LA REVANCHA DEL OFENDIDO

"Quien deja vivo al ofendido, 

ha de temer siempre a la venganza"

Francisco de Quevedo (1580-1645) 

Escritor español

Juan no dudó en ir a por él hasta el final. Lo viví en directo desde el comienzo, pero ni los consejos de mi primer jefe a Rubén lo disuadieron de ofender sin conocer al ofendido.

Hoy puedo decir que la enseñanza quedó en nosotros como máxima: "nunca engañar u ofender al que no se debe. Te buscará y te encontrará; sin descanso".

Y es que lo normal es que la mayoría acepte la humillación tras ser engañado con resignación, pero Juan no era ni es así.

La mayoría aprende la lección, incluso a veces reconoce que nada es gratis, que la ansiedad de ganar dinero fácil o llegar al poder por un atajo les ha hecho pasar una mala jugada. 

"Pero los tipos como "Juan" no son así", me volví a repetir. Esta clase no se queda impasible ante un engaño, aunque hayan sido ellos mismos los que hayan sembrado el campo de minas y posteriormente olvidar, pisar y hacer que exploten. Muchas veces dañándose a sí mismos.

Y esto ocurre por codicia o por ansias de triunfar a costa de otros al parecer ingenuos. Pero lo que parece una víctima inocente no reflexiona sobre su culpa de haber sido avaricioso e ingenuo, sino que inician una cruzada luchando contra gente como Rubén, los cuales no esperan esta persecución.

Pensé sobre Juan, y veía a una persona muy insegura, que además necesitaba resarcirse del engaño, a ser posible en público para limpiar su honra dañada por la ofensa mezquina del adversario.

Sí; estafa, engaño. Todo como motor de arranque de la maquinaria de su inseguridad. Y todo funciona y se sincroniza para, cueste lo que cueste, cazar al malhechor y reparar el daño que éste ha causado en su auto-estima. El precio a pagar en energía y recursos es infinito con tal de superar esa vergüenza que le hizo pasar. Y da por supuesto que no parará hasta que todo quede limpio; y la métrica de la venganza no es y será otra que la suya, porque ninguna otra vale.

Ahora tengo claro que cuanto más inseguro es la víctima más peligro tiene. Hay que dedicar mucho tiempo y recursos a conocer bien a la otra persona; a saber que el ego en la gente insegura o en las personas de frágil carácter no tolera ni la más mínima ofensa, o como se conoce en el argot "no tiene carrete".

Hay que reconocer el terreno y no se debe apostar todo a una y en directo sobre la marcha. Antes de nada, prueba con un chiste a su costa, y observa si se ríe porque será señal de que confía en sí mismo. En cambio, si la reacción es de sentirse atacado estará demostrando su inseguridad. Y por supuesto, en el caso segundo, cuida y no juegues a nada que pueda acabar con algún peligroso mal entendido.

PARAR PARA REPARAR

"De las cosas que tienes, 

escoge las mejores y después medita 

cuán afanosamente las hubieras buscado si no las tuvieras"

Marco Aurelio (121-180) 

Emperador romano

Tiempo de vacaciones. Este año habíamos decidido saltar a una isla. Nuevamente habíamos coincidido en una frase, un año más: "este año sí que necesitaba estas vacaciones".

Recordé que llevaba varios años escuchando esta sentencia un día después de iniciar el periodo vacacional. Pero también me di cuenta que era cierto. Y tal vez cada vez la veía peor...

Pensé entonces en la importancia de la salud mental. Alrededor, más y más cerca, cada vez tenía más a tiro la ansiedad, la depresión, el estrés. Pensé en amigos, familiares, compañeros.

Como amigo, familiar, compañero y responsable de personas en el trabajo entendí que sería importante trabajarse a sí mismo para dirigir mejor, y estar mejor con uno mismo debería ser un buen espejo para el resto, y sobre todo para su salud.

¿Entonces?.- nos dijimos en voz alta.

Pues nada, lo primero, parar. 

¿Por? porque el entorno de hoy nos arrastra, y nunca para. Nos contestamos que era tiempo de pausa y reflexión. ¿Por qué? Porque nunca hay tiempo. Nunca. 

¿Causa? La tecnología, el ritmo, el negocio, los deberes, los hitos, los resultados...

Lo primero es parar. En un entorno que nunca para. Pausa y reflexión. Esa será nuestra batalla. Buscar espacio donde nunca hay tiempo. Tecnología, ritmo, negocio.

Me miró, Nos miramos. Seguimos sentados en la poca toalla, juntos, mirando al mar, mientras el Sol caía precioso y se escondía dejando colores difíciles de imitar. Pues nada, parar. Parar para ver a trasluz lo que hay. Y volver sabiendo cómo y dónde ir.

Le pregunté qué es lo que nos evita parar,  y me dijo que necesitamos siempre llegar a todo, cumplir. Pero al final, al llegar a casa, le quedaba la sensación de que no cumple con todo lo que debe hacer. Siempre deja tareas en el corte. 

Y nos salió de dentro la cuestión del por qué hacer lo mismo siempre si no funciona. Y varias cuestiones que en la vorágine del seguir no había hueco para contestar como: ¿estamos conectados con lo que queremos hacer? ¿con lo que queremos tener? y sobre todo, ¿con lo que queremos ser?

Ya lo sé.- le dije. No paramos porque no tenemos tiempo suficiente para parar.

Y me respondió con el Cronos y el Kairós. Cronos es el tiempo que se mide mientras que Kairós es el cómo se vive ese tiempo. Compartimos el primero y vivimos individualmente el segundo, siendo el buen tratamiento del Kairós el que define la calidad de vida de cada uno, qué nos sucede a nivel biológico, mental y espiritual. Y esto es vital para lo que nos cunde y lo que no. Gestionar Kairós depende de nuestro estado mental, y si vivimos agitados por dentro alteraremos el Kairós y no tendremos suficiente Cronos.

Ella me pidió callar poniéndome un dedo en mi boca para que cerrara los ojos y simplemente escuchara. Quedamos solos, simplemente unidos por la mano entrelazada, escuchando el mar, sin más. Y escuché a Kairós. Y me pidió respetar la importancia de PARAR PARA REPARAR.

El mensaje no venía de fuera. Era de dentro. Y aprendí que el organismo se deteriora al usarse. Y que nuestro cerebro necesita parar. Y me vino otra pregunta desde el fondo: ¿por qué no paras? Y lo tuve claro. Porque dejar de hacer es salir de nuestra zona de confort. Y preferimos no salir de esta zona por nada del mundo. Y la voz me dijo que parar la mente, unos minutos al día, aumenta la eficiencia, la salud, el sistema inmunológico... pero ¿cuándo? 

Lo fácil; seguir yendo a la velocidad que vamos.

Lo más inteligente; parar. Parar para reparar. Y parar no es que sea no hacer nada, no, sino hacer lo que se tiene que hacer. Tras pensar...

No hablaron mucho más. Se dieron cuenta que lo que habían tratado era muy importante. Y decidieron tomárselo en serio. Moverse mucho no aseguraba mejores resultados. Ni hacer más era seguro para obtener más. En el medio plazo el estrés quebranta la salud, y la eficiencia también. Y mucha más gente de la que pensamos la está padeciendo ya. Con la presión y la forma de vida actual, se necesita aumentar el nivel de conciencia de los peligros que acechan, siendo la cuestión no trabajar menos, sino más saludablemente y de manera más inteligente.

