2024. UNA GUÍA PARA SER FELIZ

 "Amigo que no da y cuchillo que no corta, aunque se pierda no importa"

Sancho en el Quijote

Me senté en el Cerro de los Molinos, pero no estaba solo. Todos vosotros habíais formado, de una manera o de otra, parte de mi año. Y por donde pasa moja. Otro capitulo cerrado en el que habíamos participado del mismo escribiendo día a día. Todos, cada uno en su momento. Cuando había tocado allí estábamos.

Recordé mucho de lo que habíamos vivido este 2023 y repasé pausadamente los consejos de Enrique, filósofo y experto en generar salud, sobre todo mental, que siempre ayudan a poner a punto el motor de los pensamientos, eliminando ruido que esta máquina provoca cuando no carbura del todo bien, y facilitando que sea una herramienta bien engrasada para que se pueda vivir de una forma plena.

Respirar aire puro, eliminar interferencias y aumentar la conciencia para que el pensamiento fluyera hizo todo lo demás.

¿Qué debería hacer para ser feliz en el año entrante? 

Me dejé llevar...

Primero, me forzaría a cerrar cualquier herida abierta en el pasado. Se trata de reconciliarse con uno mismo, perdonarse los fallos cometidos, los diferentes errores, que haberlos haylos, pero que dada la naturaleza humana nos ponen en nuestro sitio y nos alejan del cielo para mantenernos firmes en la tierra. 

En segundo lugar, dirigiría mis esfuerzos en armonizar dos aspectos del ser, que hay que decir que no se llevan muy bien, antagónicos, pero de por sí necesarios. No son otros que el corazón y la cabeza; y el objetivo es manejarlos siempre en la búsqueda del equilibrio en cada decisión, en cada acción.

Me retaría a disponerme a enfrentar los retos y problemas que el camino nos irá derramando con una visión siempre positiva de las cosas. Cambiar el chip y virar el foco hacia el ángulo bueno; lo del vaso medio lleno, por usar la típica expresión. Hay que pasar y atravesar esas tormentas que de vez en cuando nos enfrentan, pero que a la vez nos enseñan a navegar de verdad en un mar que no es sencillo, ni amigable.

Seguiría entrenando y educando mi voluntad. Me insté a no desfallecer, no usar la salida de emergencia. Se trata de seguir viviendo de una manera firme, fuerte, sólida. La voluntad es una auténtica joya si la misma es consistente, pétrea. Y caerse y levantarse. Caerse de nuevo, y volverse a levantar. Y creer en lo que se hace. Y continuar para conseguir el propósito por el que se vive, y no siendo baladí, se disfruta mientras se vive. Y todo a pesar de la dureza de la carrera.

Y me retaría a consolidar, enriquecer y rediseñar lo que denominé como proyecto vital. Diseño y construcción que debía cimentarse en torno a cuatro pilares principales:

El primer pilar, el amor. Amor a la familia, a los hijos y a una compañera de viaje que no deja de sorprenderme por su servicio a los suyos, su tenacidad y su compromiso con cada tarea que realiza. La energía que desprende merece ser correspondida con una infinita batería de amor para que nunca se apague la llama que se encendió muchos años atrás, como regalo divino.

El segundo, el trabajo. La necesidad de tener una vida profesional equilibrada, que cubra las necesidades básicas y permita plantear que muchas de las horas que pasamos durante el día tienen un sentido y se van cumpliendo tanto la misión fundamental, así como se consigue ir dibujando de manera real lo que la visión dibuja.

El tercero se puede definir como crecimiento cultural. Decía Enrique que la cultura es la estética de la inteligencia, y no le faltaba razón. Aprender, visitar, conocer, leer, practicar; todo es sinónimo de vivir, y no de cualquier manera, sino vivir mucho, en plenitud y bien.

