HEMOS COMPRADO UNA EMPRESA

"Sólo en un mundo de hombres sinceros es posible la unión"

Thomas Carlyle (1795-1881) 

Historiador, pensador y ensayista inglés

Jairo volvía a casa después de que su jefa le había comunicado que acababan de adquirir una empresa que siempre había sido su competencia en la zona de levante. 

Llevaba poco en la empresa, pero en la zona de levante siempre le habían dicho que era el enemigo a batir. "El enemigo".- recordaba mientras dejaba el coche en el garaje y subía a la planta principal de casa y dejaba la mochila para ponerse con la cena. "Los chicos están a punto de llegar".- pensó.

Pero esa noche no podía dejar de darle vueltas a lo que le habían contado justo al final de la jornada. ¿Cuál sería el mejor método de la integración? Se imaginó que el lema debería ser: "Hagámoslo como nosotros". Pero ¿Cómo lo hacían ellos? Y sobre todo ¿en qué parte nos mejoraban?

También, según los tipos de cliente y las zonas, a veces no estaba claro quién tenía mejor prestigio o cual era el tamaño resultante a nivel competitivo una vez realizada la adquisición respecto al resto de empresas competidoras.

En definitiva, muchas dudas en la cabeza de Jairo, y necesitaba que le explicaran dónde la alianza iba a derivar en cuanto al acercamiento entre las dos empresas, sabiendo que el posicionamiento de la misma dependería de la necesidad de la interdependencia estratégica por un lado, y la autonomía organizacional por otro.

No olvidó que la meta en cualquier adquisición era la creación de valor, ya que si la suma restaba, más valía quedarse quieto. Pero aunque su incorporación no databa de mucho tiempo, conocía muy bien a su jefa y no dudaba que habían calculado muy bien el movimiento. Ahora bien, la manera que habían decidido combinar las organizaciones, o cómo se fuera generando esa interrelación, sería la receta para que la creación de valor fuera máxima y productiva.

Ya tranquilo, en el sillón, una vez que todo el resto de la familia se había ido retirando a descansar a sus habitaciones, decidió no poner ni siquiera la televisión.

Cogió un libro, empezó a leer, y decidió dejarlo en pocos minutos ya que su cabeza estaba en la adquisición y no podía concentrarse en nada más que en este asunto.

Seguía preguntándose cuántas formas habría para sumar, y le iban surgiendo respuestas.

Primero, sabía que habría que ser capaz de compartir recursos. De esta manera, combinando lo que hacían a nivel operativo llegarían a más con menos. La productividad aumentaría. Pero, ¿Quién tendría que ceder o eliminar parte de los recursos actuales?

También, por otro lado, pensó que se podrían transferir unas ciertas habilidades operativas. Esto le sonaba a transferir a cierto personal, para siempre o de manera puntual, compartir información, definiendo qué, para qué, cuándo, e incluso si se necesitaba generar un protocolo de confidencialidad, o no. También en este punto su cabeza se fue a la dificultad de donar o transferir conocimiento, alcances técnicos, etc...

Como tercera fórmula que a Jairo se le ocurría era la transferencia de las habilidades de gestión general. Se trataba de mejorar el negocio conjunto resultante a través de una mejora en el know-how, o sea, mejorar el negocio a través del conocimiento general, la gestión, la coordinación y el control. Pero, ¿Quién gestionaba, organizaba, coordinaba y controlaba ahora en cada organización y quién haría todo o parte en la empresa resultante?

Por último, aunque no sabía muy bien como llamarlo, recordó que en un curso le habían indicado que esa forma de generar valor era denominada como sinergia o ventajas de la combinación de negocios. El dominio de las fuentes de efectivo, la capacidad de endeudamiento, el incremento en la posición negociadora como comprador y un aumento en el poder de mercado debido al tamaño, entre otras cosas, eran ejemplo de una mayor sinergia, característica muy comentada en cuanto se hablaba de alianzas, fusiones o adquisiciones.