Ella decidió levantarse y realizar sola su paseo de fin de jornada por la orilla. Terminó pensando en dejar espacio para la creatividad, y recordó cómo el hemisferio izquierdo de su cerebro quería reglas fijas y todo bien organizado. Control y certidumbre. Y esto la llevaba hoy a la ansiedad.

El hemisferio derecho, en cambio, está preparado para navegar en la incertidumbre, pero necesita el silencio. Y necesita quietud para alcanzar momentos de alta profundidad donde aparecerán intuiciones que reorientarán nuestra vida, su departamento, sus procesos.

Si estamos atrapados en el ruido mental que llega a nuestro hemisferio izquierdo es muy raro tener saltos creativos e intuición. Y esta época nos llena de ruido y empuja a la acción constante.

Pensó en cómo mimar su parte derecha. La necesitaba. No es más importante que la izquierda, pero sí hay que darle el valor que le corresponde.

Y me mandó un mensaje, un texto que simplemente rezaba: "PARAR PARA REPARAR".

PREPARANDO EL TERRENO PARA EL ATAQUE CERTERO

"El medio más fácil para ser engañado 

es creerse más listo que los demás"

François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

Escritor francés

No entendía cómo había podido dejarse engañar. Y tanto tiempo. Dani me lo contaba todo sin todavía terminar de creérselo. Habían trabajado codo con codo, sabía todo lo que ocurría en su empresa, en sus negocios patrimoniales, e incluso en su propia casa. 

Hoy me reconocía que la esencia del engaño había estado fraguándose en la distracción. Y la distracción había ido acumulando dosis debido a varias herramientas que el campeón del engaño había trabajado con maestría.

Amabilidad, generosidad, y honradez. Así podría definir a Jandro. Toda su forma de proceder, como una forma de vida, para poder generar su propuesta mientras la otra parte estaba abierta a compartir y ceder el conocimiento, los datos, y en definitiva el poder debido a los valores positivos que se desprendían del a la larga, estafador.

Las defensas antiaéreas estaban bajo mínimos. Era el colaborador de máxima confianza para la alta dirección. Y para el jefe.

Se trata del famoso "Givers Gain", pero llevado a su máxima expresión. Dio y no poco, pero todo medido, calibrado, planeado y siempre antes de tomar; y desaparecer con todo lo que pudo. Las piezas para Dani ahora explicaban el proceso y cómo Jandro había allanado el camino para que todo fuera más fácil, y no solo a la hora de pedir favores (que hacerlo, lo hacía) sino también para atacar y tomar lo que entendió que era suyo cuando la debilidad de la cúpula amurallada fue máxima.

Ahora recordábamos mientras reconstruíamos cada paso, cada etapa. Buenas palabras, elogios, algún que otro regalo, y siempre síntomas de ser muy transparente y honrado. Repasamos aquella vez que nos explicaba cómo podía haberse quedado esto y lo otro, o cuando negó y puso en conocimiento el rechazo profundo de una comisión por otro tema diferente a nuestro negocio, que no tenia que ver nada, pero que dejaba claro que sus valores llevaban la honradez como bandera. 

En verdad Jandro era un preparador de los cimientos para que la estructura y construcción, cuando tocara, fuera robusta y duradera.

Y el primer encuentro, como bien el susodicho sabía, siempre es vital. Ahora, desde la visión tranquila y tras rebobinar toda la peli, caíamos en la cuenta. La primera vez, cuando lo conocimos, él mismo nos desenmascaró a su antiguo socio y ese fue el momento que aprovechó y abrió los poros de nuestra esencia, ya que gracias a su transparencia y honestidad selectiva (ahora sabemos que es selectiva) no fuimos capaces de ver que estaba actuando para preparar los capítulos posteriores. Y el golpe final fue de maestro.

Ahora ambos entendemos mejor la potencia del caballo de Troya. Y es que la primera impresión y el tallado día a día de nuestra imagen deja mucho tiempo y espacio para maniobrar. Por eso se lo trabajan tan bien en las primeras matas...

Y ya no hablamos solo de una primera impresión, sino de un meditado plan para construir una reputación. 

Y de ser generoso. En regalos, sí, pero no solo referidos al plano material. Porque no se queda atrás el que se desvive en buenas palabras y regala los oídos del que se cree superior, incluso mágico; y cierto es que no le cuesta creer tanto bueno que le indica su camarilla cercana.

Sí, el regalo lubrica, y baja las defensas a marchas dobles. Por lo tanto se aconseja como objeto perfecto para esconder un engaño.

Terminé de camino a casa recordando la tercera herramienta, otra arma letal en la antesala del engaño; la amabilidad. Y Jandro me lo había resumido ciertamente bien: "Todo se deja hacer luego si se es amable en la entrada y se es capaz de seguir con el plan una vez la otra parte está suave, desarmada e indefensa". 

DISCUSIONES QUE MATAN

"No se graban tanto mil palabras como un solo hecho"

Henrik Johan Ibsen (1828-1906) 

Dramaturgo noruego

Hoy recordaba con cierta distancia el día que firmó su propia renuncia. Tras la discusión él pensó que había salido victorioso, pero a la larga, había herido a su superior con tanta palabra, aun teniendo la razón, y no entendió que la falta de neutralidad de las palabras habían como cavado su propia tumba.

Dos compañeros asistieron al enfrentamiento vacío, como una serie continua de golpes de un solo lado, que provocaron que la otra parte se sintiera inferior y estuviera deseando poder usar su poder para rematar a un empleado o subordinado que nunca tuvo que haberse metido en tan complejo jardín.

René fue despedido. Y aunque nunca le explicaron los verdaderos motivos, sus compañeros siempre le indicaron que estaban seguros que esa discusión, ese enfrentamiento dialéctico, había sido el catalizador para el cese de su puesto como su salida de la empresa.

Lo que se llevó fue un gran aprendizaje. Aprendió a juzgar las acciones por el resultado a largo plazo en la otra parte. Y es que una acción que conlleva un hecho tangible tiene un gran poder a la hora de demostrar ese resultado que pudiera costar tanto entender a base de múltiples razonamientos y palabras. Tocar la obra en contra de indicar que se ha entendido con una o muchas explicaciones para evitar que aunque te digan que sí, que lo entienden, haya un resentimiento oculto que puede devolver veneno en cualquier momento futuro, más adelante, desde la otra parte.

Las palabras, pensó, siempre son interpretables y además, según las circunstancias, el estado de ánimo o presiones internas, externas o incluso a posteriori puede que se las pueda llevar el viento, no siendo por sí mismas ofensivas pero sí con posibilidad de malinterpretación.

Mucho había cambiado desde aquel momento como punto de inflexión en su carrera.

Tranquilo, sin entrar al choque directo, siempre evitaba cualquier discusión. Los esperaba en su terreno. Hablaba menos. Y no discutía, interviniendo en reuniones cuando tocaba, eso sí, pero las opiniones eran neutras, intentando evidenciar con hechos lo que posibles decisiones podrían conllevar. Ahora, en cambio, siempre lo hacía diferente. Siempre buscaba el camino indirecto evitando herir con ese filo cortante, tan dañino, como era la palabra; y menos la usaba con sus superiores; y menos en público. 

