VERDAD, CONFIANZA Y TIQUITACA

"Como todos los soñadores, 

confundí el desencanto con la verdad"

Jean Paul Sartre (1905-1980) 

Filósofo y escritor francés

Para Elder, la semana de los Premios Princesa de Asturias se ha convertido en un parón obligado para conocer quiénes son los premiados, a qué dedican su vida y, sobre todo, disfrutar de la entrega de premios mientras escucha los diferentes discursos, que en ningún caso dejan a nadie indiferente.

Estuvieron todos sublimes, pero el discurso de Timothy Garton Ash fue el que más le marcó, dejándole pensativo en varios momentos del mismo. Desde su tierra natal, Inglaterra, defiende la democracia y la libertad mientras investiga sobre la historia reciente de Europa y cómo se están transformando las democracias de nuestro continente. Además, es un analista de los peligros del autoritarismo y el populismo, así como un ciudadano comprometido tanto con la libertad de expresión como con la unidad europea.

Sí. Elder se quedó pensativo sobre el momento histórico que está viviendo como europeo, y sobre todo, la responsabilidad que tenemos como sociedad. Y pensó en cómo esa responsabilidad puede influir en las personas, la organización y los valores de cada una de nuestras empresas.

El señor Ash, durante su discurso, habló de las tres tés, T de "Truth/Verdad", T de "Trust/Confianza" y haciendo un guiño al país en el que estaba recibiendo su galardón, la T de "tiquitaca".

Y Elder pensó en la T de verdad. Y cómo tener información real, reconocer los problemas y hablar con claridad, sin maquillar indicadores de plazos, de calidad o de productividad, era tan importante tanto en la empresa como en la vida misma.

También repasó cómo la T de confianza generaba que cada responsable cumpliera con su misión, comunicara los problemas y actuara siempre pensando en el conjunto. Sí, porque delegar de verdad, sin tener que comprobarlo todo y sin tener que esperar a que el director llegue y resuelva cada incidencia hace que todo fluya mejor y más rápido.

Ash es muy bueno y no dejó pasar la oportunidad de generar un impacto positivo, además de ser simpático, en su audiencia con la T de tiquitaka. Y lo que dijo se puede resumir en que hubo una Europa que jugaba de memoria y creció en una unión que muchos creyeron posible. Porque ir a una es lo que hicieron tanto el famoso equipo de la época como la selección española del segundo lustro de los años 2000.

Porque es vital conocer la posición de los compañeros, anticiparse a sus movimientos y coordinar las propias decisiones con las de los demás. A nivel departamental, se trata de trabajar sin optimizar los distintos departamentos por separado, sino de hacer fluir el pedido completo, desde el mandato del cliente hasta su entrega.

En definitiva, la diferencia no está en el talento individual sino en la manera en la que se conectan los diferentes talentos. Y eso le llevó a pensar que no se necesita que nuestros equipos sepan hacer el trabajo de todos, sino que deben conocer su responsabilidad, comprender cómo afecta a  los demás y ser capaces de anticiparse al siguiente movimiento.

Elder imaginó a su equipo funcionando según ese famoso sistema y lo resumió en cinco comportamientos observables:

- Conocen su posición. Saben qué resultados deben conseguir y qué decisiones les corresponden.

- Levantan la cabeza. Miran más allá de su departamento y entienden las prioridades de la empresa.

- Se anticipan. Detectan un problema cuando todavía es una señal, y no cuando ya ha provocado una urgencia.

- Pasan la pelota. Comparten información a tiempo y facilitan el trabajo del siguiente responsable, sin trasladarle problemas sin resolver.

- Juegan para el equipo. Aceptan que el éxito no consiste en que su departamento cumpla con sus objetivos si, para conseguirlo, perjudica al resultado global.

Ya en casa tras un fin de semana con bastantes eventos pensó en los suyos y copió en su libreta tres ideas para trabajar con ellos la semana siguiente:

En primer lugar, trabajar la verdad por encima de las excusas. Cada responsable debe presentar siempre los hechos, explicar las causas y proponer acciones. No se tratará de buscar culpables, sino de comprender la realidad y actuar sobre ella.

Generar un entorno de confianza que vaya acompañado de responsabilidad. Cada directivo o mando debe tener autonomía para actuar, pero también responder a los compromisos que asuma. La dirección no debe sustituir continuamente a quienes tienen que decidir.

Y para rematar, pasar de trabajar como departamentos estancos a trabajar como un auténtico equipo. Porque el resultado no es la suma de indicadores, parciales, sino la capacidad de toda la organización para entregar al cliente el producto, correcto, con la calidad requerida, en el plazo exigido y por supuesto, con la rentabilidad que el negocio necesita para ser sostenible.

EL RELATO QUE ELIMINA LA NIEBLA

"Lo urgente generalmente atenta contra lo necesario"

Mao Tse-Tung (1893-1976) 

Estadista chino

Otro email de ese cliente importante. Urgente.

Otra llamada del jefe. Urgente.

Otra reunión sobre el problema de calidad del nuevo producto para el mercado holandés. Urgente.

Otra línea de producción parada por falta de suministro. Urgente.

Máquina averiada. Subcontratista cerrado por vacaciones sin previo aviso. Urgente, urgente.

El plan comercial del trimestre. Urgente.

La valoración de inventario y obra en curso. Urgente.

Pues la semana empezaba como el viernes había terminado —pensé.

Y si todo es urgente, nada es importante a medio plazo. 

La urgencia permanente funciona como una especie de niebla y la misma ni deja ver hacia dónde voy y cuando se va me indica que no me he movido del sitio.

Así lo describía un amigo: "Trabajar a tope sin parar y cuando llega el final de la semana o el mes, mirar atrás y no conseguir ver avance, o lo que es peor, no ser capaz de describir lo que se ha construido; pero, ¿hemos construido algo? Le decía a su equipo tras un tiempo de máxima presión en el trabajo.

Muchos correos, muchas reuniones, muchos viajes, muchas llamadas; pero poca dirección...

Y es que a veces la dirección puede confundir liderar con gestionar el corto plazo. Y por otro lado, la hiperactividad del ejecutivo no debe confundirnos a la hora de medir su eficiencia como líder. Sí, siempre responde, siempre se pone con lo que quieres, siempre convoca la reunión o está en la que otros convocan, haciendo, opinando, apoyando, prestándose a hacer, firmando... Parece control, pero no, es caos o desorden.

Porque de lo que se trata no es de ordenar tareas, sino de construir un marco que genere sentido: explicar qué está pasando, por qué y qué se espera de la organización en el entorno que se está viviendo, en ese momento, dentro del ecosistema.

Y no pienso en un ensayo de comunicación estética, no, sino en un ejercicio de gobierno y de posicionamiento que sirva para que se conozca quién está al mando y hacia dónde nos dirigimos.

La famosa pregunta, tocando el cráneo con los nudillos, como llamando a la puerta, mientras uno se pregunta: ¿hay alguien ahí dentro?

Se trata de tener y seguir una narrativa no banalizada como relato (muy extendido en nuestros tiempos políticos modernos), sino entendida como "relato interno que da coherencia al esfuerzo colectivo".

Miraba a los profesionales de mi empresa. ¿Funcionan como un conjunto de personas haciendo cosas o funcionan como un proyecto común que nos lleva hacia el fin convenido?

