CUANDO LOS INCENTIVOS ANESTESIAN TU EMPRESA

"Hemos caído tan bajo que la reformulación de lo obvio 

es la primera obligación de un hombre inteligente"

George Orwell (1903-1950) 

Escritor británico

Para que entendiera todo mejor, Ana, su jefa, le contó esta pequeña historia.

"Desde pequeños, Pepe y Pepa recibían de sus papás incentivos, regalos y, al principio, un jarabe; luego, unas inyecciones con más dosis; y, al final, cuando ya lo anterior no hacía ningún efecto, unos parches que evitaban que sufrieran ante lo que conocían en el entorno como la vida real.

Daba igual que se portaran mal, que no estudiaran, o que en lugar de ayudar siempre acabaran sin hacer nada. Al final, medicina que tapaba el sufrimiento y regalito independientemente de no haber realizado ningún esfuerzo que denotara un comportamiento correcto.

Era un hecho, ni ellos estaban preparados para vivir en sociedad sin el escudo protector de los papás ni la sociedad permitió que sus reglas implantadas en su casa cuando eran pequeños fueran las que funcionaran en un mundo que no premia lo zombie ni el incumplimiento de unas normas de meritocracia, sino el buen hacer y el esfuerzo."

Juanlu ahora entendió todo lo que a lo largo de su carrera en esa empresa le había ocurrido a todo su equipo. Incentivaron con primas a la producción sin medirla bien, e incluso midiéndola, cuando la productividad era baja, acababan premiando a los equipos.

Pensó  cómo la gente optimiza aquello por lo que se paga. Además, entienden que no importa cómo se trabaje ni cuánto se mejore; al final, la prima llega igual.

Ahora lo entendía mejor. Habían desconectado el esfuerzo del resultado consolidando la mediocridad como norma y habiendo transformado el incentivo en una especie de salario encubierto.

Pensando en términos estructurales, tocaba remangarse para darle la vuelta a unos procesos mal diseñados, eliminar cuellos de botella, acelerar la formación del equipo y gestionar mejor la planificación aumentando el liderazgo.

Reconoció cómo regalando las primas no había quedado nadie con incentivos para cuestionar el sistema, desapareciendo la tensión sana por la mejora e instalándose el mantra de "para qué voy a cambiar nada". Además, castigaba al que se esforzaba o proponía mejoras y ganaba lo mismo. Al final, se acababa nivelando por abajo, bajando el ritmo, desenganchándose emocionalmente o si tenía oportunidad, bajándose del barco.

Juanlu, primero como mando intermedio y ahora como directivo, se reconocía como un negociador y apagafuegos, siempre intentando defender a su equipo ante la empresa y a la empresa ante su equipo, en lugar de un líder de mejora que se responsabilizara de los resultados mientras desarrollaba profesionales en su área. "Se había roto la cadena de la responsabilidad con este dopaje, al igual que la medicina inyectada en los niños de la historia"- pensó.

La espiral descendente y negativa los estaba enterrando. Pusieron prima para motivar, no midieron bien, la prima se cronificaba, la productividad no subía, ajustaban la prima, iniciaban una crisis mediante el conflicto, la desmotivación e incluso la sensación de injusticia.

También se repetía a sí mismo que "el incentivo mal diseñado deja de motivar; su ausencia desmotiva".

Ahora lo tenía claro y debían pasar a la acción. Escribió en la pizarra de su despacho lo siguiente como regla general, en dos líneas: 

"Nunca incentives lo que no mides".

"Nunca incentives resultados cuando el problema es el sistema".

Por otro lado elaboró un listado, escrito a mano en la parte de la agenda dedicada a líneas maestras, con acciones que debían preparar primero:

1) Definir productividad de una manera clara y entendible.

2) Asegurar procesos estables.

3) Dar capacidad real de mejora al equipo.

4) Visibilizar la relación esfuerzo-resultado.

5) Si los cuatro primeros puntos están; incentiva y hazlo siempre sobre mejora, y no solo sobre volumen.