Tiempo, conservar la energía, e incluso elegir si es conveniente demostrar o no, esto es elegir las batallas que verdaderamente merezcan la pena.

El mantra era, solo si es menester, ofrecer resultados en lugar de discutir.

Le costó cambiar de trabajo, de empresa, de compañeros y de ciudad. Pero gracias a todo lo ocurrido ahora no gastaba en hablar, sino en hacer. Demostraba. Y con sus demostraciones sin el desgaste del choque frente a frente provocaba que el contrario no se sintiera con la necesidad de ponerse a la defensiva, ni tampoco contratacar. Sentir es más efectivo que entender lo que nos dicen. Explicar que algo quema es más difícil que dejar que toquen la ceniza incandescente. Más doloroso, sí, pero el aprendizaje es para siempre.

Ahora daba valor a lo que pagó por su juventud, ego, y falta de experiencia. No falló, ganó porque aprendió. Y René se despidió de su hija tras contarle su historia, una mañana de Domingo de Resurrección, para que le valiera, tras haber visto en directo como había discutido por teléfono hasta anular la salida con su amiga, solo por intentar convencer una a la otra de que estaban en posesión de la verdad, no entendiendo a la otra parte, no moviéndose de su silla, e intentando solo con argumentos de poco peso que cambiara de opinión por algo incluso, que a la larga, era a lo más, irrelevante.

EL REY SOL Y LA GUILLOTINA DE LA INSEGURIDAD

"Al poder le ocurre como al nogal, 

no deja crecer nada bajo su sombra"

Antonio Gala (1930-2023) 

Dramaturgo, poeta y novelista español.

No conocía a Robert hasta que coincidimos esta semana, pero había oído hablar mucho de él y, por cierto, todo bueno.

Me habló de un compañero que le habían despedido por ser muy bueno en su trabajo. Excesivamente bueno, me dijo.

Me interesé por el asunto y no tuvo reparo en contarme cual era para él una de las claves del asunto. En resumen, las habilidades y maneras de su amigo le habían hecho brillar incluso por encima de su jefe, y al no saber controlar la atracción de su equipo, lo que de inicio pareciera una fortaleza para él y para el proyecto se había convertido en la herramienta afilada de la guillotina que esperaba su cuello para que su cabeza fuera separada del resto del cuerpo.

Y es que el tema de la inseguridad de las personas (de todas las personas, sin excepción) es algo no desdeñable. Y si no controlamos nuestras habilidades y sobre todo, las gestionamos para que sean bien entendidas, los resentimientos pueden llegar a provocar por aquellos que tienen el mando, precisamente eso, eficientes armas de verdugo. 

Envidia, resentimiento, ganas de sobresalir haciendo al colega más pequeño en lugar de crecer; todo sale cuando no hay nivel, autoconfianza o se dispone de una baja autoestima. En definitiva, inseguridad que se puede ocultar con una coraza de agresividad, o en el caso de un jefe, la acción del despido de aquél que por buen fin, despunta.

Recordé al rey Sol. ¿Cómo alguien en la corte osaba intentar brillar más que la propia Estrella principal del firmamento?

Hablamos que para crecer no se puede estar pendiente de mezquinos que quieren bajar la media, vivir del cuento, o simplemente pasar por la vida fichando en la entrada y salida del trabajo mientras que los días pasan sin dejar reseña que pueda mejorar a uno mismo y sobre todo, a su entorno. Pero si se trata de poder, eclipsar a un jefe sería el mayor error que se pudiera cometer. Y a veces, brillar sin tino apaga al que no debiera.

Concluyó Robert con dos reglas a tener en cuenta. La primera es que se puede ofender sin darse cuenta, simplemente siendo uno mismo. Por ello, hay que cuidar en lo que resaltas y a veces, repartir puntos positivos entre el equipo, intentando incluso que el que puntúe sea tu responsable u otros jefes de secciones menos agraciados en las diferentes habilidades de la gestión o la técnica.

Como segunda regla comentó que nunca se debe olvidar que el puesto y las circunstancias son temporales; y lo que hoy es una posición, mañana puede ser otra. Decía Raúl, futbolista, ni soy hoy tan bueno ni ayer era tan malo, simplemente en todo caso sigo siendo yo. Pero una racha metía goles, y otras no. Y el que decidía ponerlo de titular o incluso renovarse en el equipo no era él mismo, sino su jefe. O sea, que estamos de paso, y no debemos dar por hecho que lo conseguido será desde hoy para toda la eternidad. Hay que ganárselo todos los días, y por ello, hay que contar con la posibilidad que nuestra cabeza pueda ser servida en fría bandeja en cualquier descuido.

Dejar que brillen, que te eclipsen si es menester, no debe ser malo, sino al contrario, signo de que todo avanzará con un buen equipo que sabe utilizar sus armas no para desgastar energía en luchas internas sino para ganar batallas y guerras en su mercado generando crecimiento, seguridad y un proyecto sostenible en un mundo en el que las luchas de poder, los egos y el cortoplacismo solo generan envidia, egoísmo y lo que es peor, autodestrucción.

CONECTANDO NATACIÓN Y EMPRESA A TRAVÉS DE UNA BONITA HISTORIA DE VIDA

"Se alcanza el éxito convirtiendo cada paso en una meta 

y cada meta en un paso"

C.C. Cortéz

Cuando Juanma tuvo la suerte de coincidir con David este viernes disfrutó de toda la conversación, pero como siempre, aprendió de todo lo que le contaba sobre su experiencia de vida hacia el éxito. 

Veía en todo lo que le contaba una analogía en su periplo en el mundo empresarial. David había dedicado su vida a nadar, y no en aguas tranquilas y calentitas, todo lo contrario. Pero eso es una empresa, pensó él, aguas bravas llenas de tiburones o lo que es peor, personas disfrazadas de delfines que en realidad son eso, tiburones.

Recordó que no siempre es sencillo afrontar cada etapa, cada reunión, cada conversación; no todas las tareas nos apasionan. Y eso es lo que David refería recordando sus inicios. Su padre y su madre haciendo que madrugara; y antes de ir al colegio ya había entrenado. Era por su bien. El médico les había indicado que era la forma de corregir ese cuerpo deformado, débil... Y no hay nada más duro para unos padres como el ver a su hijo llorar, sufrir. Pero era por su bien, y ahora al hijo, viendo todo en perspectiva, solo le salía muchas veces la palabra "gracias".

Luego cuando David le contó cómo cambió de la piscina a las aguas abiertas por recomendación de sus entrenadores norteamericanos, pensó que en el mundo laboral, normalmente, tampocon elegimos la especialidad de la carrera desde el inicio. Juanma pensó en cómo se había ido amoldando a circunstancias, adaptándose a situaciones, experiencias y cómo se iba aterrizando en tareas, departamentos y especialidades en las que se está más preparado. 

Le habló de su poca aversión al riesgo, y del miedo.. No se puede ganar sin arriesgar, le indicó. Pero deben de motivarte y gustarte los retos. Desde el sillón no suele ser posible alcanzar metas retadoras.

