ESTO NO VA SOLO DE TOCAR NOTAS

"Solo en contadísimas ocasiones encontramos a alguien 

a quien podamos transmitir nuestro estado de ánimo con exactitud, 

alguien con quien podamos comunicarnos a la perfección. 

Es casi todo un milagro, o una suerte inesperada, hallar a esa persona"

Haruki Murakami (1949-?) 

Escritor y traductor japonés

Fue un privilegio poder asistir a la Master Class y aprender de Ben mientras le orientaba de lo que realmente era importante para dar el salgo. Me hizo pensar.

Sabíamos y le dijo claramente que estaba a gran altura a nivel de técnica; era una gran profesional. Esfuerzo, tenacidad, resiliencia, dedicación, seriedad; nada podía ser mejorado. En un momento le dijo que era nivel super-estrella.

Pero lo que tocaba no era lo que quería el compositor porque al final de todo, no era capaz de transmitir. Le explicó cómo el  compositor estaba enfadado al escribir la obra. Su mejor amigo había sido asesinado por sus ideas. Y si no contaba eso, no estaba interpretando lo que quería.

Trabajaba mucho para no fallar en la notas, eso sí. La pieza era difícil y su técnica envidiable., por lo que ella no quería desafinar, e intentaba no fallar ni una nota.

Pero ese no era el propósito. La meta era llevar hasta la gente lo que el compositor quería transmitir. Para eso compuso su obra. Quería inmortalizar una época, una injusticia, un momento de su vida. Terror, miedo, una situación sin salida. La policía política de la época quería encontrarlo y matarlo. Y a sus hijos también. Ese era el plan.

Y siguiendo el plan Be le mandó practicar no la elegancia, sino la ira. Pero no le había entendió durante la jornada de ensayos, y necesitaba que diera más.

Tras no gustarle lo que veía, le dijo que no tenía que dejar de ensayar. de ser agradable. Pero de nuevo le pidió algo más, que en resumen era que entendiera que no se trata solo de practicar notas, sino conectar con la orquesta. generar pasión y transmitir lo que el pueblo ruso, que estaba detrás, sentía. Angustia, acorralamiento, miedo, enfado. 

Sí, cuestión difícil y una meta grande. "Esto no va solo de tocar notas".- pensé yo. Entendí que la audiencia no puede entender el mensaje si los músicos no transmiten. Lo de las notas y no desafinar deja de importar si te acercas a la meta. Al propósito. Y por mi parte pensé en modo empresa, departamento y en muchos profesionales individuales. Y pensé en cómo por encima de llegar e irse a tiempo de su puesto, ser muy profesional en las respuestas, conocer muy bien la técnica de su trabajo, no dejar nada de lo suyo sin responder, y muchas cosas más que se hacen de manera correcta (tocar bien las notas sin desafinar), más allá está en acercarse al propósito y a las metas que la empresa como ente superior le propone.

Pensé en grandes técnicos, comerciales, compradores, informáticos, financieros, administrativos. Sí, conocen su oficio, tienen una experiencia reconocida, cumplen con toda norma que se les ponga por delante, pero... a la hora de generar avance hacia lo que la empresa entiende como meta, nada de nada. No se mueven para salir en la foto colocados, peinados, correctos y en estado de revista, vale, pero dónde queda la innovación, la creatividad, el trabajo en equipo y la pasión por conseguir algo por encima de descontar los días, las jornadas, entendiendo que el proyecto no va con ellos, sino solo la nota de corte que les indicará un aprobado por los pelos, pero nada más que eso.

Seguí pensando en cómo contar al cliente lo que sentimos, la historia, y la verdadera oferta de valor. Cómo caminando hacia la meta con un objetivo común y más grande empieza a importar menos el error puntual, porque lo que verdaderamente importa es todo lo que se ofrece de manera global y conjunta que se convierte en un elemento de unión inigualable y alcanzable, a la vez de difícil imitación.

Y le hizo tocar de nuevo. Y empezó a incomodar al público presente. Se acercó, porque lo hizo con sentimiento. La gente que escuchaba empezó a sentir algo distinto, en realidad estaban conmovidos... Había empezado a entender y había dejado su forma educada de tocar, y salió de la caja. Tenia voluntad de cambiar. Ben estaba contento pero le dijo que no había llegado a la meta. Que la audiencia lo sabía y le pediría más. Pero ese era el camino. 

La pregunta final con la que terminó: ¿estás dispuesta a seguir el camino? Porque tomará mucho esfuerzo. Mucha presión de la sociedad, de compañeros, en la escuela, en la familia, de los competidores, y de los rankings, etc...

Todo parece y parecerá un sinsentido, pero eres un animal al que quieren cazar, al que no le importa la nota. Tu trabajo es hacer grande a la pianista de repertorio mientras tú tocas. a la orquesta cuando llegues a tocar con la orquesta, para que la audiencia escuche de verdad la historia contada por el compositor. 

Y yo llegué a casa pensando en intentar hacer que los músicos en nuestra compañía trabajaran transmitiendo esa pasión necesaria para hacer grande al compañero, a la empresa, e intentar que  los clientes y el sector entendieran la historia que nuestra propuesta quería contar en forma de proyecto.

UNA CHARLA SOBRE IA

"Los ordenadores son inútiles. 

Sólo pueden darte respuestas"

Pablo Picasso (1881-1973) 

Pintor español

Javier me comentaba como la IA había llegado a su primavera y era el momento de entender más para usar mejor.

Siempre que teníamos la oportunidad de conversar se vislumbraba un enfoque muy técnico pero a la vez con un aterrizaje práctico para directivos y empresarios. 

Charlamos de IA, por lo que se cuestionó de inicio el significado de ciencia o rama de la ingeniería de hacer las máquinas inteligentes.

Y surgió la cuestión: ¿qué es inteligencia? La respuesta podría ser la habilidad de resolver problemas de manera que tengan una utilidad para la sociedad.

Repasamos a Turing, su juego de la imitación, saber si el que contesta es un humano o una máquina. 

Navegamos conversando cómo ya en el 56 se abordó la IA de forma muy seria, pero al no tener computación suficiente la tecnología dormita en lo que denominó Javier el invierno de la IA.

En un punto de la interesante charla, me contó sobre comunicación, lenguaje natural y modelos de aprendizaje, de cara a alumbrarme sobre cómo se entrena a los modelos de IA. 

Aprendizaje estadístico, machine learning, clasificación o regresión en lo que denominó la herramienta artificial estrecha. Y cómo la democratización de la computación la introdujeron los ordenadores personales, la IA democratiza la predicción. Y por todo, están llegando y deben de llegar muchas aplicaciones en la empresa.

Seguimos pasando un buen rato mientras me hablaba de Ramón y Cajal, redes neuronales y neuroplasticidad para entender la base de como entrenamos a la IA. Entradas, pesos, salidas, corrección de error, y definición de nuevos pesos para las entradas.

