LIDERAZGO RÍGIDO Y CON ALGO DE HIPENGIOFOBIA

"Uno es para siempre responsable de lo que domestica"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

De repente, y tras abordarle en su despacho a media mañana, Luis le preguntó por sorpresa por cómo veía a su hijo; pero era una pregunta que no esperaba respuesta tan profunda porque una vez metidos en faena, tras escuchar parte de lo que Felipe quería transmitirle, se levantó rápido y se despidió debido a que tenía otra reunión programada. Tal vez por falta de tiempo o tal vez por no esperar algunas de las respuestas que le estaba relatando su responsable de RRHH, la charla sobre un tema tan importante como la sucesión en la empresa se pospuso para otra ocasión.

Felipe se quedó un rato solo, reflexionando sobre lo que había acontecido, pero desde su punto de vista, sus responsabilidades como jefe del departamento de personas y su puesto en el comité de dirección le daban la autoridad y a la vez generaban la obligación de cuidar el relevo de liderazgo al máximo nivel en la empresa.

Y es que Luis Jr. había crecido mucho y bien en la empresa, sobre todo en los años que fue rotando en los distintos departamentos, eso sí, siempre tutelado por mandos intermedios, y en el último lustro como segundo de 3 de los 5 directores que formaban el comité de dirección tampoco lo estaba haciendo mal (o bastante bien, todo hay que decirlo).

Pero a Felipe, tras concertar con su jefe que era el momento de meter una marcha más en la formación interna de su hijo, una serie de detalles no le estaban sonando bien, algo así como ir escuchando la sinfonía un poco desafinada y poco fija en cuanto al ritmo de la misma.

Estaban acostumbrados a un liderazgo flexible, firme cuando era necesario, pero siempre abierto al dialogo, por lo que para el equipo más cercano a la propiedad, así como para los mandos intermedios la participación en cualquier proyecto, la proactividad para poner al descubierto ineficiencias y valorar oportunidades afrontando los retos era parte del ADN de la empresa, por lo que durante el gobierno de Luis siempre había habido un ambiente de confianza y de sentirse como en una auténtica familia en la que todos aportaban, y sobre todo, importaban.

Pero Luis Jr. era diferente. Estaba cambiando a la par que su padre le iba dando cancha en asuntos cada vez de más importancia y que descubrían su liderazgo, el cual dicho sea de paso no tenía que ser un clon del de su padre, pero iba poco a poco tildándose de una forma de dirigir muy poco flexible.

Como Felipe le decía con algún otro ejemplo: "Siempre que afrontamos un nuevo proyecto o tenemos una reunión provocada por algún problema a resolver, lo que trae Luis a la reunión en la cabeza es lo mismo que resulta tras la reunión, el análisis y los pocos comentarios o aportaciones que permite que el equipo de dirección o algún especialista realicen. Nunca da su brazo a torcer, y cada día la gente evita enfrentarse o aportar en las reuniones porque encima el que se mueve, poco a poco, no sale en la foto con el destinado a sucesor."

Estaba claro que todos los directivos de la empresa quieren una transición cómoda, justa y si puede ser, que mejore y se adapte a todos los cambios que la época y la situación compleja actual requiere. También es cierto que el liderazgo de éxito de los años 90, poco a poco, debe dejar paso a liderazgos que entiendan un entorno hostil, cambiante, incierto y que exige "coopetir" incluso, debido a un mundo global y en resumen, muy VUCA.

Por ello, la propiedad y la alta dirección están abocados a llevar al límite la cualidad del liderazgo flexible. Lo que Luis en esencia era; abierto, escuchante activo, flexible y si se puede definir en una palabra qué provocaba en sus equipos se podía decir que la misma era "empoderamiento".

Por lo tanto, o mucho cambiaba la situación, o Luis Jr. no podría tener a nadie del equipo de su padre al cargo cuando el relevo se produjera si continuaba siendo un líder rígido, que no cambiaba nunca de opinión, y además, lo de escuchar no era su fuerte.