Sin narrativa, lo primero; con narrativa, lo segundo. 

Recordé entonces a Manuel y sus consejos que me empujaban a desarrollar un relato que fuera nuestra verdadera brújula.

"Hay que saber y tener claro el para qué. Si no, el talento se desencanta, se desenchufa y simplemente va, cumple, trabaja y entrega; pero se ha desvinculado emocionalmente del proyecto que se supone que defiende y construye."

Pensé en qué viene detrás de la desconexión, y me respondí que lo que llega es el cinismo, como un lento veneno. Y no gana nadie, ni la empresa ni, por supuesto, el trabajador.

Y la narrativa no se escribe, se firma y se enmarca. La misma se trabaja día a día, minuto a minuto, poniendo contexto, compartiendo información relevante, explicando cambios y anticipando consecuencias. 

Revisé el tema de narrativa y lo resumí en mi cabeza como tratar simplemente a la gente como lo que son, adultos.

Y si falta narrativa, pues aparece el rumor, la desconexión, la desconfianza. Porque es diferente aceptar un mandato a ciegas que entender el porqué y, sobre todo, el para qué. Y el profesional, las personas, no aceptan el silencio, el "porque sí". Son adultos y tienen que entender por qué madrugan, van, entregan y vuelven a casa sin energía habiéndolo dado todo por una misión que entienden y defienden.

Además, la narrativa ordena la complejidad. Y decide lo que es crítico y lo que no lo es tanto. Teniendo el para qué, se puede revisar un plan para reconocer si se avanza hacia la meta. Volví a pensar en la niebla y cómo se aclara el camino a seguir cuando desaparece. Sí, eso es lo que precisamente hace el verdadero liderazgo mientras aclara el entorno, mientras establece una estructura definitoria del propósito.

Porque teniendo un marco real y consistente, aun sin ser éste perfecto, la empresa y el equipo pueden librarse de la saturación, el estrés, reaccionar en lugar de anticipar, defenderse en lugar de construir y acabar consumiendo energía en conflictos internos en lugar de enfocarse en el mercado.

El relato, sí, pero creíble. Sin convertirse en mera propaganda, y reconociendo el momento tal y como es, resaltando cuando toca el esfuerzo al que hay que sumarse si se quiere llegar al otro lado del río. Nunca se dijo que fuera fácil. El puente está aún sin construir; nosotros somos los que lo diseñamos, fabricamos, montamos y validamos. 

Y no se trata de hablar más, sino de hablar mejor. Que se entienda. Cambiar ruido y cantidad por música y calidad.

Seguí definiendo las características de una buena narrativa. Anoté características para repasar cuando fuera menester. Menos cosas, pero con claridad. Compartiendo criterios, prioridades, mientras se repite lo esencial, sin desfallecer, hasta convertirlo en cultura.

Volví a la urgencia, repasé los mensajes, las llamadas, los emails. Si entendemos el marco, sabremos qué cosas pueden esperar y, como no todo requiere respuesta inmediata, aparecerá el orden y se desplazará al caos. Y alcanzando el orden se reducirá el estrés y la ansiedad. Y el cinismo. 

Cuando todo parece urgente, el líder debería imponer la narrativa para que se entienda, con sentido: qué se está haciendo, por qué se está haciendo y, sobre todo, hacia dónde vamos. Del caos al orden. De la niebla a la nitidez. Del cinismo a la motivación. Explicar y entender el para qué, generando un equipo que rema hacia el destino y no deambula sin moverse del sitio.

LA BOLA NEGRA

"Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos"

Eduardo Galeano (1940-2015) 

Escritor y periodista uruguayo

Este finde nos hemos dado un baño de cumples en familia y nos hemos puesto al día. Además, hemos aprovechado para ver "La bola negra", como colofón al mismo.

Pensé en el hilo conductor de la película y en las tres historias que aparecen en la misma. Lo que las conecta es, sin duda, que tanto Carlos como Sebastián y Alberto tienen que decidir si viven según sus valores o se adaptan a lo que la sociedad les impone.

Distintas épocas, diferentes conflictos, pero una estructura común: los límites impuestos por la sociedad, personas que toman decisiones dentro de esos límites y las consecuencias que cada personaje sufre y que sobreviven a las personas que tomaron esas decisiones en su momento.

Pensé en nuestra vida actual. ¿Estamos en el bando equivocado? La película nos invita a distinguir entre pertenecer a un grupo y compartir de verdad sus valores. Y sobre todo, nos habla de la responsabilidad individual dentro de estructuras sociales que nos condicionan a la hora de decidir. Ahora bien, sentir algo diferente a lo que se hace no nos exonera de la culpabilidad del hecho. Y esto me dejó pensativo sobre la contradicción de lo que sentía Sebastián y el haber tenido una hija que abandona dejándola a su ser como si ni siquiera existiera.

Y comencé a pensar en lo que a veces nos ocurre en nuestras vidas, dejando tres ejemplos:

- El rechazo en espacios sociales en los que no nos permiten entrar.

- El miedo que nos condiciona y no nos permite conciliar lo que sentimos con lo que mostramos.

- La herencia del silencio cuando heredamos un dolor causado por algo que no nos han explicado, nadie lo ha reconocido como suyo y tampoco hay voluntarios para reparar sus consecuencias.

Vale, lo acepto. Nadie puede elegir todas las circunstancias en las que vive, pero puede preguntarse qué hace con ellas y, sobre todo, qué dejamos a quienes vienen después.

Solo había pasado un día desde que vimos la película, pero mientras daba un paseo por el campo, cerca de casa, me vino a la cabeza la comida con dos buenos amigos del miércoles anterior, los cuales tenían su nexo de unión con la historia de "La bola negra".

Uno de ellos era Juan, el propietario de una empresa que había tenido que reinventarse tras ser rechazado por su socio de toda la vida. Había invertido desde joven su vida; dinero, esfuerzo, ilusión y una parte importante de su identidad. El socio, con su rechazo, cuestionó su papel y le obligó a comprender que ya no tenía el lugar que él creía ocupar.

Primero luchó por recuperar un reconocimiento perdido. Después, comprendió que el haber fundado una empresa no significa que su identidad deba depender siempre de ella. O sea, decidió que reinventarse no es olvidar lo construido, sino descubrir que uno mismo sigue siendo él independientemente de que haya alguien que lo haya dejado de reconocer.

El otro amigo que compartió con nosotros mesa y mantel era Pedro. El director actual de la empresa de Juan, el cual había construido su vida alrededor del trabajo, la responsabilidad y la ambición personal. Su valor era medido por su capacidad para resolver problemas y por el reconocimiento de todos los que estaban por encima de él. 

Las circunstancias lo cambiaron todo. Un despido y, en poco tiempo, la muerte repentina de su mujer. De tal manera que lo que parecía un "pause" en su carrera se convirtió en su nueva responsabilidad principal. Refugiarse en la empresa para evitar las dificultades de su vida personal no era opción.

Pero la vida lo unió a un Juan con necesidad de apoyo, y no duda en aportar su experiencia, capacidad de análisis y conocimiento del negocio para, desde una mirada más humana, entender lo verdaderamente importante.

Recuerdo su comentario sobre cómo había entendido que no había recuperado su valor gracias al trabajo, sino que había descubierto que su valor nunca había dependido exclusivamente de él.

