UNA CHARLA SOBRE IA

"Los ordenadores son inútiles. 

Sólo pueden darte respuestas"

Pablo Picasso (1881-1973) 

Pintor español

Javier me comentaba como la IA había llegado a su primavera y era el momento de entender más para usar mejor.

Siempre que teníamos la oportunidad de conversar se vislumbraba un enfoque muy técnico pero a la vez con un aterrizaje práctico para directivos y empresarios. 

Charlamos de IA, por lo que se cuestionó de inicio el significado de ciencia o rama de la ingeniería de hacer las máquinas inteligentes.

Y surgió la cuestión: ¿qué es inteligencia? La respuesta podría ser la habilidad de resolver problemas de manera que tengan una utilidad para la sociedad.

Repasamos a Turing, su juego de la imitación, saber si el que contesta es un humano o una máquina. 

Navegamos conversando cómo ya en el 56 se abordó la IA de forma muy seria, pero al no tener computación suficiente la tecnología dormita en lo que denominó Javier el invierno de la IA.

En un punto de la interesante charla, me contó sobre comunicación, lenguaje natural y modelos de aprendizaje, de cara a alumbrarme sobre cómo se entrena a los modelos de IA. 

Aprendizaje estadístico, machine learning, clasificación o regresión en lo que denominó la herramienta artificial estrecha. Y cómo la democratización de la computación la introdujeron los ordenadores personales, la IA democratiza la predicción. Y por todo, están llegando y deben de llegar muchas aplicaciones en la empresa.

Seguimos pasando un buen rato mientras me hablaba de Ramón y Cajal, redes neuronales y neuroplasticidad para entender la base de como entrenamos a la IA. Entradas, pesos, salidas, corrección de error, y definición de nuevos pesos para las entradas.

Y Javier llega al 2014 e indica que aparece la primera red que comete un error menor que un humano. Nuevo algoritmo. El Transformer. OpenIA y el ChatGPT. Estaba naciendo la IA Generativa como modelo autoregresivo. Y paramos un rato en el problema del consumo energético que esta herramienta está provocando.

De texto a video, de texto a código, Javier hablando de repente en japonés de manera automática, etc...

Optimistas en el corto, pesimistas en el largo... Y volvimos a la democratización de la IA. En 5 días ChatGPT consigue un millón de usuarios. Y con un modelo que entrena con contenido (no supervisado), con ejemplos acabados (supervisado) y con ejercicios (de refuerzo) nos debe abrir la mente para pensar qué podemos automatizar, qué no es automatizable y cómo los sistemas generativos han venido para quedarse y democratizar la IA.

Para pensar: "Antes para generar software necesitaba saber programar, ahora solo se necesita saber hablar/escribir".

Javier también me habló de un experto que le había dejado cuatro consejos sobre IA:

- Invita siempre a la mesa a la IA.

- Pon siempre a un humano en el bucle. Monitoriza.

- Trata a la IA como una persona, con un lenguaje natural.

- Considera la IA actual como la peor que utilizarás en tu vida. El cambio a mejor es y será constante.

Y pasamos al tema de la singularidad. ¿Se conseguirá? ¿Cuándo? Las máquinas aprenden más rápido, ya perciben la realidad. Toca vigilar qué ocurre en los avances para que entiendan lo que están haciendo (razonamiento), y sobre todo si dominarán el arte de la abstracción, aprendiendo en un dominio y transfiriendo ese conocimiento aprendido a otro.

Normativa y contener. Dio para mucho. Contener antes de que consiga superpoderes, o conciencia artificial. Inquietante.

Para otro colega de Javier, el largo es el largo, pero el problema está hoy, en el corto. Tenemos máquinas estúpidas a las que las estamos poniendo en producción, a veces sin control. Y nos insta a pensar antes de usarla en para qué es útil y para qué no lo es. 

Y remata: "más ficción se ha escrito en excel que en word en el mundo de la empresa".- sacando una sonrisa en todos nosotros. Porque como nos avisa, estos sistemas mienten con convicción. Y esto es peligroso. Sesgos, ética, suplantación de identidad, crackeo, propiedad intelectual...

Me hizo pensar cuando Javier me comentó que éramos los últimos directivos que solo gestionaríamos personas, porque el futuro sería liderar un mix de personas y personas digitales (los llaman agentes). Y está bien, pero también asusta. Ya hay agentes que trabajan para empresas, como es el caso de JPMorgan.

Me enseñó cómo un agente desde un móvil y otro desde un ordenador, cuando detectan que ambos son agentes, dejan de comunicarse en inglés para hacerlo en código máquina. Nota: se entienden mejor, son un 80% más productivos, pero ¿y si deciden hacernos un bypass?

Es más: ¿Estamos preparados para dar las llaves de nuestra casa/empresa a estos agentes?

Y también pusimos sobre la mesa la tarea de conectar la IA con el mundo físico, los robots, los procesos productivos, las herramientas...

Y tratamos a la IA general cómo una tecnología de propósito general, equiparándola a la máquina de vapor, el coche, el telégrafo, la electricidad. Es aplicable en cualquier sitio, más eficiente y genera cosas nuevas. Ventaja todo y a la vez inconveniente, porque los casos de uso no están definidos. Javier lo tenía claro; los definimos nosotros y hay que encontrar la mejor manera experimentando.

Y llegaron más preguntas a contestar/pensar. 

¿Somos sustitutos o complementos respecto a la IA?

¿Cómo puedo usar la IA para hacer mi trabajo mejor?

¿Qué es lo que nos hace humanos?

¿Dónde me posiciono? ¿Cómo doomers visionando el fin del mundo? ¿Gloomers alertando al mercado laboral de la llegada del demonio? ¿Optimista extremo o inconsciente? 

Entendimos que toda posición y la mezcla de las mismas es lo idóneo según casos, contexto, etc... Se trata de equilibrio y saber que la ola llega, el futuro viene, y a veces nunca llega como imaginamos.

Me fui a casa con muchos nuevos datos y grandes cuestiones que resolver. No se trata de ser sustituidos por un robot, sino entender al robot. Entender la tecnología para comprender su uso. Me di cuenta que somos sabios por nuestra práctica de la dirección y la IA debería ser una herramienta complementaria y no sustituta que serviría para obtener una más eficiente implicación de cara a los clientes, la sociedad y en micro con los empleados y otros stakeholders.

Estamos en los albores de la IA, y como directivos y empresarios debemos mantenernos alerta con esta potente tecnología buscando de manera constante como la podemos utilizar para bien.

¿REACCIONAS O RESPONDES?

"Si no está en tus manos cambiar una situación que te produce dolor, 

siempre podrás escoger la actitud con la 

que afrontes ese sufrimiento"

Viktor Frankl (1905-1997) 

Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco

Marino me comentaba esta semana todo lo que últimamente había aprendido con y de su nueva jefa. Ahora interpretaba lo que no le gustaba, y como ella le decía, lo tomaba como una lección para aprender.

En definitiva, trabajaban procesando los inputs de otra manera, intentando no aumentar el problema con su respuesta, sino aportando soluciones al mismo.

Estaban eligiendo de manera selectiva las relaciones digitales vs el cara a cara, o sea, cuando sí y cuando no se podía trabajar sin necesidad de reunirse en persona.