Por otro lado, también le había llamado la atención a Felipe, y últimamente cada vez más, que cuando una solución adoptada por consenso en el consejo para la resolución de un problema, o se había tomado un camino para afrontar un nuevo proyecto o reto, y éste había sido un fracaso,  en pequeños foros y con una camarilla que había formado a sus pechos, Luis Jr. criticaba al resto del equipo y siempre apostillaba que él lo hubiera hecho distinto, pero...

"Donde manda capitán no manda marinero".- Era su frase favorita, la que siempre remataba cualquier reunión o charla sobre algo que no había salido bien. 

Y es que  si hay algo en la vida que se repite desde que nacemos no es otra cosa que el fracaso o los errores. En todo lo que hacemos hay una alta probabilidad de perder. Se trata de aprender rápido y que el error cueste lo menos posible, pero hay de aquellos que no aprendan o toleren convivir con los errores que les seguirán toda su vida. Por este motivo, no asumir errores nunca y menos aún responsabilidades puede ser algo que nadie en la vida, pero menos un jefe, puede tener como receta para al final del camino alcanzar una carrera personal o laboral de éxito.

Felipe sabía que tarde o temprano Luis querría volver a hablar de la posición de su hijo, cada vez más rígido en sus forma de dirigir y con cierta tendencia a la hipengiofobia, por lo que preparó un plan para intentar, con el beneplácito de su jefe, reeducar al heredero en una posición de dirigir con la mente más abierta y descubrir cual era el verdadero problema para no aceptar nunca como suyas las decisiones que tomaban en común y responsabilizarse tanto de los éxitos, pero sobre todo de los tropiezos. Felipe quería saber si este tema era causado por miedo a equivocarse en público, miedo a no estar a la altura de su padre o de su equipo de dirección, miedo a someterse al juicio de los demás, miedo a descontrolarse por falta de seguridad en sí mismo o miedo a ser impopular por decisiones difíciles y a veces, por qué no, equivocadas.

BACK TO WORK

"La historia es un incesante volver a empezar"

Tucídides (460 AC-396 AC) 

Historiador ateniense

No era un día cualquiera para Jana. Estaba sentada frente al portátil en el despacho de su casa, pero se sentía mejor que nunca, ya que después de varios años la decisión de estar en el hogar una semana completa tras la vuelta de vacaciones de verano, antes de volver a la oficina, le había sentado muy bien.

Era consciente que mañana tocaba tomar tierra, pero la semana de organización, planeamiento, ordenación de ropas, utensilios de viaje y tareas pendientes que se había marcado tanto en el hogar, como un par de temas que había programado para estudiar del trabajo, más estratégicos, le habían ido preparando para un aterrizaje suave y sin quebrantos.

Sabía que todo había ido bien durante su ausencia, ya que no había perdido el pulso a lo que iba acaeciendo en la empresa; nunca le había faltado un toque de algunos de sus colaboradores que habían surfeado muy bien todos los temas y cuando la habían necesitado allí había estado ella, resolutiva pero sin intromisión alguna, respetando a los mandos tal y como se lo merecían.

En fin, todo estaba listo para que el estrés de dejar maletas, enseres, y el hogar desordenado no turbara la vuelta. Revisó la lista, y menos una visita periódica a su médico y un par de cenas que aún le quedaban con familiares y amigos todo estaba en su sitio.

Dedicó un par de horas a fijarse objetivos para un par de meses en adelante en esta importante etapa que sería el nuevo curso. Escribió dónde había dejado temas inconclusos y determinó lo que quería conseguir en otros tantos, incluyendo una lista de recursos que necesitaría y una aproximación en plazos, porque como ella siempre decía, el qué debe ir acompañada de un con qué, y también un cuándo.

Se pesó, y vio que todo había ido bien, pero que debería intensificar un poco el cuidado de su dieta, volviendo a la rutina, y aumentando los ejercicios físicos diarios, para lo que se planeó una hora al día que por su bien no debería saltarse desde el mismo lunes, o sea mañana mismo, que era la fecha en la que le tocaba volver sí o sí al temido día a día.