Aún quedaba otro personaje que, aunque no estaba en la comida, formaba parte de esta historia por la relación con la película. Era el heredero de Juan, el cual había crecido sabiendo que algún día tendría que hacerse cargo de la empresa familiar. Pero su mundo estaba en otro lugar: en la danza, los ensayos, el escenario y las artes escénicas.

No rechazaba ni a la familia ni despreciaba el negocio, al contrario, lo respetaba. Simplemente sabía que aprender a dirigir un negocio exigía tiempo, presencia y compromiso. Cada hora dedicada a comprender todo lo que necesitaba en la empresa familiar se la quitaba a ensayos y a desarrollar su vocación. Y aunque le gustaba cumplir con todo, el equilibrio que ansiaba conseguir nunca llegaba.

La vida que debía elegir era la suya o la que le habían diseñado para él. Juan había recibido una explicación de su hijo unos días antes de nuestra quedada. Su hijo le confirmó que no optaba por recibir un patrimonio en forma de herencia de la empresa familiar, sino que prefería convertirse en su propio líder tomando la decisión de afrontar su sueño, que no era otro que bailar.

Ya en casa, tranquilo, intenté escribir una pregunta para cada uno:

Para Juan. ¿Quiénes somos cuando dejamos de ser lo que los demás esperan que seamos?

Para Pedro. ¿Qué significa tener éxito cuando aquello que considerabas imprescindible deja de ser lo más importante?

Para el hijo de Juan. ¿Podemos querer a nuestra familia y valorar su legado sin tener que vivir la vida que han imaginado para mí?

Sí.  —Pensé— Las tres historias podrían resumirse así: uno tiene que aprender a soltar lo que construyó, otro a cuidar lo que de verdad importa y el tercero a decidir qué merece la pena construir.

LA IA Y EL DESPLAZAMIENTO DEL LIDERAZGO

 "El auténtico problema no es si las máquinas piensan, 

sino si lo hacen los hombres"

Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) 

Psicólogo estadounidense

Los dos informes se contradecían en todo. Pensé que ninguno de los dos tenía razón, aun pareciendo impecables, porque, aunque ambos habían sido generados por una herramienta de IA, lo que había sido diferente era la pregunta de cada director, la información previa que le habían proporcionado, los diferentes prompts de entrada utilizados y cómo habían ido derivando en una conversación IA-director hasta acabar con conclusiones tan antagónicas.

¿Entonces? —Me preguntó Sandro.

Y tuve que decidir. Eso era lo que me correspondía como director. Y a partir de este capítulo me quedé dándole vueltas durante este parón provocado por las fiestas locales donde se ubicaba nuestra fábrica principal.

Primero recordé cómo, desde que empecé a trabajar el poder en las empresas, de las personas y los departamentos, todo estaba ordenado según el conocimiento técnico. El que imponía su relato era el que tenía una información mayor o mejor que el resto del equipo. Sí, era el que más sabía sobre el tema. El financiero en lo suyo, el comercial en cuanto al mercado, el técnico de producto decidiendo sobre un problema en el mismo...

Pero una vez aparecida la IA, esto que antes era lógico ahora se había democratizado. Todos tenemos mucha más información sobre cada tema, ordenándola según la necesitamos, pero la diferencia fundamental en el resultado de salida del producto es la consecuencia de que la herramienta no puede asumir el coste de la elección. Eso es definitorio. Al final de cada conversación, informe o tabla, los que deciden somos los humanos. Y los responsables también.

En este punto, esto me hizo pensar, y mucho. Porque el humano tiene al final que decidir: si es verdad o no; si hace esto o lo otro; si avanza o para; si lo usa o no lo usa; etc...

En el otro lado de la democratización está el directivo o dueño que se siente amenazado por la ventaja que genera la tecnología. Sí. Pueden llegar a prohibir su uso porque ya no son los únicos que saben de esto o aquello, o no están cómodos al no entender tecnicismos que en el pasado no eran parte del vocabulario de su día a día. A partir de ahí, comienza una competición que, aun siendo errática, genera un enfrentamiento entre la máquina y la persona. 

Y aquí está, según mi opinión, el error que siempre emerge cuando un cambio tecnológico se produce a nivel general. Aparece una batalla en la que están los que prohiben, inhiben o ralentizan el uso de las nuevas herramientas contra los que se emocionan, aprenden y usan las mismas. 

Y los líderes deben atender en su día a día la ansiedad que genera el desconocimiento de lo nuevo, resolver entre jefes y mandos que ven alterado su poder de conocimiento, diríamos que "exclusivo", y tranquilizar a empleados que entienden que incluso su puesto corre peligro.

Y pensé en cómo los líderes no deben convertirse en los que más saben, sino navegar cómodos en la ordenación del contexto, comprender cuándo y cómo se usa la tecnología, para qué es bueno usarla y qué parte del proceso genera valor si se automatiza; y por supuesto, cuál necesita ese toque humano que lo hace diferencial.

Esta parte me pareció potentísima. Porque la IA ha reducido hoy mucho la barrera de entrada del saber técnico sobre cualquier tema, pero no todo el mundo se habrá igualado en sus productos y servicios de salida. Lo que ocurre es que todos habrán minimizado la velocidad de consecución del dato, de la información. Pero ese conocimiento final dependerá de qué ha elegido cada uno, cómo lo ha interpretado, y de todos los escenarios posibles por los cuales se ha decantado, y sobre todo, por qué.

Y aquí es donde vira, se desplaza y aparece el verdadero liderazgo, el que argumenta por qué, se responsabiliza del qué y avanza separándose del resto mientras que añade valor a su producto o servicio de salida.

El mundo será más competitivo porque el análisis será rápido y similar en todas las pantallas; la diferencia estará en lo que la IA no hace: la decisión, el criterio, la argumentación, el camino elegido una vez que el análisis llega rápido, en la cantidad y en la calidad que la tecnología brinda.

Además, el talento joven gana terreno porque la experiencia de sus compañeros con años trabajados es vomitada por una IA que sabe buscar y encontrar en cualquier rincón que ha sido capaz de documentar sobre el asunto. Y volvemos a las dos caras de la moneda: el que lo ve como una amenaza o pérdida de control y el que lo entiende como una verdadera oportunidad de crecimiento y productividad. Porque el junior es capaz de llevar un informe rápido con datos que en el pasado, sin experiencia, sería incapaz de preparar. Pero de esta manera, el experimentado puede dedicarse a la toma de decisiones, la gestión del proyecto elegido y la capacitación de nuevo talento que permita escalar y hacer crecer la empresa.

"Porque lo que no puedes hacer es esconder la máquina de fotos digital para, por un (breve) periodo de tiempo, seguir vendiendo carretes de cámara analógica", —pensé con una sonrisa en la boca que me recordaba ese tiempo pasado en esas clases en la escuela de negocios.

Ya en casa, mientras preparaba tranquilamente todo lo que necesitaba para una semana que se dibujaba como intensa, pensé, a modo de resumen, sobre la IA y el mundo de la empresa. 

Concluí que sentirse cómodo en este nuevo entorno es sinónimo de entender que la autoridad no reside en el que sabe más, sino en el que sabe utilizar mejor la información, la cual hoy, gracias a la tecnología, la tiene más gente y más rápido. 