Los jefes deberían dirigir el proceso sin perder de vista la meta, la creación de valor, y además de dirimir hasta donde llegaría el control de la organización deberían establecer el ritmo y hasta dónde debería de existir la autonomía de las unidades de negocio y los diferentes departamentos resultantes. 

El personal es lo más importante y no se debería dudar que deberían tratarse siempre bien y de una manera digna. Pero tres cuestiones le rondaban en la cabeza en cuanto a autonomía se refiere:

La primera era que tocaba responder lo que era esencial en cuanto a autonomía de la unidad de negocio comprada. 

La segunda, una vez que se respondiera sí a la necesidad de autonomía, la decisión de cuánta y cómo se iría implementando mientras se relajaba el control.

Y la tercera, como siempre, navegando de lo general a lo particular, qué áreas específicas en cuanto a autonomía son importantes y cuales no.

Decidió irse a la cama, el día siguiente no sería menos duro que el que llegaba a su fin. Pero sí que en los siguientes capítulos que la vida le deparaba, Jairo reconocía de nuevo a las personas como el centro del éxito o el fracaso. El ego debería ser el caballo principal a controlar, porque su antítesis, la humildad y la generosidad, serían la clave para que el proceso iniciado llegara a su objetivo último, la creación de valor.

LA EMPRESA Y SUS GUERREROS

"Cuando crezcas, descubrirás que ya defendiste mentiras, 

te engañaste a ti mismo o sufriste por tonterías. 

Si eres un buen guerrero, no te culparás por ello, 

pero tampoco dejarás que tus errores se repitan"

Paulo Coelho (1947-?) 

Escritor brasileño

Walter me recordó que la vida en general, y en la empresa en particular es un golpeo constante. Y también me aclaró que la valentía para afrontar los retos no es un extremo, sino una virtud, que coincide con estar en el medio, como bien dijo Aristóteles.

Valentía, dijo, el valle entre dos colinas. En una colina se sitúa la cobardía. El cobarde es el que no actúa por miedo. Y en la otra colina se posiciona el temerario que se mueve inconscientemente sin temer al miedo ni a nadie. Pero el valiente, desde el valle, siente y conoce el miedo, aunque no duda en enfrentarse al mismo. Y saber cómo y cuándo actuar hace que sobrevivamos.

Y volviendo al golpeo, ya sabéis, no se trata de que a veces no toquemos el suelo, que lo tocaremos, sino de saber levantarnos cuando nos tumban. Y recordé que no siempre se gana, pero se debe siempre disfrutar con lo que haces, aun en caminos digamos que poco preparados para el disfrute tal como lo conocemos.

Porque el camino es una ruta de aprendizaje, pero Walter me refrescó que no es un camino de ensayo-éxito, sino más bien de ensayo-error. Y nuestro entorno y el pensamiento clásico, anclado en el pasado, está muy poco acostumbrado, y no discierne entre error y fracaso. Para ellos es sinónimo. Y nada más lejos de la realidad.

Recordé tras sus palabras a las personas resilientes. Esas 3 ces (Challenge, Control y Commitment) de estas personas que equilibran el compromiso, afrontan el reto y luchan por todo lo que está bajo su control. 

Cómo necesitamos personas comprometidas, involucradas, de las que se meten hasta el fondo. Además siempre trabajan con el timón entre sus manos, teniendo el control de lo que ejecutan y generando un ambiente pacífico, y no de guerra. Los denominó guerreros. Y me gustó.

El reto es una aptitud, y debe de afrontarse aprendiendo a perder, sin culparse de lo que no está bajo nuestro control, pero sin perder la oportunidad de afrontarlo cuando la vida nos lo propone.

Y Walter me retó a mirar a la empresa como un conjunto de guerreros. Profesionales que nos defienden en su día a día. Reconociendo al miedo. temblando, pero reconociendo que tienen que enfrentarse a los retos. Y saben que a veces hay batallas en las que se deben de entregar las armas. No es un cobarde aquel que en situaciones, para salvaguardar a su ejercito, entrega las armas y se retira. 