Se saltó la siesta y se propuso no tomar café en la cena, más que nada para prevenir una noche que se iniciara algo nerviosa, y que no le permitiera conciliar un sueño que debería ser vital para entrar en la semana con un excelente pie. No esperaba un día sencillo, por lo que cuanto más descansada llegara mejor y de manera más enérgica podría afrontar el mismo.

Ordenó las tareas a corto y puso la lista por orden, dejando en un principio las más sencillas y básicas, de tal manera que fuera rodando la jornada, la semana, y poco a poco, colegas y clientes fueran entrando en la dinámica sin avasallar. El ritmo hay que ir cogiéndolo de manera progresiva, y no debe entrarse al sprint de inicio, sin un calentamiento adecuado. Además, el ir cogiendo confianza le iría llevando a afrontar problemas y tareas más delicadas e importantes. 

Decidió comer con un par de colaboradores con los que tenía un proyecto de gran importancia para la empresa, y de esta manera podría conocer el estado del mismo y repasar los puntos aplazados, recogiendo el feedback de lo que necesitaban de ella, lo cual le serviría para ajustar parte de su agenda en las próximas semanas.

Repasó los compañeros que estarían todavía de vacaciones, los que volvían cuando ella, y los que ya habían terminado su periodo de vacaciones hace unos días, decidiendo que invertiría unos minutos en conversar con ellos, entendiendo que un buen ambiente tras las vacaciones en el entorno laboral era fundamental en términos de productividad. En ese momento recordó que no era la única que había descansado, y que volvía al tajo, por lo que que el resto estuviera en su misma situación haría que la puesta en marcha, tirando de empatía, fuera más sencilla si se iniciaba trabajando en equipo que de manera individual.

Bajó del despacho, se puso a las órdenes de su pareja como pinche en la cocina (le gustaba ser la ayudante cuando él hacía la paella fin de verano, como todos los años), descorchó una botella de vino y dio gracias a Dios por haber podido disfrutar con amigos y familia de las vacaciones y también, por qué no, de tener fecha y hora para volver a trabajar, lo que significaba que podría comenzar a llenar la hucha que le permitiría volver a disfrutar el año siguiente de un periodo estival al menos igual al que acababa de terminar.

LA MALETA DEL DIRECTIVO

"Ningún descanso me redime del trabajo; 

la noche persigue mi reposo al día y el día a la noche"

Horacio

Juan estaba haciendo la maleta para iniciar al día siguiente su periodo de vacaciones de verano. Pensaba, como todos los años, que las necesitaba más que nunca. También reconocía que llevara lo que llevara, tenía que dejar hueco para el móvil y el portátil, por eso de que la desconexión total es imposible y si alguien de su nivel en el organigrama le decía que lo hacía, simplemente sabía que le estaba mintiendo.

En primer lugar, elegir la fecha de Agosto no es baladí. Está claro que es la temporada de vacaciones por excelencia y su elección viene propiciada por un descenso de la actividad, a nivel general en muchos sectores; y el suyo no era una excepción. Y qué mejor cuando sus clientes descansaban que aprovechar para bajar el ritmo y recargar las gastadas pilas internas.

Pues bien, Juan comenzó metiendo en su maleta muchas ganas de disfrutar de su mujer y sus hijos, no dejando sin meter en un hueco el objetivo de descansar y un par de libros que nada tenían que ver con su negocio, pero que tras un par de recomendaciones había comprado pensando que en las vacaciones de verano sería el momento idóneo para relajarse todo lo que pudiera mientras los leía.

Miró hacia el portátil y el móvil, ambos haciéndole ojitos. Les tranquilizó al momento, ya que tenía preparada la mochila con cargadores y todo lo necesario para que antes de que todo el ecosistema de cada día vacacional comenzara a aparecer en las zonas comunes dispuestas para el disfrute, pudiera avanzar y verificar que lo urgente e importante quedaba revisado, delegado o solucionado, según los casos.