En cuanto al miedo, David pensaba que era necesario. No existe la persona sin miedo. Y el miedo no es malo. Él, por ejemplo, nada con gafas oscuras para afrontar los peligros que le acechan en los fondos marinos. Sabe que los desafíos existen, pero prefiere afrontarlos intentando que no los vea claros, de frente. Decía que tener miedo le hace sentirse vivo. Pero siempre hay que lanzarse al agua; afrontar ese trabajo; ese proyecto; esa competencia; ese compañero o colaborador...

Juanma le preguntó por su principal o su mayor reto conseguido. Para él, sin duda, había sido alcanzar Ibiza desde Alicante. ¿Por qué? Por hacer historia, por ser el primero, por la distancia, por haberse probado a sí mismo, por la fecha, en invierno, un 5 de enero, por la baja temperatura, por las heridas y la sangre provocada por el neopreno de aquella época, por la sal curando heridas recién estrenadas, por las medusas que le picaban en la parte del cuerpo sin cubrir, la cara, por todas las horas de oscuridad.

Y Juanma pensó en "sus por qués":  su historia, su posición, su recorrido o distancia, sus auto-pruebas, sus circunstancias temporales adversas, sus heridas, su sangre, y las no pocas medusas y etapas oscuras que se encontraba en su día a día en forma de problemas, adversidades, resistencias al cambio, competencia, crisis, presupuestos, bajas, malas personas...

Y escucho atentamente a David, y aprendió de cómo explicaba y contaba la manera de superar el sufrimiento, la angustia, la soledad. La soledad fue por su parte definida como lo peor. 

Y sí. Así te encuentras muchos días. Braceando con oleaje adverso, sólo, sin dejar de marearte, pero sin perder la ilusión y teniendo siempre en el horizonte un punto de referencia que te impulse a seguir, porque siempre se necesita energía que te empuje para volver con fuerza a la ruta que te lleva hasta la meta que te propongas.

Y David tocó una roca que podría valer como parte de Ibiza, pero no era lo que él quería. No era una playa de arena. No era donde le esperaban. Y no se conformó. Le dijeron que le quedaba una hora y cuarto, pero la verdad fueron más de 5 horas. Y esto le hizo a JuanMa seguir comparando. Esa es la vida real. Eso son los proyectos. En el papel todo parece fácil, pero a la hora de ejecutarlo todo se complica y cuando se consigue, que no es siempre, todo ha costado un 500% en recursos, en tiempo, en presupuesto, en energía...

Y, entonces, ¿para qué? Por cumplir tu sueño, celebrar, sentirte vivo, seguir, conseguir, construir un proyecto que sabes que no es fácil. Y por supuesto, tampoco está libre de riesgos, siendo un camino accidentado pero con un final que merecerá la pena.

David recordó cuando llegó y lo consiguió. Acabó lleno de temblores, casi desmayado. Pero recuerda la gente a su alrededor. Su equipo. Nunca olvidará lo que ocurrió. Mereció la pena. Concluyó que fue el momento más bonito de su vida. Porque si no le hubiera costado, sin ese camino accidentado y de esfuerzo brutal lo mismo no hubiera merecido la pena.

Y volvió a recordar a su equipo. Le dijo a Juanma que siempre hay que rodearse de gente maravillosa. A ser posible mejor que tu. Recordó la historia de Andrés, un día antes, contando que un amigo empresario le decía en su mesa de trabajo, en la sala de reuniones a su equipo la siguiente sabia cuestión: "no me jorobéis que voy a ser el más listo de la mesa". Y los dos momentos le hicieron pensar de la importancia de rodearse de buena gente, y gente buena.

Suele ocurrir que cuando conoces a personas de éxitos llevan una característica que nunca falta en la receta; la humildad. David no dejaba de acordarse de sus orígenes, de sus padres, del doctor, de sus entrenadores, de su equipo. Miraba hacia atrás y reconocía quién y por qué le habían llevado hasta donde alcanzaba. Sus padres, los madrugones, la fábrica donde curraba su papá, la mano de su madre acompañándolo a las 6 de la mañana todos los días. Era justo con su pasado y sabía reconocer por qué había alcanzado sus metas.

"¿Compromiso?".-  le indicó Juanma. "Afortunado".- le respondió David.

Se unieron algunos amigos y empresarios más a la charla. Nos invitó a luchar por nuestros retos, nuestros sueños. Y nos recordó que el líder se hace. Y nos enseño esa foto de ese niño débil, con problemas físicos. También nos enseñó las medallas, y nos enseñó que no se consiguen para guardarlas, sino para que nos recuerden que tenemos que seguir trabajando. Que no se trata de lograrlo y echarse a dormir. Y que nunca es tarde para abrazar nuestros sueños con trabajo, esfuerzo e ilusión. Pero que no nos vendan atajos, porque no existen.

Se despidió mostrando dos fotos unidas, las de un niño con un cuerpecillo débil, deformado y otra con un hombre celebrando medallas olímpicas, mundiales, y récords imposibles.. 

Campeón del mundo. Deportista de élite. Trabajador. Empresario. Padre o madre. Buena gente. La persona de éxito en la vida no nace, se hace. Constancia, esfuerzo y sacrificio, pero sobre todo la ilusión y la pasión que le pongamos a las cosas serán el camino hacia algo muy personal como es el éxito que cada uno, a su ser,  se proponga.

CONVERSACIONES INTERESANTES EN EL OBSERVATORIO DEL SECTOR V.I.

"Una nación permanece fuerte mientras se preocupa de sus problemas reales, 

y comienza su decadencia cuando puede ocuparse de los detalles accesorios"

Arnold J. Toynbee (1889-1975) 

Historiador inglés

Cuando José María le indicó a Paloma que sería interesante participar en el encuentro de uno de los canales de sus principales clientes no dudó en agendarse la cita y registrarse en el mismo.

Y las conversaciones, los datos, y conocer los problemas de sus clientes, que no eran otros que los suyos propios, merecieron la pena.

Se quedó de inicio con algunos datos parciales de lo que la DANA había provocado en las campas de los concesionarios de la zona, sin contar daños familiares y de estructura. Se habló de 18.000 turismos nuevos sin matricular y 500 camiones.

Y es que no hay duda que recibir ayudas en el sector, para infraestructura y otros factores extrínsecos necesarios para dinamizar el mismo no deja de ser un deber para los que pueden ayudar debido a que a saber el transporte por carretera representa un 5% de nuestro PIB.

Comentaron sobre regulación y tecnología. Europa regula por doquier, pero no entiende que el mercado no está preparado. Las marcas pueden que si vayan teniendo la oferta preparada; pero si a los clientes no le salen las cuentas, pues el mercado no vira hacia lo que la política europea quiere. Y ahora con Estados Unidos y su nuevo presidente, pues a espabilar toca...

Emisiones. Si no se mide del pozo a la rueda, pues ya me dirás como convences al personal que el objetivo al final es verde, y no recaudatorio. Pregunta para la sala: ¿por qué los combustibles neutros en carbono se aceptan en barco y aviones y no para camiones? 

En definitiva, electrificación sí, pero no cómo única opción.

Llegó el turno de los responsables de la red de servicios de la marca. Digitalización, conectividad, contratos de servicio. Talleres de marca y no en los flotistas. Formación, tamaño, concentración, tecnología y especialización. De todo se habló.