Y por supuesto, como cuarto pilar, siendo igual de importante y vital que el resto, la amistad. Saber alejarse del que resta, del que no te valora, del que te usa solo por conveniencia; y por contra dedicar tiempo, pensamientos y dar todo lo que se pueda por los que sí que merecen la pena. Repasé una gran lista, de los segundos, porque por suerte de los primeros eran menos y ya estaban diríamos que controlados a distancia prudencial.

Y me propuse vivir en paz interior. Pensé en un mundo cargado de ansiolíticos. Para dormir, para afrontar miedos, para olvidar, para eliminar el estrés. Forzar vivir en paz interior para evitar la medicación, tan extendida en el mundo actual. Trataría de vivir en serenidad, de manera sosegada y tranquila.

Y por último, me encomendé a nunca, y cuando digo nunca, debía ser nunca, perder la ilusión. Siempre tener en cartera una batería de retos, objetivos por los que luchar. Decía el filósofo que nos hacemos viejos cuando nos pasamos la vida mirando más hacia el pasado, hacia atrás, que hacia el futuro, hacia delante. Y recordándolo, mi propuesta, que además os invito a practicar, sería que debemos cada vez menos vivir de nuestros recuerdos y al contrario, cada vez más de nuestros sueños.

Me levanté, ligero, sin peso en la mochila de los tiempos pasados, y volví a casa con muchas páginas en blanco por escribir mientras viviera.

Feliz y próspero año 2024.

MicroRelato Navidad 2023

 

CUENTO DE NAVIDAD 2023

"Siendo niños éramos agradecidos 

con los que nos llenaban los calcetines por Navidad. 

¿Por qué no agradecíamos a Dios 

que llenara nuestros calcetines con nuestros pies?"

Gilbert Keith Chesterton (1874-1936) 

Escritor británico

El vagón iba repleto menos dos sitios (1A y 1B) en la parte trasera que nadie había utilizado desde la estación inicial, ya hacía más de tres horas. El viaje estaba llegando a la mitad del camino y durante esta parte del recorrido las conversaciones habían ido corriendo entre parejas, familias e incluso algunos acompañantes, que hasta hoy no se conocían, habían cruzado diferentes preguntas entre ellos sabiendo ahora de dónde venían, hacia dónde iban y algunas cosas más relativas a vidas que el tren daba la oportunidad de conocer, en la confianza de compartir zona de asientos en esta fórmula de locomoción tan entrañable.

Era tiempo de Navidad, pero si se pudiera resaltar una característica media de cada una de las conversaciones que iban apareciendo podríamos decir que el vagón estaba instalado en la queja.

Un matrimonio hablaba de mala suerte por no haber tenido plaza en el tren anterior. Otro estaba muy enfadado porque no había salido su favorito en una votación del menú de Navidad del grupo de amigos su elección. 

También había quién no le había gustado el regalo recibido durante la gala del "amigo invisible" con su familia. 

No faltaba la familia que, en este caso el hijo adolescente, estaba enfadado por la elección de la ciudad donde pasarían las vacaciones de invierno.

Las notas de una de las hijas (había tenido algún que otro "8"), la mala suerte por una avería doméstica que les había dejado unas horas sin luz, una gastroenteritis por un lado, una pequeña intervención quirúrgica por otro, etc...

Las conversaciones, y los quejíos, seguían llenando el viaje.

Un cambio de turno en el trabajo era lo que no le gustaba a un chaval joven, el cual se lo decía a su novia. A su vez, la pareja no estaba muy conforme con una de las características del coche nuevo y no haberse podido esperar al que quería debido a que el suyo, por edad, ya había pasado a mejor vida.

Una baja de dos semanas por un pequeño accidente laboral tenía preocupado a un señor con bigote, el cual aunque escuchaba de su mujer que tras Reyes podría volver, se había instalado en un semblante serio y no salía del típico "que mala suerte"...

Quejas, y quejas, Así pasaba el tiempo ese vagón en ese viaje.