Ni que decir tiene que su grado de responsabilidad en la empresa implicaba estar siempre disponible para clientes y compañeros, por lo que eso de apagarse quince días, y/o ni siquiera una semana era ciencia ficción (y tampoco hubiera podido aguantarlo, pensó él mismo).

Eso sí, para conseguir que cuando tocaba enfocarse en el asueto y los momentos regeneradores de descanso total debía de ser muy estricto en la franja horaria para ponerse al día con correos y llamadas, tema que la tecnología le había resuelto hace tiempo recordándole si estaba en "tempo" de setas, o de Rolex. Su experiencia en el pasado le demostró que nunca perdió la oportunidad de recolectar unas u otros...

También una desconexión excesiva le llevaba siempre a una peor preparación o puesta en marcha del denominado inicio de nuevo curso. Y en ese momento recordó cuando Pepe, un colaborador, le había dicho que le llamara durante las vacaciones sin problemas, ya que se iba al piso de la playa durante todo el mes, y le vendría bien desconectar un poco de las vacaciones (en ese momento a Juan le salió una pequeña mueca perversa a modo de sonrisa incómoda, como dudando que se necesitara desconectar del tiempo de desconexión; pero y si sí).

Pensó por bien que esta parte no estaba reñida con el merecido descanso, por lo que volvió a su maleta. Llegó a una parte de la misma que le recordó actividades realizadas el último verano, dibujándosele una sonrisa en su cara de las que ocupan de oreja a oreja. Era una parte en la que había hueco para cocinar, leer, hacer deporte, pasear y darse un chapuzón de vez en cuando.

Miró lo que le faltaba por meter y el hueco que tenía en el equipaje que se había propuesto llenar. Observó que había metido un gran reloj. El mismo era voluminoso. Se quedó pensando y decidió sacarlo; su objetivo era disfrutar mientras descansaba con la familia y amigos sin mirar el reloj, y que el tiempo no fuera uno de sus problemas ni siquiera secundario, por lo que rellenó ese hueco con un planificador de viaje sin destino, sin fechas, sin horarios y sin relojes que apretaran las actividades y el paso de las jornadas. No importaba nada, salvo la buena mesa y la mejor compañía.

Miró un pequeño hueco y decidió rellenarlo con una libreta y un estuche con bolígrafo y lapicero (por esto de los croquis que no cesaba de hacer, aunque sabía que era muy, pero que muy malo dibujando, por cierto) que había adquirido en su último viaje a la delegación que tenían en Mérida. Y es que le gustaba anotar todo lo que se le ocurría, tanto al final del día, ya en la terraza, cuando tomaban el último refresco, como los ideas que surgían mientras caminaban en su paseo matutino, dialogando con su pareja o con el resto de la cuadrilla que formaban esta aventura de verano.

La tranquilidad, la minoración de la agenda y el estrés, así como el cambio de entorno y estar fuera de la oficina le proporcionaba ver la caja desde fuera, desde otro enfoque. Todo esto le permitía ver las cosas de diferente manera, cruzando lo personal con lo profesional, el ambiente de ocio con los problemas del día a día, y al final generar soluciones creativas que sin  salir del ambiente laboral se le hacían cuesta arriba, incluso a veces hasta parecerle irresolubles.

Por último, echó en la maleta unos prismáticos y un audífono. Esta parte del equipaje tenía que servirle para agudizar por un lado la capacidad de escucha, y por otro aumentar su visión de largo. Quería ser capaz de ver más allá de un pequeño radio, visionar el horizonte, distinguir más allá del cielo más cercano. Y además, se había propuesto escuchar a la naturaleza, a su familia, a sus amigos, a otras formas de pensar, y también, por qué no, escuchar cada noche el ritmo del mar, ese mar que sin más remedio le llevó a recordar la canción de Celtas Cortos, uno de sus grupos favoritos desde su etapa de adolescencia, que decía algo así: "Es el agua del ritmo del mar, que a todos los enanos da la sal, cabalga en tu pelo al sembrar, las corrientes submarinas de la mar." y continuaba de esta manera: "Si te dejas muchacha llevar, verás cosas que nunca soñarás, con la música en vena tendrás, la magia que te falta y a volar".

