LIDERAZGO HUMANISTA Y PERSONAS QUE SUMAN

"Lo importante no es mantenerse vivo sino mantenerse humano"

George Orwell (1903-1950) 

Escritor británico

Tras un finde largo de tres días de descanso volví con fuerzas renovadas para una semana muy intensa. Y la verdad es que fue bien. 

Además, tuve la suerte, el sábado, de reunirme con un grupo de personas muy interesantes. Los conocían unos amigos y se sumaron a la sobremesa tras la comida.

Me dejaron una larga conversación y grandes ideas para seguir madurando en mi cabeza parte de los temas que estaba viviendo últimamente.

Pensaban que para ser un buen líder tenían que primero ser un buen ser humano. Ese fue su inicio. Uno de ellos, Jaime, tenía un local de ocio y nos decía que era un drogadicto de las personas. Nos dijo que solo pasan cosas a través de las personas, y él lo llevaba a su máxima expresión. "Eres el rey del networking", le dije. Y él siguió contando, orgulloso de sus valores, llevados hasta el extremo. Sí. Y nos habló del camino de las cuatro "Cés". Habló de coherencia, desde dónde siempre parte el camino, según él. Y dijo que ese camino sigue con un buen tramo de credibilidad para continuar con una etapa basada en la confianza, que, como no podía ser de otra manera,  al final te permite estar en una posición de crecimiento para alcanzar la meta, y la meta, concluyó, no es otra que lo que él refería como "El Éxito".

Entre tanto tomó la palabra Ramón, el cual nos contó que era un experto en marketing, pero nos dijo que él veía el poder realmente más en lo que nos une a las personas, aunque las marcas buscaran diferenciarse. Lo que compartimos es lo que nos permite crecer, y no lo que nos diferencia.

Nos hablaba de que tras un gran periplo por multinacionales decidió emprender. También aprendió investigando los mercados, que durante la pandemia, se dudaba si íbamos a volver a las tiendas físicas, restaurantes, etc. Para él estaba claro; estábamos deseando. Y entonces nos dijo que solo se puede mejorar la experiencia del cliente si mejoras la experiencia del empleado. Esa es la clave.

Le propuse alguna que otra pregunta, al ver que tenía bagaje. 

¿Qué pensaba sobre el liderazgo humanista? ¿tiene futuro? "Es un reto mayúsculo".- me contestó. Y nos relató su preocupación por el cortoplacismo. "Hay que pintar la historia. Mostrar ejemplos. Los negocios necesitan resultados, eso está claro. Hay que generar recursos, sí o sí. Y para ello no solo valen los temas filosóficos. Sacrificio. Trabajo arduo. Pero, ¿qué va a pasar luego? Porque el resultado no es nada si no hay nada más allá, algo que trascienda."

Por mi parte recordé la decisión que hay que tomar cada día: zapatillas o sofá, hambre para hoy..., siembra y recogida, sacrificio a corto vs resultados a largo, etc.

Jesusa, CEO de una gran empresa industrial, continuó comentándonos de la importancia de un liderazgo humanista porque quiere siempre a su lado gente buena, pero también que sea buena gente. Puso sobre la mesa el tema de la escasez de talento y cómo en el sector que conoce se necesita mucha innovación a través de desarrollar el capital humano. Y esto se provoca a través de poner a las personas en el centro de una manera práctica. O sea, no quedarse en las palabras, sino rematar con actos.

Yo pensé que lo que decía no era algo exclusivo de su empresa o su sector. Que es algo que está demandando el mundo en general. Y por otro lado, qué difícil es llevarlo a la práctica.

Ramón volvió a tomar la palabra y me dejó helado cuando nos contaba que, con datos de empresas de encuestas contrastadas a nivel mundial, el compromiso de los empleados en el mundo es del 21%, Europa está en un 13% y España está en el 33 de 38 países europeos con un 9%. O sea, pensé, solo 1 de cada 10 empleados de nuestras empresas está verdaderamente comprometido con el proyecto. ¡Vaya tela!

Y como única vía de solución, nos habló de propósito. Comunicar y saber lo que el trabajador hace, y sobre todo, cómo lo hace y para qué lo hace. Entendí y me quedé dándole vueltas nuevamente a la importancia de la visión de la compañía, la misión, un propósito claro y lo más importante: el saber comunicarlo. 