Y Javier llega al 2014 e indica que aparece la primera red que comete un error menor que un humano. Nuevo algoritmo. El Transformer. OpenIA y el ChatGPT. Estaba naciendo la IA Generativa como modelo autoregresivo. Y paramos un rato en el problema del consumo energético que esta herramienta está provocando.

De texto a video, de texto a código, Javier hablando de repente en japonés de manera automática, etc...

Optimistas en el corto, pesimistas en el largo... Y volvimos a la democratización de la IA. En 5 días ChatGPT consigue un millón de usuarios. Y con un modelo que entrena con contenido (no supervisado), con ejemplos acabados (supervisado) y con ejercicios (de refuerzo) nos debe abrir la mente para pensar qué podemos automatizar, qué no es automatizable y cómo los sistemas generativos han venido para quedarse y democratizar la IA.

Para pensar: "Antes para generar software necesitaba saber programar, ahora solo se necesita saber hablar/escribir".

Javier también me habló de un experto que le había dejado cuatro consejos sobre IA:

- Invita siempre a la mesa a la IA.

- Pon siempre a un humano en el bucle. Monitoriza.

- Trata a la IA como una persona, con un lenguaje natural.

- Considera la IA actual como la peor que utilizarás en tu vida. El cambio a mejor es y será constante.

Y pasamos al tema de la singularidad. ¿Se conseguirá? ¿Cuándo? Las máquinas aprenden más rápido, ya perciben la realidad. Toca vigilar qué ocurre en los avances para que entiendan lo que están haciendo (razonamiento), y sobre todo si dominarán el arte de la abstracción, aprendiendo en un dominio y transfiriendo ese conocimiento aprendido a otro.

Normativa y contener. Dio para mucho. Contener antes de que consiga superpoderes, o conciencia artificial. Inquietante.

Para otro colega de Javier, el largo es el largo, pero el problema está hoy, en el corto. Tenemos máquinas estúpidas a las que las estamos poniendo en producción, a veces sin control. Y nos insta a pensar antes de usarla en para qué es útil y para qué no lo es. 

Y remata: "más ficción se ha escrito en excel que en word en el mundo de la empresa".- sacando una sonrisa en todos nosotros. Porque como nos avisa, estos sistemas mienten con convicción. Y esto es peligroso. Sesgos, ética, suplantación de identidad, crackeo, propiedad intelectual...

Me hizo pensar cuando Javier me comentó que éramos los últimos directivos que solo gestionaríamos personas, porque el futuro sería liderar un mix de personas y personas digitales (los llaman agentes). Y está bien, pero también asusta. Ya hay agentes que trabajan para empresas, como es el caso de JPMorgan.

Me enseñó cómo un agente desde un móvil y otro desde un ordenador, cuando detectan que ambos son agentes, dejan de comunicarse en inglés para hacerlo en código máquina. Nota: se entienden mejor, son un 80% más productivos, pero ¿y si deciden hacernos un bypass?

Es más: ¿Estamos preparados para dar las llaves de nuestra casa/empresa a estos agentes?

Y también pusimos sobre la mesa la tarea de conectar la IA con el mundo físico, los robots, los procesos productivos, las herramientas...

Y tratamos a la IA general cómo una tecnología de propósito general, equiparándola a la máquina de vapor, el coche, el telégrafo, la electricidad. Es aplicable en cualquier sitio, más eficiente y genera cosas nuevas. Ventaja todo y a la vez inconveniente, porque los casos de uso no están definidos. Javier lo tenía claro; los definimos nosotros y hay que encontrar la mejor manera experimentando.

Y llegaron más preguntas a contestar/pensar. 

¿Somos sustitutos o complementos respecto a la IA?

¿Cómo puedo usar la IA para hacer mi trabajo mejor?

¿Qué es lo que nos hace humanos?

¿Dónde me posiciono? ¿Cómo doomers visionando el fin del mundo? ¿Gloomers alertando al mercado laboral de la llegada del demonio? ¿Optimista extremo o inconsciente? 

Entendimos que toda posición y la mezcla de las mismas es lo idóneo según casos, contexto, etc... Se trata de equilibrio y saber que la ola llega, el futuro viene, y a veces nunca llega como imaginamos.

Me fui a casa con muchos nuevos datos y grandes cuestiones que resolver. No se trata de ser sustituidos por un robot, sino entender al robot. Entender la tecnología para comprender su uso. Me di cuenta que somos sabios por nuestra práctica de la dirección y la IA debería ser una herramienta complementaria y no sustituta que serviría para obtener una más eficiente implicación de cara a los clientes, la sociedad y en micro con los empleados y otros stakeholders.

Estamos en los albores de la IA, y como directivos y empresarios debemos mantenernos alerta con esta potente tecnología buscando de manera constante como la podemos utilizar para bien.

CONVERSACIONES INTERESANTES EN EL OBSERVATORIO DEL SECTOR V.I.

"Una nación permanece fuerte mientras se preocupa de sus problemas reales, 

y comienza su decadencia cuando puede ocuparse de los detalles accesorios"

Arnold J. Toynbee (1889-1975) 

Historiador inglés

Cuando José María le indicó a Paloma que sería interesante participar en el encuentro de uno de los canales de sus principales clientes no dudó en agendarse la cita y registrarse en el mismo.

Y las conversaciones, los datos, y conocer los problemas de sus clientes, que no eran otros que los suyos propios, merecieron la pena.

Se quedó de inicio con algunos datos parciales de lo que la DANA había provocado en las campas de los concesionarios de la zona, sin contar daños familiares y de estructura. Se habló de 18.000 turismos nuevos sin matricular y 500 camiones.

Y es que no hay duda que recibir ayudas en el sector, para infraestructura y otros factores extrínsecos necesarios para dinamizar el mismo no deja de ser un deber para los que pueden ayudar debido a que a saber el transporte por carretera representa un 5% de nuestro PIB.

Comentaron sobre regulación y tecnología. Europa regula por doquier, pero no entiende que el mercado no está preparado. Las marcas pueden que si vayan teniendo la oferta preparada; pero si a los clientes no le salen las cuentas, pues el mercado no vira hacia lo que la política europea quiere. Y ahora con Estados Unidos y su nuevo presidente, pues a espabilar toca...

Emisiones. Si no se mide del pozo a la rueda, pues ya me dirás como convences al personal que el objetivo al final es verde, y no recaudatorio. Pregunta para la sala: ¿por qué los combustibles neutros en carbono se aceptan en barco y aviones y no para camiones? 

En definitiva, electrificación sí, pero no cómo única opción.

Llegó el turno de los responsables de la red de servicios de la marca. Digitalización, conectividad, contratos de servicio. Talleres de marca y no en los flotistas. Formación, tamaño, concentración, tecnología y especialización. De todo se habló.

Datos, información, pero ¿cómo y quién la usa? IA. ¿Quién decide? 

Un gran esfuerzo se les supone para alcanzar con nota el reto de la electromovilidad, "pero, ¿Quién paga la fiesta?".- Pensaba Paloma y comentaba con los diferentes componentes de la mesa de expertos durante el café del descanso.

