ESTRATEGIA, TECNOLOGÍA Y PERSONAS

 "El auténtico problema no es si las máquinas piensan, 

sino si lo hacen los hombres"

Frederic Burrhus Skinner (1904-1990) 

Psicólogo estadounidense

Me llamó el responsable de TIC y me indicó que no podía implementar los permisos "x" que habíamos quedado para los profesionales "y". Al principio, tras colgar, me puse a pensar cómo podía cambiar el procedimiento de operaciones para adecuarlo a lo que era posible con nuestro nuevo "ERP", pero enseguida detecté que el éxito a largo plazo de incorporar un sistema nuevo de software, en particular y de manera más general cualquier recurso tecnológico, no era la adecuación de nuestros procesos a la oferta que llegaba del exterior, sino en reconocer una flexibilidad en el talento de la organización para que con el aumento de productividad también fluyera y continuara su curso la responsabilidad de las personas que generaban la oferta de valor de nuestra organización.

Respondí a su petición implementando los permisos que la herramienta tenía como estándar, indicando que solo podrían generar las órdenes "tipo y cantidad" que el procedimiento, según su puesto en la organización, les permitía. Que nada cambiaba, y que las personas que decidían hasta hoy no pasarse de la raya en esta cuestión, aunque la tecnología se lo permitiera, no debían de hacerlo solo por el hecho del cambio de software. "Optimizamos procesos, pero no dejamos de utilizar nuestros valiosos cerebros por ello, y menos delegamos responsabilidad en líneas de código".- pensé mientras me ponía a otra cosa.

La libertad conlleva responsabilidad, y el objetivo es aumentar la productividad y la mejora continua, seguía rumiando mientras aumentaba mi inquietud en cuanto a que es muy fácil tomar el camino contrario; rigidez, pérdida de productividad, minimización del compromiso...

"Echar balones fuera, señalando al robot, al programador o al nuevo sistema".- qué miedo me da.

Las personas siguen decidiendo y seguirán siendo responsables de qué y cómo pueden afrontarse tareas, decisiones, interacciones... La tecnología es y será un apoyo y una ayuda que nos generará grandes beneficios, pero sin la pretensión de que sustituirán la verdadera diferenciación de nuestras compañías en nuestros sectores. Las personas deben seguir teniendo el mando, la libertad y por ende, la responsabilidad de no cederle el testigo a los sistemas automáticos. La creatividad, por ejemplo, debe de surgir cuando nuestra fuerza laboral libere energías de tareas repetitivas. Y todo coordinado, sin islas que fragmenten el verdadero potencial del cambio generado mediante una misión común, pensada y ordenada.

Alinear la estrategia y las personas con la tecnología, esa es la clave, ya que si no es así, la tecnología deja de tener valor para la organización.

Otra cuestión es mejorar las operaciones en su conjunto cuando se decide incorporar o cambiar la tecnología. El tema no es tener una vigilancia tecnológica y decidir dirección u oportunidad sin ton ni son, cuando llega una ayuda por aquí, un proveedor por allá o un directivo con peso tras un proceso de formación en un determinado momento, sino anclar la tecnología en la estrategia, de tal manera que una vez diagnosticada la oferta de una industria 4.0 que se pone a nuestro alcance, se debe reconocer qué agiliza nuestra estrategia, cataliza nuestro crecimiento y/o revisa el modo de llegar al éxito mejor y antes. En definitiva, qué herramientas nos generan una diferenciación sostenible que agregue valor y nos haga liderar el sector o al menos mejorar nuestra posición competitiva.

En ese momento, tras su identificación, hay que explotar todo lo que nos brinde la tecnología elegida.

El beneficio a largo plazo es anclar la tecnología a nuestra estrategia, y no solo en un nivel, cualquiera que sea (la alta dirección, los mandos intermedios, etc...), sino en todos los niveles de la organización, integrando el valor que aporta ese binomio estrategia-tecnología desde el punto de vista de la eficiencia de operaciones, nueva oferta de nuestros servicios a cliente o productos nuevos que amplíen nuestro rango de oferta.

El cortoplacismo se centra en la incorporación de diferentes recetas parciales de lo que denominamos industria 4.0. La moda engulle, como una gran ola, parte de las inversiones del año, genera mejoras nicho departamentales, pero no sigue criterios de estrategia de empresa globales y mucho menos transversales. Y esto tiene el peligro de que el esfuerzo pueda ser desperdiciado como el agua de tormenta aislada en una noche cualquiera en un gran desierto seco y perdido. 

La carencia de enfoque y falta de propósito nos indica que el liderazgo del proyecto es muy básico, o no existe, o no se han apreciado todavía (debido a esa falta de fase estratégica) las implicaciones y beneficios que esta industria 4.0 puede provocar en el negocio. 

En definitiva, primero debe reconocerse que caer en la trampa de la tecnología es sencillo. Si no nos paramos a reflexionar en cómo la implementación de la misma debe significar un aumento de productividad, un aumento de valor, acabaremos poniendo en servicio a la tecnología de mejoras parciales, inconexas, en una organización dispersa y desunida. Y esto provoca una disminución de valor y un alejamiento de la carrera del éxito.

Todo nos lleva a que es muy necesario un esfuerzo de reflexión inicial que puede incluso reconfigurar la estrategia corporativa, una comunicación interna potente y una capacitación/restructuración del capital humano para que esté preparado, por un lado, a la hora de afrontar los retos que ya hoy, nos golpean sin previo aviso, como por otro, para afrontar la correcta utilización responsable de los recursos que la industria 4.0 y nuestras organizaciones ponen y pondrán al servicio del negocio.