Y aquí, en la comunicación, no solemos ser muy buenos los industriales, en general, en los diferentes niveles de la dirección y en los mandos intermedios. Por otro lado, Laura estaba de acuerdo y trabajaba para humanizar el ambiente laboral entre trabajadores y empresa. Entendía que un talento sin capacidad de desarrollo no tenía recorrido. Nos habló de líderes que saben escuchar. Interiorizar en la empresa que el proyecto necesita de todos y con todos, llegar a acuerdos en lugar de imponer los diferentes temas, y una alineación de necesidades y metas. Resultados versus bienestar. Diálogo y participación como ingredientes que Laura nos explicaba para avanzar en plantillas motivadas y empresas productivas.

Ramón sacó el tema de la IA. En toda reunión sale la IA, por cierto, esa lejana y a veces cercana herramienta desconocida ,y por qué no decirlo también intrusiva. "Crear espacios para pensar más y comunicarse más".- comentaba. Y pensaba que la solución era ser consistentes para generar confianza. Ser consistente significaba ser transparente. 

Como en toda tertulia que se precie, a nuestra edad, tocaba aterrizar en el tema de hijos y nuevas generaciones. Nos contaba que sí, que es verdad, que los jóvenes quieren más libertades, más flexibilidad, pero también quieren tener dinero, tener casas y viajar; en definitiva, tener futuro. Y por ello debemos enseñarles y ellos tienen que aprender que hay tiempos de cosechar y tiempos de recoger; y esto no está tan mal. Sin esfuerzo y sacrificio no van a poder tener dinero, casas y viajes...

Y como decía de nuevo Jaime, mientras haya negocio que se basa en crear bloques enfrentados, no habrá avance. Y habló a nivel país y a nivel empresa. Lo primero es entender que el propósito es común, y si alguna parte va mal, todo como conjunto irá mal. El binomio trabajador-empresario, jóvenes-mayores, operario-directivo, proveedor-cliente es un todo. Y cuando se enfrentan, no se piensa, no se genera productividad y no se avanza.

Ramón nos contaba una anécdota con Meta, y concluimos que los valores corporativos no estaban alineados con la misión y visión escrita en los papeles. Y esto, que va de consistencia, cuando se tambalea la misión en cuanto hay un pequeño resfriado, denota que no se puede generar confianza, y por ende, un proyecto sostenible.

Pasamos el final de la tarde hablando de IA, eficiencia, reducción de costes, optimizar tareas y aprovechar el tiempo para aumentar y mejorar la productividad, la experiencia de clientes, etc...

A mí en este tema me quedó claro. Usar la IA para automatizar tareas que no suman desde el punto de vista humano y generar valor para eliminar tareas que no aportan al propósito podrá ayudar a disponer en las empresas y sus empleados de un pensamiento crítico, básico para crecer y alcanzar una meta cada vez más compleja y difícil.

CREER PARA CAMBIAR

"Si hay algo en nosotros verdaderamente divino, es la voluntad. 

Por ella afirmamos la personalidad, templamos el carácter, 

desafiamos la adversidad, reconstruimos el cerebro 

y nos superamos diariamente"

Santiago Ramón y Cajal (1852-1934) 

Médico español

Seguíamos a vueltas con la cuestión del cambio y la gestión del mismo. ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar en las organizaciones?

Este finde tuvimos la suerte de conocer a Ana y charlamos sobre ello, en esta ocasión desde el punto de vista de la neurociencia aplicada.

Y para cambiar, lo primero que nos enseñó es que hay que aceptar que algo es posible. El sistema tiene que creer que es alcanzable. Y el cerebro en particular dialoga con la persona alineándose para hacer cosas para precisamente eso, convencerse de que se puede. Lo que ocurre es que hay que entender cómo funciona para poder transformar rutinas, hábitos o sistemas implantados que han funcionado hasta hoy.

Ni mi mujer ni mis amigos habíamos conocido antes a una persona que trabaja leyendo ondas y frecuencias cerebrales. Pero además lo que Ana nos contaba es que al leer los cerebros veía si hay margen de mejora o no, lo que nos dejó muy asombrados. Y lo más curioso es que entrena a las personas para flexibilizar y avanzar más rápido si el cerebro cree que cambiar es posible.

A todos nos ocurre. Tenemos un cerebro que es automático y ahorra energía automatizando independientemente de si lo que hace nos viene bien o no. Economiza, ahorra y minimiza el consumo de energía, porque sabe que haciendo lo mismo que ha grabado/automatizado como procesos anteriores ha conseguido mantener al organismo completo con vida.