De repente, pasando a la altura de un túnel, todas las luces del vagón se apagaron, durante dos segundo apenas, como una desconexión eléctrica, pero igual que se fue, vino y todo volvió a ser como antes. Menos una cosa. De repente, sonó un móvil y un señor comenzó a hablar justo en el asiento que había venido vacío desde el inicio del trayecto. Algunos miraron extrañados, otros se giraron a ver quién era, y aunque no hablaba muy fuerte, todos de manera misteriosa quedaron escuchando la conversación de este nuevo compañero de viaje.

Era un señor muy especial, no pudiendo definirle ni como joven, ni como mayor. Su cara no era ni de hombre, ni de mujer, y la voz, aun siendo firme, no denotaba ni alegría ni tristeza. Diríamos que todo era especialmente "neutro".

Estaba dando las gracias a la persona con quién hablaba. Parece ser que iba a pasar este entrañable periodo con ella, pero poco más se pudo resolver de qué parentesco tenía, por qué la conocía, etc...

Lo que si se iba conociendo del extraño personaje, mientras relataba al teléfono, es que había perdido a su familia más cercana (pareja e hijos) en un accidente en el que solo resultó ileso él mismo. De ahí le vino una gran depresión, el despido en el trabajo, la pérdida de la vivienda familiar y para colmo, una vez que solo le quedaba la calle como compañera de viaje, esa maldita enfermedad que aunque no era el mal para llevárselo pronto (lo mismo lo hubiera preferido) le iba a ir haciendo que se apagara poco a poco, lleno de dolores, no siendo ese sentimiento peor que lo que estaba sufriendo desde el fatídico acontecimiento del accidente.

Aun así, las sinceras palabras de agradecimiento a la persona del otro lado de la línea eran constantes. Contaba sus penas con una capacidad de aceptación que retorcían las tripas debido a su templanza, y removía conciencias a la vez de todo aquel que escuchaba el relato.

De repente, y antes de que se pudiera despedir de la persona que estaba al otro lado, el vagón volvió a sufrir un apagón momentáneo, y al volver la luz al mismo nada ni nadie quedaba en el asiento 1A. 

El vagón quedó en silencio. Nadie se atrevía a hablar, al contrario, era como si necesitaran pensar lo que había pasado y ponerse en modo "reiniciando"...

El señor misterioso, con todo lo pasado, no se quejaba, sino al contrario, daba gracias a todo lo que le quedaba a su alcance, y valoraba que al otro lado de la línea le hubieran ofrecido para esta época techo, comida y alguien con quien compartir este regalo que es la vida.

No estaba claro si era un hombre real, o era un Ángel, el cual había llegado desde el cielo para recordarles no sólo lo que pasaba en el día a día de nuestra vida, que nunca era perfecta e incluso a veces injusta y dura, sino todo lo que nos ocurría de bueno que debería adentrarnos en una completa posición de agradecimiento por todo lo que tenemos: familia, amigos, trabajo, salud, y en resumen el regalo de vivir con y para los nuestros, aceptando los resbalones, los obstáculos, y levantándonos después de cada caída, aceptando el reto y valorando el regalo que cual milagro nos ha dado Dios al nacer, la Vida.

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y BÚSQUEDA DE PERSONAS SOBRESALIENTES

"Dejen que el futuro diga la verdad

 y evalúe a cada uno de acuerdo a sus trabajos y a sus logros. 

El presente es de ellos, pero el futuro, 

por el cual trabajé tanto, es mío"

Nikola Tesla (1856-1943) 

Físico, matemático e ingeniero eléctrico serbio

La conversación giró en base al talento en las empresas. La selección, evaluación y el mantenimiento de las mejores personas posibles en nuestros proyectos son la medida de lo que nuestros negocios dan de sí, comentaba Claudio, buen amigo y profesional del mundo de los recursos humanos, lo cual además de su profesión ha sido su pasión en los últimos 30 años. 