Habló sobre cómo nuestro cerebro está diseñado como una herramienta que permite socializar. Y es más, nos hace diferentes del resto de los animales, porque somos los únicos que podemos vivir en sociedades tan grandes en tamaño. 

"Somos hipersociales, nos necesitamos".- remató.

Ambos estábamos de acuerdo que la pantalla era un recurso que optimizaba costes, permitía generar avances a distancia, y en términos de temas puramente técnicos había generado un aumento de productividad brutal. Pero no era una herramienta que sustituyera 100% a muchas de las tareas que necesitan de por ejemplo, conexión humana, trabajo en equipo, experiencia profunda, encuentro, cercanía...

Y hablando de cómo afecta el tocarnos, sentirnos y trabajar de manera presencial incluso había aprendido cómo la fuerza del grupo y la conexión afectiva generaba efectos positivos sobre nuestro organismo. Me enseñó cómo se activaba el nervio vago anterior, cómo mejoraba el sistema inmune, incluso cómo protegía la salud de nuestros cromosomas para que nuestro ADN se mantuviera sano.

En resumen, como siempre digo, concluimos con la máxima de utilizar siempre la tecnología para avanzar, pero teniendo claro que nunca tomará todo el espacio para la completa conexión humana.

Otro tema que le impactaba de su nueva jefa era cómo gestionaba las críticas y cómo le había enseñado a hacerlo a él mismo.

Dividía las críticas en dos tipos que dependían de dónde estuviera la causa de partida. Un tipo era el que tenía su origen en una razón noble. La parte que critica piensa que se puede hacer mejor y además demuestra que la otra persona le importa. El fondo y la intención es de ayudar.

Por otro lado, el otro tipo de crítica tiene su origen en la envida, los celos. Hay que diagnosticar el origen, intuyendo que la otro parte, con su crítica,  va cargada con un punzón a la espalda para hacer daño.

Y como Marino me comentaba, ante la primera, noble y cargada de buena intención, se debe responder atrapándola con humildad. 

Y a la segunda, la que emana de la envidia,  responder evitando que entre y nos afecte. Se trata de concluir que, definitivamente es lo que el otro piensa, pero nunca hacerlo nuestra.

Marino me indicaba que no le fue fácil evaluar el origen y responder lo que a cada una le correspondía. Como todo, necesitaba práctica e incluso a veces pasarse de frenada y reaccionar como no se debía.

Pero ahora repetía con razón constantemente: "abrazar una y rechazar otra". Entrenamiento consciente fue cómo lo llamó.

Concluimos que de una manera u otra, la crítica, como personas, siempre nos afecta. Eso sí, se sabe que la crítica es exógena y todo depende de nosotros en cuanto a nuestra reacción o proacción, según el caso. El poder de la interpretación en la percepción de la realidad marca la diferencia, así que lo que vemos tiene mucho que ver con lo que uno es.

Llegada la crítica desde el lugar del odio la abordaba como una lección a aprender, respondía con respeto, intentaba profundizar y conocer el por qué, investigaba hasta lo que podía qué era lo que atormentaba a la otra parte.

Y nunca la respuesta debe servir para aumentar el problema sino contribuir a la solución. Qué distancia con la respuesta que tantas veces había escuchado: "y tú más".

Marino ahora se sentía más libre. Porque podía elegir cómo sentirse y como responder. Me dijo que la libertad era para él una conquista diaria, porque había dejado de reaccionar para empezar a responder. La compasión va precedida de la sabiduría, el saber, el conocer. Primero, ante una afrenta, una crítica destructiva, un insulto, se interesa por el por qué la otra parte está sufriendo. Sabe que su respuesta o permite sanar o suavizar el mal, o puede echar más leña al fuego e incrementar el mismo. Y estaba harto de los que quieren transformar el mundo siempre reaccionando, en lugar de responder apagando, sanando, suavizando, construyendo.

Antes de despedirse, me contó la anécdota de aquél que llamó "asesino" a un gran científico solo por haber nacido en una zona del planeta. Éste se acercó, sabiendo del dolor del que le había insultado y le preguntó el por qué, no juzgó, simplemente lo sustituyó por el interés sincero de conocer. Y la otra parte le explicó el por qué. Y ambos hablaron, se entendieron, se conocieron y comprendieron los sufrimientos de cada parte. Acabaron siendo amigos, no solo ellos, sino sus familias.

Me fui a casa pensativo.

¿Qué necesitamos en nuestro grupo de amigos, en nuestras familias, en nuestras empresas? ¿Personas que alimentan el conflicto desde su propio vacío o personas que construyen puentes desde la comprensión?

En un mundo hiperconectado, quizás lo más revolucionario no sea responder rápido, sino responder bien. Porque al final, la tecnología puede acercar las palabras, pero solo nosotros podemos acercar los corazones.

ANTE EL CONFLICTO; APATÍA O GESTIÓN.

"Nunca en el campo de los conflictos humanos, 

tantos le debieron tanto, a tan pocos"

Winston Churchill (1874-1965) 

Político británico

Raúl llevaba un tiempo más que preocupado con la deriva de las relaciones de la plantilla del grupo y en particular los de su planta industrial. Sabía que la cooperación entre departamentos era fundamental en una situación de competencia feroz y en un entorno de tanta incertidumbre por lo que necesitaban un proyecto sostenible.

Lo correcto respecto al error estaba dividido por una línea fina, sutil. Y decidir bien y actuar correctamente no era opcional sino una verdadera necesidad para continuar siendo un actor de los que contaban en su sector. 

Además cada profesional, cada responsable de área tiene una manera subjetiva de verlo, por lo que existen tantas interpretaciones y decisiones a primera vista correctas como personas con posibilidad de opinar o gestionar cada una de las situaciones que se producen en cualquier negocio.

Lo que nunca desaparece, aunque no guste, es el conflicto. Y la manera de gestionarlo también forma parte del ADN de una empresa, no siendo fácil actuar ante el mismo con personas diferentes y diversas en edad, cultura, experiencia, etc...

Raúl pensó mucho sobre la gestión de los conflictos en su empresa, y siempre le volvía con fuerza la idea de que si algo les unía a todos, por diversos que los recursos humanos fueran, era el proyecto. Nadie era capaz de responder que no querían lo mejor para el negocio o la empresa porque lo contrario era querer el mal para él mismo. Pero la unanimidad de las decisiones era difícil, por no decir imposible. Y Raúl tenía claro que debían trabajar en equipo aun no estando de acuerdo, porque como habían encarado el conflicto desde hace un tiempo les estaba metiendo en un callejón sin salida, siendo causa de un deterioro de las relaciones entre los profesionales de la plantilla y lo peor, de un gran descenso de la productividad.

Le dio muchas vueltas a cómo se había encarado el conflicto en su planta y la verdad es que tenía claro que poco a poco entre compañeros, responsables, mandos intermedios y directores habían evadido el conflicto, siendo su mal principal a la hora de afrontar un futuro que les exigía una gran eficiencia y una alta productividad para afrontar con garantías la competencia en un sector global muy exigente.

Diagnosticó lo que "mirar a otro lado" para evitar el conflicto, que haberlo haylo, provocaba en su empresa. En primer lugar sabía que esta forma de no afrontar lo que ocurre va acumulando tensiones no resueltas, pero que ahí quedan. 