Antes de volver a casa mandó un mensaje a su equipo de dirección que rezaba lo siguiente:

"Incentivar sin medir productividad no motiva: anestesia. 

Y una empresa anestesiada no compite, sobrevive... hasta que deja de hacerlo."

FRENO Y ACELERADOR. EL VERDADERO DILEMA DEL LIDERAZGO EN EL CAMBIO

 "En industria:

Un acelerador sin frenos rompe la máquina. 

Un freno sin acelerador congela la empresa"

Juan salió del concesionario con su nuevo coche: automático, pero no autónomo. Giró en la primera calle hacia la izquierda, y tras el semáforo que dejaba atrás la zona industrial tuvo que soltar el acelerador para pisar el freno mientras el balón cruzaba por delante del vehículo parado a tiempo...

Y después del balón llegó el niño, sin mirar, obsesionado por no perder de vista el nuevo regalo de cumpleaños.

Ya en casa volvió a recordar la escena. Pensó en su empresa y en la situación de cambio que estaban viviendo, e intentó pensar en los diferentes profesionales que formaban parte de ella dividiéndolos en dos grupos: el grupo freno y el grupo acelerador.

Sabía que cumplían funciones distintas y necesarias, pero dependía de dónde estuvieran ubicados en su organización y si eran o no conscientes del rol que desempeñaban en la misma.

Recordó a los más destacables en el lado acelerador. Veían oportunidades antes que los otros, trabajaban cómodos en un ambiente incierto, cuestionaban el temible "siempre se ha hecho así", además de movilizar en todo momento energía, ilusión y sentido de urgencia para traducir la estrategia en acción rápida.

Eso sí, a veces se saltaban procesos críticos tomando decisiones sin aterrizarlas en la realidad operativa generando rechazo en planta por ir demasiado rápido, e incluso provocando fatiga organizativa.

Por otro lado, se le vino a la mente los máximos exponentes de la empresa que de manera continua contienen, cuestionan y siempre piden pruebas. Protegen la estabilidad operativa de la organización, detectando riesgos, manteniendo conocimiento tácito del negocio, haciendo preguntas incómodas pero necesarias y evitando errores costosos e incluso irreversibles.

Eso sí, cuando dominan el juego en exceso, bloquean el cambio por miedo o, peor, por comodidad, usando el factor riesgo como excusa, cayendo en un cinismo organizativo e imponiendo un modus operandi basado en "mejor no moverse".

Llegó a una conclusión clara. No sobra nadie, sino que hay que saber desde la dirección alinear el rol con la posición.

Juan aterrizó en algunos de sus directivos y entendió el equilibrio entre acelerar en la visión y el para qué mientras se frena de manera inteligente en el cómo y el cuándo. Porque si fueran solo freno, morirían antes de empezar la partida y en cambio, solo acelerador perdería credibilidad terrenal en la organización de la planta.

Ahora sus pensamientos viraron hacia el epicentro del cambio, sus mandos intermedios. Sabía que son los traductores entre estrategia y realidad. Los operarios le creen a ellos más que a los componentes del comité de dirección. Y claro que son más freno, ya que por un lado viven los problemas reales y además, pagan los errores en primera persona.

El problema es que se les pide aceleración pero no siempre se les da margen, seguridad psicológica ni herramientas. ¿Resisten o advierten? Estas cuestiones resonaban en la cabeza de Juan mientras ya empezaba a haber movimiento en la planta baja de casa. Miró la hora y supo que ya habían llegado los chicos de las actividades extraescolares, por lo que en cinco minutos bajaría para preparar meriendas antes de que se fueran a estudiar a sus habitaciones, pero antes quería dejar en plan borrador qué peligros atisbaba respecto al tema que tenía entre manos y cómo enfocar bien lo que hacer para aprovechar las dos palancas, más bien en sus dos pedales. Sonrió y volvió a pensar en su nuevo coche.