En todo caso siempre se acababa en la importancia de las personas. El capital humano está en el centro. El cliente necesita personas. Las personas usan y crean el servicio. La tecnología debe de ponerse al servicio de las personas. "Digitalizar para humanizar".- volvió a resonar en la cabeza de Paloma mientras escuchaba atentamente a los diferentes técnicos en la materia.

Y llegó el turno de la tertulia sobre recursos humanos. En esta parte Paloma podría haber estado en cualquier jornada o reunión de cualquier sector de esta época. Parecía estar en alguna de sus empresas de los últimos años. Absentismo era la palabra más usada. Bajas por ansiedad, estrés. Papel de aceleración de recuperación de seguros y mutuas. % de absentismo total, no solo de bajas temporales sino sumando ausencias retribuidas. 

Y se aterrizó en la mezcla generacional y la generación "Z". Salarios, pero no solo salarios. Ambiente laboral, Formación, horarios, redes, tribu. Paloma recordó una entrevista a Ancelotti, entrenador del R. Madrid, y cómo relataba el problema de los jóvenes en el vestuario y sus móviles. "Si se los quito se van del equipo".- comentaba en resumen el técnico. "Y no se van de cualquier equipo".- pensó para sí Paloma.

La clave es hacer un gran esfuerzo para entender a las nuevas generaciones. Son el presente, pero sobre todo el futuro. Entender los horarios, la conciliación, ¿el compromiso? y la exigencia bidireccional.

Entender que no es lo mismo gestionar turnos en las grandes ciudades que en el campo. Empujar la formación DUAL, acercar la educación a la empresa, disminuir la brecha de necesidades con capacidades. Universitarios, sí, pero sin formación, no. 

Como Paloma comentó al final: "El reto es una formación profesional práctica, que atraiga a los jóvenes, y generar una cultura que los fidelice, con un propósito que integre a todos los segmentos de la sociedad actual. Atraer al cliente sin una plantilla que cumpla la promesa no tiene ningún sentido".

Para terminar llegaron los jefazos. Comentaron sobre la necesidad de un continuo diálogo entre los fabricantes y la red. Saben que trabajan en diferente contexto, pero necesitan entenderse. Por eso, el tema básico a cumplir, la alineación. Si la red toca tierra, y la marca está en el cielo, en la estrategia, se debe crear un puente que comunique los dos estratos.

Necesidad de altos niveles de servicio, 24 horas, etc... solo con una red madura, formada, proactiva se puede conseguir. No basta solo con decir gracias; se debe observar y verificar que se está por la labor de crear el puente.

Se volvió a mencionar la tendencia a la concentración, tanto de clientes como de la red. España es diversa, pero para competir se necesita aumentar el tamaño, y esto pasa por la especialización y la concentración. Tener una buena red, sí, pero sostenible, o sea, rentable.

Como resumen, Paloma fue dándole vueltas a todo ya en el coche de vuelta a casa, y con no pocos temas a repensar. Europa habla y regula con la mente puesta en la sostenibilidad. Pero en el mundo real, en las empresas, sostenibilidad es más que pensar en verde. Debe ser rentable, sostenible a largo plazo y en toda la cadena de valor del mercado en el que se esté o en el que se quiera estar.

La tecnología existe, pero ¿quién y cómo se repercuten los costes que cada situación y etapa se generan? y sobre todo, ¿quién los asume?

Se puede cumplir con emisiones, y si no es vendiendo la tecnología que cumple o la que se impone desde Bruselas, ¿optarán las marcas por cerrar fábricas de las que hoy fabrican vehículos con tecnología supuestamente menos apta para lo que se considera correcto?

Resonaba otra pregunta de uno de los capos del sector: ¿cómo llegamos a lo que nos imponen? ¿hacemos eléctricos o dejamos de fabricar diésel cerrando fábricas que hoy generan riqueza? Aproximadamente 7000-8000 personas menos activas o en el paro por reconversión industrial y por marca no puede ser el precio de la imposición de fechas, números y mono-tecnología.

Destruir un sector de la vieja Europa mientras otros continentes/países han tomado otros caminos no puede ser ni podemos vivirlo en directo sin hacer nada.

Muchos retos y pocas soluciones como corolario final. No le quedó a Paloma claro y se preguntaba: ¿estamos dispuestos a cambiar el paradigma? ¿alguien sabe a dónde estamos abocando a nuestros hijos? ¿Europa puede y quiere despertar?

CALIDAD COMO PARTE DE LA CULTURA

"Acepto el fraude en el precio, pero nunca en la calidad"

Thomas Fuller (1610-1661) 

Clérigo y escritor británico

Samuel seguía dándole vueltas al por qué estaban teniendo tantas reclamaciones con el nuevo cliente. Había pedido un informe de cómo llegaba ese producto a la fábrica del grupo, la cual recibía la mercancía en el mismo nivel de acabado que el cliente, pero en ese caso no había reclamaciones. 

Empezaba a dudar si era porque el producto no llegaba en las mismas condiciones en ambos casos o el personal del grupo se había acostumbrado a recibir el material no conforme y lo reprocesaba como estándar antes de completar el proceso de acabado y entrega.

Siempre le habían inculcado que la calidad no era un extra, sino parte de la cultura de la compañía. Sin esa cultura de excelencia en lo que se hace, cuidando a las personas que pertenecen a la misma, generando unos procesos mediante una plantilla motivada, no es posible generar un producto o servicio que pueda considerarse de 10.

Habían charlado con el equipo sobre clientes internos y externos. Era difícil ofrecer un buen servicio a los externos con los internos desmotivados, y tenían claro que las personas necesitan sentirse útiles, que son importantes para el desarrollo del negocio. Y era su misión valorar sus opiniones y sugerencias, delegar responsabilidades y siempre incentivar a la plantilla a contribuir en la mejora de cada uno de los trabajos realizados en pos del éxito del proyecto.

Decidió compartir la semana siguiente sus ideas para cambiar el rumbo que habían adquirido en las últimas fechas. 

En primer lugar les invitaría a considerar al más alto nivel de cuidado a sus clientes. "Si vendes algo, tienes clientes; y si no los cuidas y los pierdes, la empresa desaparecerá".- pensó.

Y los clientes tienen unas necesidades, y normalmente hay que aprender a escucharles, porque no se trata de intuir lo que quieren, sino exactamente conocer lo que quieren.

Recordó que las necesidades eran tres: las básicas o las mínimas para que el cliente no reclame; las de desempeño que son las que atienden la exigencia del cliente; y las de encantamiento que ofrecen algo que llama la atención positivamente al cliente por encima de la competencia, algo por lo que se destaca.

Continuó pensando en que tras considerar, debería instar a su equipo en enriquecer el producto para generar una mejora en la experiencia del cliente. Enriquecer, en este caso, era sinónimo de creatividad. Necesitaba desarrollar una cultura que fomentara y motivara la creatividad, para dar ideas que mejoraran recursos, generaran más eficiencia y obtuviera en definitiva mejores productos y clientes satisfechos. El ambiente de creatividad debía ser un caldo de cultivo, y las recompensas tendrían que girar en ese entorno.