Y no es cuestión de debilidad, sino todo lo contrario, el guerrero que enseña sus cicatrices. Se trata de valentía; cuenta lo que hay detrás de sus heridas, porque con ello, enseña su pasado y genera aprendizaje acelerado a quien aprende con esos golpes, caídas y derrotas de un pasado muy valioso que llamamos experiencia.

Ese guerrero que muestra las marcas de pasadas batallas demuestra a su equipo que aunque fue golpeado, y de ahí esas secuelas, las mismas le han servido para la generación de experiencia, disponer de más conocimiento y tras su estudio y la memoria, decidir mucho mejor.

Walter siempre remataba con algún consejo que me marcaba. Y esta vez no sería para menos. Me instó a enfrentar la incertidumbre aceptando lo que pudiera pasar sin una generación excesiva de estrés. Si no acabas en el ruedo, nunca sabrás de lo que eres capaz de hacer. Y recuerda, me dijo, solo se genera autoeficacia enfrentando las situaciones.

Y sí, la zona de aprendizaje es incómoda. La cura duele. Se busca medicina mágica para aliviarnos, pero lo que verdaderamente necesitamos es curarnos, y desde la zona de confort esta parte no es posible.

Debemos afrontar la vida desde una conducta basada en la exploración para salvar las empresas, las familias, las parejas y la amistad. Se trata de investigar; nunca perdiendo la curiosidad. Cada cosa que se viva debe ser un reclamo para escarbar. Escarbar para asombrarse, centrando toda nuestra atención y evitar quedarnos en los títulos, mostrando interés y profundizando, o sea, dedicándole todo el tiempo que nuestras vivencias y personas de nuestro entorno merecen.

CONOCIÉNDOSE A SÍ MISMO PARA LIDERAR EL CAMBIO

"Conócete, acéptate, supérate"

San Agustín (354-430) 

Obispo y filósofo

Había sido una semana muy dura. No por los resultados de la misma, que se habían cumplido con creces, sino por el desgaste que la gestión de las nuevas condiciones para afrontar un año en la que la gestión del cambio debía ser, si no definitiva, de vital importancia para la empresa.

Decidió dar un paseo por las afueras de su localidad alejado de tráfico y ruido, y pensó que aunque la fortuna debería de estar de su lado, como viento a favor en forma de suerte sin necesidad de mucho esfuerzo, lo verdaderamente importante era conseguir que la plantilla aportara su talento y su entrega para conseguir escribir un gran futuro.

Recordó las palabras de Xavier: "Entrenamos la virtud. El azar existe, pero pocas veces es el hilo conductor de nuestras vidas".

Se recordó que liderar una empresa es liderar el cambio. Y todo va de conocerse a sí mismo, y conocer que en la época que vivimos, ya no hay que gestionar "mano de obra" sino "cerebro de obra". Ser el CEO de sí mismo como base principal del éxito de los profesionales de esta revolución que es la Industria 5.0.

Lo único seguro es que la capacidad de adaptación es sinónimo de estar vivo. Y cambiar, o reinventarse, es poco probable si no nos reconocemos en lo que somos buenos, dónde sabemos que podemos generar valor y también, en lo que tenemos que mejorar.

Esconder debilidades y presentarnos como fuertes no sirve para nada. Unirnos a ecosistemas que nos permitan aprender en el camino de la mejora es símbolo de humildad y por ende, liderazgo de nuestro destino. No procrastinar, sino observar, escuchar mucho y decidir. Decidió acercarse a todo lo que le enseñara, y sobre todo, escuchar lo que más siempre cuesta escuchar, nuestros puntos débiles, para orientar nuestro camino y esfuerzo en aras de limar nuestros defectos.

Primero hay que conocerse para aprender, y después sin dilación, actuar. Porque saber lo que hay que hacer está muy bien, pero lo que realmente es importante es HACERLO.

Llegó a casa, se dio una ducha y mientras llegaban sus chicos tuvo un tiempo para sentarse sin tele, a oscuras. Se puso su playlist de música clásica y continuó durante media hora pensando en lo que le había ocupado durante el paseo.