Un buen líder, en esta nueva era, deberá tener ese olfato, esa intuición y ese saber decidir mejor ante una información que estará al alcance de todos los demás componentes de la organización. 

Y sobre todo, el poder no debería centrarse en dominar y controlar la tecnología, sino en una buena definición de sus límites, su uso y, por supuesto, una vez que se conoce muy bien el proceso, decidir qué parte se automatiza y cuál todavía necesita el mágico toque humano de la deliberación, la decisión y la responsabilidad sobre el producto o servicio que resulta de la misma.

Porque esto último, seguro, nunca tendrá sustituto a nivel tecnológico.

EL DIRECTIVO SILENCIOSO, Y NO PASIVO

"Acostúmbrate a prestar atención a lo que dice otra persona 

y, en la medida de lo posible, procura entrar en su mente. 

Por lo general, primero hay que aprender muchas cosas 

antes de poder juzgar 

la acción de otro con conocimiento"

Marco Aurelio (121-180) 

Emperador romano

Cuando conocí a Rubén, dudaba si podría ser el líder que esperábamos. Tan introvertido, sin hablar por los codos, sin ocupar un espacio premium allí donde estaba, ni decidiendo rápido y mucho menos mostrándose dominante.

Recordé entonces lo que Susana me comentaba al respecto: en las organizaciones se ha tendido siempre a premiar en exceso el comportamiento extrovertido. Y sí, en el otro lado se infravalora la capacidad de escuchar, observar, reflexionar antes de responder, hacer preguntas para entender mejor, dejar espacio para otros, trabajar desde lo profundo y no desde el ruido, pensar antes de actuar, detectar matices desde un segundo plano; en definitiva, no necesitar siempre ser el protagonista para destacar en el arte del liderazgo.

Le veía cierta lógica en el momento en que en tu equipo hay personas proactivas. Si el líder es introvertido y tiene las características comentadas por Susana, claro que sí, sacará lo mejor en cuanto a ideas e iniciativa de esas personas, las cuales no se sentirán eclipsadas por el jefe dominante de turno.

Y empecé a ver cosas buenas en Rubén.

El ciclo que me salía para dibujar, analizando su estilo, fue el siguiente:

Una rueda que se iniciaba con la escucha, recogía datos e información relevante, dejaba espacio a colegas y personas de su entorno, cerrando el círculo y consiguiendo que la iniciativa de sus equipos creciera.

Los silencios de Rubén, en cuanto a su capacidad de escucha, hacían que los profesionales con los que trabajaba mejoraran las relaciones entre ellos, aumentaran el engagement y optimizaran el desempeño de su puesto de trabajo. Y además, como esa escucha era sincera y activa, le servía para una mejor toma de decisiones. Además, su forma de ser hacía que nunca hablara primero, por lo que no mataba la conversación ni orientaba la decisión a lo que era su idea. Y esto hacía que el resto del equipo aportara, mejorara, y encontrara la solución que de esta manera, sin duda, era más completa que la que tomaría alguien en solitario.

Ahora, en este punto, no me gustaría que se confundiera "silencioso" con "pasivo". Siempre lo veía observando, escuchando, pensando, haciendo preguntas, conectando información y preparándose para tomar decisiones. Pero no escurría el bulto a la hora de dar feedback, nunca evitaba los conflictos, expresaba claramente su posición cuando tocaba y, por supuesto, no se escondía a la hora de afrontar los problemas dejando que otros cargasen con las decisiones.

En resumen, no se trataba de callarse más, sino de saber cuándo hablar y cuándo no. 

En otra conversación con Susana le dije que todo esto era como si en los entornos complejos en los que nos movemos hoy, los líderes necesitaran cualidades tradicionalmente asociadas al buen seguidor: escucha, aprendizaje, dejarse influir por el conocimiento de su equipo, etc...

Claro, pero para esto no puedes ser el líder que cree que debe tener todas las respuestas y deja de escuchar las preguntas que realmente importan.

Y entonces recordamos cómo nos quedamos con un antiguo jefe que tuvimos los dos cuando nos dijo tras una reunión bastante compleja: 

"Espero y confío en que alguien de esta sala pueda tener una respuesta mejor que la mía".

Ya en casa entendí cómo se podría mejorar si no viviéramos tantas veces lo del jefe extrovertido que cuando se plantea un problema, responde; si se propone algo, corrige; si alguien discrepa, argumenta; y por supuesto si alguien pregunta, siempre contesta; y en su lugar nos encontráramos al líder introvertido que deja de ser el primero en hablar, descubriendo entonces que tenía y había contratado a personas mucho más inteligentes, proactivas, motivadas y comprometidas de lo que les estaba permitiendo demostrar.

CONFIANZA COMO NÚCLEO DE PODER

"La confianza ha de darnos la paz. 

No basta la buena fe, es preciso mostrarla, 

porque los hombres siempre ven y pocas veces piensan"

Simón Bolívar (1783-1830) 

Militar y político de origen venezolano

Acababa de ser nombrado director. Sí. Tras la muerte de su padre, Nayara tenía claro que debía profesionalizar ese puesto y Manuel era la persona adecuada. 

Ambos sabían de buena tinta que la empresa no estaba en crisis, por lo que el diagnóstico resultaba más difícil. 

Buenos profesionales, clientes, un gran producto, conocimiento y muchos años de experiencia. Pero también lo que Manuel denominó "trabajo en silos de control". Porque cada departamento protegía su territorio, la información circulaba con dificultad y las decisiones subían y bajaban por el organigrama mediante un sistema excesivo de validaciones, muchos informes y demasiadas personas para aceptar las propuestas.

"No, la empresa no está paralizada sino controlada en exceso, y cuando todo necesita autorización, nadie se siente responsable de nada." —le comentó en una ocasión Manuel. 

En el reporte del primer mes, Nayara pudo leer que tenía una empresa con talento, conocimiento, con gente que conocía el negocio y con una cultura del esfuerzo, lo que les había llevado hasta allí tras haber sabido controlar los riesgos. 

Eso sí, veía a la organización demasiado lenta en decidir, con departamentos compitiendo entre sí, con gente escalando siempre los problemas sin resolverlos y protegiéndose porque nadie quería equivocarse. Muchas preguntas antes de actuar, muchas reuniones para todo, y el director o directores habían acabado siendo auténticos cuellos de botella.

Manuel recibió un email de Nayara. 

¿Qué harías tú? —rezaba el título del mismo en el asunto. 

Manuel respondió por el mismo medio, sabiendo que tendrían ocasión de ampliar la información en conversaciones posteriores.

"Lo que necesita esta empresa es cambiar el sistema de poder. O sea, hoy en día el poder está en quien controla la decisión. Y mañana debería pasar a quien asume la responsabilidad de decidir (y de hacer).

Lo que me gustaría es que sin eliminar el control pudiéramos cambiar la naturaleza del mismo. Nada de pasar del control al libertinaje, sino del control a un conjunto de valores guiados por una tríada de confianza, criterios y responsabilidad."

Lógicamente había miedo a que se equivocaran desde posiciones más bajas, pero aun sabiendo que el error era consustancial al ser humano, Manuel quería ganar velocidad, aprendizaje, iniciativa y volver a un estado de personas que piensan.

Nayara tenía miedo al descontrol, pero sabía que debía apostar por el cambio, ya que el riesgo se había ido acumulando arriba,  e incluso su padre, al centralizar todas las decisiones, se había convertido en parte del problema.