Escribió en su app de notas los patrones peligrosos según su criterio:

PELIGROS

- Si solo acelera la dirección y solo se frena en planta, se produce un choque cultural que genera un ambiente tóxico difícil de solucionar.

- Si se asciende por fiabilidad a personas "freno", se genera una organización excelente para la estabilidad, pero mala para la transformación necesaria.

- Si existen personas "acelerador" sin legitimidad técnica, todo se queda en mucho discurso y poca credibilidad.

- Si los mandos intermedios se consideran atrapados, acaban acusando al cambio de "impuesto" y lo ralentizarán en silencio.

ACCIONES.- (Se leía al final de las notas)

- Identificar explícitamente quién acelera y quién frena.

- No etiquetar siempre al freno como "negativo".

- Diseñar el cambio con ambos perfiles en el tapete.

- Asigna tareas de visión, pruebas piloto, innovación a los aceleradores y tareas de escalado, estandarización y control de riesgos a los frenos.

Y recordó a un antiguo jefe que tuvo en la primera década de este siglo (que ya se ha comido el primer cuarto):

"Evalúa a los directivos por equilibrio y no por velocidad"

DIRIGES O GOBIERNAS

 "La lealtad puede decirse que es el camino más corto entre dos corazones"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Su marido le preguntó por el motivo por el que ya no lideraba equipos ni resolvía problemas cotidianos, como antaño. Aunque ella le hablaba siempre de la empresa, no acaba de entender la diferencia entre dirigir y gobernar. 

Carla sonrió. Había pasado, desde que dejó la empresa a manos de su hijo a nivel de Dirección General, a la función de Gobierno; función, dicho sea de paso, muy importante y con una alta dosis de responsabilidad, pero fuera de los focos de las cámaras del día a día en la organización.

Desde que cogió el relevo del fundador, su padre, ella sabía que  no era la mejor ejecutando; y había trabajado muy duro pero no estaba lo cómoda que le hubiera gustado. Como directora tuvo que traducir la estrategia a planes concretos, organizar recursos y tomar decisiones operativas. 

Pero no era su fuerte. 

Los equipos y las personas no hacían todo como su cabeza dictaba. Con el tiempo, entendió que dirigir, o hacer que otros hagan, no era un automatismo que salía solo con una orden que causaba, como un acceso directo, una acción.

Charlaron también de cómo ejecutar no era solo hacer, sino que se necesitaban KPIs que midieran avances, retroceso o parálisis, de objetivos y metas para proponer y corregir las acciones que no estén cumpliendo esa aproximación a las metas que el equipo se haya ido marcando.

Ejecutar, medir, corregir. Una y otra vez. Una y otra vez. Y el ciclo le aburría. Resolver problemas cotidianos es un arte, y no todo el mundo está preparado para avanzar actuando, sin quedarse a deliberar eternamente, porque no te olvides, le dijo Carla, que la dirección no redefine el rumbo, lo recorre.

"En cambio, ahora estás feliz", le dijo él mientras brindaban con ese vino dulce propuesto para rematar,  mientras se tomaban el postre. 

"Sí, esa es la palabra que define cómo me encuentro en el Consejo de Administración. Feliz."- pensó ella.

Y repasaron todo lo que recaía sobre su responsabilidad, lo cual, si no se hace, deja a la expedición sin rumbo, sin propósito.

Y eso era lo primero que había hecho al llegar a su sillón en el Consejo. Redefinió el propósito de la empresa, fijó la visión y dispuso un rumbo estratégico que mandó a seguir y perseguir con una firmeza que no dejaba dudas ni a su equipo directivo ni al resto de la plantilla.

No desfalleció en establecer y defender unos límites que marcaban los valores y principios que consolidaban la propuesta, y ahora que lo tenían claro, la situación permitía decidir de manera certera, con prioridades y con grandes apuestas en las que no le tembló nunca el pulso.

Recordaron cuando tuvo que tomar alguna que otra decisión drástica, nombrando un nuevo directivo, tras una evaluación inicial, que llevó al cese de otro. 

