresa y su equipo de trabajo nunca olvidarían las clases maestras recibidas por esos calcetines cuando triunfaran en el sector que les había tocado competir. 

¿RESISTIMOS EN LA TRINCHERA O CONTINUAMOS ATACANDO?

"Abandonarse al dolor sin resistir,

 suicidarse para sustraerse de él, 

es abandonar el campo de batalla sin haber luchado"

Napoleón I (1769-1821) 

Napoleón Bonaparte. Emperador francés

Mientras Jose nos hablaba de resistir, yo pensaba como ya habían pasado casi dos años desde que todo nuestro universo cambió. La crisis del 2008 quedaba lejana, y esto no tenía nada parecido, ni en las causas, ni por supuesto, en las soluciones.

Nos animaba a resistir, entendiendo este mandato a que se debe seguir viviendo a pesar del tiempo o de las dificultades. 

Y es que se trata de eso.

Es tiempo de saber medir las fuerzas. Qué recursos tienes, qué capacidades son las necesarias o qué circunstancias rodean tu empresa que puedan ayudar a esa resistencia que a veces, debilitada, grita llantos de rendición.

Replegarse es una opción; pero puede que no la única. ¿Cómo se aprovecha el que ve cómo se recoge la competencia? ¿Quién está preparado para atacar ante la oportunidad de que poca gente se atreve a salir a cazar?

Siempre, en La Escuela, nos han dicho que las empresas acaban muriendo por la caja. Y esta parte nos lleva, por otro lado, a preguntarnos si tenemos una estructura financiera adecuada a la situación o necesitamos retocarla para avanzar hacia el nuevo estadio que estamos dibujando a través de la estrategia que el tiempo requiere.

También está claro que el mantenimiento de la posición competitiva puede que, sin quererlo, nos empuje a competir por precios, bajando tarifas, eliminando valor. Es una opción, pero no deja de ser una estrategia muy peligrosa si no tienes controlados los costes y márgenes de tu negocio. Control al céntimo, ya que de lo contrario estarás jugando con la posibilidad de incorporarte al estado de pérdidas que indudablemente te empuja a una concienzuda revisión de tu estructura de costes.

Ese es, sin remedio, tu siguiente paso. La revisión de tu estructura de costes puede hacer que el equipo se separe. ¿Resistimos en la trinchera o continuamos atacando?

Dicen que los grandes empresarios saben reducir estructura sin perder fortaleza para cuando toque vivir en el medio de la recuperación. Aun recuerdo, allá por el 2009, al Presidente de Renault España conversando con una serie de directivos e indicándonos que había que eliminar la grasa sin tocar nada de músculo. Eso tiene mucho arte; por lo que vuelve a ser tiempo de artistas. Pero no es nada fácil.

Y lo que cierra el círculo, completando las decisiones de financiación y de estructura, es lo que concierne a la inversión. ¿Qué inversiones no haces? ¿Qué inversiones retiras de tu plan, aunque estén en camino? ¿Desinversión en oportunidades que veías venir de forma clara? Las fundamentales tienen que seguir siendo tu apuesta para asegurar que estarás en el nivel de competitividad que tu mercado requerirá una vez termine la crisis. Vuelve a ser tiempo de líderes valientes, sí, pero no menos de directivos que sepan dónde acelerar y frenar, según el caso.

Para finalizar, y pareciendo que se pide hacer malabares o magia, donde no hay mucho margen de actuación, si que toca poner en evidencia que el mantenimiento de la inversión es la parte crítica y que también es la primera que se congela, sin más. Por ello, Jose nos empujaba a pensar retorciéndonos aun más el brazo (figuradamente hablando), incluso nos llevaba a plantearnos si nuestra estructura financiera básica, nuestra deuda a largo, e incluso nuestra estructura de propiedad era la adecuada a la situación que vivíamos todas las empresas en esta etapa post-covid. Sobre todo, si lo que estaba en juego era nuestra sostenibilidad.

"Soy plenamente consciente de que son temas que cuesta abordar, pero nos va en ello nuestro futuro".- terminaba su charla Jose, dejándonos el resto, que no es poco, a cada uno de los que siempre, atentos, escuchábamos sus sabias palabras.

ESTRATEGIA, TECNOLOGÍA Y PERSONAS

 "El auténtico problema no es si las máquinas piensan, 

sino si lo hacen los hombres"

Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) 

Psicólogo estadounidense

Me llamó el responsable de TIC y me indicó que no podía implementar los permisos "x" que habíamos quedado para los profesionales "y". Al principio, tras colgar, me puse a pensar cómo podía cambiar el procedimiento de operaciones para adecuarlo a lo que era posible con nuestro nuevo "ERP", pero enseguida detecté que el éxito a largo plazo de incorporar un sistema nuevo de software, en particular y de manera más general cualquier recurso tecnológico, no era la adecuación de nuestros procesos a la oferta que llegaba del exterior, sino en reconocer una flexibilidad en el talento de la organización para que con el aumento de productividad también fluyera y continuara su curso la responsabilidad de las personas que generaban la oferta de valor de nuestra organización.