INTEGRACIONES, CULTURA ORGANIZACIONAL Y TOMA DE DECISIONES

"Sólo los buenos sentimientos pueden unirnos, 

el interés jamás ha forjado uniones duraderas"

Auguste Comte (1798-1857) 

Filósofo francés

Tuve la suerte de conocer a Antonio en una cena solidaria hace algo más de dos años. Antonio tiene mucha experiencia en fusiones y adquisiciones, pero en general podríamos decir que su éxito se ha basado en saber integrar culturas y evitar siempre, en todo caso, que el proceso pierda valor al final del camino.

El tema de la integración es un asunto que me preocupa últimamente, y por qué no decirlo, me ocupa, por lo que aprovechando que volvíamos a coincidir me lancé a charlar un buen rato con él el otro día.

Quería saber cuándo era viable o había que buscar una alianza, una fusión o una adquisición y Antonio me contestó que principalmente, cualquier alianza o integración debía tener sentido estratégico y sentido financiero. En definitiva, hay que asegurarse a priori que este tipo de proceso creará valor. 

Para ello, la clave, me decía, es la capacidad de combinar las culturas corporativas, pero no de lo que aparece escrito en la web de la compañía, sino de la que emana de los comportamientos diarios dentro de la casa.

"Y para ello, tenemos que tocar pelo".-  me decía Antonio. "Cómo me relaciono con mi jefe, cómo tomo las decisiones, cómo me comporto con el cliente cuando no hay una regla escrita."

Por tanto, no dudes en no continuar si desde el principio ves que la cultura es muy distinta entre empresas que pretenden emprender algo juntas, porque este hecho derivará en una integración ardua complicada, por no decir fallida o imposible.

Me indicó que siempre estudia muy bien el organigrama, pero para conocer la cultura no puedes verla desde fuera, sino que tienes que estar inmerso en el día a día. Trabajando con la empresa, desde dentro, en un mes puedes ver el trato y el respeto a las personas, si las decisiones son centralizadas o distribuidas por departamentos/niveles, etc... 

Tenía claro que el equipo directivo y el CEO marcan la cultura corporativa. La visión marca el camino, y ésta no se obtiene por consenso. De la visión se establece una estrategia, y de la estrategia emanan los valores corporativos (lo que se puede hacer y el cómo se hace) y esto redunda en la forma de dirigir del equipo directivo.

Me resaltó que la cultura está en el ADN de la empresa. Por eso es tan difícil cambiarla. Y ojo con las recompensas y/o las penalizaciones de los comportamientos dentro de la empresa, ya que son los auténticos mensajes de la verdadera cultura, y por desgracia, pocas veces tienen que ver con lo escrito (copiado y pegado) en nuestra propaganda en redes, web y cartelería distribuida en oficinas centrales, salas de reuniones y otros emplazamientos estratégicos.

Me quedé con que la autenticidad de la empresa es indirectamente proporcional al gap entre lo escrito y como se actúa en nuestro día a día.

Antonio cambió de tercio y me explicó que una vez visto que la integración creará valor, se debe centrar los tiros en el diseño nuevo organizativo y lo más importante y delicado, el ajuste de las personas a los cargos generados por ese nuevo diseño.

Y aquí empieza el verdadero problema desde la perspectiva de las personas y el talento, sobre todo cuando el mismo resulta que no es deficitario, sino que hay mucho y bueno. 

Decidir quien lidera un departamento cuando hay dos que están muy preparados para el mismo no debe hacerse a la ligera. Se trata de primero decidir bien, asegurándose que tienes información suficiente para que sea objetiva la decisión final. También es necesario reflexionar sobre los impactos que la misma tiene. Y luego tras tomarla, ejecutarla y comunicarla. Siempre es difícil porque afecta a personas y por ello, para decidir este tipo de cuestiones se debe añadir una gran dosis de sensibilidad.