Si nos ha ido bien, y hemos llegado hasta aquí,  ¿por qué tenemos que cambiar?¿por qué el cambio es necesario?

Ana aterrizó en pautas concretas y sencillas para entender cómo podemos tener a nuestro cerebro como aliado en asuntos de gestión del cambio. Yo mientras pensaba en un sistema empresarial, o en un equipo de producción, e intentaba extrapolar el tema del cerebro y del cambio desde un individuo a una organización.

En primer lugar, nos contaba que tenemos que darle al cerebro "seguridad". El cerebro quiere seguridad, porque su primera misión  primitiva es estar tranquilo a nivel de supervivencia.

Visualizar el final mediante una visión de éxito ayuda a que nuestro cerebro se relaje y ayude al cambio, porque al igual que imaginarse un peligro para no cambiar, le sirve una situación positiva para dar el salto. Necesitamos adelantarnos para sentir a priori cómo de bien nos vamos a encontrar si hacemos esto y no aquello.

Clave 1: "Generar seguridad".

Nos relató que la segunda clave a nivel cerebral para cambiar nuestros patrones es "querer". Pero querer de verdad. Que importe lo suficiente. O sea, que el individuo, el sistema, el equipo entienda y esté plenamente convencido de que no va a hacer un esfuerzo para no ganar nada. Y debe de querer, porque es consciente de que merecerá la pena.

¿Cómo demostramos que hay un beneficio? ¿Por qué voy a estar mejor? ¿Quién me lo asegura?

Y nos aseguró que esto mejora cuando se hacen cosas buenas que impactan positivamente en los demás.

"Biológicamente el ser humano está hecho para poder hacer buenas cosas por los demás", dijo Ana. Y nos contó además, porque lo había visto, cómo las frecuencias cerebrales entran en más coherencia. Recibir que lo que hacemos importa a los demás cambia frecuencias, ondas y moldea el cerebro preparándonos para afrontar mucho mejor el cambio.

Clave 2: "Querer de verdad, por mí y por el equipo".

Y entonces nos habló de la flexibilidad como tercera clave. Cambiar estructuras: hay un elemento de transición incómodo para llegar a una situación nueva. Y esto no es muy natural. Y asusta. Y nuestro cerebro dialoga con nosotros mandándonos dudas, como individuos y como sociedad. Esta clave es fundamental, ya que el esfuerzo debe merecer siempre la pena. Y no es fácil que el personal se convenza de que es necesario sufrir para alejarse de la zona insegura.

Clave 3: "Cambiar rigidez por flexibilidad".

Bajó a nivel persona y tocó el tema de la autoestima como pieza clave en intentar y afrontar el cambio. Para Ana es un pilar para ser consciente de lo que somos, lo que nos queremos y lo que podemos llegar a ser. ¿Cuánto me quiere mi entorno? Clientes, proveedores, stakeholders en general.

Nos pidió evaluar el pasado y el presente. Preguntarnos si lo de antes nos sirve ahora. Enfrentarnos al error desde la crisis que enseña, abriendo caminos de cambio. Vernos con perspectiva, desde la crítica, pero no solo mirándonos de lo que hacemos mal. Ser empáticos con nosotros mismos. Tomarse no tan en serio. Romper los esquemas cerebrales riéndonos de nosotros mismos para afrontar el fallo en modo aprendizaje y desdramatizando los problemas menores.

Contradecirse como algo bueno. Porque Ana nos decía que conteníamos multitudes, diferencias, contrastes que elegimos pero que siempre podemos cambiar. Darse cuenta de que hay opciones y conversar con el equipo de hacia dónde se quiere ir, lo que se quiere lograr, en lugar de lo que dejamos atrás.

Conectarnos desde el talento una vez que está identificado era otro consejo. Porque las personas, los departamentos y las empresas siempre tienen talentos a potenciar. Y no los usamos como deberíamos para cambiar y crecer en un mundo que necesita la transformación de los sistemas. Nos indicó que reconocer los talentos, hablarnos de los mismos, hace que nuestros cerebros entren en lo que llaman estado de flow.

Atención también al tema del "síndrome del impostor". Nos alentó a sentirnos capaces y generar capacidad y suficiencia en la empresa.  Porque nos decía que solo se alaba lo que se hace con mucho esfuerzo. Y el esfuerzo es maravilloso y necesario si se une con talento. Pero si eres brillante, y el resultado llega disfrutando, el cerebro funcionará mejor, y no debemos caer en no seguir expandiendo porque no valoremos lo que se hace bien por tener mucho oficio.