Observó que nuevas incorporaciones que no entienden la no gestión generaba confusión, dudas y falta de claridad a la hora de decidir y actuar en el futuro. 

Las relaciones, aun pensando que sin afrontar el conflicto se mejoraban, al contrario, se iban deteriorando y la parte emocional de luchar por eliminar problemas se iba desconectando de la misión de la plantilla, y por supuesto la implicación de la misma iba descendiendo. 

Raúl entendía cada vez más como la señal de que se iban perdiendo oportunidades de mejora era lo que más se denotaba por la actitud de evitar afrontar el conflicto, además de ser la causa de una fuga de talento silenciosa. 

Tenía que cambiar la cultura de evitación y superficialidad. Eliminar cómo pasaban todos por alto lo que ocurría no solo a nivel de problemas sino incluso cuando la negligencia quedaba clara en acciones diarias.

Y también estaba decidido a cambiar esta forma de no gestionar el conflicto ya que cada vez más la empresa perdía autenticidad, confianza en el liderazgo y vivía un continuo aumento de estrés y carga mental.

Era consciente que no todo estaba perdido si él y el equipo que creía en su proyecto gestionaban bien el conflicto, y estaba seguro que surgirían grandes oportunidades como mejora en la comunicación y el entendimiento entre todas las partes, así como el fortalecimiento de vínculos y confianza en las personas que luchaban por hacer del negocio algo perdurable en el tiempo.

Habló con su equipo y les empujó a cambiar su manera de afrontar la apatía con gestión porque sabía que mediante un desarrollo de las habilidades emocionales, aprendizaje real y una mejora continua podrían fomentar una cultura de transparencia hacia la búsqueda del error como base del crecimiento y el éxito.

No pasaría mucho tiempo en volver a generar una base para construir algo sólido y bueno en el negocio. Estaba dispuesto a luchar por alinear expectativas y objetivos una vez detectado unos problemas estructurales cada vez más dañinos, pero sobre todo una vez decidido que ocultar o mirar a otro lado no era la solución.

Necesitaba una mayor cohesión de todo su equipo, y se rodeó de personas que serían líderes tanto por lo que sabían del negocio como por su capacidad de no evitar el conflicto, gestionándolo para bien. 

Abrirse al fallo, ser vulnerable y no castigar el error, sino usarlo de palanca para crecer debería ser parte de su rutina diaria. No era pasar el día lo que tenía que invitar a los profesionales simplemente llegando a la planta, fichando y pasando el día ocultando los problemas o peor, ocultándose a sí mismo, sino un propósito común que los empujara y motivara a dar lo máximo.

El fin de semana en esa casa rural y la larga caminata del domingo a la mañana le había dejado a Raúl un par de preguntas que quería compartir con cada uno de su equipo la semana siguiente:

¿Cómo te sientes? ¿Libre para hablar y mejorar o cómodo para callar?

¿Qué es para ti un ambiente sano? ¿Un sitio dónde nadie se atreve a posicionar al resto en una situación incómoda diciendo la verdad?

DEL CAOS DE LA MULTITAREA AL FOCO

"Algunas personas enfocan su vida 

de modo que viven con entremeses y guarniciones. 

El plato principal nunca lo conocen"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Lorenzo empezaba el día revisando emails, emails, emails. Y todos venían de personas, departamentos, empresas, proveedores, clientes... distintos. Intentaba contestar, reenviar, hacer, definir, decidir. Daba igual. No podía ver líneas de entrada en negrita. Conforme llegaba la tarea había que gestionarla y devolverla.

Saltaba a una reunión. ¿Productiva? ¿Improductiva? Daba igual. Le habían convocado. Tenía que ir.

Le llegaba un informe con las métricas del departamento "x" del mes "y". No entendía parte. No tenía tendencias. Ni objetivos. Ni la media del año anterior. Daba igual. Si le preguntaban sabía dónde encontrar la respuesta rápida. ¿Para qué? 

Le entraban whatsapps. Leía. Contestaba rápido. Derivaba. Re-enviaba. Apuntaba. Daba igual. No sabía dónde estaba. No sabía por qué.

El excell del scandallo del nuevo producto, con sus costes, estaba a medias desde el viernes. Lo abría. Recordaba por dónde se había quedado.  Se ponía con él. Lo intentaba terminar. La llamada del jefe irrumpía en el camino. Abría otro dashboard del ERP sobre la marcha e intentaba responder. No para avanzar, sino para contentar a la otra parte. Cerraba airoso la llamada. O eso creía. Pensaba dónde estaba. Mientras, se le abría un reminder en el ordenador. Convocatoria de Teams.

Otra reunión. Más whatsapps. Más emails en la bandeja de entrada. ¿Un café? escuchaba desde la puerta de la oficina. Era el compañero de al lado. Miraba el reloj. Ya habían pasado tres horas.

Urgencias. Urgencias. Urgencias... Y al final del día, la sensación la resumía en el pensamiento: “he estado a tope”, pero su lista de cosas importantes ni las había tocado.

Su amiga Paz le abrió los ojos una tarde mientras recogían a los chicos de karate. Cuidado con el "mutitasking", le decía. Es la excusa perfecta para llenar la jornada y no tomar decisiones, pensar que eres hiper-productivo y además, lo más peligroso: es socialmente ampliamente aplaudido. Y además, te hace ser un gran procrastinador, porque te invita a postergar lo más incómodo y pensar que estás haciendo lo correcto, entendiendo que eres eficiente porque descargas la bandeja de entrada. Y las decisiones importantes, las reuniones y llamadas clave, y todo lo que genera valor queda en un segundo plano. Estamos como peces en el agua haciendo y deshaciendo tareas básicas como responder emails o sentándonos sin preparación previa en las reuniones; en definitiva, ni pensando, ni concentrándonos, ni decidiendo, ni avanzando. 

Lorenzo paró en seco al llegar a casa. Paz tenía razón. Decidir daba vértigo, implicaba renunciar al piloto automático, y para ello tenía que forzarse y aprender a decir no, lo cual conllevaba compromiso con temas importantes y asumir consecuencias de lo que el entorno hostil no entendiera. Pero él sí que entendió que seguir moviéndose en todas direcciones a la vez era la mejor manera de no avanzar en ninguna.

Recordó olvidos, despistes, cómo pasaba al despacho de al lado sin saber el motivo y tener que volverse, buscar algo y tras un rato detectar que lo tenía en la mano, salir para ir a casa y no haber cogido previamente las llaves del coche, tomar la palabra y haber olvidado lo que iba a decir. Sí, la multitarea estaba detrás de todo esto. Y no era de recibo.

Paz le aclaró que no hacían muchos temas a la vez, sino que saltaban de uno a otro, eso sí, perdiendo el foco. Mientras iluminaba una tarea, dejaba en penumbra las otras como en modo "pause", pero enturbiando la principal, aunque no fuera consciente. 

Y pensó en el tiempo mal empleado, cómo los errores iban siendo parte de su día a día, y también cómo acabaría "reventando" con altos niveles de estrés en su cuerpo, y en su alma.

El tiempo era lo menos evidente, pero haciendo un esfuerzo reconoció cómo el ponerse y quitarse provocaba que llegaba de manera simple lo devolvía en modo complejo. Y cada vez lo hacía en más tiempo, y peor. Porque cambiar una y otra vez es re-empezar de nuevo. Significaba un esfuerzo extra en revisar por dónde ibas, qué pretendías, cómo querías llegar a la meta. Y todo aumentaba la probabilidad de errar.