De su decisión llegaron los primeros experimentos. Empezando por varios temas pequeños, dejaron decisiones en manos de los responsables de área, no sin antes darles una formación y entregándoles un propósito, objetivos, límites, criterios, información e indicarles de qué eran realmente responsables. Además, Manuel siempre aclaraba que no tenían que decidir exactamente como él, sino simplemente bien.

Por supuesto que llegaron algunos errores, los cuales no fueron usados para criticar ni castigar, sino que los juicios de antaño sobre la persona que se equivocaba se habían hoy transformado en información para la mejora del sistema.

Poco a poco, de manera invisible, los mandos anticipaban problemas que antes quedaban ocultos para protegerse del castigo; los departamentos empezaron a trabajar como equipos agregados por el mismo fin; las personas discrepaban con libertad en reuniones y no pasaba nada malo; al contrario, las decisiones del conjunto mejoraban. 

En esta etapa del proceso, Manuel y Nayara coincidían en que la confianza no era una declaración cultural sino un comportamiento repetido.

Solo en una ocasión, tras un error de un coste elevado para la empresa, Nayara, enfadada, llamó a Manuel a su despacho y le preguntó por quién había tomado esa decisión. La respuesta de Manuel fue contundente: Yo. 

¿Cómo? ¿Tú? —respondió la jefa más enojada.

—Sí. Yo decidí que esa persona tuviera la capacidad para tomar esa decisión y se responsabilizara de la misma. Y ahora toca analizar lo ocurrido, revisar la causa raíz, disponer cambios para que no se repita, aprender, etc. 

Porque, como bien sabes y hemos convenido en este proyecto de cambio, dar poder cuando las cosas van bien es delegar, pero mantener ese poder cuando las cosas van mal es confiar.

Meses más tarde, Nayara y Manuel estaban sentados en un restaurante de la ciudad, tras una dura mañana en la que habían repasado los números del año.

Miraron los indicadores. Todos habían mejorado, y las cuentas también.

Habían notado que había más velocidad, menos reuniones, menos escalados, más decisiones que venían dadas por los niveles que más sabían de cada tema y, sobre todo, más problemas detectados antes, en la línea y en la sección donde se producían.

Los números son buenos. —le comentaba Nayara.

Sí. —le respondió Manuel. Pero esto no es lo más importante. Mira estos dos últimos informes trimestrales de nuestro equipo. Ahora todo va mejor y nuestras intervenciones han bajado. La gente ya no viene a preguntarnos qué tiene que hacer, sino que viene a decirnos lo que ha decidido hacer.

Nayara todavía recelaba del sistema, pero aun así había confiado y ahora estaba recibiendo los frutos.

Manuel sabía que la confianza que habían sembrado no eliminaba los controles, pero hacía que no necesitaran estar encima de todo (además, el tamaño que estaban alcanzando no se lo permitiría). 

Ambos, a su manera, estaban contentos. Estaban creando una empresa sostenible y fiable, porque cuando una empresa confía, el poder deja de estar en quien vigila para estar en quien responde. Y además la responsabilidad se comparte construyendo algo sólido y de mayor valor.

FABRICANDO SU PROPIO PERSONAJE

"El teatro no puede desaparecer 

porque es el único arte donde la humanidad 

se enfrenta a sí misma"

Arthur Miller (1915-2005) 

Dramaturgo estadounidense

Hay personas que llegan a una empresa y aceptan el papel que les han asignado.

Ella no. 

Luna, así se llamaba la nueva directora, tenía reservado por la empresa un lugar determinado, incluso diría que la sociedad también.

Un despacho, unas responsabilidades, un comportamiento concreto, unas reglas no escritas sobre lo que se hacía antes de su incorporación y sobre cómo debía liderar, ejercer su autoridad e incluso cuánto espacio y tiempo podía ocupar en una reunión.

Luna lo había tenido claro desde bien pequeña. Una cosa es el papel que te asignan y otra, el papel que acabas representando. Y ella decidió escribir su propia historia no de un día para otro, sino que podía moldear su comportamiento independientemente del ADN con el que había nacido y sentía, reaccionaba, se relacionaba y se enfrentaba de manera natural a los demás.

En lo profesional, decidió y consiguió moldear su comportamiento igual que había hecho durante años con el barro en esas clases de trabajos manuales que desde bien pequeña había tomado gracias a que su mamá le había apuntado para poder disponer de algo de tarde para tareas una vez que el colegio pasó a ser solo de mañana.

Autoconciencia. Se observó y descubrió qué emociones la dominaban, cuándo perdía el control, qué personas conseguían ponerla contra las cuerdas, intimidarla y qué conversaciones le atraían para que hablara demasiado y cuáles le hacían directamente desaparecer. 

Tomó nota de sí misma y aprendió que una persona fuera de control entrega información de más; su alta disponibilidad le generaba una pérdida de valor, mientras que otra tranquila puede callar y generar preguntas interesantes y, al aparecer solo cuando tiene sentido, conseguirá que los demás estén pendientes de cuándo volverá a intervenir.

Entre sus notas se podía leer: "El poder no siempre está en lo que sabes, sino en cómo haces que los demás perciban lo que sabes".

Autocreación. Comenzó a construir su personaje, no falso al completo, sino una versión de sí misma, más amplia, más imprevisible, más flexible, a veces cercana, casi maternal, a veces distante. En ocasiones simpática y divertida, en otras fría e inescrutable. Recuerdan sus colegas que podía entrar en una reunión y hacerse pequeña mientras que en otras ocasiones ocupaba toda la sala y no dejaba títere con cabeza; no había cambiado su personalidad, sino que había aprendido a adaptar su personaje al escenario y a la situación.

Mirando desde fuera, no era teatro, sino que Luna quería poder, y la atención era una de las formas más eficaces de conseguirlo. Sin aburrir, sin dejar nada a lo esperado, sin exagerar, buscando largos silencios cuando la ocasión lo requería, sonriendo cuando nadie lo esperaba, alguna salida de tono, gestos de simpatía, pequeños dramas, sorpresa, pasión, suspense...

Con Luna nunca supimos qué información tenía. Nunca enseñaba sus cartas. Quizá sabía más de lo que decía, quizá menos. Nadie estaba seguro de nada, y esa incertidumbre jugaba a su favor ya que nadie podía descifrarla ni anticiparse a ella.

Hoy puedo decir que nadie sabe realmente quién es Luna. Luna persona. El personaje tiene unas normas diferentes a las de la persona insegura, con sus contradicciones, sus miedos y sus límites. Y gracias a la fabricación de una segunda piel, el personaje aparece segura aun teniendo dudas, fuerte aun estando cansada, en calma mientras por dentro aparece la tensión, simpática, dura, conciliadora, distante o apasionada según las circunstancias. Vive así y cuanto más practica, más natural resulta.

Y su piel, más que armadura, es herramienta. La había creado como esas piezas de barro que moldeaba de pequeña, a fuego lento, sin prisas, quitando cosas y añadiendo otras, probando, equivocándose y volviendo a moldear hasta conseguir una forma que le permitiera ocupar un espacio que otros no habían diseñado para ella; pero ella sí había soñado.