Datos, información, pero ¿cómo y quién la usa? IA. ¿Quién decide? 

Un gran esfuerzo se les supone para alcanzar con nota el reto de la electromovilidad, "pero, ¿Quién paga la fiesta?".- Pensaba Paloma y comentaba con los diferentes componentes de la mesa de expertos durante el café del descanso.

En todo caso siempre se acababa en la importancia de las personas. El capital humano está en el centro. El cliente necesita personas. Las personas usan y crean el servicio. La tecnología debe de ponerse al servicio de las personas. "Digitalizar para humanizar".- volvió a resonar en la cabeza de Paloma mientras escuchaba atentamente a los diferentes técnicos en la materia.

Y llegó el turno de la tertulia sobre recursos humanos. En esta parte Paloma podría haber estado en cualquier jornada o reunión de cualquier sector de esta época. Parecía estar en alguna de sus empresas de los últimos años. Absentismo era la palabra más usada. Bajas por ansiedad, estrés. Papel de aceleración de recuperación de seguros y mutuas. % de absentismo total, no solo de bajas temporales sino sumando ausencias retribuidas. 

Y se aterrizó en la mezcla generacional y la generación "Z". Salarios, pero no solo salarios. Ambiente laboral, Formación, horarios, redes, tribu. Paloma recordó una entrevista a Ancelotti, entrenador del R. Madrid, y cómo relataba el problema de los jóvenes en el vestuario y sus móviles. "Si se los quito se van del equipo".- comentaba en resumen el técnico. "Y no se van de cualquier equipo".- pensó para sí Paloma.

La clave es hacer un gran esfuerzo para entender a las nuevas generaciones. Son el presente, pero sobre todo el futuro. Entender los horarios, la conciliación, ¿el compromiso? y la exigencia bidireccional.

Entender que no es lo mismo gestionar turnos en las grandes ciudades que en el campo. Empujar la formación DUAL, acercar la educación a la empresa, disminuir la brecha de necesidades con capacidades. Universitarios, sí, pero sin formación, no. 

Como Paloma comentó al final: "El reto es una formación profesional práctica, que atraiga a los jóvenes, y generar una cultura que los fidelice, con un propósito que integre a todos los segmentos de la sociedad actual. Atraer al cliente sin una plantilla que cumpla la promesa no tiene ningún sentido".

Para terminar llegaron los jefazos. Comentaron sobre la necesidad de un continuo diálogo entre los fabricantes y la red. Saben que trabajan en diferente contexto, pero necesitan entenderse. Por eso, el tema básico a cumplir, la alineación. Si la red toca tierra, y la marca está en el cielo, en la estrategia, se debe crear un puente que comunique los dos estratos.

Necesidad de altos niveles de servicio, 24 horas, etc... solo con una red madura, formada, proactiva se puede conseguir. No basta solo con decir gracias; se debe observar y verificar que se está por la labor de crear el puente.

Se volvió a mencionar la tendencia a la concentración, tanto de clientes como de la red. España es diversa, pero para competir se necesita aumentar el tamaño, y esto pasa por la especialización y la concentración. Tener una buena red, sí, pero sostenible, o sea, rentable.

Como resumen, Paloma fue dándole vueltas a todo ya en el coche de vuelta a casa, y con no pocos temas a repensar. Europa habla y regula con la mente puesta en la sostenibilidad. Pero en el mundo real, en las empresas, sostenibilidad es más que pensar en verde. Debe ser rentable, sostenible a largo plazo y en toda la cadena de valor del mercado en el que se esté o en el que se quiera estar.

La tecnología existe, pero ¿quién y cómo se repercuten los costes que cada situación y etapa se generan? y sobre todo, ¿quién los asume?

Se puede cumplir con emisiones, y si no es vendiendo la tecnología que cumple o la que se impone desde Bruselas, ¿optarán las marcas por cerrar fábricas de las que hoy fabrican vehículos con tecnología supuestamente menos apta para lo que se considera correcto?

Resonaba otra pregunta de uno de los capos del sector: ¿cómo llegamos a lo que nos imponen? ¿hacemos eléctricos o dejamos de fabricar diésel cerrando fábricas que hoy generan riqueza? Aproximadamente 7000-8000 personas menos activas o en el paro por reconversión industrial y por marca no puede ser el precio de la imposición de fechas, números y mono-tecnología.

Destruir un sector de la vieja Europa mientras otros continentes/países han tomado otros caminos no puede ser ni podemos vivirlo en directo sin hacer nada.

Muchos retos y pocas soluciones como corolario final. No le quedó a Paloma claro y se preguntaba: ¿estamos dispuestos a cambiar el paradigma? ¿alguien sabe a dónde estamos abocando a nuestros hijos? ¿Europa puede y quiere despertar?

BUSCANDO CAUSAS AGUAS ARRIBA

"Todo lo que nace proviene necesariamente de una causa; 

pues sin causa nada puede tener origen"

Platón (427 AC-347 AC) 

Filósofo griego

Dioni llegaba al pueblo siempre por esa época, para las merecidas vacaciones de verano. Siempre le gustaba descansar en la localidad donde había nacido y se había criado hasta que comenzó la universidad.

Encontrar a su novia, hoy su mujer, y que le contrataran en la empresa de sus suegros el último año de carrera hizo que no regresara a su pueblo para vivir, sino solo para realizar visitas puntuales, y sobre todo, su quincena en verano en la que coincidía con el grueso de la familia que seguían celebrando juntos las fiestas patronales de la primera semana de Agosto.

Era un pueblo pequeño, y su mejor amigo, que había llegado a ser alcalde, le estuvo contando desde hace algunos años atrás el gran problema que tenían con el agua del río, que desembocaba allí mismo, y la contaminación creciente desde hace tiempo que les traía de cabeza a todos los vecinos de su localidad.

Virus, bacterias, fertilizantes, pesticidas, fármacos, fosfatos, micro-plásticos e incluso sustancias radioactivas eran parte de lo que los análisis, cada vez más precisos y caros, se detectaban en una industria de control y de laboratorio de las más potentes de la zona. Esto último era normal, porque las inversiones eran cada vez eran mayores debido al creciente problema de calidad del agua que llegaba. No sabían el por qué, pero como les preocupaba el estado y la reparación, cuando era posible, su foco era el control.

Sensores, ingenieros de laboratorio y control, analíticas y una gran empresa de filtración y depuración de aguas habían ido desarrollándose y asentándose en la comarca, siendo la industria número 1 desde hace ya un tiempo.

Pero cada año, la calidad del agua empeoraba, y el dejarla útil para el consumo animal y humano cada vez era más caro; no consiguiendo en ninguna época del año ni tan siquiera la calidad mínima para poder regar las fincas agrícolas de la zona.

Un compañero del consistorio había insinuado elevar los niveles de contaminación admitidos para no seguir invirtiendo en depuración, filtraje, y elementos de medición tan precisos como caros, tanto a nivel de inversión inicial como a nivel mantenimiento. "De esta manera se tirarían menos miles de litros por la borda".- era capaz de comentar en algún que otro pleno.

Dioni les hizo recapacitar esas últimas vacaciones, desde su experiencia, ya que había trabajado como ingeniero de calidad durante muchos años en el sector industrial, y sabía de lo que hablaba.