Fue consciente de lo que le estaba ocurriendo y ese aumento de ruido en su cabecita tenía que ser consecuencia de ese sinvivir sumido en la multitarea. Había perdido capacidad para mantener la atención, se concentraba cada vez menos, solo leía en diagonal mientras se saltaba temas relevantes, nunca veía videos medios o largos y en cualquier reunión se levantaba, iba al servicio o se salía al pasillo a releer mensajes, emails, etc...

Paz le envió un resumen que evidenciaba un estado de atención parcial, sobreestimulación, rapidez, superficialidad. Todos malos hábitos a evitar, aunque primero a reconocer y gestionar en un cambio hacia la capacidad de rechazar las recompensas a corto, que podían parecer que le convertían en más productivo o la capacidad de hacer más cosas en menos tiempo o con menos recursos.

Lo tengo claro: "ni ahorro tiempo, ni lo hago mejor, y no estoy más tranquilo ni relajado. Lo quiero ya. Y tengo tendencia a la improvisación. No vivo mejor. Al contrario, mi nivel de estrés está disparado".

Se sentía engañado. Creía que podía con todo, a la vez, en el momento. Pero lo que hacía era alternar de manera improductiva intentando atender a todos los dispositivos y personas que se cruzaban en su día, gestionaba múltiples tareas, teóricamente de manera más eficiente. Pero no era ni más eficiente, ni más hábil, ni por supuesto más productivo. 

Su salud mental fue a pique. Llegó un momento que no sabía diferenciar información relevante de la que no aportaba valor. Estaba expuesto solo a titulares. Y saltaba de flor en flor. Sus relaciones profesionales y sociales empezaron a perder calidad y la motivación se quedó por los suelos. Fue una de las causas de la depresión...

Hoy Lorenzo trabaja y vive diferente. Su foco en el trabajo y en casa pasó de la cantidad a la calidad. "Prefiero foco y concentración, tomando conciencia en las tareas importantes, y no en las urgentes. Estoy en el ahora, en lo que importa, en lo que debe estar mi atención. Y el resultado es un trabajo mejor, más profundo y una producción de calidad en lo que son mis entregables tanto para mi familia, mis amigos y mis colegas en el trabajo".- le contaba a Paz.

Ha reducido considerablemente los errores. No hay interferencias ni cambios de canal. Los detalles sí importan. Y la precisión es su norma. No vale cualquier cosa a la hora de rematar el informe, el estudio o la presentación. 

Y su tiempo y su gestión han retomado un cariz de eficiencia, planeamiento y organización eficaz del tiempo disponible tanto para el negocio como para el ocio. Equilibrio gracias al foco.

Y qué decir de su nivel de estrés. El resultado de hacer más en menos tiempo le llevó a minimizar los niveles de estrés. El trabajo de priorizar y evitar estar siempre presionado por muchas tareas a realizar en un mismo espacio de tiempo fue vital en su relación con el trabajo. En resumen, efectividad y nada de ansiedad.

Proyectos, planes, tareas. Año, mes, semana, día. Empezó tomando conciencia de lo que era importante, lo urgente, lo menos importante, y lo que sin ser urgente generaba el mayor crecimiento para con sus hijos, su pareja, sus amigos,  su empresa, su equipo y su yo como persona/profesional. 

Y estableció prioridades. Lista, orden, tiempo asignado y atención plena en la tarea que tocaba. Listados, calendarios y objetivos claros. Foco en tarea y maximización de la productividad. 

Y eliminó distracciones. Fuera móvil, sin llamadas que no tocan. Silencio en notificaciones de correo electrónico, redes sociales y apps. Asignando tiempo a cada partida o micro-tarea. Rechazando el luego lo haré cuando estaba en el plan. Y planeando la ejecución y la mini-parada cuando tocaba. Descansaba los minutos programados, ni más ni menos, para resintonizar a tope en el siguiente sprint. 

Y de manera continua parar, evaluar el avance, comparar con el plan, identificar si se va bien, y decidir seguir o cambiar. Percutir o pivotar. Decidir.

"Tenías razón amiga Paz".- pensó tras su caminata de los domingos. No todo es táctica, no todo es estrategia, pero ambas deben convivir teniendo un plan a largo y un programa a corto. Dando lo mejor de cada uno. Y se trataba de que la tarea vaya dando forma a la actividad, y el proyecto sea generado en tiempo y forma creando una senda, un camino que nos acerque sin minarnos hacia el propósito de vida, una vida completa, eficiente, productiva y saludable.

DECIR "NO" SIN CULPA; EL CAMINO HACIA EL RESPETO Y LA PRODUCTIVIDAD

"Servid cien veces, negaos una, 

y nadie se acordará más que de vuestra negativa"

Plinio el Joven (62-113) 

Escritor romano

Hace años a Asun no le daba la vida. Fue creciendo en su empresa y al final llegó a Responsable de Operaciones, siendo el departamento con más personas y procesos que gestionar. Pero el reconocimiento le proporcionaba más responsabilidad, más gente a su cargo, y más trabajo según cómo ella fue montando su propio ecosistema de gestión (así la llamaba ella). Tenía en mente que la vida ideal debía de perseguir la perfección, tanto en lo personal como en lo laboral. Y no sabía decir que "no". Todo era una prioridad. No se daba cuenta que el contestar a algo sí, pasaba por decir a otras cosas que no. Y este estilo de dirección, y de vida, la llevó al límite.

Pasaba su tiempo en temas importantes y urgentes; y también, en temas no importantes y urgentes. ¿Dónde estaba el tiempo para lo importante y no urgente? 

Perdió a su pareja, se distanció de familia y amigos por falta de tiempo, y para colmo, de manera paradójica si en alguna ocasión no llegaba a dar soporte a algo o a alguien solo quedaban reproches y malestar; lo cierto y verdad, acompañados de auto-reproches y auto-malestar.

Tenía pánico a decir no. Ese era el resumen. Y todo giraba en intentar contentar al resto del mundo, mientras ella se iba aislando, hundiendo, desgastándose, desapareciendo...

Pero tuvo la suerte de conocer a Alejandro. Y decidió hacer las paces con su fragilidad y su debilidad como ser humano. Aprendió y reconoció que ni era perfecta ni todo o todos estaban por delante de diríamos lo que era ella misma. Foco y Prioridad; fue capaz de reconocer y aprender qué decidir, afrontar, hacer, dejar, eliminar. Y no sentirse mal por lo que no cabe, sin necesidad de plantear una tesis abierta para que todos lo entiendan, lo valoren, lo critiquen, lo validen.

Y Alejandro enseñó a Asun a decir "no" sin necesidad de justificarse ni dar explicaciones. Y empezó a curarse de sus heridas. Vivía en la disponibilidad constante y obsesionada con la productividad, por lo que establecer límites saludables le generó de inicio algo tan vital como eso, salud. Y con ello empezó a avanzar en su propósito, y a escribir su propia historia, llevándole sus acciones hacia donde había puesto su meta dentro del plan. 