Comprendió que el poder no siempre se recibe, sino que a veces se fabrica. El cargo te lo pueden dar, pero cada uno debe construirse la autoridad, el papel a interpretar; incluso si el ADN marca nuestro punto de partida, nosotros decidimos el destino.

Hoy la veo no rodeada de gente que ha aceptado su liderazgo, sino de quienes quieren seguirla. Porque el poder más sofisticado consigue que los demás quieran mirar hacia un líder para saber qué ocurrirá después y cómo pueden ellos ayudar a que ocurra.

Y entonces, tal como ella me dijo, había entendido que dirigir una empresa también tenía algo de teatro, no porque todo fuese mentira, sino porque liderar consiste, en buena medida, en decidir qué parte de ti aparece en escena.

La pregunta que me hizo no fue si todos tenemos un personaje, que sin duda lo tenemos. 

La pregunta fue mejor:

"¿Quién está moldeando el tuyo?"

UN VERANO QUE CAMBIÓ NUESTRAS VIDAS

"Comienzo con la premisa de que la función del líder 

es producir más líderes, no más seguidores"

Ralph Nader (1934-?) 

Activista y abogado estadounidense

Ese verano había comenzado como otros muchos. Era el primero de nuestra época de instituto y todos teníamos muchas ganas de vivir lo que nos depararían estos dos meses que preceden a la feria del pueblo (y a próximo curso). Sí, mucho tiempo libre y tardes interminables en la piscina, paseos en bicicleta y algunos partidos improvisados en la era del barrio. Teníamos la sensación de que todo empezaba y terminaba en nuestro barrio.

Nosotros éramos un grupo de amigos que nos conocíamos desde pequeños. Compartíamos las tardes, las bromas, las pequeñas rivalidades y también los sueños, aunque todavía no hablábamos mucho del futuro e incluso no supiéramos muy bien lo que queríamos ser de mayores.

Javier nos dijo un día: —Este verano viene mi primo. Se quedará aquí un par de meses.

Y la verdad recuerdo que no le dimos mucha importancia hasta que apareció. Nos lo presentó el primer día de piscina y llegó con una naturalidad que enseguida nos llamó la atención. No intentaba demostrar nada y no contaba grandes historias. Simplemente empezó a hablar con nosotros como si nos conociera de toda la vida.

Se apreciaba en él algo diferente. Preguntaba. Y, sobre todo, escuchaba. Enseguida se quedó con los nombres, lo que nos gustaba hacer, qué deporte practicábamos, qué era lo que queríamos ser de mayores. Y se quedaba con todo; se acordaba de lo que le contábamos días antes. Si uno hablaba de fútbol, se interesaba por su equipo. Si otro presumía de que se le daban bien las mates, le preguntaba por ello. Si alguien tenía una preocupación, siempre encontraba el momento para escucharla. 

En definitiva, nos hacía sentir importantes. No porque nos dijera continuamente que lo éramos, sino porque se comportaba como si realmente lo fuéramos.

Recuerdo que nunca necesitaba ser el centro de la conversación. Simplemente nos dejaba hablar. Pero cuando intervenía, lo hacía para aportar algo.

Si tengo que describirle, lo recuerdo siempre con una sonrisa en la cara. Cuando le pedíamos algo, cuando hablaba con sus tíos, incluso cuando nos metíamos en alguna acalorada discusión de chicos, que alguna teníamos de vez en cuando.

En el conflicto o cuando alguien cometía un error, jamás lo evidenciaba delante del resto. Cambiaba el "eso está mal" por el "¿y si lo miramos desde este otro punto de vista?". Y entonces nos hacía pensar. Y casi siempre llegábamos a la conclusión que él quería mostrarnos a nosotros mismos desde el inicio.

Era como que nunca parecía que nos hubiera convencido, al contrario, la idea parecía que había sido nuestra.

Éramos adolescentes que estábamos aprendiendo algo mucho más importante que las asignaturas del insti; era la primera vez que estábamos aprendiendo quiénes queríamos ser. Y también creo que era la primera vez que nos trataban como adultos en lugar de como niños. Empezamos ese verano, gracias al primo de Javier, a hablar de cosas que hasta entonces apenas nos habíamos planteado. Nuestros estudios, nuestro futuro, lo que queríamos conseguir, los trabajos que nos gustaban y los que no, los lugares que algún día queríamos conocer, etc...

Siento hoy que nos catalizó en nuestras vidas el empezar a preocuparnos por nuestros sueños. Y nos hizo ver que podríamos conseguirlos. No nos dijo nunca que fuera fácil, pero él creía en nosotros antes incluso que nosotros mismos. Y algo empezó a cambiar en el grupo. 

El que suspendía empezó a estudiar un poco más. El que decía que estudiar no servía para nada se planteó primero estudiar en FP y acabó siendo ingeniero. El que despuntaba con el baloncesto se apuntó al club de la localidad. Y el que quería montar un negocio empezó a hablar de ello con su padre y con su hermano como algo posible.

Sí, sin darnos cuenta, todos empezamos a empujarnos unos a otros. Ese verano éramos mejores individualmente porque empezamos a sentirnos capaces, y ese chico nuevo consiguió que dejáramos de competir entre nosotros para empezar a ayudarnos como un verdadero grupo de amigos. Eliminó el ego y nos convirtió en un equipo. Ahora, en perspectiva, pensándolo mejor, quizá hizo algo más importante; nos convirtió en mejores personas.

Y nos enseñó con su ejemplo que escuchar vale más que hablar, que reconocer el esfuerzo de otro no cuesta nada, que una sonrisa puede cambiar una conversación, que admitir un error no te hace más débil (al contrario), que discutir para tener razón pocas veces sirve de algo...

Me dejó grabado que es mucho más poderoso conseguir que alguien vea por sí mismo una buena idea antes que imponérsela, que las personas hacen mejor aquello que sienten que han elegido por sí mismas y que confiar en alguien puede hacer que esa persona esté a la altura de la confianza que has depositado en ella.

Llegó septiembre y el verano se fue. El primo también se marchó y nunca más volvimos a saber de él. Todos volvimos a nuestra vida, pero en ese momento no sabíamos que aquel verano iba a quedarse con nosotros para siempre. Primero, porque algunas personas pasan por nuestra vida durante años y apenas dejan huellas, pero otras aparecen solo durante algunas semanas y son auténticos maestros de vida, sin pretensión de convertirse en líderes, ni con la conciencia de que lo son, pero se comportan de una manera que consigue que los demás quieran ser mejores.

Han pasado más de 30 años desde aquel verano. No sabemos nada de ese chico. Incluso perdimos la pista de Javier. Pero ese chaval que llegó al pueblo para pasar dos meses consiguió algo que muy pocos líderes consiguen; nos hizo sentir que éramos importantes, creer que podíamos y nos convirtió en un equipo de  personas adolescentes en construcción con sueños por los que luchar.

Creo que, sin pretenderlo, con su luz, nos enseñó el camino de una de las formas más poderosas de liderar: hacer que los demás quieran ser mejores personas.

Fue nuestro amigo durante un verano, pero se convirtió en un líder que yo, al menos, nunca olvidaré.

MIRANDO EL MUNDO DIFERENTE POR VACACIONES

"Cuando no se encuentra descanso en uno mismo, 

es inútil buscarlo en otra parte"

François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

Escritor francés

Se fue a la cama muy cansado tras su primer finde de vacaciones de verano. Hacía fresquito, y concilió el sueño enseguida (probablemente la cena y los refrescos de después ayudaron  a que no diera muchas vueltas en la cama).