En fin, era su puesto, su responsabilidad, y debía velar por la sostenibilidad del negocio al máximo nivel, por el equilibrio de intereses y, sobre todo, minimizar el riesgo general que el entorno y los recursos y procesos internos le proponían.

En estos términos le aclaró que como gobierno, en la organización, no gestiona el día a día ni da órdenes operativas, pero sí que es su obligación hacer preguntas. Y aprovecha sus reuniones para hacerlo, por supuesto.

Aterrizaron hablando de cómo era entonces la relación empresarial con su hijo. 

Lo tenía claro y le respondió:

"Mientras yo, en el gobierno, me pregunto si tiene sentido, si es coherente con el propósito, si debemos asumir ese riesgo, una vez que decido, él como director me responde sí, y lo ejecutaremos de esta manera, con estos medios.

Y tenemos esas líneas fronterizas, que nunca traspasamos, muy claras. Y al respetar nuestros espacios, hay confianza, hay velocidad de crucero y hay una responsabilidad clara.

Sabemos quién gobierna y quién dirige. Porque nuestro hijo no quiere dirigir y gobernar a la vez, y además nunca toma decisiones estratégicas mientras sabe que su madre todavía gobierna."

Los dos sabían que el cambio generacional había empezado. De momento, todos estaban en el puesto que les correspondía, disfrutando de su trabajo, y solo el tiempo dictaría sentencia sobre sus decisiones y lo que en un futuro les depararía su negocio familiar.

UN SUEÑO LA NOCHE DE REYES

"No hay un final. No existe un principio. 

Solamente existe una infinita pasión por la vida."

Federico Fellini (1920-1993)

 Director de cine italiano.

Frida quería pasar página y, esta vez, decidió pedirles a los Sus Majestades, los Reyes de Oriente, conocimiento y fortaleza para afrontar un fin de ciclo en este inicio de año. Se durmió pensando en la noche de Reyes, soñó que se encontraba con ellos mientras caminaban hacia Belén y le hablaron sobre el asunto que le inquietaba.

Le indicaron que era importante estar convencida de querer cerrar lo que se empieza, no como un final absoluto, sino como una transformación y un inicio para con una nueva etapa.

A veces son personas, otras situaciones o proyectos profesionales. En este caso era un poco de todo. Le gustaría huir sin suturar la herida. Pero no podía, o mejor dicho, no debía. Y sí, causan dolor, pero la nostalgia no debería quedarse como un freno en un duelo eterno, entre otras cosas, porque es peligroso que se transforme en apego.

Dejar ir suena a despedida, pero ¿y si es un soltar para recibir lo que está por llegar?

Difícil poner punto final y aceptar que el ciclo ya ha culminado. Pero la decisión estaba tomada.

Hay que lograr tomar distancia de los pensamientos negativos. Quedarse con lo verdaderamente bueno, lo positivo, e ir a la raíz de la situación que generó el conflicto y que sentenció un proyecto del que ya poco se puede sacar. Nada de anclarse en un pasado que no deja vivir el aquí y el ahora, el cerrar los duelos, el finalizar la etapa.

Y sí, se abrió una herida, pero cuidando el pasado, repasando lo bueno, viviendo el dolor de la pérdida, seguro que se sanará y quedará el recuerdo y el aprendizaje que el capítulo de la vida nos regaló.

Un nuevo día, un nuevo amanecer, un nuevo capítulo...

Frida se aferraba a su pasado y les preguntó: ¿Qué me aportará esta nueva etapa?

No tardaron en contestarle; entendemos que el cambio generará en ti claridad mental, salud física (y de nuevo, mental) y mejores relaciones con tu gente más próxima. Además, estará abierta a nuevas oportunidades tras descargar parte de tus preocupaciones y hacerlo tras una introspección y autoconocimiento profundo, permitiéndote manejar desafíos futuros, resolver conflictos internos y alcanzar una mayor paz interior y armonía.