Aterrizó en un tercer paso, tras pasar por la consideración o escucha, y el enriquecimiento o creatividad, y este no era otro que lo que definió como optimización.

Optimizar o proponerse como meta la excelencia pasaba por diferentes etapas. 

Primero, intentó contabilizar o reconocer el precio de fracasar en el proyecto. Se trataba que de una vez conocido el desastre que esto provocaría, realizar todo lo posible para que no ocurriera.

Después, invertir en una cultura de prevención, resumiendo las tareas en "bien, y a la primera".

Continuar obsesionándose en los detalles. Todo cuenta, y no toca ahora el "así más o menos ya está bien". El cliente observa y presta atención a los detalles, los valora y requiere esa atención por nuestra parte. Hagámoslo.

Recordó y le venía al pelo, recordando una frase de un amigo como penúltima etapa, "desarrolla una percepción de paranoia productiva por la mejora continua". Todo puede ser mejorado, y siempre toca pensar en eso, en mejorar.

Para terminar, antes de tocar la meta, deberían poder describir a todo el equipo como una plantilla en la que todos tuvieran pasión por la perfección. Ni el todo vale, ni así es suficiente. Se trata de no poner límite a la mejora.

Llegaba el fin de semana, y tenía dos días de viaje para poder disfrutar de la familia y amigos, entre conciertos, paseos por la naturaleza y reuniones por cumpleaños. Sabía que era sencillo, pero no fácil. Pero reorientarían la nave, enfocándose en la meta, a sabiendas que todo el esfuerzo merecería la pena.

COMUNICANDO, PERO BIEN

"Lo que es digno de hacerse, 

es digno de que se haga bien"

Conde de Chesterfield (1694-1773) 

Político y escritor inglés

No trabajé mucho con Alfredo, pero recuerdo que tenía una máxima: "Comunicarse mucho, pero sobre todo, bien.

Recuerdo que siempre me decía que en esta época de hiper-conexión, era prioridad absoluta para buscar un proyecto de éxito que la idea, el reto o el cambio previsto llegara correctamente tanto a clientes externos, como internos.

Validaba como normal que no se trataba de enviar simplemente los mensajes, sino que se reciban, se comprendan, y sobre todo, se accionen. 

Objetivo: transformar el flujo de información a través de técnicas o herramientas de comunicación de la empresa, propulsando la organización y generando ese impulso a través de una comunicación efectiva y dinámica.

Yo quería saber cómo. Y me contó muchas cosas. Y hablamos de empatía. Entender a la otra parte, observándolo, poniéndose en su lugar; y después, interiorizar reacciones y anticiparse a respuestas.

También solía recurrir a la técnica de la contemplación e imitación. Reforzaba y servía para conocer mejor a sus empleados. E imitando con retardo, utilizando gestos similares para conseguir su atención, generando complicidad y una escucha activa de la otra parte.

Que el mensaje y la comunicación calara dependía mucho de que el equipo viera la pasión que siente el que comunica; y con Alfredo no había duda. "Siempre es vital que entiendan lo importante que es, y el sentido de su trabajo".- comentaba.

Pero a veces se entiende a la otra parte, se consigue la complicidad y la pasión de la tarea se transmite con éxito, pero no llega el mensaje completo a todo el mundo. 

¿Qué hacer? Necesitamos mensajes directos y claros. Porque en el sitio laboral no siempre el ruido es nulo. Y éste genera circunstancias que provocan la deformación, la desvirtualización y la malinterpretación del mensaje real.

Por todo, siempre partía de un supuesto de malinterpretación. Y por ello, siempre llevaba a cabo un seguimiento que sirviera para verificar si el mensaje había llegado correctamente. Y aunque nos parezca mentira, siempre se necesitaba repetir, repetir y repetir.

El recordatorio servía para completar la llegada del mensaje, incluso activar posibles dudas, que valieran para complementar el mismo.

También es importante conocer que comunicar es conocerse entre las partes. Interrelacionarse, saber lo que quiere el otro a veces solo con un gesto. Llevarse bien favorece el medio. Incentiva una comunicación asertiva, una escucha activa, un mirarse a la cara para entender el plan mejor, evitando cualquier problema por no entender qué, cómo y cuándo se quiere.

Coincidimos en la importancia de la comunicación interna de calidad, en toda su extensión; canales, mecanismos y herramientas dentro de la organización. 

El destino de la misma son los empleados, distribuidos en departamentos y áreas organizativas. Y su función es informar, motivar, mantener y fidelizar para conseguir alcanzar las metas y objetivos, en un entorno donde la guerra por el mercado, el talento y la supervivencia es parte de nuestra vida laboral.

Es un reto comunicar bien. Y hay que lograr comunicar bien para integrar, alinear y generar un único camino para conseguir cumplir con el cometido real de la empresa. Y mucho se habla de productividad, y sin una comunicación eficaz ésta decae, lo que seguro acaba deteriorando el margen por un lado, y satisfacción del cliente por otro.

Estar informados e integrados; ambos temas son cruciales. Se necesita comunicar para conocer la visión, la misión, la filosofía, los valores y la estrategia. Pero no menos se necesita para reducir la incertidumbre, prevenir el ruido, y acabar obteniendo un deseado buen clima laboral.

Charlamos un rato también sobre quién es el responsable de que todo esto ocurra. Acordamos que la responsabilidad históricamente ha recaído sobre la Dirección, pero hoy esto es cosa de todos. Recursos humanos, Comunicación, y Mandos intermedios deben compartir este rol con la Alta Dirección. "Y sin estas patas, el proyecto no se sostiene".- remató Alfredo.

DE LA IDEA AL EMBALAJE. TODO ES IMPORTANTE, E INCLUSO VITAL

"Lo importante no es llegar sino ir"

Robert Louis Stevenson (1850-1894) 

Escritor británico

Juan le preguntó a su padre el por qué le había puesto a diseñar el proceso de embalaje durante el verano, que se aburría y parecía como que le había dejado un tema menor, así como para entretenerse. Estaba estudiando tercer curso de ingeniería y quería participar en la parte de diseño de producto o incluso colaborar con los técnicos del proceso de producción en la empresa familiar que algún día sería suya.

Emilio, que así se llamaba su padre, no dudó en llevarlo aparte y aclararle el motivo y sobre todo, la importancia del trabajo encargado.

Le contó a su hijo lo que le ocurrió en su momento a un empresario, muy conocido en su pueblo natal, el cual tenía por aquél entonces un negocio de pastelería industrial al por mayor. Su éxito le hizo disponer de sus propias gallinas que ponían huevos como materia prima que le garantizaba unos bizcochos de lo mejor de la región que lideraba.

Dentro de su proceso, los huevos, tras un pequeño y breve almacenaje, pasaban a una nave de al lado cercana a la granja y eran parte del proceso de producción, sin necesitar nada especial a resaltar para cambiar de una ubicación a otra. Sabían que tenían un buen producto, pero esa materia prima era parte, en gran medida, del éxito de la firma.