Parece simple, pero fue un desafío descomunal

Constató que no era necesario siempre lo de la justificación. Incluso a veces era una trampa. Hacía público lo privado, generando juicios constantes sobre sus decisiones. Le enseñó a entender que explicar algo cuando no podía/debía hacerlo era cómo si no estuviera legitimada a decidir por su tiempo, su propia vida. Y cuando daba una explicación abría la puerta para negociar, se exponía al debate; y con esto se ponía un cartel que permitía a su entorno decidir qué hacer con su ser, su tiempo, su guion de vida. 

En cambio, cuando aprendió a responder con un no directo fue como cerrar la puerta al debate con un buen candado. No tuvo que ser descortés, y aprendió a no caer en la trampa de parecer una persona con falta de empatía. Simplemente era cuestión de auto-respetarse, definir sus límites, y empezar a parecer (por que lo era) una profesional clara en su comunicación, alguien a la que no había que cuestionar sus decisiones, y que no tenía ninguna necesidad de defenderse constantemente. Su tesón, su conocimiento tanto del sector como de su área y su profesionalidad le permitían decidir, planear, organizar, delegar y decidir cuando generaba soporte y cuando daba distancia, devolvía feedback y ejercía o no seguimiento.

Sí, en su anterior etapa, ella misma se veía como ruda, grosera, antipática, como con falta de empatía, seca. Pero tener siempre que defender su decisión, y la energía que tenía que consumir para hacerlo o explicar por qué esto, por qué aquello una y otra vez le iba deteriorando, tanto en lo profesional, como en lo personal. 

Por lo que se forzó a decir un "no" amable, pero firme y directo. FIRMEZA y respeto; y sobre todo, auto-respeto.

El no con una explicación elaborada podría incluso crear falsas expectativas a la otra parte. 

Como siempre, no fue un antes y un después. No es automático, ni mágico. Primero lo entendió, y luego inició un largo camino. Aprendió a respetarse; y a respetar al resto. Caminó en el camino de la autoconfianza, siendo honesta consigo misma, y con los demás. Y empezó a mejorar, y mucho, las relaciones con el resto del personal de su departamento, con sus colegas de dirección, y sobre todo con su jefe. Puso límites claros y honestos.

Y le fue muy bien. Las etapas fueron enriquecedoras. Tuvo que ser consciente de lo que quería. Y cuando le preguntaron en qué etapas consiguió llegar a la meta, lo contaba como sigue:

"Primero reconocí que no tenía que justificar cada decisión. Algunas sí, pero no todas, o mejor dicho, no la mayoría.

Después acepté que el malestar inicial de la otra parte ante la sorpresa de negarle una ayuda (antes siempre concedida) o no hacer una tarea formaba parte de llegar a una meta superior de productividad, y a la vez formaba parte del crecimiento de ambas partes; la receptora y la emisora. Y empecé a verlo normal. Incluso a veces, la otra parte tenía que dejar algo no importante de su parcela para ayudar a conseguir un tema supuestamente importante de la mía.

Observé cómo las interacciones iban cada vez más completándose y enriqueciéndose con dosis de respeto. Mutuo, consciente, asimilando el juego de sumas y restas; y también el de la sinergia y la multiplicación.

Y comprendí que un no claro era más respetuoso que un sí que no acaba de decidirse, que requería explicaciones, dejando de darle vueltas sin seguridad a un asunto mientras lo importante, por no ser urgente, lo dejaba sin hacer mientras destruía el futuro a través de un desgaste provocado por un estrés y ruido incesante que no hacía cada día más que empeorar."

Decir no, sin culpa. Así consiguió Asun crecer, llegar a lo que hoy es, como directiva, como madre, como esposa, como amiga. Y le dio gracias a su gran "no", al "no" del que todos deberíamos acostumbrarnos a gestionar:

El no que ahorra tiempo.

El no que mejora tu estado de salud.

El no que libera la energía que antes iba directa al cubo de la basura de la justificación.

El no que elimina/minimiza el estrés por complacer al prójimo, aun enterrándonos a nosotros.

El no que genera claridad de comunicación.

El no que nos lleva al auto-respeto.

El no que nos conduce a lo auténtico.

El no al resto que es un sí a ti mismo, a tu tiempo, a tu salud.

TRABAJO Y DESCANSO PARA EL COMPLEJO ARTE DE VIVIR

"Aunque no sea más que por el mísero afán de descansar, debéis trabajar"

E. W. Stevens 

Autor de libros de Psicología

Había decidido que la semana terminaba esa mañana. Bueno, la semana laboral.

Pasaban nueve semanas desde su último descanso y su cuerpo la había dado alguna que otra señal de alarma. "Necesitas descansar".- le repetía su mente interior día sí, día no.

El plan que se le había cruzado era la oportunidad para resetear y poder afrontar las últimas seis semana del año. Viaje con la pareja, ópera, exposición, dos citas gastronómicas en sus lugares favoritos y paseo, mucho paseo...

Dejó el portátil, el móvil e incluso el coche. Tren y Uber permitirían llegar adonde el cuerpo no cumpliera por distancia y tiempo. Y así ocurrió. 

Ya en el tren tuvo la primera conversación sobre todo y sobre nada. Hijos, Navidad, música, libros, recuerdos de otros viajes. Un tema iba enlazando a otro, pero sobre todo era como si una herramienta de obra de reseteo fuera dejando espacio en el disco duro eliminando problemas, ansiedad, estrés y tensión. Era una fuga de problemas que dejaban tranquilidad, un humor mejorado e incluso durante un rato que el silencio se apoderó del vagón se descubrió mirando por la ventana y disfrutando de unas vistas que sin nada que resaltar sí que definían una llanura sin fin que se le antojaba como una invitación a que menos es más y lo simple no tiene por qué ser inferior a lo complejo, solo por que nos lo impongan desde el glamour de la oferta de eso que hoy nos indican como la venta de vivir una gran experiencia.

Y disfrutó de tres horas de ópera. Y conoció a un matrimonio que rondaban los ochenta. Habían vivido igual, pero hace más de treinta años. Y habían luchado igual. Y habían dejado el paso en la batalla a sus dos hijas. Pero seguían apoyando, cuándo y cómo podían. Descubrió que el tiempo de vida les había regalado tiempo. Y lo estaban aprovechando. Música, gimnasia, charlas sobre diferentes temas que se cruzaban en su camino, museos y salidas con amigos (los que quedaban y el cuerpo/mente acompañaba); esa era la vida que ahora les regalaba su presente. Y una frase que le contó Julio, que así se llamaba el anciano: "no nos arrepentimos de nada, pero lo hubiéramos hecho antes de haber sabido lo que vivir así significaba".

Y disfrutaron de las comidas. Se centraron en continuar dialogando, sin dejar que la pantalla del móvil les distrajera. No lo habían comentado, pero el móvil no estaba invitado a la mesa, por lo que no apareció en la misma ni durante la primera cena ni en la comida del día siguiente. Era una cita de dos, y no se podía romper la magia del número que completaba la misma.

Centrarse en el otro permitió que alcanzaran momentos de calma y felicidad. La comida permitía satisfacer una necesidad primaria, pero la paz era fruto de eliminar el ruido de su día a día y los problemas habían quedado lejos, muy lejos.