Le recomendó dejar de invertir en la desembocadura, donde todo el proceso que les quedaba ejecutar, una vez el agua llegaba a esa zona en estado lamentable, no era otro que un gasto en aumento y con tendencia creciente tanto en control como en un intento de reparación del desastre en el que llegaba ese vital fluido de vida.

Siguiendo sus instrucciones, mandaron una expedición al nacimiento del río, aguas arriba, y fueron recorriendo el mismo para investigar en el origen, descubriendo que a un tercio de la longitud del curso del río, existían una serie de industrias muy contaminantes que no cumplían las normas, y casi a menos de 60 kilómetros de la desembocadura, se encontraron una localidad muy grande que no cumplía con los mínimos requeridos de depuración de aguas fecales, por lo que el esfuerzo de control y reparación tendía y tendería a infinito, por mucho que el alcalde y los vecinos tuvieran el compromiso de mejorar su agua en destino.

Cerraron las fábricas que no pudieron mejorar sus procesos de residuos; eliminaron los mismos en las industrias que se adaptaron a norma, y las depuradoras de la localidad, tras una gran inversión, se adaptaron a los tiempos y generaron un impacto cero, negativamente hablando, sobre el agua limpia que pasaba por su término municipal.

Y el agua volvió a llegar clara, cristalina, pura y sin contaminar. Y los controles se relajaron. Y las inversiones en destino, en laboratorios y tratamiento de aguas, se transformaron en laboratorios de alto impacto para otros sectores a nivel nacional, como el farmacéutico y agroalimentario.

Dioni aprovechaba esta experiencia personal para contarlo siempre a alumnos de su curso de post-grado y a los ingenieros junior (y no tan junior) que pasaban por sus charlas, formales e informales. Y eso es precisamente el principal problema en los negocios industriales que se enfocan en el control de calidad y no en el aseguramiento de la misma.

El control provoca un aumento de costes de no calidad, eliminando a veces que el problema no llegue al cliente, pero tapando realmente los verdaderos problemas que los provocan. De esta manera, el proceso de mejora no se produce, y los problemas de calidad actúan como un cáncer en un ser vivo que no da la cara. Y los costes aumentan. Y la productividad se minora. Y las empresas se vuelven cada vez menos competitivas. Y el cuerpo o la empresa acaba muriendo.

Dioni había trabajado mucho con ingenieros de proceso, sistemas de producción y de gestión de calidad, y siempre había enseñado y provocado en todos los departamentos a su cargo que la única fórmula de la mejora continua, la productividad y conseguir un buen producto de calidad era la búsqueda de las diferentes causa-raíz aguas arriba, revisando el proceso desde el inicio y buscando una cultura que fabricara en origen calidad y no controlarla o repararla. Solo así, de esta manera, se consigue un proceso productivo de calidad, y un compromiso por la fabricación a la primera de todos los componentes de la empresa. Y lo que es mejor, una empresa productiva, de futuro y competitiva.

LOS DOS PILARES DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL

"Cuando no somos capaces ya de cambiar una situación, 

nos enfrentamos al reto de cambiar nosotros mismos"

Viktor Frankl (1905-1997) 

Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco

Cerró la oficina y subió al coche para volver a casa; su semblante era serio, algo preocupado. Fran estaba metido en un proyecto de cambio y no lo estaba pasando nada bien. Todo parecía descolocado, y su cabeza estallaba cada día, al no entender el por qué su empresa no funcionaba mejor una vez escrita la estrategia y variado las piezas en la organización.

Recordó a Tom; pensó en cómo le ayudó en la reestructuración necesaria tras los duros años 2008 y 2009. Y volvió a recurrir a él. Había cambiado el entorno, la empresa era otra y los clientes también, pero algo le decía que en el fondo, su problema era parecido.

Una de sus máximas fueron por entonces que el organigrama no era la empresa, ni una nueva estrategia solucionaba de manera automática un problema corporativo. Y sí, cuando hay problemas, una nueva estrategia es necesaria, y una reorganización también. Pero lo normal, y esta es la clave, una vez realizado esta fase, las empresas se detienen, no ejecutan. O sea, tenemos las piezas nuevas y/o en nuevos sitios en el tablero, y ya nos creemos que el trabajo está hecho.

"El resultado altamente probable, es que nada cambie después".- pensó Fran. Y así era. Tras los cambios impera el caos. Un caos útil, pensaba él, en el corto plazo. Pero a la larga, la vieja cultura, los viejos patrones, la inercia de la organización clásica persiste y le gana la partida a la fuerza necesaria para sacarnos de la zona cómoda del "siempre se hizo así, era mejor como antes, o al final me han dado la razón y han vuelto a lo que estábamos haciendo"...

Volvió con fuerza a su cabeza alguna frase más de Tom: "Si queremos un cambio, parece que no va solo de declaración de políticas, nuevas estrategias, planes, presupuestos y organigramas en el papel. Pero cuando se necesita, simplemente jugueteamos con la estrategia. Cambiamos la estructura. Y tal vez hoy, ahora, ha llegado el momento de cambiar nuestras maneras".

Fran pensó mucho y necesitaba conocer más sobre la efectividad gerencial, entendiendo mejor el triangulo que conformaba este vértice con la estructura organizacional y la estrategia. Ahora estaba más convencido que sin cerrar ese círculo, todo era postureo y gasto en cambios estructurales teóricos que nunca llegaban al nivel de inversión retornable hacia la soñada efectividad.

Tom recordó a Chandler y su famosa frase "la estructura sigue a la estrategia". Pero nada que ver con haz A seguido de B y échate a dormir, que el cambio vendrá solo; y además se quedará para siempre y tú vivirás mejor el resto de tu vida. 

Era cierto, pero no completo. Era necesario diseñar hacia dónde, y esto conllevaría una organización diferente. Pero las soluciones estructurales que dictaba la estrategia no eran únicas. Y además, los problemas principales no son normalmente de diseño, sino de ejecución y de adaptación continua.

Había dos grandes pilares que Fran empezó a entender, de nuevo: el primero debería ser obsesionarse con que las cosas se hicieran (ejecución), y el segundo mantenerse siempre flexible (adaptación continua).

La amenaza entonces de la búsqueda de la efectividad gerencial, que Fran empezó a comprender, no era otra que una cuestión de circularidad al contrario de su pensamiento lineal. Nada se para, todo vuelve, los ciclos se repiten...

Estrategia, cambio estructura, ejecución, estrategia, cambio, acción, estrategia, organigrama, hacer. Teorizar en la práctica, practicar en la teoría.

Y así llegó a casa, cansado por todo lo acaecido durante la semana, pero con ganas de descansar, vivir el fin de semana con la vorágine de las actividades familiares que le permitieran resetear y cargar esas pilas que necesitaría para seguir empujando a la acción flexible en su organización desde el mismo lunes, que sin remedio y por bien, llegaría en un abrir y cerrar de ojos.

EL DETERMINANTE PRECIO DEL MENÚ

"Lo que le da su valor a una taza de barro 

es el espacio vacío que hay entre sus paredes"

Lao-tsé (570 aC-490 aC) 

Filósofo chino

Juan y Jose se habían visto solo una vez en aquel banco frente a unos columpios, donde sus hijos se divertían mientras subían en los toboganes o disfrutaban con el balancín, ya hacía un par de meses.