Siempre le gustaba, cuando llegaba a trabajar para cualquier compañía, preguntar a los directivos y mandos intermedios las veces que habían pensado en irse de la empresa. Era una métrica importante que medía los niveles de riesgo de escape existentes en la empresa con la que emprendía un nuevo proyecto.

Estábamos de acuerdo en que gestionar talento es vital en cualquier organización de hoy en día. Pero, ¿Cuánto tiempo le dedicamos?

Otro melón que abrió fue respecto a qué nos daba una persona promedio vs una persona sobresaliente. Para él, la diferencia es enorme, y es más, crece de manera exponencial conforme crece la complejidad del trabajo. Este tema nos hizo pensar que rodearse de profesionales standard no generan un negocio standard, sino un negocio en peligro; normalmente estos profesionales esperan de manera continua instrucciones, y en un mundo cambiante esto es una cuestión de alto riesgo con muchas posibilidades de estrellarse.

Estábamos de acuerdo en la importancia de una buena selección, pero cómo elegimos en nuestra empresa, quién decide quién entra, qué sabe del tema de la selección, y quién se hace responsable de la misma no son asuntos a los que se les preste normalmente mucha atención; y menos en una pyme.

Dicen que solo se dedica el 3% del presupuesto al tema de selección y el 70% a arreglar los errores de un mal proceso de reclutamiento. Pregunta: ¿puede estar más claro el retorno de la inversión de las mejoras del proceso de reclutamiento en una empresa?

En este punto nos recordó que el ser humano primitivo reclutaba a gente para el grupo si entendían que eran similares a ellos. Decidían si los invitaban a la hoguera o lo atacaban/huían de ellos en base a la familiaridad, huyendo de lo distinto. Hoy nos hace falta reclutar no por el instinto (seguimos siendo monos), sino por la razón. 

¿Por qué? Porque necesitamos lo contrario. Estamos inmersos en un mundo VUCA, y este mundo necesita profesionales que vivan la vida enfrentando el desafío constante, con capacidades complementarias entre los miembros del equipo (no familiares o similares), y diversidad, diferencia, unicidad...

Debemos oponernos al confort en nuestra vida, personal y laboral. Se trata de eliminar la intuición por mucha racionalidad. Se trata de elegir a la hora de contratar al que nos descoloca. Si no piensa como nosotros, tiene mucho que aportarnos.

Rodearse de los mejores empieza con una buena selección que requiere conocimiento y disciplina. Charlamos sobre candidatos externos, internos, interinos, colaboradores... Qué preguntar, cómo atender sus respuestas, evaluar, seguir, retroalimentar. Disciplina, eso es lo que hace falta; además de conocimiento.

El sobresaliente es diferencial respecto al profesional promedio, nos comentaba de nuevo. Necesitamos gente con un alto coeficiente de inteligencia emocional: autoconocimiento, empatía y conciencia social. Pero no es fácil atraer gente, por escasez, pero tampoco fácil desarrollar en interno, por lo que pasamos a otro tema que era el de la evaluación de competencias del personal. Ni que decir tiene que miramos todos hacia otro lado. 

¿Cómo evaluáis en vuestra empresa las competencias de mandos? ¿Quién sabe? ¿De verdad? ¿En serio?

Estamos viviendo un momento volátil, incierto, complejo y ambiguo, por lo que el tiempo nos pide pensar mucho más en el potencial que en el acto. Nuestro éxito es conseguir rodearnos de personas con mucho potencial, preparados para el cambio y con capacidad de aprendizaje en un mundo que cada vez es y será más imprevisible. 

¿Qué va a pasar mañana?

Los altos potenciales son la clave. Curiosos, con capacidad de conectar los puntos escuchando las señales que de verdad importan dejando a un lado e ignorando el ruido, que motiven los corazones y las mentes de su equipo y además, cargados de mucha, mucha determinación.