Disfrutaban del sabor, del olor o de la textura de cada plato, de cada copa de vino. Y lo especial no era lo que venía a la mesa, sino la tranquilidad y la armonía con la que charlaban, o callaban. A ella no le gustaba el jazz, pero el conjunto que tocaba al final del salón, siendo este el tipo de música que sonaba, le pareció adecuado e incluso como ajustado a la medida del momento.

Y pasearon sin rumbo, encontraron aire fresco y se enfrentaron a edificios, parques y avenidas que aun habiendo sido parte de sus rutas en el pasado, les resultaron novedosos, renovados, puros, inspiradores. Inéditos era la palabra. No los habían surcado nunca desde la paz y el sosiego que este finde les había regalado.

Ya en el parque, en el café favorito, charlaron con sus hijos (ahora sí necesitaron la tecnología móvil). Charla en calma y bienestar, contando cómo iba todo, aumentó sus niveles de oxitocina. Y siguieron camino. Sin brújula, pero avanzando hacia una meta de tranquilidad y eliminación de ruido provocado por una construcción de vida que empuja hacia un precipicio de ansiedad y locura.

Hablaban o callaban, según tocaba. El silencio no era incómodo, lo que permitía concentrarse en todo y en nada, asimilando el entorno, sintiendo lo que vivían, veían, oían, tocaban. Y cuando decidió parar para tomar un refresco y un dulce, jugó a escribir en frases cortas lo que la jornada le inspiraba. Incluso leyó en voz alta algunas de ellas; otras veces le salieron palabras. En negro lo que quería, en rojo lo que dolía. Y ella detectó que lo que lo preocupaba y molestaba estaban en el lado del rojo. Y ahora sabía como ayudar. Era importante que él se dejara.

Y pasaron a la exposición. Era otra manera de desconectar del estrés del trabajo. Aprendizaje, relajación y un viaje a la época del pintor. Y pensó que era difícil poner límites a la vida profesional, pues siempre está unida a la personal, pero muy recomendable conocer el arte de la desconexión temporal y la búsqueda de esos momentos de renovación de energía para poder seguir... ¿trabajando? o viviendo. Tres horas vivieron inmersos en un mundo que no era el suyo; otra época, otros lugares, otros tiempos. Pero gracias a su obra y todo lo escrito alrededor de la misma estaban siendo protagonistas e invitados de excepción de un mundo que durante ese tiempo les había sido regalado entre muchas vidas anónimas; todos descansando de quehaceres, problemas y luchas que habían quedado pausadas y quién sabe si eliminadas como meros fantasmas ficticios.

Descubrió que separar con acciones un bloque de semanas exigentes, o incluso a diario ser capaza de dividir el día laboral de lo personal era posible. Ayudaría a transitar de una faceta de la vida a otra, permitiendo recargar y haciendo de la siguiente etapa un trayecto aunque difícil, no imposible de recorrer con garantías, ganas y motivación. Todo en la vida, el ocio y el negocio, debería ayudar a crecer y no a consumir, por lo que eso era el verdadero reto.

Remataron la vuelta en tren leyendo el libro de la exposición, escribiendo lo que se les ocurría y en silencio. Les esperaba un fin de año lleno de retos y acciones para seguir teniendo más oportunidades como este parón. Era una pura retroalimentación; "una parte de la vida alimenta a la otra; y una otra de la vida alimenta a la parte". Sabía que no estaba bien escrito, pero formaba parte de lo que en su cabeza resonaba, y algo le decía que tenía que escribir en su entrada semanal al pie de la letra la frase  que había escrito llegando a la estación de destino en el librillo de notas regalado por la mesilla de noche del hotel que les había permitido descansar en tan merecido receso.

CALIDAD COMO PARTE DE LA CULTURA

"Acepto el fraude en el precio, pero nunca en la calidad"

Thomas Fuller (1610-1661) 

Clérigo y escritor británico

Samuel seguía dándole vueltas al por qué estaban teniendo tantas reclamaciones con el nuevo cliente. Había pedido un informe de cómo llegaba ese producto a la fábrica del grupo, la cual recibía la mercancía en el mismo nivel de acabado que el cliente, pero en ese caso no había reclamaciones. 

Empezaba a dudar si era porque el producto no llegaba en las mismas condiciones en ambos casos o el personal del grupo se había acostumbrado a recibir el material no conforme y lo reprocesaba como estándar antes de completar el proceso de acabado y entrega.

Siempre le habían inculcado que la calidad no era un extra, sino parte de la cultura de la compañía. Sin esa cultura de excelencia en lo que se hace, cuidando a las personas que pertenecen a la misma, generando unos procesos mediante una plantilla motivada, no es posible generar un producto o servicio que pueda considerarse de 10.

Habían charlado con el equipo sobre clientes internos y externos. Era difícil ofrecer un buen servicio a los externos con los internos desmotivados, y tenían claro que las personas necesitan sentirse útiles, que son importantes para el desarrollo del negocio. Y era su misión valorar sus opiniones y sugerencias, delegar responsabilidades y siempre incentivar a la plantilla a contribuir en la mejora de cada uno de los trabajos realizados en pos del éxito del proyecto.

Decidió compartir la semana siguiente sus ideas para cambiar el rumbo que habían adquirido en las últimas fechas. 

En primer lugar les invitaría a considerar al más alto nivel de cuidado a sus clientes. "Si vendes algo, tienes clientes; y si no los cuidas y los pierdes, la empresa desaparecerá".- pensó.

Y los clientes tienen unas necesidades, y normalmente hay que aprender a escucharles, porque no se trata de intuir lo que quieren, sino exactamente conocer lo que quieren.

Recordó que las necesidades eran tres: las básicas o las mínimas para que el cliente no reclame; las de desempeño que son las que atienden la exigencia del cliente; y las de encantamiento que ofrecen algo que llama la atención positivamente al cliente por encima de la competencia, algo por lo que se destaca.

Continuó pensando en que tras considerar, debería instar a su equipo en enriquecer el producto para generar una mejora en la experiencia del cliente. Enriquecer, en este caso, era sinónimo de creatividad. Necesitaba desarrollar una cultura que fomentara y motivara la creatividad, para dar ideas que mejoraran recursos, generaran más eficiencia y obtuviera en definitiva mejores productos y clientes satisfechos. El ambiente de creatividad debía ser un caldo de cultivo, y las recompensas tendrían que girar en ese entorno.

Aterrizó en un tercer paso, tras pasar por la consideración o escucha, y el enriquecimiento o creatividad, y este no era otro que lo que definió como optimización.

Optimizar o proponerse como meta la excelencia pasaba por diferentes etapas. 

Primero, intentó contabilizar o reconocer el precio de fracasar en el proyecto. Se trataba que de una vez conocido el desastre que esto provocaría, realizar todo lo posible para que no ocurriera.

Después, invertir en una cultura de prevención, resumiendo las tareas en "bien, y a la primera".

Continuar obsesionándose en los detalles. Todo cuenta, y no toca ahora el "así más o menos ya está bien". El cliente observa y presta atención a los detalles, los valora y requiere esa atención por nuestra parte. Hagámoslo.

Recordó y le venía al pelo, recordando una frase de un amigo como penúltima etapa, "desarrolla una percepción de paranoia productiva por la mejora continua". Todo puede ser mejorado, y siempre toca pensar en eso, en mejorar.

Para terminar, antes de tocar la meta, deberían poder describir a todo el equipo como una plantilla en la que todos tuvieran pasión por la perfección. Ni el todo vale, ni así es suficiente. Se trata de no poner límite a la mejora.