Tras un estudio por parte del equipo de ventas y un compañero, algo inquieto, que formaba parte de la dirección de producción del empresario citado, se detectó una gran oportunidad para vender y diversificar, generando beneficios para la firma en forma directa e incluso mejoras, sinergias y un aumento de productividad en el propio negocio principal de la pastelería.

Y comenzaron a vender y distribuir, no solo esos famosos pasteles, sino huevos para su industria e incluso para otras industrias que necesitaban ese subproducto para sus procesos de fabricación. 

Sabían que vendían calidad, pero no esperaban el revés, que en forma de reclamaciones, les llegó casi al tiempo de comenzar a entregar sus primeros pedidos. 

Resulta que un alto porcentaje de huevos llegaban y directamente eran rechazados por los equipos de recepción de los diferentes clientes; rotos, contaminados, e incluso en mal estado al haber pasado un tiempo considerable a la intemperie, en lugar de almacenados en un sitio adecuado al material y al tiempo de permanencia de tránsito y espera a la entrega en destino.

El equipo de ingeniería y producción no sabían el por qué de está reclamación en masa, y cómo atajar el problema de inicio. Estaban convencidos que sus gallinas ponían un material de primera, y revisando su proceso, seguían teniendo un gran producto de salida que seguían triunfando en sus diferentes canales de distribución. 

¿Por qué ese fracaso de esa materia prima si incluso era una parte mucho más pequeña y controlada de sus procesos?

Estaba claro, le dijo Emilio a Juan, habían infravalorado, e incluso despreciado, unas importantes y vitales fases del proceso de producción, a veces olvidadas en los equipos de diseño y proceso de fabricación. ¿Qué sabían de embalaje? ¿Qué sabían de almacenaje por grandes periodos o intermedios para consolidaciones y posteriores destinos? ¿Qué sabían de transporte de ese material solo trasladado de manera interna entre naves hasta la fecha?

Se formaron, informaron e incluso contrataron personal para diseñar todo el proceso, incluyendo embalaje y transporte. Repasaron y generaron un proceso tras un estudio del "viaje del cliente", su nuevo cliente, entendiendo la necesidad de proteger, embalar y generar unas premisas y especificaciones de producto que incluían todo lo necesario para que la materia prima de sus nuevos clientes llegara perfecta en tiempo y forma, sin más.

Juan era muy inteligente, y ahora lo entendía todo. Sabía que su padre estaba intentando generar un nuevo negocio con una parte de sus fabricados, que hoy formaban parte como subcomponente de su producto final, pero mañana podría ser parte del núcleo de su negocio, siendo un producto final más exportable, más repetible y sobre todo, más escalable. Los medios de producción eran de lo mejor de su sector, pero el producto de salida no había necesitado poner el foco en el embalaje y el transporte; hasta ahora. 

Hoy, si querían generar un nuevo negocio, necesitaban aprender de lo ocurrido al empresario, aprender de la caída y de la experiencia previa, valorar en su justa medida la importancia del diseño de un buen embalaje y proceso de transporte, y desarrollar una cadena de valor completa que no fuera rechazada, no tanto por el producto en sí, sino por la baja calidad de entrega resultante de una mala elección y pobre diseño del embalaje necesario para que en destino todo llegara en perfecto estado de incorporación a las líneas de fabricación de los potenciales clientes.

No hizo falta más explicaciones de Emilio. Juan, influido por la visión de su padre, no solo trabajó motivado el resto del verano, sino que durante el curso continuó liderando el equipo encargado de la parte de embalaje y transporte, desarrollando y optimizando todo lo que esta fase del proceso requería. Era una persona inquieta, siempre disfrutaba y vivía en forma aprendizaje, y su actitud tras esta charla no solo le valdría para ganarse la confianza de su padre y de una parte del equipo, sino que conocida su involucración en todas las tareas que le encomendaban estaba sembrando, sin duda alguna, un liderazgo que en un futuro próximo, cuando tocara, ejercería en el negocio familiar de manera firme y decidida.

BUSCANDO CAUSAS AGUAS ARRIBA

"Todo lo que nace proviene necesariamente de una causa; 

pues sin causa nada puede tener origen"

Platón (427 AC-347 AC) 

Filósofo griego

Dioni llegaba al pueblo siempre por esa época, para las merecidas vacaciones de verano. Siempre le gustaba descansar en la localidad donde había nacido y se había criado hasta que comenzó la universidad.

Encontrar a su novia, hoy su mujer, y que le contrataran en la empresa de sus suegros el último año de carrera hizo que no regresara a su pueblo para vivir, sino solo para realizar visitas puntuales, y sobre todo, su quincena en verano en la que coincidía con el grueso de la familia que seguían celebrando juntos las fiestas patronales de la primera semana de Agosto.

Era un pueblo pequeño, y su mejor amigo, que había llegado a ser alcalde, le estuvo contando desde hace algunos años atrás el gran problema que tenían con el agua del río, que desembocaba allí mismo, y la contaminación creciente desde hace tiempo que les traía de cabeza a todos los vecinos de su localidad.

Virus, bacterias, fertilizantes, pesticidas, fármacos, fosfatos, micro-plásticos e incluso sustancias radioactivas eran parte de lo que los análisis, cada vez más precisos y caros, se detectaban en una industria de control y de laboratorio de las más potentes de la zona. Esto último era normal, porque las inversiones eran cada vez eran mayores debido al creciente problema de calidad del agua que llegaba. No sabían el por qué, pero como les preocupaba el estado y la reparación, cuando era posible, su foco era el control.

Sensores, ingenieros de laboratorio y control, analíticas y una gran empresa de filtración y depuración de aguas habían ido desarrollándose y asentándose en la comarca, siendo la industria número 1 desde hace ya un tiempo.

Pero cada año, la calidad del agua empeoraba, y el dejarla útil para el consumo animal y humano cada vez era más caro; no consiguiendo en ninguna época del año ni tan siquiera la calidad mínima para poder regar las fincas agrícolas de la zona.

Un compañero del consistorio había insinuado elevar los niveles de contaminación admitidos para no seguir invirtiendo en depuración, filtraje, y elementos de medición tan precisos como caros, tanto a nivel de inversión inicial como a nivel mantenimiento. "De esta manera se tirarían menos miles de litros por la borda".- era capaz de comentar en algún que otro pleno.

Dioni les hizo recapacitar esas últimas vacaciones, desde su experiencia, ya que había trabajado como ingeniero de calidad durante muchos años en el sector industrial, y sabía de lo que hablaba.

Le recomendó dejar de invertir en la desembocadura, donde todo el proceso que les quedaba ejecutar, una vez el agua llegaba a esa zona en estado lamentable, no era otro que un gasto en aumento y con tendencia creciente tanto en control como en un intento de reparación del desastre en el que llegaba ese vital fluido de vida.