Talento, esfuerzo y experiencia, pero puede y debe hacerse en un buen ambiente. Hay que romper el síndrome del impostor y pensar que un ambiente de seriedad de tanatorio es lo que se necesita en la empresa, porque si se hace disfrutando, también es trabajo.

Me quedo con las tres claves necesarias para gestionar y empujar el cambio: 

"Seguridad. 

                                    Querer de verdad. 

                                                                                    Abrazar la flexibilidad".

Nos despedimos de Ana y nos regaló la siguiente frase: 

"El gran poder que tenemos no está en lo que sabemos hacer, 

sino en el atrevimiento de pensar lo que creemos que podemos ser"

BUSCANDO PROFESIONALES EN LOS QUE PODER CONFIAR

"Confianza es el sentimiento de poder creer a una persona 

incluso cuando sabemos que mentiríamos en su lugar"

Henry-Louis Mencken (1880-1956) 

Periodista y escritor estadounidense

Simón me contestaba sobre la pregunta de cómo había conseguido tener siempre equipos con tanta calidad y a la vez con rendimientos tan altos.

Me pidió que esperara con un gesto y cogió un papel del bolsillo de la chaqueta, sacando también un pequeño bolígrafo. Dibujó un gráfico escribiendo en el eje vertical ejecución y confianza en el horizontal.

Ejecución me aclaró que era como rendimiento, habilidad técnica, para que yo lo entendiera. El tema del otro eje era la manera global de definir habilidades blandas como prudencia, integridad y la propia confianza.

Me cuestionó para comprobar que igual que yo, todo el mundo tiene claro que nadie quiere en su equipo a profesionales con bajo rendimiento y poco íntegros. Aseveré sin dudarlo; nadie quiere a los que caen en esa zona del gráfico.

Entonces, ayudando a Simón, le señalé que si otra cosa está clara para todos los responsables de empresa o de equipos es que nos gustaría completar nuestra plantilla con trabajadores de alto grado de confianza y gran rendimiento. La famosa carta de los Reyes Magos, difícil de conseguir, dicho sea de paso.

Pero, ¿cómo eligen los grandes líderes cuando no tenemos los profesionales perfectos? Pues aunque no parece lo natural, entre gran ejecución y no una total confianza o gran integridad y rendimiento técnico medio, siempre eligen los del segundo grupo.

Tenía claro que los profesionales con un alto grado de ejecución pero baja confianza son líderes o miembros del equipo tóxicos para la organización.

Me quedó clara la preferencia de Simón en personas que resaltaran más en la actitud y la confianza que en las aptitudes y dudosos valores, pero lo verdaderamente interesante es el problema principal de las organizaciones en cuanto a poner al descubierto unas hablidades u otras.

El tema es que nuestras métricas, una vez que iniciamos un sistema de gestión y lo vamos refinando, están desequilibradas. Tenemos cientos de métricas que miden el desempeño, la ejecución. Y ninguna que mida la integridad. 

Simón repitió: "Ninguna que mida la integridad".

"¿Entonces?" — Le dije yo. "¿Qué estamos midiendo?"

Me lo dejó claro. Medimos la mayoría de las ocasiones y lo que es peor, promovemos, profesionales que se esfuerzan por cumplir métricas de ejecución, sin cuidar el tema de la honradez, la integridad y la confianza en la defensa de los valores adecuados a un ambiente limpio y no lesivo. En definitiva, promovemos y hacemos que escalen trabajadores muy cualificados en lo técnico pero tóxicos para la empresa. Y esta parte es muy mala a medio/largo plazo para la sostenibilidad del proyecto.

Lo asombroso, me dijo, es que es muy fácil encontrar la creído en la organización, el sabelotodo al que no le dejaríamos ni el bocadillo del almuerzo, eso sí. Como también en sencillo encontrar a los que, aun sabiendo menos, es vox populi que se dejan y se dejarían la piel por la empresa y por ayudar a cualquiera de sus compañeros cuando las cosas se ponen feas, sean de su departamento o de otro.

Me instó a buscar a este segundo grupo de personas y mirarlos como verdaderos líderes naturales en potencia. No serán los que más produzcan, pero sí los que crearan un ambiente o ecosistema que provoque un mayor valor añadido, una empresa sostenible y un proyecto duradero.