"El éxito de que el equipo funcione es que yo funcione primero".- pensó. Cómo gestiono mi tiempo, cómo aprovecho las oportunidades, cómo elijo en lo que tengo que priorizar, cómo construyo misión y confianza en dedicar los esfuerzos que se supone hay que brindar para un camino que se supone complejo e incierto.

Y llegarán los fracasos, los golpes y las caídas. Y de la manera que el líder encaje el golpe y se levante, será la manera en la que su equipo se levantará y seguirá creyendo. Es un tema de cómo se crece y se hace crecer. 

En resumen, no se sobrevivirá en la tormenta sin conocer a tu equipo, pero sobre todo sin conocerte a ti mismo. Ojo a intentar que tu equipo y tu empresa cambie, y tú decidas no cambiar. Imposible liderar un cambio desde la famosa zona de confort.

Decidió gestionarse a él primero. Escuchar. Dirigir un gran proyecto con grandes talentos y no estropear nada vía liderar con humildad, capacidad de servicio y siendo un gran CEO de sí mismo para poder ser un mejor CEO de su equipo.

EL HEREDERO

"No hay nada más despreciable 

que el respeto basado en el miedo"

Albert Camus (1913-1960) 

Escritor francés

Carlos no podía moverse de su despacho. No daba crédito a lo que estaba leyendo. Ni siquiera se levantó cuando su último colaborador se despidió tocando y abriendo la puerta; necesitaba quedarse un rato solo, en silencio, intentando responder a muchas incógnitas que resonaban en su cabeza. Intuía que esto era un punto final.

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Todo empezó dos meses atrás, cuando le contrataron en su nueva empresa, entre otras cosas para preparar un plan que consiguiera generar un cambio en un negocio que, desde hacía un par de años, iba apagándose muy poco a poco. 

Uno de los retos iniciales fue conocer a Manu, sus compañeros lo habían bautizado como "el heredero", el cual era el hijo mayor del propietario de uno de sus cuatro clientes principales. Había un cierto distanciamiento con esa empresa desde el verano y necesitaban generar un nuevo acuerdo; si esto fuera aun posible...

Se vieron en Valencia y tras un inicio complicado de reunión, poco a poco, fueron desgranando temas enquistados y al final, la mayoría tenían visos de solución. Sí que necesitaban poner ambas empresas de su parte, pero no había temas insalvables. Excepto una línea roja que Manu le dejó a Carlos en forma de postre, entre otras cosas. Fue en esa parte de la comida cuando le sugirió que si no se aceptaba ese tema, todo lo demás no sería posible.

Carlos volvió a su sede al día siguiente de la reunión, expuso todo lo acontecido y se pusieron en marcha con las medidas resultantes de esa interesante visita.

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Decidió volver a leer el email recibido por Manu, "el heredero". Recordó como una semana antes, ya le había causado una gran desilusión el hecho que tras comentar que había decidido echarse a un lado, de manera inmediata había ordenado unilateralmente bloquear pedidos y pagos. Había sido una decisión difícil, pero en aras de demostrar que su empresa tenía entre sus valores cumplir con los compromisos adquiridos, se habían completado los pedidos en curso, entregado todo en fecha y se había avanzado en todos los temas que habían surgido en su reunión de puesta en marcha. Además, los dos equipos profesionales que se habían puesto a trabajar por ambas empresas estaban diseñando un gran plan, enfocado en el beneficio mutuo, pensando en una relación de partners, sin diferencias de poder ni posicionamientos de abuso. "No se podía fallar desde la alta dirección".- había pensado Carlos solo hace siete días.

Pero el escrito definía muy bien las diferencias entre el fundador y "el heredero". Recordó cómo liderar va de entregarse, desde años atrás estaba convencido que sin voluntad de servicio a las personas no se puede ser un buen Líder. Y lo que se extraía de la lectura del texto no era eso precisamente. Nunca le habían insultado; tanto en tan poco. 

Podía resumir el email como cuatro líneas llenas de amenazas, insultos, faltas de respeto y falta de humildad. Se podía entrever que detrás había odio, complejo y una falta de educación de difícil solución. Podría definirse como el anti-líder.