Siguiendo sus instrucciones, mandaron una expedición al nacimiento del río, aguas arriba, y fueron recorriendo el mismo para investigar en el origen, descubriendo que a un tercio de la longitud del curso del río, existían una serie de industrias muy contaminantes que no cumplían las normas, y casi a menos de 60 kilómetros de la desembocadura, se encontraron una localidad muy grande que no cumplía con los mínimos requeridos de depuración de aguas fecales, por lo que el esfuerzo de control y reparación tendía y tendería a infinito, por mucho que el alcalde y los vecinos tuvieran el compromiso de mejorar su agua en destino.

Cerraron las fábricas que no pudieron mejorar sus procesos de residuos; eliminaron los mismos en las industrias que se adaptaron a norma, y las depuradoras de la localidad, tras una gran inversión, se adaptaron a los tiempos y generaron un impacto cero, negativamente hablando, sobre el agua limpia que pasaba por su término municipal.

Y el agua volvió a llegar clara, cristalina, pura y sin contaminar. Y los controles se relajaron. Y las inversiones en destino, en laboratorios y tratamiento de aguas, se transformaron en laboratorios de alto impacto para otros sectores a nivel nacional, como el farmacéutico y agroalimentario.

Dioni aprovechaba esta experiencia personal para contarlo siempre a alumnos de su curso de post-grado y a los ingenieros junior (y no tan junior) que pasaban por sus charlas, formales e informales. Y eso es precisamente el principal problema en los negocios industriales que se enfocan en el control de calidad y no en el aseguramiento de la misma.

El control provoca un aumento de costes de no calidad, eliminando a veces que el problema no llegue al cliente, pero tapando realmente los verdaderos problemas que los provocan. De esta manera, el proceso de mejora no se produce, y los problemas de calidad actúan como un cáncer en un ser vivo que no da la cara. Y los costes aumentan. Y la productividad se minora. Y las empresas se vuelven cada vez menos competitivas. Y el cuerpo o la empresa acaba muriendo.

Dioni había trabajado mucho con ingenieros de proceso, sistemas de producción y de gestión de calidad, y siempre había enseñado y provocado en todos los departamentos a su cargo que la única fórmula de la mejora continua, la productividad y conseguir un buen producto de calidad era la búsqueda de las diferentes causa-raíz aguas arriba, revisando el proceso desde el inicio y buscando una cultura que fabricara en origen calidad y no controlarla o repararla. Solo así, de esta manera, se consigue un proceso productivo de calidad, y un compromiso por la fabricación a la primera de todos los componentes de la empresa. Y lo que es mejor, una empresa productiva, de futuro y competitiva.

REFLEXIONES SOBRE LA ELECTRIFICACIÓN DE LA MOVILIDAD

"No se trata sólo de prever el futuro, 

sino de hacerlo posible"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Me preguntaron qué pensaba sobre cómo avanzará la industria de automoción en este punto de inflexión en el que nos encontramos.

Lo que tengo claro es que en 10 años veremos más cambios que lo que hemos visto en los últimos 50. Pero, ¿Cómo serán esos cambios? ¿Quién ganará? Recordé la conversación con Marc, y repasé con mi equipo los retos principales a los que nos enfrentamos.

Primero se aprecia un camino forzado hacia una electrificación de la automoción. Al menos en Europa. Lo que plantea dudas es la velocidad de avance en España respecto al resto de Europa. Hasta ahora; pero tiene que aumentar la velocidad si no quiere quedarse en el vagón de cola, aunque también es de reseñar que los compromisos que se alcanzan y las regulaciones son muchas veces como un freno de mano sin quitar, aunque el vehículo intente avanzar.

También a reseñar los comentarios sobre los combustibles sintéticos (e-combustibles). Marc los disponía, conjuntamente con los eléctricos, en el grupo de las opciones neutrales. Deberán estar llamados a la competencia libre con los eléctricos, y la elección dependerá de los objetivos que se deseen alcanzar, más allá de venir determinada por un tema forzado regulatorio o prescripción gubernamental vía intereses políticos.

Cuando se habla de que los e-combustibles son más caros que los fósiles solemos olvidar el costo real de estos últimos cuando se incluyen los daños medio-ambientales que causan. En definitiva es la opción más rápida a la hora de reducir emisiones de las flotas, pero no es la más mediática por lo que fuera del sector profesional más técnico no es la opción más conocida o que tenga un buen puesto en la parrilla de salida.

No olvidamos, ya entrando en el terreno de baterías de eléctricos o pila de hidrógeno, que se debe tender hacia la valorización de las aplicaciones, el desarrollo de software y la ingeniería de producto, aterrizando en las de litio ferrofosfato como candidatas a triunfar en su campo, ofreciendo capacidades similares a la mitad de precio que las de tecnología actual.

Eso sí, centrarse en el valor en lugar de en el volumen depende de llegar a un tamaño adecuado, atraer talento que dé la vida por una tecnología y que crea que es presente, y por supuesto, asegurar a priori el capital necesario como inversión suficiente para generar un negocio maduro, sin sobresaltos.

Pero cuando entramos en el tema de la sostenibilidad, dudábamos si la misma se percibía hoy en clientes y en empresas como carga o como una verdadera oportunidad.

Vale, la industria se está transformando a un ritmo, se aprecia en los modelos que vemos incluir en sus ofertas, en las ferias profesionales, etc... Pero, ¿la administración? aparte de regular, ¿Dónde está el apoyo? El cliente final no sigue el ritmo, pero ambos entendíamos que era lógico. Ni conoce, ni nadie le explica dónde está su ventaja a la hora de elegir esta nueva tecnología, más allá de una más que dudosa obligación que tiene no pocos incentivos para continuar con lo anterior...

Se lo dije a Marc, y me confirmó con la cabeza, y es que llevo muchos años atendiendo al mensaje de que se necesita una mayor colaboración de todos los actores, del sector, compromiso por parte de todos, bla, bla, bla... bla, bla, bla...

Y mientras, la peña eligiendo híbridos suaves para colocar la etiqueta "eco" de turno.

Siempre queda pensar qué negocios inventaremos que se vinculen a la experiencia de usuario. Por ejemplo, qué ofrecer y vender mientras el vehículo se carga. Atentos que tenemos que competir con los móviles y las redes sociales, que aun no siendo gratuitas, ya están pagadas con la radiografía de nuestros datos, nuestra vida, o sea, con la venta de nuestra privacidad.

En este punto queda por ver si los clientes se quedarán en el vehículo, o preferirán salir a consumir los servicios que se ofrezcan alrededor del punto de carga.

Antes de despedirnos me dijo que mirara a China. Son líderes en fabricar vehículos eléctricos y digitalización del sector, pero siguen mejorando el motor de combustión a la hora de reducir emisiones, y desarrollan sin parar el sector de los combustibles sintéticos, el hidrógeno y otros sectores considerados de nicho para los que la electrificación no es una opción.

"Da que pensar".-  concluyó.