Llegaba el fin de semana, y tenía dos días de viaje para poder disfrutar de la familia y amigos, entre conciertos, paseos por la naturaleza y reuniones por cumpleaños. Sabía que era sencillo, pero no fácil. Pero reorientarían la nave, enfocándose en la meta, a sabiendas que todo el esfuerzo merecería la pena.

MALOS JEFES

"Reyes o gobernantes no son los que llevan cetro, 

sino los que saben mandar"

Sócrates (470 AC-399 AC) 

Filósofo griego

Había quedado una tarde bastante tranquila, pero Julio siempre sabía como sacar el mejor partido de la cuadrilla, incluso cuando la tertulia se quedaba un poco sosa y los temas que salían no eran tan interesantes como en la mayoría de las ocasiones.

Les propuso recordar las características peores sufridas en primera persona a través de jefes que le hubieran hecho la vida imposible. Se trataba de no solo explicar qué vivieron sino cómo podría bautizarse el jefe observando sus características.

Empezó Juan recordando uno que tuvo en Jaén, en su primera etapa. Siempre centrado en sí mismo (le faltaba un espejo portátil para estar mirándose continuamente en sí mismo), de tal manera que siempre buscaba la admiración constante y nunca tenía ni en gesto hacia compañeros o personal a su cargo. O sea, además, nivel de empatía... cero.

Ni que decir tiene que intentaba tomar siempre crédito del trabajo de otros trabajadores, el feedback era inexistente por su parte, y continuamente despreciaba a diestro y siniestro.

Juan lo tenía claro, y lo bautizó como "El Narcisista".

Clara cambió el tercio de tipo de mal jefe, y explicó lo que le ocurrió un poco antes de llegar a su trabajo actual. Fue poco tiempo, pero nunca olvidará qué manera de ejercer el control; minucioso y al detalle, sin dejarle respirar en ningún momento. Se metía en cualquier tarea, incluso quitándole el teléfono para rematar alguna llamada que entendía no estaba siendo dirigida hacia lo que él quería. Había una falta clara de confianza en sí mismo que trasladaba a una total desconfianza en cualquiera de sus colaboradores.

Todos acordaron llamarle "El MicroManager". Era el típico jefe que chequeaba constantemente sus progresos, delegaba tareas (por decir algo) para luego o rehacerlas o estar al lado mientras se intentaba generar el trabajo; en definitiva, la autonomía que dejaba era ninguna, sintiendo Clara incluso que en un futuro no podría volver a hacer cosas por sí sola.

Era el turno de Marta, y recordó a uno que tuvo antes de venirse a Madrid, en Zaragoza, al que llamaban "El Sargento de Hierro". Autoritario, siempre demandando obediencia ciega y rígido en el planteamiento de cualquier asunto, y en cualquier momento. 

"No guiaba, sino que ordenaba y nunca dejaba nada de espacio a la reflexión en equipo o a la discusión de cómo hacer o salir de los problemas. Se trataba de recibir órdenes y no salirse ni un milímetro de las misas".- recordaba.

Eugenio comentó uno al que le podría bautizar como "El Criticador". Siempre criticando, a todos y en cualquier tipo de situación. Enfocado en remarcar los errores, no recuerda un cumplido por algo que él o sus compañeros hubieran rematado bien. El feedback constructivo no estaba dentro de sus habilidades; se le había perdido dentro de la caja de herramientas que todo jefe lleva para poder dirigir al equipo.

"Los elogios no eran su fuerte; siempre todo estaba mal. Siempre resaltando las mínimas fallas, acabó soterrando mi auto-confianza".- acabó remarcando.

Le tocó a Paco, y habló desganado del que denominó como "El Promesas". Siempre prometiendo gratuitamente con cantos al Sol. Compromisos por doquier sin seguimiento; como salvas al aire. Nula responsabilidad en lo que prometía hacía que al final se quedaba siempre solo. 

"Siempre cambiando los planes, nunca cumpliendo sus promesas y echando la culpa a otros, balones fuera. Así lo recuerdo".- remató Eugenio.

La última en hablar fue Alejandra. Parece ser que este solo le duró tres meses. Y es que conociendo a la colega, con su capacidad de trabajo, pragmatismo y pudiendo representar la productividad pura y dura, es impensable que hubiera compartido departamento con un jefe al que llamó "El Asesino del Tiempo".

Ineficiente, distraído de manera fácil, y siempre priorizando en asuntos triviales y sencillos. 

"Lo recuerdo siendo un artista de la procrastinación cuando la tarea era importante, manteniendo e inventando innecesarias reuniones eternas, y lo peor, había perdido el sentido de dirección, como si se hubiera quedado sin brújula, por lo que a quién dirigía lo llevaba sin rumbo, o lo que es peor, dando la sensación de que no se movían del sitio".- les contó Alejandra.

Fueron buenos ejemplos los que salieron como tipos de liderazgo negativo aquella tarde, por lo que a Julio se le ocurrió que se puntuaran cada uno y a los demás, del 1 al 5, en cada uno de los tipos:

- El Narcisista. - El MicroManager. - El Sargento de Hierro. - El Criticador. - El Promesas. - El Asesino del Tiempo.

Cada uno se llevó sus puntuaciones medias, y se comprometieron a observar su comportamiento en su día a día, con sus equipos. Se trataba de mejorar cada uno en su trabajo, poniéndose en el lugar de profesionales que podían sentirse parecido a lo que ellos vivieron de manera podríamos decir extrema; o al menos así la recordaron esa tarde.

Si no les gustó ser dirigidos con esas características, no debían dirigir ellos de esa manera. ¿verdad?

COMUNICANDO, PERO BIEN

"Lo que es digno de hacerse, 

es digno de que se haga bien"

Conde de Chesterfield (1694-1773) 

Político y escritor inglés

No trabajé mucho con Alfredo, pero recuerdo que tenía una máxima: "Comunicarse mucho, pero sobre todo, bien.

Recuerdo que siempre me decía que en esta época de hiper-conexión, era prioridad absoluta para buscar un proyecto de éxito que la idea, el reto o el cambio previsto llegara correctamente tanto a clientes externos, como internos.

Validaba como normal que no se trataba de enviar simplemente los mensajes, sino que se reciban, se comprendan, y sobre todo, se accionen. 

Objetivo: transformar el flujo de información a través de técnicas o herramientas de comunicación de la empresa, propulsando la organización y generando ese impulso a través de una comunicación efectiva y dinámica.

Yo quería saber cómo. Y me contó muchas cosas. Y hablamos de empatía. Entender a la otra parte, observándolo, poniéndose en su lugar; y después, interiorizar reacciones y anticiparse a respuestas.

También solía recurrir a la técnica de la contemplación e imitación. Reforzaba y servía para conocer mejor a sus empleados. E imitando con retardo, utilizando gestos similares para conseguir su atención, generando complicidad y una escucha activa de la otra parte.

Que el mensaje y la comunicación calara dependía mucho de que el equipo viera la pasión que siente el que comunica; y con Alfredo no había duda. "Siempre es vital que entiendan lo importante que es, y el sentido de su trabajo".- comentaba.