¿Cómo lo hago? — les cuestionó Frida.

Ellos no dudaron y le invitaron a reflexionar sobre qué etapas podía navegar para finalizar algo en la vida, aconsejándole lo siguiente:

Primero, Frida, debes reconocer que el ciclo está próximo al cierre. 

Entonces, reflexiona sobre lo aprendido, lo experimentado y el impacto que tuvo en tu vida.

Es fundamental que aceptes lo sucedido, sin juzgarte, entendiendo que es clave para poder seguir creciendo.

Por favor, libera las emociones, ya sea corriendo, gritando, hablando con alguien de confianza, escribiendo o, si lo necesitas, yendo a terapia. A nosotros nos ayuda viajar por el mundo, en camello, y regalar muchos juguetes a todos los niños del mundo. Y a veces, en lugar de juguetes, sueños como este (Frida les miró atónita y creyó ver a Baltasar guiñarle un ojo y todo).

Y aprende a soltar y separarte de lo que ya no sirve, al contrario, puede que reste. Liberar espacio en una mochila muy llena siempre hace el camino más soportable y sobre todo con más espacio para lo que puedas encontrar en el mismo.

Para rematar, siempre es necesario planificar. Planifica tu futuro. Pon foco en la nueva meta y en lo que quieres lograr. No olvides que obtener una dirección para avanzar en el sentido correcto es primordial si se quiere llegar al destino elegido.

Frida se despertó plena de energía. Era 5 de enero y tenía un día completo por delante para preparar la llegada de Sus Majestades. Se sentía ligera, parecía que pesaba 10 kg menos tras los consejos recibidos esa noche, había soltado lastre; era temprano, arropó a sus hijos que aún descansaban, y tras tomarse su desayuno favorito, salió a dar un largo paseo por los alrededores de su localidad, sola, sin rumbo, disfrutando de la frescura que la mañana le regalaba. Eso sí, tenía claro que quería pasar página y con conocimiento y fortaleza afrontaría el fin de ciclo que la vida le había deparado este inicio de año.

2026: QUERERME PARA QUERERTE

 Unos zapatos en la orilla del Danubio. 

"Se les ordenó que se quitaran los zapatos

 (los zapatos eran valiosos y podían ser robados y revendidos por los milicianos tras la masacre),

 y fueron fusilados al borde del agua para que sus cuerpos cayeran al río 

y fueran arrastrados."

Este año cambié el último paseo en los alrededores de los molinos por un río, por unos puentes, por unos zapatos...

Seguí mi paseo matutino, por debajo de 0º C, todavía sin entender qué odio puede haber en la humanidad para precisamente eso, dejar de ser humanos. 

Y mientras me preguntaba: ¿Nos falta el amor en esta nuestra sociedad? ¿Hemos aprendido algo?

Puede que pensemos que la gente es más importante que incluso nosotros mismos, o que el amor universal es lo que debería solucionar nuestra falta de humanidad, ese que no espera nada a cambio, pero lo mismo es que el momento requiere quererse un poco más a uno mismo y esperar reciprocidad. Soy fiel y quiero fidelidad, soy honesto y quiero honestidad.

¿Cómo puedo entrar en la ecuación del amor si no pido nada para mí? Y entendí que era el momento de "cuidarme para cuidarte" en todos los ámbitos de la vida (pareja, amigos, familiares, compañeros...). Porque no puede existir amor hacia los otros si no existe la dignidad, y para cuidarse no se requiere negociar con los principios que rigen nuestro destino.

Y pensé en cómo distinguir la autoestima, exógena, la cual depende siempre de los resultados de lo que había entendido como amor propio, el cual va mucho más allá, valorándonos de manera personal en cuanto a la dignidad, el autorespeto y todo ello de manera independiente de los resultados.

En esta parte se unió al paseo Dani, con su paraguas blanco, el guía que nos había enseñado Buda la tarde anterior.