EL SISTEMA RACIONAL DEL NUEVO DIRECTOR

"Ningún argumento racional tendrá un efecto racional 

en una persona que no quiera adoptar 

una actitud racional"

Karl Popper (1902-1994) 

Filósofo inglés

Roberto tenía nuevo jefe desde el inicio del año, hacía ya seis meses.

Nada que ver con lo que había vivido en esta empresa en su etapa anterior, el nuevo sistema estaba basado en el control, un enfoque numérico, racionalista y muy centrado en el cumplimiento de estrictas normativas. Tras medir, actuaba con premios (menores) y sobre todo, castigos.

Habían aumentado los partes, las sanciones y la comunicación interna era de un tiempo a esta parte, de manera forzada, principalmente a nivel formal, siendo la informal casi nula.

No se elevaba la justificación de lo que ocurría a nivel global, sino parcial. Era analítica y con la lupa puesta en el proceso, de una manera restrictiva, y evaluando el problema como si no formara parte de un todo.

Durante la semana, Roberto con dos estrechos colaboradores que habían trabajado con él y con su anterior jefe los últimos años habían analizado los últimos acontecimientos con un resumen en notas que resonaban en sus cabezas cuando repasaban la libreta.

Minimización de pedidos, aumento de rotación de la plantilla. Varias bajas de profesionales que servían en la empresa desde hace más de diez años. Minimización de la iniciativa, parálisis excesivo por análisis, y sobre todo miedo, mucho miedo. Además. procesos parados. Falta de material en algunas secciones por cambios de proveedores. Pérdida de flexibilidad y toma de decisiones en niveles intermedios, y más, más y más notas que preocupaban a los que sentían la empresa, como ellos mismos se definían.

Ya en casa, tras otra semana demoledora, Roberto pensaba en cómo y por qué habían llegado a esta situación. Se había subido al despacho a terminar de colocar unos papeles que le habían quedado la semana anterior sin revisar, pero su cabeza seguía centrada en intentar conocer los motivos por los que la empresa había cambiado tanto en tan pocos meses.

Se cuestionaba cómo la nueva forma de dirección, no siendo la que les permitiría ponerse en posición de aprendizaje para conseguir la meta de la excelencia, tampoco sería un nuevo escalón que les llevara al éxito tras la falta de linealidad del entorno y tampoco cubriría ni una necesidad en un mundo tan competitivo y cambiante.

Nada acercaba este sistema a enseñar a la empresa a querer más a los clientes. Al jefe de Roberto le sonaba a chino hablar de amor cuando lo que les debería dar de comer son los números.

Tampoco empujaba a los directivos, y a los líderes de las diferentes unidades de negocio, a transformar desde trabajadores medios héroes que triunfan en sus puestos de manera consistente. Y tampoco acercaba a los profesionales a identificarse con el trabajo que hacen en el momento que se les da un cierto margen y algo de autoridad en su parcela laboral; la cual controlan y conocen mejor que nadie, dicho sea de paso.

Y pensó en cómo se había incrementado el control de calidad, en contra de empujar y perseguir un enfoque de producir calidad de por sí. Lo diferencial trata de un control autogenerado de calidad mientras se fabrica con esa obsesión de fabricar bien y a la primera. Y saber que el control de calidad generado vía inspección fue, es y será mucho menos efectivo, y no estará poniendo nunca la empresa en crecimiento sostenible ni en productos eficientes y de alta calidad, ni en la excelencia de la cadena de valor, desde su concepción hasta la postventa, le ponía cada vez más triste.

El nuevo director, con su política, había alejado también a la plantilla de cuidar los mejores productos potenciales, los estrella, como si fueran una serie de especie en extinción.

Y Roberto pensó en cómo se estaba disminuyendo y cada vez siendo menos permisivo con una sana competencia interna, por crear, innovar y/o equivocarse pero seguir intentándolo, una y otra vez. Y no salía nada nuevo, algo que duplicara las salidas, o incluso como en etapas anteriores alguna que otra noticia de productos que pudieran canibalizar a otros maduros que formaban parte de la organización durante años. Aunque estos últimos dieran signos de cansancio y cierta debilidad en la demanda siendo una tendencia la minoración de sus cifras.

Veía el sistema como un camino que no deja dedicar más tiempo a la calidad, y mucho menos a generar un exceso de servicio al cliente que fidelice vía sorpresa a esos clientes tan escasos de eso precisamente, un buen servicio. Y mucho menos en dedicar mucho tiempo en diseñar y fabricar productos que duren y además funcionen.

Mientras bajaba a preparar la mesa y ponerse a cenar con su mujer y sus hijos, recordó a su mentor en uno de sus primeros trabajos en el mundo de la industria y su frase más famosa, o la que más recordaba: "Los buenos gerentes crean significados para las personas, además de dinero".

Y por desgracia, al recordar a su antiguo mentor, no veía nada de su nuevo jefe.

UNA PERSONA MAGNÉTICA

"Poesía es la unión de dos palabras 

que uno nunca supuso que pudieran juntarse, 

y que forman algo así como un misterio"

Federico García Lorca (1898-1936) 

Poeta y dramaturgo español

Las relaciones personales son clave en este mundo dominado por pantallas e inteligencias artificiales. Ni que decir tiene que aún hoy siguen gestionándose intercambios comerciales mediante generación de decisiones individuales basadas en la confianza, los hábitos y el feeling que se ha generado o se genera entre personas que caen bien y simplemente, conectan.

Un ejemplo era Miguel y precisamente este sábado, en la sobremesa, Julián y yo acabamos hablando sobre él.

Generaba un efecto especial como de pegamento entre las diferentes personalidades de un grupo; era la masilla que unía y hacía que muchas diferencias formaran un todo estable, en no solo un foro, sino en diferentes eventos o circunstancias.

Me preguntaba por qué, y Julián intentó sintetizar algunas claves, según su criterio. Me indicó que Miguel, en primer lugar, era una persona auténtica. Siempre se mostraba como realmente es, transparente tanto en sus fortalezas como en sus debilidades. Y de esta manera era sencillo confiar en alguien como él, genuino, transparente.

Resaltó también su gran generosidad. Había una quedada, allí estaba Miguel para encargarse de preparar, cocinar, comprar... Ni que decir tiene de cuando tocaba echar una mano a alguien. Además lo que le generaba esa atracción era la manera de actuar desinteresada. Le daba la vida, diría yo. Y no cabe duda que esta manera de vivir le causaba reciprocidad; cuanto tocaba ayudarle, nunca se quedaba solo, sino que al contrario, a veces tenía que indicarnos que no hacía falta, que ya lo tenía resuelto con la ayuda de éste o aquél.

Sabía cuándo tocaba y cuándo no, pero diría y en esto coincidimos los dos, de pararnos en la capacidad de Miguel para vivir la vida con un cierto toque de humor. Hacía práctico eso de no tomarse muy en serio a sí mismo. Y transmitía esa fórmula de reírse con los demás, y no de los demás, creando unos lazos instantáneos incluso en esas primeras ocasiones que el no conocer a la otra persona nos hace mantenernos distantes y serios. Él no, sabía romper el hielo y dotar al ambiente de distensión, poniendo como comentábamos humor en su justa medida.