La decisión estaba tomada. Había que acabar los contratos en curso, cobrar hasta el último céntimo y comenzar otra etapa sin contar con una cuenta que dirigía alguien sin unos mínimos valores basados en el respeto y la educación. El capital humano marca y marcará la diferencia en cualquier sector y mercado, en cualquier época. Otros factores serán importantes, pero las personas serán diferenciales. Y no hay cuenta de cliente, si no comulga con unos valores mínimos, que valga lo suficiente para arriesgar el futuro de una plantilla que durante años se ha dejado la piel por un propósito basado en el sacrificio y el respeto.

¿Cuál es el precio de tener un cliente que te desprecia?

¿Existe un valor para mantener en cartera a alguien que te insulta y no respeta a nadie de tu equipo?

¿Se puede trabajar con alguien que puede decidir dejar de pagar sin motivo alguno?

Las preguntas se iban repitiendo en su cabeza. Una tras otra, como una rueda que gira sin parar.

Carlos cerró el Outlook, apagó el ordenador, puso la alarma de la oficina y volvió a casa, como todos los días. La semana que viene sería importante para todos, pero tocaba ahora descansar y pasar un fin de semana con la familia, todo es importante pero esto es vital, pero necesitaba estar cerca de los suyos más que nunca tras estos últimos meses.

Algo le confirmaba que esto era un punto final.

ADAPTACIÓN

"A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, 

las cucarachas sobreviven a todo"

Peter Drucker (1909-2005) 

Escritor y consultor austriaco

La rueda siempre gira y vuelve a girar, y los ejercicios se terminan y dan paso a otro por empezar. Por todo, tras incorporarse de las vacaciones de fin de año Jaume se encontró con su equipo para contarles como se debería, según su criterio, afrontar un futuro complejo, incierto pero a la vez ilusionante.

Habían salvado un complejo 22, pero una cosa tenía clara: "lo que les llevó al éxito en el pasado no les llevaría al éxito en el futuro". 

Se trata de una palabra; ADAPTACIÓN. Y Jaume repitió varias veces esa palabra durante la reunión con su gente.

El nuevo entorno pide nuevas propuestas, y desde la dirección es necesario dar señales que el rumbo debe cambiar para seguir apostando a caballo ganador, como ha sido durante muchos años mientras lideraban su sector.

En primera instancia les pidió, en lugar de ser cada vez más grandes, ser cada vez más flexibles y sobre todo, ágiles.

También, quiso mentalizar al equipo que aunque siempre se había decantado por ser el número 1, o como mucho, el 2 de su mercado, ahora quería que su equipo directivo buscara un nicho y crearan algo nuevo. Disrupción y creatividad en contra de intentar crecer a toda costa para liderar las cuotas de tu mercado.

El fin puede que sea generar valor al accionista, pero instó a su equipo a liderar sus departamentos haciendo que el cliente fuera el centro, el verdadero amo de sus vidas laborales. Con esa brújula, llegarían al fin, y sus accionistas saldrían realmente beneficiados. Pero todo pasa por un cliente totalmente satisfecho.

Valoró el esfuerzo de haberse concentrado en reducir costes, pero era el momento de mirar hacia fuera; se trata de vender más, vendiendo a nuevos clientes y sobre todo, a nuevos mercados.

Durante la última parte de la reunión se habló del famoso partido a partido, algo que sonaba mucho en la reunión de dirección y que se basaba en ir consiguiendo números en el siguiente cuarto, pero tocaba identificar las decisiones afrontando qué era lo mejor para la empresa a largo plazo. Muchas veces, el corto en positivo puede dejar ciego un  largo incierto y peligrosamente negativo.

Por último, antes de marcharse se pararon un buen rato en charlar sobre el capital humano, vital y sumamente importante para el correcto funcionamiento de cualquier empresa. Como resumen, Jaume, aclaró que no se trataba tanto de tener o contratar a los mejores empleados, sino intentar que la plantilla y las nuevas incorporaciones fueran gente verdaderamente apasionada. Y esta parte no depende de las personas, sino principalmente de lo que la empresa pueda generar como una oferta de valor al equipo humano que conforma hoy el negocio y a todo el que se pueda incorporar.