Y me propuso que debería tratarme a mí mismo como trataría a esas personas que más quiero en este mundo. Ni más ni menos. Se trata de cambiar el tablero de juego del amor por otro donde no solo se da, sino que también se recibe.

Y hablamos sobre valores y principios. Y de cómo no se negocia cuando se habla de vivir en una verdadera relación emocional o, lo que es lo mismo, cuando se está inmerso en unas relaciones afectivas de igual a igual.

Charlamos de los conflictos cuando todo está vivo, y me aclaró que son mejores los desacuerdos amistosos que los acuerdos perezosos, los cuales huyen de la discusión y no arreglan nada.

Y repetía un mantra que entendía que debía estar presente en toda relación: "Quererme para quererte".

"Amor propio".- volvió a resonar en mi cabeza.

Y avanzamos estando de acuerdo en que una manera de recibir amor es sentirse humano, escuchado. La otra parte nos reconoce cuando nos escucha, porque con esa postura nos indica que tenemos temas importantes que decir y que vale la pena atendernos. Y remató que no es el odio lo que se opone al amor, sino la indiferencia. 

"Que tu dolor me duela. Si no te duele, no me mereces", rezaba en la pizarra de una cafetería local donde paramos a tomarnos un café. Y separarse de quienes no les duele tu dolor es urgente e incluso celebrable.

Me dejó solo pensando, al otro lado del Puente de las Cadenas. Pensando en las personas que en diciembre del 45 todavía tenían esos zapatos en sus pies, sin pensar dónde acabarían unos días después.

Y pensé en que no puede haber amor sin amistad, y recordé que la amistad es no tener que explicar el chiste a la otra parte, y que el poder de toda relación lo obstenta el que menos necesita al otro. 

Me levanté acercándome a una piedra que tenía una frase escrita: "No te necesito, te prefiero".

Y volví a darle vueltas al amor propio, el cual dura toda la vida. Y me invité a iniciar un proceso de desaprender y a desobedecerme a mí mismo. Y recordé a tantos y tantos amigos que habían pasado por mi vida. "Me alegro de que existas."- pensé.

Pero también recordé a los que necesitan controlar. Y me reté a alejarme del control, de la policía del pensamiento, de los que intentan decirnos en qué pensar y qué decir. Estaba claro; si te he visto, no me acuerdo. Fuera.

Y repasé a esa gente que había conocido siendo valiente para amar, sin miedo a la pérdida, pero salvando del precipicio a su salud mental ante tanta barbarie. El ser no se ataca, se respeta; y el comportamiento se corrige, eso sí. Porque si algo es humano es la imperfección. Y por ello, cuando se habla de amar, se trata de amar el dolor, la alegría, los errores, la existencia, la vida, las luchas, los fracasos...

Y tenía claro que buscar la perfección es peligroso porque nos aleja de la esencia del ser humano; y eso es lo mismo que alejarse de nosotros mismos como especie. Porque la distorsión del amor propio es una suma de egoísmo y narcisismo.

Nos sentamos de nuevo mirando el caudaloso Danubio. Ella había vuelto de un paseo por la Avenida Andrassy. Y hablamos de cómo la autonomía es importante porque es libertad. ¿Cómo decido sobre mí mismo? Elegir sin pedir permiso y decir lo que uno piensa, siendo asertivo, sin faltar el respeto a nadie. Y convenimos en que no puede haber una buena relación sin autonomía, sabiendo que la libertad importante es la interior. La que piensa como quiere, la que siente como quiere.

Nos dimos la mano, lloramos mientras el Danubio guiaba sus aguas hacia una muerte digna en el mar. Y ahora, en silencio, sabíamos que si alguien duda que te ama, es que no te ama. Porque a los enamorados hay que frenarlos y no empujarlos.Y tras tres días olvidados del ruidoso mundo decidimos celebrar que existimos, y tratarnos mejor que a nuestro mejor invitado.

Porque el amor empieza por casa y nadie puede amar si no se ama primero a sí mismo.