Esto es lo que hay que buscar a la hora de seleccionar o empoderar talento interno, nos repitió. Y ser capaz de dibujarles un camino para convertirse en ese gran líder al que están llamados a ser, pero de manera única y personal. Sabrá que es su obra, y sabrá con quién se tiene que rodear para complementarse y construir su plan de éxito.

Antes, nuestros abuelos, se colocaban y se jubilaban en la misma empresa. En el otro extremo, hoy está el agente libre (freelance). Para mí, el termino medio ayuda a encontrar la solución.

Aterrizamos comentando la preocupación sobre mantener el talento escaso. ¿Cómo lo podemos hacer? Normalmente se van por tener malos jefes, por falta de apoyo en procesos de integración con lo que acaban desconectando o por falta de oportunidades de crecimiento. Las personas buscan transformarse en una mejor versión de sí mismas.

Llegué a la conclusión que todo se unía como punto estrella de la interesante velada con tener un propósito. "El problema de la carrera de la rata es que aunque ganes, sigues siendo una rata". Esa es la clave. Las personas sobresalientes necesitan tener un propósito, y la empresa está en la obligación de clarificarlo, comunicarlo e inspirar a través del mismo.

Como quinta condición de la búsqueda, externa o interna, acordamos que era la motivación humanista o ética correcta. Enfrentar y enlazar un fuerte compromiso con una gran humildad personal. Perpetuar nuestra obra. Se trata de usar bien la ventana y el espejo. Dignificar nuestra actitud ante los retos de la vida, mirando por la ventana y apuntando a los demás ante los logros, cuando todo va bien, sabiendo mirarse al espejo cuando algo va mal con capacidad de autocrítica y responsabilizándose a uno mismo por los errores.

CONSEJOS VENDO QUE PARA MÍ NO TENGO

"El aconsejar es un oficio tan común 

que lo usan muchos 

y lo saben hacer muy pocos"

Fray Antonio de Guevara (1480-1545) 

Escritor y eclesiástico

Miguel había cambiado, y con él su equipo. Ahora todo iba mejor, y pensando en el pasado y cómo había liderado a su gente se dio cuenta que las personas a su cargo, en algún momento, habían dejado por distintos motivos de pensar, decidir e incluso moverse sin haber pasado antes por su despacho para recibir consejo o la bendición de sus decisiones.

El tema no era dar consejos, sino darlos rápido, mal o a la ligera, de tal manera que las soluciones que se generan tras ellos no serán sin duda las mejores. Cuando se vive deprisa, se trabaja deprisa,  y se entiende que dar consejos es parte del trabajo siendo de esta manera complicado llegar a la causa raíz, conocer el problema real y entender la situación. Por todo, siempre que tenía que hablar con compañeros más junior o sin experiencia en liderar equipos les indicaba que tuvieran mucho cuidado con generarse en sí mismos el hábito de dar consejos. 

Incluso se puede desmotivar al personal; porque al final siempre es el otro, el jefe es el que me dice qué hay que hacer, hago las cosas pero no han salido de mí, ¿no será que soy inferior? o ¿siempre tienen que decirme qué hacer?

Y el dador de consejos por doquier, el cual se va cargando con una mochila virtual de responsabilidad. El salvador, el consejero, el que si no está nadie se mueve...

Pero todo cambió cuando decidió en lugar de dar consejos rápido, hacer preguntas inteligentes. Decidió entrenar a los otros controlando su tendencia de dar consejos y atajos rápidos liderando en "modo curiosidad". Y rompió el hábito atacando a su estado de "no me puedo callar, soy el líder y un buen compañero por lo que tengo que aportar, y tengo que dar respuestas, porque si no estoy yo esto no funciona, pensando en resumen que no se puede confiar en el resto del equipo".

Porque cuando le salían consejos hasta por las orejas, Miguel reconoció que no eran malos, pero no eran óptimos.

