HEMOS COMPRADO UNA EMPRESA

"Sólo en un mundo de hombres sinceros es posible la unión"

Thomas Carlyle (1795-1881) 

Historiador, pensador y ensayista inglés

Jairo volvía a casa después de que su jefa le había comunicado que acababan de adquirir una empresa que siempre había sido su competencia en la zona de levante. 

Llevaba poco en la empresa, pero en la zona de levante siempre le habían dicho que era el enemigo a batir. "El enemigo".- recordaba mientras dejaba el coche en el garaje y subía a la planta principal de casa y dejaba la mochila para ponerse con la cena. "Los chicos están a punto de llegar".- pensó.

Pero esa noche no podía dejar de darle vueltas a lo que le habían contado justo al final de la jornada. ¿Cuál sería el mejor método de la integración? Se imaginó que el lema debería ser: "Hagámoslo como nosotros". Pero ¿Cómo lo hacían ellos? Y sobre todo ¿en qué parte nos mejoraban?

También, según los tipos de cliente y las zonas, a veces no estaba claro quién tenía mejor prestigio o cual era el tamaño resultante a nivel competitivo una vez realizada la adquisición respecto al resto de empresas competidoras.

En definitiva, muchas dudas en la cabeza de Jairo, y necesitaba que le explicaran dónde la alianza iba a derivar en cuanto al acercamiento entre las dos empresas, sabiendo que el posicionamiento de la misma dependería de la necesidad de la interdependencia estratégica por un lado, y la autonomía organizacional por otro.

No olvidó que la meta en cualquier adquisición era la creación de valor, ya que si la suma restaba, más valía quedarse quieto. Pero aunque su incorporación no databa de mucho tiempo, conocía muy bien a su jefa y no dudaba que habían calculado muy bien el movimiento. Ahora bien, la manera que habían decidido combinar las organizaciones, o cómo se fuera generando esa interrelación, sería la receta para que la creación de valor fuera máxima y productiva.

Ya tranquilo, en el sillón, una vez que todo el resto de la familia se había ido retirando a descansar a sus habitaciones, decidió no poner ni siquiera la televisión.

Cogió un libro, empezó a leer, y decidió dejarlo en pocos minutos ya que su cabeza estaba en la adquisición y no podía concentrarse en nada más que en este asunto.

Seguía preguntándose cuántas formas habría para sumar, y le iban surgiendo respuestas.

Primero, sabía que habría que ser capaz de compartir recursos. De esta manera, combinando lo que hacían a nivel operativo llegarían a más con menos. La productividad aumentaría. Pero, ¿Quién tendría que ceder o eliminar parte de los recursos actuales?

También, por otro lado, pensó que se podrían transferir unas ciertas habilidades operativas. Esto le sonaba a transferir a cierto personal, para siempre o de manera puntual, compartir información, definiendo qué, para qué, cuándo, e incluso si se necesitaba generar un protocolo de confidencialidad, o no. También en este punto su cabeza se fue a la dificultad de donar o transferir conocimiento, alcances técnicos, etc...

Como tercera fórmula que a Jairo se le ocurría era la transferencia de las habilidades de gestión general. Se trataba de mejorar el negocio conjunto resultante a través de una mejora en el know-how, o sea, mejorar el negocio a través del conocimiento general, la gestión, la coordinación y el control. Pero, ¿Quién gestionaba, organizaba, coordinaba y controlaba ahora en cada organización y quién haría todo o parte en la empresa resultante?

Por último, aunque no sabía muy bien como llamarlo, recordó que en un curso le habían indicado que esa forma de generar valor era denominada como sinergia o ventajas de la combinación de negocios. El dominio de las fuentes de efectivo, la capacidad de endeudamiento, el incremento en la posición negociadora como comprador y un aumento en el poder de mercado debido al tamaño, entre otras cosas, eran ejemplo de una mayor sinergia, característica muy comentada en cuanto se hablaba de alianzas, fusiones o adquisiciones.

Los jefes deberían dirigir el proceso sin perder de vista la meta, la creación de valor, y además de dirimir hasta donde llegaría el control de la organización deberían establecer el ritmo y hasta dónde debería de existir la autonomía de las unidades de negocio y los diferentes departamentos resultantes. 

El personal es lo más importante y no se debería dudar que deberían tratarse siempre bien y de una manera digna. Pero tres cuestiones le rondaban en la cabeza en cuanto a autonomía se refiere:

La primera era que tocaba responder lo que era esencial en cuanto a autonomía de la unidad de negocio comprada. 

La segunda, una vez que se respondiera sí a la necesidad de autonomía, la decisión de cuánta y cómo se iría implementando mientras se relajaba el control.

Y la tercera, como siempre, navegando de lo general a lo particular, qué áreas específicas en cuanto a autonomía son importantes y cuales no.

Decidió irse a la cama, el día siguiente no sería menos duro que el que llegaba a su fin. Pero sí que en los siguientes capítulos que la vida le deparaba, Jairo reconocía de nuevo a las personas como el centro del éxito o el fracaso. El ego debería ser el caballo principal a controlar, porque su antítesis, la humildad y la generosidad, serían la clave para que el proceso iniciado llegara a su objetivo último, la creación de valor.