Y ojo con equivocarse y no rectificar porque nuestro ego no nos lo permite. A veces, eliges una persona para un puesto, y te equivocas. Se trata de revocar el error, cambiar, comunicar y rehacer para que todo el mundo deje de sufrir. Y Antonio me volvió a comentar que tenemos que dejar a las personas en un estado que puedan mirarse a sí mismo al espejo sin agachar la mirada.

Explicar bien, ponerse en el lugar del otro, pero comunicar el cambio y pedir confianza por que los asuntos se irán colocando. Solo el tiempo ajusta los cambios. 

"Una integración siempre es una fuente de incertidumbre, y a la vez una fuente de oportunidades".- remató.

En este punto hablamos de confianza, y la conversación nos llevó a la necesaria transparencia para concluir con éxito estos procesos. Y como la confianza debe ser mutua, desde luego que un propósito común ayuda y no poco.

Disfrutamos el debate, eso sí. De la confianza pasamos por la necesaria transparencia y caímos en la necesidad de generar un ambiente de humanidad, porque las conversaciones difíciles también llegan: ceses, cambios de departamento, nuevos jefes, etc...

Me dejó esta joya: "Sabiduría en la decisión, Valor en la acción".

Culminamos la sesión, para mí una completa carga de las baterías, algo tocadas en esta época del año, por cierto, charlando de cómo se preparó para la retirada por motivos de edad (aunque él y yo sabemos que no se retirará nunca).

Sus recomendaciones fueron cuatro:

- Sé frío, objetivo y analiza tus propias capacidades.

- Sal de tu zona de confort, no te limites a tu sector.

- Tómate la decisión con calma, no te precipites.

- Sé feliz. Recuerda que ese debe ser el objetivo final de la vida.

Se despidió y me quedé un rato mientras que lo conversado decantaba en mi interior. Anoté varios temas que me habían parecido interesantes y me dije de escribirlos en la entrada semanal, a modo de recordatorio:

- El éxito de cualquier fusión depende de la capacidad de integrar las culturas corporativas.

- El primer ejecutivo es quien ejemplifica la cultura de la compañía. Visión, misión, valores y comportamientos.

- La cultura debe ser convenientemente defendida, premiando lo que nos gusta hacer y penalizando comportamientos contrarios a la misma.

- Decisiones difíciles. Valentía en la acción, sabiduría en la decisión y transparencia en la comunicación.

Los cambios difíciles de tragar nos abren nuevos retos que afrontar, y la vida no es el final sino precisamente eso, la felicidad que nos provoca el disfrutar del camino.

TOMAR DECISIONES SÍ, PERO CON DATOS CORRECTOS

"Nuestra cabeza es redonda 

para permitir al pensamiento cambiar de dirección"

Francis Picabia (1879-1953) 

Pintor francés

Se estaba tratando cómo había salido el semestre en la empresa y el director no las tenía todas consigo. Era una pequeña empresa en la España malamente llamada "vacía", y la cercanía temporal del dueño a su jubilación, hacía más si cabe importante las decisiones en cuanto a inversiones o desinversiones que se tomaran en estos años tan inciertos y con tan poca estabilidad.

Paquito, que así lo conocían desde que bien joven, tras hacer el servicio militar, tuvo que volver a su pueblo natal a hacerse cargo del negocio familiar debido a una enfermedad larga de su padre que acabó con su vida, siendo hijo único y no habiendo tampoco tíos que hubieran estado gestionando el negocio con él ("tus titos han estudiado para maestros", siempre le contaba, y cambiaron el pueblo y la empresa por la ciudad y el colegio).

Paquito, solo ante el peligro se había hecho a sí mismo. Sabía que para obtener lo máximo de los datos y obtener beneficios, debía de encontrar de la mejor manera siempre el "quién, qué, dónde, cuándo y por qué".

Y para dar respuesta a estas cuestiones un buen análisis de los datos era evidente y necesario.

En primer lugar, logró fidelizar un buen equipo y supo identificar los objetivos de la empresa desde la dirección ejecutiva, lo que le permitió determinar qué datos debía analizar y qué cuestiones debería hacer para que el análisis respaldara a los objetivos marcados.