Respondí a su petición implementando los permisos que la herramienta tenía como estándar, indicando que solo podrían generar las órdenes "tipo y cantidad" que el procedimiento, según su puesto en la organización, les permitía. Que nada cambiaba, y que las personas que decidían hasta hoy no pasarse de la raya en esta cuestión, aunque la tecnología se lo permitiera, no debían de hacerlo solo por el hecho del cambio de software. "Optimizamos procesos, pero no dejamos de utilizar nuestros valiosos cerebros por ello, y menos delegamos responsabilidad en líneas de código".- pensé mientras me ponía a otra cosa.

La libertad conlleva responsabilidad, y el objetivo es aumentar la productividad y la mejora continua, seguía rumiando mientras aumentaba mi inquietud en cuanto a que es muy fácil tomar el camino contrario; rigidez, pérdida de productividad, minimización del compromiso...

"Echar balones fuera, señalando al robot, al programador o al nuevo sistema".- qué miedo me da.

Las personas siguen decidiendo y seguirán siendo responsables de qué y cómo pueden afrontarse tareas, decisiones, interacciones... La tecnología es y será un apoyo y una ayuda que nos generará grandes beneficios, pero sin la pretensión de que sustituirán la verdadera diferenciación de nuestras compañías en nuestros sectores. Las personas deben seguir teniendo el mando, la libertad y por ende, la responsabilidad de no cederle el testigo a los sistemas automáticos. La creatividad, por ejemplo, debe de surgir cuando nuestra fuerza laboral libere energías de tareas repetitivas. Y todo coordinado, sin islas que fragmenten el verdadero potencial del cambio generado mediante una misión común, pensada y ordenada.

Alinear la estrategia y las personas con la tecnología, esa es la clave, ya que si no es así, la tecnología deja de tener valor para la organización.

Otra cuestión es mejorar las operaciones en su conjunto cuando se decide incorporar o cambiar la tecnología. El tema no es tener una vigilancia tecnológica y decidir dirección u oportunidad sin ton ni son, cuando llega una ayuda por aquí, un proveedor por allá o un directivo con peso tras un proceso de formación en un determinado momento, sino anclar la tecnología en la estrategia, de tal manera que una vez diagnosticada la oferta de una industria 4.0 que se pone a nuestro alcance, se debe reconocer qué agiliza nuestra estrategia, cataliza nuestro crecimiento y/o revisa el modo de llegar al éxito mejor y antes. En definitiva, qué herramientas nos generan una diferenciación sostenible que agregue valor y nos haga liderar el sector o al menos mejorar nuestra posición competitiva.

En ese momento, tras su identificación, hay que explotar todo lo que nos brinde la tecnología elegida.

El beneficio a largo plazo es anclar la tecnología a nuestra estrategia, y no solo en un nivel, cualquiera que sea (la alta dirección, los mandos intermedios, etc...), sino en todos los niveles de la organización, integrando el valor que aporta ese binomio estrategia-tecnología desde el punto de vista de la eficiencia de operaciones, nueva oferta de nuestros servicios a cliente o productos nuevos que amplíen nuestro rango de oferta.

El cortoplacismo se centra en la incorporación de diferentes recetas parciales de lo que denominamos industria 4.0. La moda engulle, como una gran ola, parte de las inversiones del año, genera mejoras nicho departamentales, pero no sigue criterios de estrategia de empresa globales y mucho menos transversales. Y esto tiene el peligro de que el esfuerzo pueda ser desperdiciado como el agua de tormenta aislada en una noche cualquiera en un gran desierto seco y perdido. 

La carencia de enfoque y falta de propósito nos indica que el liderazgo del proyecto es muy básico, o no existe, o no se han apreciado todavía (debido a esa falta de fase estratégica) las implicaciones y beneficios que esta industria 4.0 puede provocar en el negocio. 

En definitiva, primero debe reconocerse que caer en la trampa de la tecnología es sencillo. Si no nos paramos a reflexionar en cómo la implementación de la misma debe significar un aumento de productividad, un aumento de valor, acabaremos poniendo en servicio a la tecnología de mejoras parciales, inconexas, en una organización dispersa y desunida. Y esto provoca una disminución de valor y un alejamiento de la carrera del éxito.

Todo nos lleva a que es muy necesario un esfuerzo de reflexión inicial que puede incluso reconfigurar la estrategia corporativa, una comunicación interna potente y una capacitación/restructuración del capital humano para que esté preparado, por un lado, a la hora de afrontar los retos que ya hoy, nos golpean sin previo aviso, como por otro, para afrontar la correcta utilización responsable de los recursos que la industria 4.0 y nuestras organizaciones ponen y pondrán al servicio del negocio.