Y se forzó a cambiar ese hábito. Y comenzó identificando las personas y las situaciones que le incentivaban para dar consejos. Y los llamó disparadores. Y los apuntó para intentar evitar disparar en cuanto la ocasión se le presentaba.

E hizo un gran esfuerzo en su día a día para reconocerse en comportamientos nocivos que por instinto le llevaban a disparar con más consejos. Se observó con detalle mientras comunicaba (y se vio interrumpiendo, desechando opiniones, etc...). Y no se gustó. Y empezó a cambiar.

Y terminó siendo consciente de que aunque con sus consejos iban más rápidos, llegaban menos lejos. Y lo que ahorraban en el corto, lo perdían a la larga. Beneficios hoy, para tener pérdidas en el futuro. Y tardaban menos pero en el largo plazo eran cada vez más improductivos.

Y visualizó con orgullo su futuro yo. Vio cómo sería si empezaba a reprimir el ansia de estar siempre aconsejando. Y se vio empoderando al personal mientras mejoraban las decisiones individuales y de equipo, viendo como todos empezaban a ser más autónomos, más poderosos y llegaban más lejos; vio un futuro trabajando con un verdadero equipo de alto rendimiento.

Y de la visión pasó a la acción. Quiso y pudo pasar de estrella a entrenador, quitando el foco que tenía sobre sí mismo y pasándolo al equipo...

Una vez le preguntaron cómo lo había hecho, e intentó recordar si había seguido algún método para convertirse en un verdadero entrenador en lugar de ser el que todo lo sabe. Y pensó que la clave estaba en seguir estas tres: dar apoyo, hacer buenas preguntas y enfocarse en el reto principal en cada momento.

Dar apoyo era el titular de liderar siendo más productivo haciendo que el equipo fuera más productivo. Haciendo que el personal trabaje y tome decisiones desde la seguridad. Y les hizo saber que todos estaban en el mismo equipo. "Estoy contigo y no contra ti".- les decía. Y nunca le faltaban palabras de ánimo, apoyo y un lenguaje corporal positivo, relajado. También se esforzó por ser más comunicativo explicando los hitos, el camino, e intentando que todo el mundo no solo conociera la meta, sino también el mapa. Y sobre todo, hizo que todos se sintieran importantes, rebajando su autoridad y comunicando de manera más abierta y efectiva.

Y cambió consejos por buenas preguntas. Se identificó como un jefe curioso, siempre interesado por lo que hacía su gente, facilitando que el equipo creciera. Y los profesionales le contaban los problemas, y por supuesto cómo lo estaban solucionando. Él se complementaba, sumaba, pero no dictaba sentencias a la ligera. Descubrió que se aprende haciendo, solo preguntando por un tema cada vez, preguntando el qué, y no el por qué (sin presentarse en modo acusación), comunicando de esta manera que estaban juntos y de esta manera nadie se le ponía ya a la defensiva. Si no te atacan no tienes por qué defenderte, ¿verdad?

Y aprovechó al máximo los silencios. Antes no los soportaba, pero aprendió a que eran regalos cual tesoros. La escucha activa le acercó a su meta, le acercó a su equipo.

Y validó cada respuesta final; se sentían escuchados, entendidos, valorados. Su forma de actuar era un mensaje potente que empoderaba a los profesionales a su cargo. "Estamos en el mismo equipo".- resonaba en los pensamientos de Miguel.

Mientras entendía qué y cómo pensaban les marcaba el camino y les hacía conocer el reto principal a alcanzar. Y él aprendía qué ocurría sin centrarse en quién era el culpable. Les hacía pensar en opciones alternativas y no sortear el problema siempre desde el mismo punto de vista, reflexionando sobre la conversación y sobre los siguientes pasos a dar, teniendo siempre previstos los planes "b", y los "c". Y aprendía cómo les podía ayudar, preguntando al remate qué habían aprendido tras la conversación.

Entender la situación, saber si había algo más, comprender el reto principal, qué es lo que se pretendía conseguir, conocer alternativas, diferentes opciones, formas de apoyarse. Todo sumaba, servía, era útil.