Habían comenzado las vacaciones no con ganas de recorrer una serie de excursiones o visitas a diferentes pueblos o ciudades, sino como un viaje de desconexión para conectar entre ellos, sin objetivos precisos sino dejándose llevar por los mensajes que fueran mandando naturaleza, cultura, fe, familia, y sí, que todo sirviera para cargar unas pilas que por mucho que se intente durante el año, llegan siempre a este mes de agosto muy pero que muy bajas.

Eligieron Vielha, capital del Vall d'Aran, como centro de operaciones. Y no estaban cerca de casa, por lo que eligieron parar a comer, tras recorrer la mayor parte del viaje, y realizar una visita al Santuario dedicado a Nuestra Señora de los Ángeles de Torreciudad que les habían recomendado unos buenos amigos.

Ginés disfrutó de la visita, a pesar de que, por un fallo de organización, no había ningún guía disponible para asistirles. Enseguida lo solucionaron, y un seminarista mexicano llegado desde Roma para apoyar en verano les regaló una visita instructiva y muy interesante. Mientras escuchaba la historia de San José María, Ginés pensó que tenían mucha suerte. Era un buen punto de partida para agradecer todo lo vivido y pedir por su familia y amigos, poder mirar hacia atrás y también aprender que tenían que seguir planeando su vida mientras sortearan todo lo que no saliera según el plan. Sí, el viaje comenzaba con el desplazamiento al destino, pero había merecido la pena detenerse, dar gracias, mirar hacia atrás y sentir que todo estaba aún por escribir.

Se alojaron  en lo que sería su residencia, en Vielha, y poco más les quedaba ese primer día de traslado, sino agradecer que todo había ido bien, y preparar la ruta y la ropa para el día siguiente.

El nuevo día los llevó a Montgarri desde Pla de Beret. Andaron los cuatro juntos; naturaleza, vacas, camino, Santuario de la Mare de Déu y silencio combinado con conversaciones sin importancia pero a la vez enriquecedoras, invirtiendo varias horas entre ida y vuelta que sirvieron para olvidarse de todo mientras se centraban en conocerse mejor.

Sí, caminar sin tener que llegar rápido. Después de meses de objetivos, decisiones, problemas y presión, el cuerpo seguía caminando, pero la cabeza empezaba a reposar, o sea, dejaba de correr.

Tras otra cena y otra noche, el viaje les llevó a Aigüestortes i Estany de Sant Maurici, en la zona del Cirque de Colomers. Fue la ruta de los 7 lagos, la roja, la que decidieron hacer, y fue un día en el que cada uno de los cuatro hizo la mayoría del camino en silencio, hablando consigo mismo. Ginés pensó en la belleza de los lagos, su origen glaciar, entre montañas, que llevan construyendo vida a su ritmo, sin prisa, sin improvisar, sin necesidad de demostrar nada a nadie. Y sí, sin embargo, el ecosistema funciona.

Ginés le comentó a su hijo en la parte final de la ruta que a veces todos necesitamos alejarnos del ruido para volver a distinguir lo importante de lo urgente.

El ecuador del viaje lo pasaron en el Santuario de Lourdes. No era un simple lugar. Ginés no conocía la historia de Bernardita y en una visita guiada, aparte de explicársela muy bien, les dio la oportunidad de visitar los lugares donde ella y su familia vivían mientras que la Virgen se le aparecía. Pero lo mejor era vivir un día en un lugar con cientos de personas que habían llegado con sus preocupaciones, sus esperanzas, sus peticiones, sus agradecimientos.

En este lugar conocieron a Pedro, un señor de Palencia, que fue a visitar a su hermana un fin de semana y acabó trabajando allí. "Vine para un finde y aquí estoy 14 años ya" —les contó en cuanto escuchó hablar a la familia en castellano. Aquí su historia: En la crisis de 2008, siendo un autónomo profesional relacionado con el sector de la construcción, perdió todo lo que tenía en su empresa. Además, un cáncer en la pierna lo dejó entre hospitales y casa, por lo que, según les dijo, a su mujer se le acabó el amor (Pedro hacía el gesto del dinerillo con los dedos mientras les contaba la historia). "Se le acabó el amor" —repitió.

Más tarde pasaron por la gruta donde se aparecía la Virgen y manaba el manantial, y allí estaba Pedro, con un soplete, encendiendo las velas que se habían apagado. Se giró, les vio y les guiñó un ojo a modo de gesto cómplice y como comprobación de que le daba mucho gusto ver a los peregrinos de su país de origen.

Remataron la jornada con una procesión muy especial, la de las antorchas; una luz detrás de otra, una persona, una familia, una historia, una petición, un agradecimiento; habían cerrado un círculo: tras caminar por la montaña y entre lagos un par de días, ahora habían caminado hacia dentro, y entendieron que tocaba agradecer, y mucho, antes de pedir. Como el primer día.

Tras días de naturaleza y espiritualidad, el viaje les llevó a conocer pueblos e iglesias durante dos días.

Conocieron en Bagergue a Meritxell, una guía que explicaba y enseñaba las iglesias románicas de la zona. No les enseñó solo lugares, sino que les ayudó a aprender mientras los miraban de otra manera. "Los edificios nos hablan",  repetía Meritxell. Aprendieron de la vida de la iglesia como un ente en transformación, del aprovechamiento y el reciclaje de materiales de construcción, del respeto por arcos y ventanas durante el paso de los siglos, de la polivalencia de los campanarios, de las pilas bautismales y de puertas, arcos, símbolos y crismones.

Babergue y su arquitectura tradicional aranesa (piedra, madera y tejados de pizarra), Artíes con la iglesia de Santa María a la cabeza y florida como sola,  Vilac y la visita a su iglesia solo para la familia, viajando a la Edad Media, e imaginando cómo los franceses por un lado, los aragoneses por otro, y la zona de la alta Ribagorza por el sur asediaban el valle y la villa.

Tras otra noche mágica en Vielha, el valle les llevó a Betren y a su iglesia de Sant Estèue, acabando en un par de horas almorzando en Bossòst, entre fiestas, canciones y una tuna amenizando el mediodía mientras el río Garona, ya próximo a Francia donde acabará perdiendo el nombre para transformarse en "la Garonne", corría con furia y frescura.

Tras esos días, Ginés se descubrió disfrutando tras cambiar sus planes iniciales, gracias a la demanda del resto de la familia. Pensó en los pueblos, su historia, y sentenció que no se trataba tanto de construir algo que dure unos años, sino de edificar algo sólido que merezca la pena conservar.

Los siglos de las iglesias románicas, los pueblos y sus cambios, las personas que han vivido y pasado por ellos durante siglos, y cómo hay todavía cosas que permanecen.

Sí. Se trata de construir para que permanezca cuando nosotros ya no estemos. Eso es lo verdaderamente potente en la propuesta de la vida.

Decidieron rematar el viaje visitando el Museo del Vall d'Aran, para conocer, tras haberlo tocado y vivido, su historia, su cultura y la identidad que formaba el territorio. 

Y ya en el Parador, donde decidieron comer, su hija les comentó que había sido un acierto cerrar su viaje tras haber recorrido paisajes, pueblos, haber conocido gentes e iglesias, para comprenderlo todo un poco mejor.