No habían coincidido desde entonces a pesar de vivir en el mismo barrio, pero el destino les había reunido en la cola de la caja del supermercado y habían quedado esa tarde para que mientras sus hijos volvían a disfrutar en el parque ellos profundizarían en la conversación que habían iniciado la otra ocasión en al que se habían conocido.

Los dos tenían muchas cosas en común. Ahora estaban en el paro, pero habían tenido ambos un bar/restaurante, donde ofertaban comidas en forma de menús a medio día, y normalmente, tanto a la noche como los fines de semana no abrían; estaban en una zona industrial con algún que otro edificio dedicado como centro de oficinas, y el servicio que prestaban era normalmente de almuerzos y comidas para los trabajadores del área.

Cada uno por su lado intentó descifrar el negocio del otro y el motivo por el cual en ninguno de los dos casos el negocio había prosperado. Pero como decía un amigo: "si no conozco ni lo que pasa en mi casa, para conocer lo que ocurre en la del vecino".

Ambos tenían un precio del menú de 15 euros. El caso, es que Juan cerró porque no lograba llenar ni el 20% de aforo para lo que estaba el negocio preparado, mientras Jose llenaba a diario, incluso había días, sobre todo los jueces y los viernes, que doblaba las mesas, teniendo que reforzar plantilla, etc... Aun así, los dos negocios quebraron y ahora estaban sin negocio, sin trabajo, y con una serie de deudas que no sabían cómo iban a abordar en los próximos meses.

La verdad es que el tema les intrigaba. Mismo precio, uno muerto aburrido y casi sin clientes y el otro asfixiado por lo que se conoce vulgarmente como morir de éxito.

Miriam, que se había sentado a su lado, no pudo evitar escuchar lo que hablaban, y debido a que se había dedicado bastante tiempo a temas de contabilidad analítica en una empresa de Toledo, aunque ahora estaba retirada y disfrutando de su nieta, decidió intervenir presentándose y pidiendo primero permiso para entrar en la conversación.

Les preguntó en primera instancia si conocían la diferencia entre precio, coste y valor. Importante, les dijo, a la hora de gerenciar un negocio y decidir cómo es conveniente interactuar con los clientes a través de los productos o servicios que se ofertan; e importante para elegir el precio de su oferta.

El precio lo define el vendedor, y el comprador debe pagar esa cantidad para recibir el producto o el servicio. Y aquí es donde se puso la cosa interesante. A la hora de calcular el precio, Miriam les indicó que los mismos deben contemplar las expectativas de margen del vendedor, los costes invertidos para producir el bien o servicio y la percepción que el comprador tiene de los mismos.

Lo del precio estaba claro. Ahora bien, definir realmente los costes, diferenciar los directos de los indirectos, los fijos de los variables, eso sí que ya eran palabras mayores. Sus caras lo decían todo. Pero lo difícil de describir eran los gestos y los comentarios que intercambiaban cuando intentaban tangibilizar el concepto de "valor".

Entonces, ambos cayeron, que aunque el menú tenía el mismo precio en ambos negocios, había otras razones para que el mismo hiciera que uno de los restaurantes estuviera lleno, y el otro casi vacío; además, en ambos casos, los dos fueran deficitarios.

Efectivamente, les dijo ella. El valor no lo definíais vosotros, en ningún caso, sino vuestros clientes. En el caso de Juan, no cumplía las expectativas, y sus clientes iban desapareciendo porque consideraban que el valor del menú era inferior al precio que había definido el dueño del negocio. Resultado: los costes fijos, alquiler, luz, alarma, cocineros, camareros, etc... no eran cubiertos por el margen que dejaba la diferencia entre el precio y los costos directos de producción, una vez multiplicados por el número de menús/día que el negocio era capaz de vender.

Juan, además, entendió que no había hecho mucho bien al negocio cuando le hizo caso a ese amigo que tanto quería (el decirlo en pasado no era casualidad), y lo de bajar la calidad de los ingredientes, eliminar el postre y comenzar a introducir en el menú platos pre-elaborados industriales en lugar de la comida casera con la que había iniciado el proyecto no había servido nada más que para ayudar a seguir minorando el número de clientes y arruinarse algo más rápido.

José, en cambio, entendiendo la relación del trío precio-coste-valor, dedujo que los costes directos de su menú superaban el precio que había dispuesto para el mismo. A la vez, su menú, el servicio y el local eran muy valorados por clientes (normalmente nada torpes), habiendo decidido que 15 euros era un precio muy por debajo de la calidad y el servicio que estaban recibiendo. Esos platos principales que ofrecemos, pensó en voz alta, nada tienen que envidiar al restaurante en el que disfrutaba los sábados a la noche con su mujer y otros dos matrimonios muy cercanos (no quiso ni referir lo que se gastaba en la cena cada finde), y atraían a un gran número de clientes (recordó cómo tuvo que doblar el turno, incluir más camareros y pagar horas extras a los cocineros nada desdeñables) sobre todo por su alta calidad; o sea, el valor estaba muy por encima del precio por lo que si el coste no dejaba margen de contribución, cuanto más vendía, más perdía.

Miriam intentó que no se disgustaran mucho. El pasado no era sencillo de cambiar, por no decir imposible. Lo que sí les dijo es que hoy estaban algo más de preparados para emprender un negocio, si tocaba. O también podrían ayudar a no equivocarse a amigos, o familiares que tuvieran negocios e intuyeran que podían caer en el mismo error.

Lo que no le cabía la menor duda, es que en muchas empresas, micro y no tan micro, todavía hay veces que les resulta difícil diferenciar entre ese triangulo básico, pero fundamental, como es el precio, el coste, y el valor. Y si esta parte no está clara, en el medio plazo, si hay suerte y no es en el corto, la empresa morirá por la tesorería, primero, y por la cuenta de pérdidas y ganancias, después, más deprisa que despacio. Y lo más triste, el cierre de la empresa no habrá servido ni siquiera para aprender y no volver a caer en el mismo error de nuevo si la ocasión lo merece.

CONSEJOS VENDO QUE PARA MÍ NO TENGO

"El aconsejar es un oficio tan común 

que lo usan muchos 

y lo saben hacer muy pocos"

Fray Antonio de Guevara (1480-1545) 

Escritor y eclesiástico

Miguel había cambiado, y con él su equipo. Ahora todo iba mejor, y pensando en el pasado y cómo había liderado a su gente se dio cuenta que las personas a su cargo, en algún momento, habían dejado por distintos motivos de pensar, decidir e incluso moverse sin haber pasado antes por su despacho para recibir consejo o la bendición de sus decisiones.

El tema no era dar consejos, sino darlos rápido, mal o a la ligera, de tal manera que las soluciones que se generan tras ellos no serán sin duda las mejores. Cuando se vive deprisa, se trabaja deprisa,  y se entiende que dar consejos es parte del trabajo siendo de esta manera complicado llegar a la causa raíz, conocer el problema real y entender la situación. Por todo, siempre que tenía que hablar con compañeros más junior o sin experiencia en liderar equipos les indicaba que tuvieran mucho cuidado con generarse en sí mismos el hábito de dar consejos. 