Y consiguió que todos se enfocaran en el reto principal, identificaran el problema a fondo y no se quedaran en la superficie. Vivimos deprisa, trabajamos tan deprisa que arreglamos lo estético y no prestamos atención a lo estructural dejando obstáculos no coyunturales que nuestros colaboradores no ven; y nosotros tampoco.

Acabamos culpando a terceros; y esto es un claro síntoma de que no se está enfocando la causa raíz. Ni entendiéndola. Definimos de forma vaga el problema, de manera imprecisa, y se trata de liderar tirando del hilo, intentando descubrir que hay "chicha" detrás de lo que contamos de inicio. El ruido no nos deja oír la melodía que hay detrás de esta apasionante banda sonora de nuestra vida. Y debemos enfocar al equipo en ellos mismos, sin apuntar a los otros mientras tiran balones fuera. Eliminar y separar la paja del trigo. Focalizar. Reconocer que hay muchos temas a la vez y toca separar, listar, ordenar y dirigirse al problema o reto principal; de más a menos, de uno en uno...

Le pedí, para terminar, a Miguel un resumen de consejos (no pude evitar reír al pedírselos, por motivos obvios), y con una gran sonrisa me relató lo siguiente:

1) Acostúmbrate a escuchar y a comunicarte más. Debemos ser generosos en nuestros silencios y en nuestras palabras, sobre todo para alabar al equipo.

2) Conviértete en un estudiante. Honestidad y transparencia. No lo sabes todo. Todo aprendizaje requiere de práctica. Aprender a estar incómodos mientras se aprende. Pregúntate a ti mismo, retándote. Busca recursos que te permitan crecer. La curiosidad nos permite ser mejores yo en el futuro.

3) Siempre pon la calidad como lo primero. Los consejos no siempre son la mejor solución a la larga. Solo los que sabemos que son de calidad, y por ello, no pueden darse a la ligera, con atajos.

4) Aligera la presión del equipo. Rebaja la misma sin enfatizar el consejo, sino dando sugerencias para que no suban las defensas del que las recibe.

5) Las sugerencias deben ser claras y completas.

6) Resume lo que se quede tras la reunión, la charla.

7) Pregunta qué ha salido de la reunión, qué ha merecido la pena.

CONFIANZA Y LIDERAZGO

"La confianza, como el arte, 

nunca proviene de tener todas las respuestas, 

sino de estar abierto a todas la preguntas"

Earl Gray Stevens

La ponencia fue un lujo. Clara era una directiva especial. Dirigía como segunda generación un negocio generalmente dominado por hombres, pero eso no le había hecho dudar cuando una vez había terminado sus estudios de administración y finanzas su padre le pidió que se uniera a él y pusiera algo de orden en los papeles (Fermín, su padre, era un clásico y no le gustaba nada toda la parte de la oficina, pero inicialmente su constancia y su visión para los negocios le había sido suficiente para tener una gran empresa en el mundo del transporte y de la logística).

Desde su llegada, la empresa había crecido en dobles dígitos y el ambiente en la empresa había mejorado entre otras cosas por el liderazgo de Clara, muy orientado a generar un ambiente de confianza entre los compañeros y en cada uno de los departamentos.

Se puede definir que el entorno laboral que había conseguido gracias a su liderazgo era de total confianza y sobre todo respeto entre los profesionales que trabajaban con ella. En sus diferentes equipos siempre se esperaba que los compañeros cumplieran sus responsabilidades, fueran honestos e hicieran lo mejor para la empresa, en todo caso.

En definitiva, con ese caldo de cultivo había conseguido una empresa productiva y sana, asegurando unos buenos resultados y una relación que permitía trabajar en equipo y muy a gusto, como decían todos los que la conocían o trabajaban en la empresa.