Para ello, debía tener herramientas para recopilar y preparar los datos que necesitaban. El acceso a datos confiables y de calidad no era siempre tarea fácil. Además, si las fuentes están desconectadas en la empresa esta misión resultaba casi imposible, le decían siempre sus colaboradores. Esta parte les había empujado a la búsqueda de un nuevo ERP, y aunque con mucho más esfuerzo del inicialmente esperado, poco a poco estaban obteniendo resultados satisfactorios a este respecto.

En fin, se trataba de obtener los datos y prepararlos para la etapa de visualización y exploración de los mismos.

Ordenarlos, hacerlos visuales y presentarlos de manera que pudieran definirse como accesibles eran para él de una importancia muy similar a saber identificar los más relevantes. Se trataba de hacerlos accesibles y entendibles, tener una presentación sencilla para que se puedan detectar las tendencias, comprenderlas, resaltar los valores atípicos y ser capaz de visionar los patrones que se desprenden de los datos.

Recordó que una de las métricas que no seguían en la década pasada (del 2010 al 2019), hoy era fundamental para ellos, y visto en perspectiva, les habría anticipado parte de los problemas que en el duplo 20-21 les había ocasionado uno de los mayores quebrantos desde que había cogido las riendas de su negocio.

Por último, y una vez identificado los objetivos, recopilado los datos y haberles dado forma e impacto visual, tocaba desde el equipo directivo desarrollar la información para poder ejecutar las acciones pertinentes, y también responder a las preguntas sobre los datos de lo que el futuro les podría deparar, buscando tendencias, y sobre todo tomando medidas estratégicas para marcar el camino y el devenir de la organización.

Crecer o quedarse como estaban, diseñando una estrategia de ataque o defensa, era lo que ahora estaba sobre el tapate y se discutía casi mensualmente en las diferentes reuniones entre directivos, tanto en las formales como en las informales. Y el tema que en reuniones informales se tratara el asunto le preocupaba a Marcial, la mano derecha de Paquito, y así se lo había hecho saber en varias ocasiones en los últimos viajes que hacían juntos para reuniones en diferentes clientes repartidos por toda España.

Para Paquito, que se trataran temas de empresa fuera del ámbito laboral era algo normal, ya que era un pueblo pequeño, dominado laboralmente por su empresa y lo normal es que en celebraciones, quedadas y fines de semana, se mezclaran temas familiares, de la localidad y por supuesto, de la empresa de la que dependía la mayor parte de las familias y los ciudadanos del pueblo en el que habían decidido fundar y anclar el negocio familiar.

Pero lo que realmente le rondaba la cabeza era lo que uno de sus directores, el controller, le había comentado la semana anterior. No tenía todas consigo de que los datos que estaban llegando y servían para dirimir el futuro de la empresa, y por ende, de tantas familias, fueran veraces, exactos y correctos. 

"Y esto sí que era verdaderamente grave".- pensó Paquito, ya en casa, mientras se preparaba para salir a cenar con sus hermanos, los cuales acudían al pueblo en verano, una vez ellos y sus sobrinos tomaban vacaciones en el colegio, y salían disparados huyendo del calor y lo que la ciudad no les podía regalar en este tiempo del año.

Lo tenía claro; si había duda sobre los datos, no tomaría ninguna decisión. Establecería un plan para evidenciar lo que su controller le había indicado, volvería a revisar el proceso de captación, recopilación, organización y presentación de los mismos, y si fuera menester, volvería a generar un proceso para que los datos fueran los más precisos y veraces posibles.

Y mientras no fuera así, no se atrevería a tomar decisiones que no solo afectaban a su empresa, sino a cada una de las personas que formaban la misma, así como a todos los stakeholders, los cuales también dependían de su organización.

De no poder conciliar el sueño, con esa decisión, pudo dormir la noche siguiente. Pero su decisión era firme, y no tomaría la decisión de qué rumbo tomar, hasta que no comprobara que la brújula era la adecuada, y sobre todo, medía bien.