Incluso se puede desmotivar al personal; porque al final siempre es el otro, el jefe es el que me dice qué hay que hacer, hago las cosas pero no han salido de mí, ¿no será que soy inferior? o ¿siempre tienen que decirme qué hacer?

Y el dador de consejos por doquier, el cual se va cargando con una mochila virtual de responsabilidad. El salvador, el consejero, el que si no está nadie se mueve...

Pero todo cambió cuando decidió en lugar de dar consejos rápido, hacer preguntas inteligentes. Decidió entrenar a los otros controlando su tendencia de dar consejos y atajos rápidos liderando en "modo curiosidad". Y rompió el hábito atacando a su estado de "no me puedo callar, soy el líder y un buen compañero por lo que tengo que aportar, y tengo que dar respuestas, porque si no estoy yo esto no funciona, pensando en resumen que no se puede confiar en el resto del equipo".

Porque cuando le salían consejos hasta por las orejas, Miguel reconoció que no eran malos, pero no eran óptimos.

Y se forzó a cambiar ese hábito. Y comenzó identificando las personas y las situaciones que le incentivaban para dar consejos. Y los llamó disparadores. Y los apuntó para intentar evitar disparar en cuanto la ocasión se le presentaba.

E hizo un gran esfuerzo en su día a día para reconocerse en comportamientos nocivos que por instinto le llevaban a disparar con más consejos. Se observó con detalle mientras comunicaba (y se vio interrumpiendo, desechando opiniones, etc...). Y no se gustó. Y empezó a cambiar.

Y terminó siendo consciente de que aunque con sus consejos iban más rápidos, llegaban menos lejos. Y lo que ahorraban en el corto, lo perdían a la larga. Beneficios hoy, para tener pérdidas en el futuro. Y tardaban menos pero en el largo plazo eran cada vez más improductivos.

Y visualizó con orgullo su futuro yo. Vio cómo sería si empezaba a reprimir el ansia de estar siempre aconsejando. Y se vio empoderando al personal mientras mejoraban las decisiones individuales y de equipo, viendo como todos empezaban a ser más autónomos, más poderosos y llegaban más lejos; vio un futuro trabajando con un verdadero equipo de alto rendimiento.

Y de la visión pasó a la acción. Quiso y pudo pasar de estrella a entrenador, quitando el foco que tenía sobre sí mismo y pasándolo al equipo...

Una vez le preguntaron cómo lo había hecho, e intentó recordar si había seguido algún método para convertirse en un verdadero entrenador en lugar de ser el que todo lo sabe. Y pensó que la clave estaba en seguir estas tres: dar apoyo, hacer buenas preguntas y enfocarse en el reto principal en cada momento.

Dar apoyo era el titular de liderar siendo más productivo haciendo que el equipo fuera más productivo. Haciendo que el personal trabaje y tome decisiones desde la seguridad. Y les hizo saber que todos estaban en el mismo equipo. "Estoy contigo y no contra ti".- les decía. Y nunca le faltaban palabras de ánimo, apoyo y un lenguaje corporal positivo, relajado. También se esforzó por ser más comunicativo explicando los hitos, el camino, e intentando que todo el mundo no solo conociera la meta, sino también el mapa. Y sobre todo, hizo que todos se sintieran importantes, rebajando su autoridad y comunicando de manera más abierta y efectiva.

Y cambió consejos por buenas preguntas. Se identificó como un jefe curioso, siempre interesado por lo que hacía su gente, facilitando que el equipo creciera. Y los profesionales le contaban los problemas, y por supuesto cómo lo estaban solucionando. Él se complementaba, sumaba, pero no dictaba sentencias a la ligera. Descubrió que se aprende haciendo, solo preguntando por un tema cada vez, preguntando el qué, y no el por qué (sin presentarse en modo acusación), comunicando de esta manera que estaban juntos y de esta manera nadie se le ponía ya a la defensiva. Si no te atacan no tienes por qué defenderte, ¿verdad?

Y aprovechó al máximo los silencios. Antes no los soportaba, pero aprendió a que eran regalos cual tesoros. La escucha activa le acercó a su meta, le acercó a su equipo.

Y validó cada respuesta final; se sentían escuchados, entendidos, valorados. Su forma de actuar era un mensaje potente que empoderaba a los profesionales a su cargo. "Estamos en el mismo equipo".- resonaba en los pensamientos de Miguel.

Mientras entendía qué y cómo pensaban les marcaba el camino y les hacía conocer el reto principal a alcanzar. Y él aprendía qué ocurría sin centrarse en quién era el culpable. Les hacía pensar en opciones alternativas y no sortear el problema siempre desde el mismo punto de vista, reflexionando sobre la conversación y sobre los siguientes pasos a dar, teniendo siempre previstos los planes "b", y los "c". Y aprendía cómo les podía ayudar, preguntando al remate qué habían aprendido tras la conversación.

Entender la situación, saber si había algo más, comprender el reto principal, qué es lo que se pretendía conseguir, conocer alternativas, diferentes opciones, formas de apoyarse. Todo sumaba, servía, era útil.

Y consiguió que todos se enfocaran en el reto principal, identificaran el problema a fondo y no se quedaran en la superficie. Vivimos deprisa, trabajamos tan deprisa que arreglamos lo estético y no prestamos atención a lo estructural dejando obstáculos no coyunturales que nuestros colaboradores no ven; y nosotros tampoco.

Acabamos culpando a terceros; y esto es un claro síntoma de que no se está enfocando la causa raíz. Ni entendiéndola. Definimos de forma vaga el problema, de manera imprecisa, y se trata de liderar tirando del hilo, intentando descubrir que hay "chicha" detrás de lo que contamos de inicio. El ruido no nos deja oír la melodía que hay detrás de esta apasionante banda sonora de nuestra vida. Y debemos enfocar al equipo en ellos mismos, sin apuntar a los otros mientras tiran balones fuera. Eliminar y separar la paja del trigo. Focalizar. Reconocer que hay muchos temas a la vez y toca separar, listar, ordenar y dirigirse al problema o reto principal; de más a menos, de uno en uno...

Le pedí, para terminar, a Miguel un resumen de consejos (no pude evitar reír al pedírselos, por motivos obvios), y con una gran sonrisa me relató lo siguiente:

1) Acostúmbrate a escuchar y a comunicarte más. Debemos ser generosos en nuestros silencios y en nuestras palabras, sobre todo para alabar al equipo.

2) Conviértete en un estudiante. Honestidad y transparencia. No lo sabes todo. Todo aprendizaje requiere de práctica. Aprender a estar incómodos mientras se aprende. Pregúntate a ti mismo, retándote. Busca recursos que te permitan crecer. La curiosidad nos permite ser mejores yo en el futuro.

3) Siempre pon la calidad como lo primero. Los consejos no siempre son la mejor solución a la larga. Solo los que sabemos que son de calidad, y por ello, no pueden darse a la ligera, con atajos.

4) Aligera la presión del equipo. Rebaja la misma sin enfatizar el consejo, sino dando sugerencias para que no suban las defensas del que las recibe.

5) Las sugerencias deben ser claras y completas.

6) Resume lo que se quede tras la reunión, la charla.

7) Pregunta qué ha salido de la reunión, qué ha merecido la pena.