Tras la charla me quedé tomando algo con Israel, su mano derecha, y salió el tema de cómo era Clara y por qué había conseguido ese ecosistema, según su criterio.

Lo denominó "Liderazgo de confianza". Me contó que Clara era una artista de la escucha activa. Siempre comunicaba de manera transparente y muy directa; además, entendía que las personas debían ser respetadas, y esto comenzaba porque siempre merecían ser escuchadas. Y acentuó que Clara siempre estaba abierta a recibir feedback negativo, por lo que la cultura de confianza tenía una base que nacía de la propia directora, asumiendo que la mejora comienza con conocerse a sí mismo.

Por otro lado, era muy honesta, y no recordaba ninguna vez que se hubiera comprometido con algo o con alguien y no hubiera cumplido su promesa. No siempre cedía en decisiones de otros, me decía, pero cuando apoyaba un camino o tomaba una decisión no se desdecía (a no ser que la evidencia hiciera que todo el equipo vieran claro que había que pivotar, en ese caso sí).

Basaba también la confianza de sus equipos a base de reconocer y valorar a sus empleados, con mensajes de reconocimiento casi siempre en público, al contrario de las reprimendas privadas, que también "haberlas haylas". 

"No solo de pan vive el hombre".- concluyó Israel.

Al principio sorprendió, pero ahora estaban habituados en que Clara reconociera que había cometido un error. Los admitía, los aceptaba y trabajaba con su equipo para tomar medidas demostrando integridad y esto provocaba un entorno de confianza en todos los temas de mejora e innovación de la empresa, porque de lo contrario, nadie se atrevería a mover un dedo de lo que estuviera procedimentado; "ya sabes, me dijo, en algunas empresas el que se mueve no sale en la foto".- me comentaba su colaborador.

Me quedé pensando sobre un comentario que hizo sobre su forma de delegar. Clara, según me indicó, era una líder que delegaba empoderando, era flexible y daba confianza sin observar de cerca cada tarea ni cuestionando cada movimiento/acción/decisión. En definitiva, supervisaba basando el seguimiento en una cierta autonomía creando equipos de alto rendimiento y más productivos.

En el ámbito de la formación era casi una obsesiva. "¿Qué te parece lo que gastamos en formación para que se acaben algunos yendo a otras empresas?".- le preguntaban. "Pues prefiero esto a no formarles y que se queden".- respondía siempre Clara. Con este principio había conseguido una plantilla potenciada en cuanto a satisfacción laboral, mejoras de resultados de empresa, y por supuesto, seguridad y confianza por estar siempre a la última en cuanto a conocimientos generales y específicos del sector.

En definitiva, había conseguido compatibilizar las métricas de negocio y compartir toda la información relevante para realizar el trabajo correctamente con una identificación de las emociones de las personas, que al final son las que acaban formando una empresa. Sabía dominar las emociones analizando lo que funcionaba con unos y otros, aplicando y ayudando a quien se lo solicitaba. También era una maestra del lenguaje no verbal, siempre siendo positiva en su comunicación corporal, mostrando empatía, tolerancia y creando un ambiente agradable incluso a la hora de tratar problemas (a veces no menores, me recordaba Israel).

Muchas eran las habilidades de esta gran directiva; tomé nota cuando llegué a casa, y pensé que esta historia se merecía una entrada que sirviera de guía de mejora de habilidades directivas para la creación de equipos de alto rendimiento. Las dejo a continuación en forma de lista para que sirvan como resumen y objetivos de mejora a todo aquel que entienda que debe  conseguir un entorno de confianza en su departamento para generar una empresa rentable, sostenible y sana.

Deberes a mejorar:

- Escucha activa.

- Cumplimiento de las promesas.

- Reconocimiento de los errores propios.

- Valora el esfuerzo de tus colaboradores.

- Forma a los tuyos.

- Empodera y deja trabajar.

- Desarrolla inteligencia emocional y cuida la comunicación no verbal.

- Comparte conocimiento y experiencia.