Pero a veces se entiende a la otra parte, se consigue la complicidad y la pasión de la tarea se transmite con éxito, pero no llega el mensaje completo a todo el mundo. 

¿Qué hacer? Necesitamos mensajes directos y claros. Porque en el sitio laboral no siempre el ruido es nulo. Y éste genera circunstancias que provocan la deformación, la desvirtualización y la malinterpretación del mensaje real.

Por todo, siempre partía de un supuesto de malinterpretación. Y por ello, siempre llevaba a cabo un seguimiento que sirviera para verificar si el mensaje había llegado correctamente. Y aunque nos parezca mentira, siempre se necesitaba repetir, repetir y repetir.

El recordatorio servía para completar la llegada del mensaje, incluso activar posibles dudas, que valieran para complementar el mismo.

También es importante conocer que comunicar es conocerse entre las partes. Interrelacionarse, saber lo que quiere el otro a veces solo con un gesto. Llevarse bien favorece el medio. Incentiva una comunicación asertiva, una escucha activa, un mirarse a la cara para entender el plan mejor, evitando cualquier problema por no entender qué, cómo y cuándo se quiere.

Coincidimos en la importancia de la comunicación interna de calidad, en toda su extensión; canales, mecanismos y herramientas dentro de la organización. 

El destino de la misma son los empleados, distribuidos en departamentos y áreas organizativas. Y su función es informar, motivar, mantener y fidelizar para conseguir alcanzar las metas y objetivos, en un entorno donde la guerra por el mercado, el talento y la supervivencia es parte de nuestra vida laboral.

Es un reto comunicar bien. Y hay que lograr comunicar bien para integrar, alinear y generar un único camino para conseguir cumplir con el cometido real de la empresa. Y mucho se habla de productividad, y sin una comunicación eficaz ésta decae, lo que seguro acaba deteriorando el margen por un lado, y satisfacción del cliente por otro.

Estar informados e integrados; ambos temas son cruciales. Se necesita comunicar para conocer la visión, la misión, la filosofía, los valores y la estrategia. Pero no menos se necesita para reducir la incertidumbre, prevenir el ruido, y acabar obteniendo un deseado buen clima laboral.

Charlamos un rato también sobre quién es el responsable de que todo esto ocurra. Acordamos que la responsabilidad históricamente ha recaído sobre la Dirección, pero hoy esto es cosa de todos. Recursos humanos, Comunicación, y Mandos intermedios deben compartir este rol con la Alta Dirección. "Y sin estas patas, el proyecto no se sostiene".- remató Alfredo.

ELIMINANDO EL RUIDO INTERNO POR VACACIONES

"El arte del descanso es una parte del arte de trabajar"

John Steinbeck (1902-1968) 

Escritor estadounidense

Ana le preguntaba durante el año el motivo por el que no escuchaba nunca. No sabía explicárselo, pero el ruido no dejaba que nada entrara en esa cabeza solo pendiente de la rueda interior que no paraba de girar.

Por suerte, llegaron las merecidas vacaciones, y no menos necesarias.

Estaba sumido en una etapa compleja, además, en general el mundo en el que se movía era cada vez más acelerado y competitivo.

Todo era inmediato y el día a día empezaba a tumbarle a través de un estrés crónico al que no le daba importancia; entiendo que ni siquiera era consciente.

Su mujer sí lo detectaba, pero no se atrevía a volver a sacar el tema. Recordaba aquella ocasión, en aquél parador tan tranquilo en la que pasaron el fin de semana, por receta de sus hijos. Todo iba bien hasta que el asunto salió a la palestra, en el viaje de vuelta. Cualquier atisbo de recuperación saltó por los aires. Y ella no quería ser nuevamente la herramienta de ignición de su malestar.

Las vacaciones, esta vez, no eran un capricho. Y el ruido, como él lo definía, había llegado a decibelios mentales nunca alcanzados con anterioridad. 

Necesitaba parar, desconectar de su rutina laboral, e invertir tiempo en ellos; en su mujer y en sus hijos.

Y apagar el ruido, por supuesto.

Salió hacia la costa; pero esta vez una costa diferente, sin mucha gente, y dentro de un parque natural. Se alejarían del mundanal gentío en una zona poco masificada, y sobre todo, cada día para llegar al mar deberían ganarse estar solos, a excepción del mundo animal marino, la posidonia mediterránea y ellos; eso sí, cuando tocaba explorar lo que les rodeaba en el agua, cada cual lo hacía a su ritmo y donde le apetecía, solos, o en grupo, cerca o lejos, compartiendo y conversando con la fauna y la flora. Apartados de toda sinfonía humana que perturbara el merecido descanso de lo nocivo, eliminando el ruido. Cualquier cosa menos problemas que ya tocaría afrontar cuando todo el "reset" hiciera su trabajo.

Y empezaron a notar como el nivel de estrés se iba reduciendo. Su presión arterial era inferior. Y mejoró la calidad del sueño, sin preocupaciones, con un estado de ánimo mejor que los preparaba para afrontar nuevos vínculos sociales y vivir experiencias nuevas percibidas como regalos.

Y psicológicamente todo mejoraba también. Era una recompensa por el esfuerzo del año, o así lo entendía él, mientras el ruido cesaba. Descanso muy merecido que aumentaba su autoestima. Elegían libremente qué hacer, cuándo, y con quién. El amplificador iba remitiendo y poco a poco las actividades resultaban en la familia más placenteras; la verdad, hacían juntos lo que era impensable en el día a día laboral, con tanto quehacer y actividades individuales tanto por trabajo como en el caso de los hijos, por estudios.

Detectó que las ruedas de la cabeza dejaban de girar, no ejercían como turbinas irascibles, y pudo disfrutar de una situación de sordera que le acercaba a una situación de total felicidad y a un bienestar general como no le había ocurrido en tiempo.

Había cambiado ruido por silencio. Y eso era el plan. 

Tras la vuelta de la costa tocaba unos días en la sierra, lo cual asentó la mejora y consolidó el estado de bienestar sordo provocado en la etapa anterior.

No fue un simple descanso de trabajo y responsabilidades. Fue una inversión en salud y bienestar. El no ruido había provocado beneficios físicos, mentales y emocionales. Sabía que ese año las mejoras perdurarían mucho después de que las maletas descansaran vacías en el armario esperando nueva oportunidad y/o las fotos estuvieran archivadas en su correspondiente año/carpeta en el disco duro elegido para la función.

Recordó momentos mágicos y reconstituyentes como la hora snorkel en la cala Tomate, la visita a la famosa playa de los Muertos, baños, cenas, paseos y algún que otro helado en San José, Genoveses, Las Negras, el paseo con vistas al Arrecife de las Sirenas; y los días vividos en plena naturaleza con buena gente, entre robles, pinos y sabinas, haciendo una pequeña parte de la ruta del Cid, conociendo Albarracín, Bronchales, el Santuario de la Virgen del Tremedal, el castillo de Peracense y rematando en Ródenas con una buena comida para retomar fuerzas y volver al hogar con la tarea bien cumplida.

Ya en casa, repasando lo vivido y comentando la jugada con los suyos, se consideraba preparado en cuerpo y mente para enfrentar los retos y desafíos que la vida cotidiana le reservaba, ahora sí, con claridad, energía, vigor y vitalidad.

Y sobre todo, con la ausencia en su interior de cualquier resquicio de RUIDO.