Y ni que decir tiene que era un experto en buscar, encontrar y generar conexiones. Es una máquina de poner en contacto unas personas con otras. Sabe que no siempre se puede ayudar de manera directa, pero que hasta 3 niveles de conexión es loable y ayuda si eres capaz de pensar más allá del yo y del ahora. Presenta, provoca uniones si visiona sinergias, y ayuda a que muchos hagan negocio, incluso cuando a él, de manera directa, no se ve afectado; sabe cuando no toca, por lo que normalmente, conecta, presenta, y desaparece hasta que es nuevamente llamado o puede aportar valor.

Y para terminar, no nos cansamos de referir su innegable e infinita energía. Sabiendo que para vender hace falta energía, para comprar hace falta energía, para generar negocio hace falta energía, en definitiva, para vivir. Pues bien, inspirar no es algo que se genere sin esas pilas cargadas, y esto tampoco le faltaba. Derrocha pasión, entusiasmo, capacidad de conectar, y repitiéndose, Julián remató evaluando una gran potencia en inspirar metas, caminos, propósitos, los cuales debido a todo el magnetismo que genera hacen de Miguel un líder carismático y no solo a primera vista, sino en el medio y largo plazo, cumpliendo el reto de generar equipos sostenibles y duraderos.

Nos despedimos tras un buen rato, no sin antes llamar a Miguel por teléfono, y asegurar que antes de que llegue el periodo vacacional nos podamos ver los tres, como todos los años, para ponernos al día de lo acontecido en la primera mitad del año, y continuar una bonita amistad que ha generado muchas horas de mutuo aprendizaje, y que sirve también para no olvidarnos, ni Julián ni yo, de quién fue la persona que nos presentó; imaginen quién pude ser...

DIRIGIENDO UNA ORQUESTA LLAMADA EMPRESA

 "Lo que hace un collar no son las perlas, sino el hilo"

Camilo Durán Casas. Periodista.

Ricardo es músico, y entiende mucho sobre relaciones en la empresa y otros temas tan importantes como la comunicación interna. Entrega a través de técnicas a grupos que tienen dentro de la organización un fin común y sobre todo ayuda a empresarios y directivos a liderar mediante un acompañamiento basado en cómo el dirige su orquesta. No es de los que quieren transformar el mundo, no, sino de los que hacen cosas para ello.

Navegamos un rato, tras un paseo por Ruidera, por la terminología musical que hay dentro de las empresas. Me habló de la necesidad de la armonía de los objetivos, del ritmo de la organización o de producción, del manejo de los tiempos en todo proyecto, de cómo deben sintonizar y entenderse los diferentes músicos (ay, perdón), los diferentes empleados de la empresa, y mucho más temas que iban saliendo en la paz de un chiringuito al lado de la tranquila y mansa laguna.

Ambos estábamos de acuerdo que la música es sonido organizado, pero una obra bien tocada y una organización bien llevada deben de tener algunos toques más de enlaces preseleccionados, para que no sea robótica, sino que lo inesperado tenga cabida en lo estrictamente formal.

Si se trasciende a lo esperado con normalidad, lo nuevo siempre será muy bien o al menos mejor recibido. Por ello tiende su mano para que nos afirmemos en el proceso de violar las expectativas y nos dejemos cautivar por la creatividad.

Y no, la música no es solo para elegidos, al igual que el talento para la empresa no llega solo en el ADN al nacer. La educación, desde el pasado, tiene culpa de habernos ido robando la creatividad al abrigo del castigo cuando se falla. Y esta tendencia llegó y no es fácil derrocarla en la empresa.

Un amigo de Ricardo, Alfredo, siempre comenta que no piensa en notas cuando está en el escenario, sino en crear una experiencia para su público. Y me decía: "¿qué opinas si la gente en lugar de solo centrarse en solucionar problemas fuera desarrollando una habilidad de crear experiencias para empleados, compañeros o clientes?"

Nada que decir hoy, en un mundo que no nos dan de comer, no nos invitan a un evento, no nos llevan a una tienda a comprar ropa, sino que nos invaden siempre mediante un envoltorio de experiencia, incluso si lo que queremos o necesitamos es la esencia de un buen café tras la comida.

Leonardo, otro director de orquesta conocido de Ricardo, le marcó con un pensamiento. Para este señor, nada existe salvo que se pueda compartir. Y siempre, llevándolo al extremo, le habla de amor y de amar. Ama a los músicos y ama al público para el que toca. Amar a los empleados y a los clientes; suena fuerte. Y de ese sentimiento aflora la generosidad, y la pasión por lo que se hace, con quién se hace y para quién se hace.

Ricardo siguió charlando para que entendiera que el director nunca hace nada, no toca ni una sola nota. Su poder real es empoderar a cada músico para que interprete de 10 su papel, sin apagar al compañero, sin brillar de más cuando no toca para no cegar al que tiene que mirar, ser o estar esta vez por encima porque toca su solo, su parte importante de la obra. Por eso, como directores no solo tenemos que empoderar por teoría, sino preguntarnos cómo podemos dar el poder, en la medida que toque, a cada colaborador en nuestro departamento, en nuestra empresa.

Carlos, que pasaba por allí y se unió a la tertulia, nos indicó a ese respecto que no debíamos obsesionarnos ni avasallar al personal con responsabilidades con las que a veces no se encontraban cómodos o incluso no se sentían preparados. Se trata más bien de permitirles participar cuando tocaba, en el lugar y en el momento adecuado, y hacerles partícipes de la obra no como subordinados sino como iguales.

Se trata, en esencia, de no decir lo que hay que hacer, sino diseñar y crear conjuntamente cada paso, cada etapa del proyecto, dejando a cada empleado una parte del terreno que pueda ser zona para no entremeterse, ni nada ni nadie; su zona privada de actuación.

No es fácil de conseguir, pero decía Ricardo que llega un momento que en lugar de dirigir la obra lo que se percibe  es que el conjunto de empleados son los que te llevan a ti en volandas; no hay individualidades, sino que el equipo se funde un uno contigo.

En lugar de ir hastiados a trabajar, deberíamos tener la sensación parecida a cuando estás con un libro y no puedes dejar de leer y leer. Mediante la fortaleza de un gran propósito, el know-how permite mover los procesos hacia delante, como nadie lo sabe hacer, y lo que es mejor, ni de lejos imitar. Y es el espíritu que hay que encontrar, el alma de la organización que promueva tanto en empleados como en clientes que quieran quedarse en/con la organización. Seguir para siempre leyendo este libro, bebiendo de esta fuente.

Antes de despedirse me indicó que era el tiempo de la búsqueda y el compromiso de un talento que nos ayudara a marcar el compás, el takt time del negocio, ayudara en el reparto de armónicos, procesos más creativos, generosos para con sus iguales, empoderados en la misión de la empresa con una zona privada que les permitiera crear, ser ellos mismos y sentirse parte de un plan mayor para su bien y el del conjunto del negocio.