Se separaron un par de horas; los jóvenes pasearon por Vielha y compraron algún que otro recuerdo mientras los padres visitaron Gausac y Escunhau, porque era un día sin objetivos, sin reloj, sin kpis, sin productividad que medir. Sí, porque descansar sin cronómetro también es hacer algo importante.

Siempre les decía a todos lo importante que era salir y vivir de manera intensa durante las vacaciones, así como volver y ver el edificio emblemático (en su caso era un torreón) asomar cuando vuelves a tu pueblo, a tu casa.

Aprovecharon a mitad del camino para comer con dos buenos amigos, a los cuales hacía tiempo que no se veían. Se pusieron al día, aunque en modo exprés. La próxima, más tranquilos y con tiempo para charlar de lo bueno y de lo malo.

Tocaba maletas, fotos, lavadoras, recuerdos, papeles, gestiones en oficinas que no haces durante el año...

Ginés, tras pinchar algo en la cocina, se quedó solo en el sillón de su sala de estar. No puso la tele, ni encendió la tablet. Él y el silencio. Descansado. Y preparado. Sabía lo que le esperaba en los cuatro últimos meses del año, y necesitaba energía, creatividad, resiliencia, capacidad de decisión, liderazgo, constancia y empuje.

Mucho por delante, pero afrontado desde otro sitio. Recordó cómo en la montaña los desniveles se superan paso a paso, los pueblos le habían enseñado que lo que merece la pena construir necesita tiempo, el románico que la calidad permanece, se reconstruye y se mejora y la Virgen de Lourdes le abrió los ojos sobre la importancia de agradecer, confiar y pedir ayuda cuando se requiere. 

Y qué decir de la familia. Lo tenía claro, porque era el núcleo de todo: para quién y para qué merece la pena esforzarse. 

Ginés había vuelto. Pero diferente. No porque hubiera cambiado el mundo. Sino porque había cambiado su manera de mirarlo.

GAUDÍ Y LA EMPRESA

"Si no puedes trabajar con amor sino sólo con desgana, 

mejor será que abandones el trabajo y te sientes a la puerta del templo 

a recibir limosna de los que trabajan con alegría"

Khalil Gibran (1883-1931) 

Ensayista, novelista y poeta libanés

Jaime disfrutó mucho el día anterior asistiendo en familia al estreno de su hija mayor en el Palau de la Música. Fue un concierto cargado de simbolismo, emoción y, sobre todo, especial por lo que significaba para todos, pero sobre todo para su hija. 

Al día siguiente, aprovechando que no volverían a casa hasta la tarde, decidieron hacer una visita guiada a la Sagrada Familia. Jaime pensó que todo había merecido la pena; además, entendía la conexión entre el edificio modernista del Palau, su arquitecto, la música, el compositor, la obra y su hija interpretándola, y la gente de otro tiempo escuchando y deleitándose con una creación de siglos atrás válida para el actual. Eran dos caras de una misma moneda.

Jaime se separó del grupo una vez finalizada la visita guiada que él mismo había contratado hace meses. Entró en el museo del Templo y comenzó a leer y descubrir las diferentes salas del mismo. Poco a poco, fue descubriendo detalles de la construcción del mismo, así como diferentes anécdotas y frases del mismo Gaudí, entre paneles y fotografías de la época. 

Se paró en una frase que decía: "Para hacer las cosas bien es necesario, primero, el amor; segundo, la técnica". Gaudí. 

No pudo apartar su pensamiento de cuántas situaciones en la empresa mejorarían con actitud, y no aptitud, la cual se tiene normalmente pero no es suficiente si falta la primera.

Gaudí hablaba de amor, y ahora Jaime pensaba en proactividad.

Jaime descubre en un panel que la obra nació en 1866 y permanecía en construcción en el 2026; y otra frase de Gaudí que rezaba:

"Se debe conservar siempre el espíritu del monumento, pero su vida debe depender de las generaciones que se transmiten y en las cuales vive y se encarna".

Cierto, pensó él, y repasó lo de conservar el espíritu, con la aceptación de que las generaciones cambian, y una vez aceptado, hay que liderar transmitiendo ese espíritu mientras se permite que encarnen su impronta en su época, y además continúen frescas y llenas de vida.

¿Cómo se construye algo que uno sabe que no va a terminar?.- se preguntó Jaime en voz alta.

En otra sala, Jaime descubrió que Gaudí decidió construir el templo en fases. Terminó la cripta, la fachada del ábside, los primeros tramos del claustro y la fachada del Nacimiento; creía que así sería más difícil que se abandonase el proyecto. Y eso es parecido a lo que ocurre en el mundo empresarial, porque construir hitos, consolidar partes, hacer visible el avance y permitir que quienes vienen detrás encuentren algo sólido para continuar es muy necesario. Sí, apareció en su mente el concepto de tiempo. Y como nada se crea de la nada, como por arte de magia. Una gran obra necesita tiempo. Una empresa también.

Hizo un pequeño parón y recordó entonces el estudio-obrador. No, Gaudí no se limitaba a dibujar: construía, probaba, experimentaba, hacía maquetas, se equivocaba, volvía a probar. Muchas veces había visto Jaime cómo en la empresa se pedía innovación, pero ¿se creaban las condiciones para que esto ocurriera? Espacio, tiempo, recursos, personas. Igual que las maquetas han permanecido más allá de los planos, en la empresa se necesita que el conocimiento sobreviva a las personas. Procedimientos, estándares, prototipos, modelos, documentación, procesos y un largo etcétera… son sinónimos, al igual que pasaba con el sistema de Gaudí, por el que se estaba construyendo algo que podía y debía poder ser continuado sin él.

Ya en casa, Jaime, repasando notas, encontró un último texto del señor Gaudí que demostraba que era un genio y que era la prueba de la grandeza de este arquitecto. En el mismo estaba aceptando algo que a muchos líderes o empresarios les cuesta aceptar.

"Yo sé que el gusto personal de los arquitectos que me sucedan influirá en la obra, pero eso no me aflige: creo incluso que beneficiará al Templo (...) Los grandes templos nunca han sido obra de un solo arquitecto."

Sí, sabía que no terminaría su obra. Gaudí muere en 1926. La obra continúa. El proyecto no desaparece porque desaparezca su creador. Todo lo contrario: sus colaboradores toman el relevo. Le dan su visión de su tiempo y de su estilo. Lo continúan. Y lo mejoran. 

"Cuántas veces el padre fundador, no viendo una copia 100% exacta en su descendiente, decide que la empresa no estará en buenas manos, y deja de pensar en una sucesión de cambio generacional, por lo que acaba vendiendo, solo porque no se entiende que el hijo o la hija piensa distinto, vive en una época distinta, y entiende el negocio de una manera distinta" —pensó Jaime

Jaime acabó aceptando que todos y cada uno de nosotros tenemos una Sagrada Familia que construir, ya sea en lo personal como en lo laboral. Aceptar que cada proyecto no termina con nosotros, y que no será exactamente como lo habríamos continuado nos debe engrandecer como personas y profesionales. Y además todo lo aprendido en este viaje debe significar que el relevo generacional no significa que la obra empeore, sino que el proyecto, en cada época, ha adquirido vida propia, tal y como se ha ido configurando el espectacular templo que había visitado con su familia.