Ahora lo tengo más claro. La confianza como elemento que cose compromiso, ejecución y avance. Busquemos líderes en los compañeros que transmiten integridad, transparencia y honestidad. Y si te ha tocado ser líder, no transmitas solo perfección en la ejecución sino sobre todo un alto grado de confianza en el propósito, las etapas hacia la meta y la validación de medidas/métricas no solo de habilidades técnicas sino de la búsqueda de valores y habilidades blandas tan necesarias en una buena consolidación de un liderazgo humanista que diriga la organización hacia una competitividad adecuada al mercado en el que navega.

MEJOR NEUTRAL

"Un ser humano verdaderamente vivo no puede permanecer neutral"

Nadine Gordimer (1923-2014) 

Escritora sudafricana

"Mejor neutral".- Siempre me decía Gonzaga cuando le contaba temas que iban ocurriendo en medio de la vorágine del día a día.

Era una de las compañeras que más me había calado en mi etapa anterior, y sí que es verdad que no la había visto nunca quemada por haber tomado partido. Nunca. Aprendí de ella, pero también ahora con todo lo vivido reconozco que me manipuló cuando entendió que tocaba para su beneficio.

No se sentía arrastrada por las rencillas de los demás. Sí que mostraba interés y apoyo, pero siempre permanecía al margen, neutral. Esperaba, pacientemente, y recogía frutos una vez que el cansancio y la energía estaban bajo mínimos del resto de participantes en la batalla continua que es la vida en muchos aspectos.

Recuerdo que incluso encendía disputas e iniciaba conflictos para acabar siendo árbitro y la mediadora que conseguía la paz y el entendimiento, creciendo como una profesional que añadía valor en lugar de destruir como los diferentes "guerreros" que entraban en la lucha de forma rápida y directa.

Siempre me dijo que elegir un bando era estar condenada porque los poderosos acaban dominándote y los débiles te agotan por actuar en su defensa. En fin, tarde o temprano acabas desgastándote y fracasando con unos y otros.

Era una maestra de la indeterminación y el no compromiso, sin notarse apenas,  y trabajando en la sombra para que incluso las partes entendieran que estaba con ellas. Aun estando con los dos a la vez. Hay que saber moverse en la cuerda floja, y si no hilas fino, puedes caer quedándote sin unos u otros...

Gonzaga entendía que si los conflictos no los elegía ella, pues no tenía que elegir de qué parte estaba. Y sabía de buen grado que si entraba, perdía toda iniciativa. Era en cambio amable y encantadora con las dos partes; siempre. Y en lugar de debilitarse, ganando o perdiendo, se hacía fuerte de manera relativa a las otras partes, que aun ganando, siempre se dejaban mucho tiempo y energía en las guerras internas o externas que emprendían.

Era increíblemente capaz para figurar como la primera interesada en los problemas de las partes. Pero su compromiso real era con ella y nada más. Una máquina además de meter fango donde todo estaba limpio, para una vez todo sucio poder ofrecerse como facilitadora de la limpieza.

La clave: controlar las emociones. Autocontrol y no sentirse arrastrados por los problemas de los demás pueden hacernos menos vulnerables, más fuertes y preparados para lo que verdaderamente nos importa.

"Claro que se necesita generar gestos externos de apoyo a quien lo necesita, pero manteniendo la energía y una distancia emocional para que todos no nos vayamos por el barranco arrastrados por esos conflictos que verdaderamente no nos competen".- me comentaba Gonzaga.

Pero sí que recuerdo bien, como a veces ella podía estar alejada de la refriega, y lo hacía bien, pero otras tomaba de manera discreta y no pública partido por ambos lados, trabajándose a las partes de tal manera que apostaba a pares y a nones, siendo una maestra de la técnica de desaparecer cuando tocaba decantarse y ambos bandos no entenderían que no se posicionara con ellos.

Gonzaga me enseñó que ser independiente y neutral era lo que garantizaba su esencia. Sabía que el tiempo y la energía son discretos, finitos. Y gastar uno (el tiempo) y otra (la energía) en asuntos de terceros minimiza nuestra fortaleza.

Independencia y confianza en nosotros mismos son ingredientes para una receta que nos generará el respeto suficiente para poder tomar la iniciativa de ayudar o no, según toque, a otras personas cuando se encuentren en luchas que depende, son o no de nuestra incumbencia.

CUANDO 1+1 NO SON 2 EN EL ARTE DE GOBERNAR

"No hace falta un gobierno perfecto; 

se necesita uno que sea práctico"

Aristóteles (384 AC-322 AC) 

Filósofo griego

Hacía tiempo que no me topaba con el maestro Calleja y la verdad, le tenía ganas. Fue mi mujer la que dejó una torre de libros sobre la mesita y me dijo: "Ahí van, luego me dices los que tienes a medias o los que podemos devolver a la estantería".

Me quedé el de LuisMa, y esa misma tarde me puse con él mientras mano a mano conversábamos como antaño. Siempre lo recuerdo con cariño, tal vez porque me enseñó desde cero una parte de la empresa que, aún habiendo trabajado ya un par de décadas, estaba ahí pero no había reparado en su presencia. Sí, a veces pasa, es como respirar sin conocer la ciencia o la técnica del proceso respiratorio. Simplemente lo hacemos.

Pero volvamos al asunto que hoy nos ocupa.

Me recordó cómo gobernar no es otra cosa que conseguir que un grupo de personas llegue a un fin. Y como no, la tarea influye en la fijación de esos fines. Se trataba de distinguir y saber sobre las ciencias prácticas de las productivas para el acierto en la conducción de las organizaciones.

Ninguna de las dos ciencias, o grupos, deberá sobresalir sobre las otras, ya que es fácil orientar la organización hacia un lado u otro, cayendo en lo conocido como politización o tecnocracia, y no teniendo en ningún caso un final diríamos que feliz.

Y se trata de elegir el modelo, siendo ese menester nada técnico, sino político. Y LuisMa recalcó que el uso cruzado de un sistema mixto es la solución que conlleva la modificación de la realidad tan necesaria para incidir en el proyecto a realizar.

Pensé en cuánto es necesario tener unos principios globales para encaminar el largo, el plan, lo macro, y a la vez un modelo instrumental, adaptativo, específico, el cual trabaja en el ámbito a corto, circunstancial y que sea capaz de darle un sentido a lo situacional de las personas, el momento y las circunstancias.

Y por ello se necesita disponer de talento que eleve a ciencia tanto lo práctico como lo productivo; y no todo el mundo es capaz de desarrollar ambas caras de la moneda, por lo que se necesita disponer de características en las organizaciones de ambos linajes.

Me condujo a conocer las diferencias entre lo práctico y lo productivo, primero. Lo práctico se refiere a las facultades que enseñan el modo de hacer una cosa. La persona práctica es experimentada, versada y diestra en el uso de una cosa. Lo productivo, en cambio, es fabricar, crear cosas o servicios con valor económico.

Mientras una persona es práctica, marca un propósito y la dirección más conveniente de una operación, un robot simplemente hace, siendo este un hecho productivo y no práctico.

Ahondó en mi entendimiento de separar el ágere (lo práctico) del facere (lo productivo).

Ágere como acto, no un hecho, con libertad de elección y sin predeterminación alguna. Lo contrario, atado a lo predeterminado, es un hecho (facer).

Volvió a recalcarme que dirigir trata siempre de elegir lo oportuno dentro de lo técnicamente factible. Pero saber qué nos conviene no alcanza lo material si no es con un buen enroque con lo meramente productivo.

Y caímos en la necesidad de la simplificación de los sistemas para incidir eficazmente con medios limitados (recursos como el tiempo, etc...) al alcance de la persona que gobierna. 

Y sí que es un artista el que es capaz de sintetizar, quedarse con lo esencial, y no caer en la tentación de no reducirse a una parte accidental que no represente a un todo.

LuisMa me alentó a seguir avanzando en el conocimiento de la naturaleza general y específica de la empresa a gobernar, dejándome claro que solo así, y dominando ambos matices, podría elegir los medios para hacerla progresar.

Se volvió a marchar dejándome conmigo y mis pensamientos. Volveremos a vernos, más pronto que tarde. 

Tengo ahora más claro que precisamos de herramientas, personas y procesos tanto globales como instrumentales. Las primeras sirven para concebir la empresa como un todo, y las segundas para llevar el rumbo hacia la meta según el propósito que define las primeras.

Para dirigir se necesita primero diagnosticar, luego elegir el futuro y al final proceder a la implementación. Y en cada parte, trocear, analizar para posteriormente ensamblar lo troceado de la manera adecuada que nos acerque al buen puerto. Y así en un proceso sin fin, encadenando etapas y viviendo metas, destinos y aventuras que la vida empresarial y personal nos regala sin pedir nada a cambio, salvo precisamente eso, las ganas de mantenerse vivos.