PREPARANDO EL TERRENO PARA EL ATAQUE CERTERO

"El medio más fácil para ser engañado 

es creerse más listo que los demás"

François de La Rochefoucauld (1613-1680) 

Escritor francés

No entendía cómo había podido dejarse engañar. Y tanto tiempo. Dani me lo contaba todo sin todavía terminar de creérselo. Habían trabajado codo con codo, sabía todo lo que ocurría en su empresa, en sus negocios patrimoniales, e incluso en su propia casa. 

Hoy me reconocía que la esencia del engaño había estado fraguándose en la distracción. Y la distracción había ido acumulando dosis debido a varias herramientas que el campeón del engaño había trabajado con maestría.

Amabilidad, generosidad, y honradez. Así podría definir a Jandro. Toda su forma de proceder, como una forma de vida, para poder generar su propuesta mientras la otra parte estaba abierta a compartir y ceder el conocimiento, los datos, y en definitiva el poder debido a los valores positivos que se desprendían del a la larga, estafador.

Las defensas antiaéreas estaban bajo mínimos. Era el colaborador de máxima confianza para la alta dirección. Y para el jefe.

Se trata del famoso "Givers Gain", pero llevado a su máxima expresión. Dio y no poco, pero todo medido, calibrado, planeado y siempre antes de tomar; y desaparecer con todo lo que pudo. Las piezas para Dani ahora explicaban el proceso y cómo Jandro había allanado el camino para que todo fuera más fácil, y no solo a la hora de pedir favores (que hacerlo, lo hacía) sino también para atacar y tomar lo que entendió que era suyo cuando la debilidad de la cúpula amurallada fue máxima.

Ahora recordábamos mientras reconstruíamos cada paso, cada etapa. Buenas palabras, elogios, algún que otro regalo, y siempre síntomas de ser muy transparente y honrado. Repasamos aquella vez que nos explicaba cómo podía haberse quedado esto y lo otro, o cuando negó y puso en conocimiento el rechazo profundo de una comisión por otro tema diferente a nuestro negocio, que no tenia que ver nada, pero que dejaba claro que sus valores llevaban la honradez como bandera. 

En verdad Jandro era un preparador de los cimientos para que la estructura y construcción, cuando tocara, fuera robusta y duradera.

Y el primer encuentro, como bien el susodicho sabía, siempre es vital. Ahora, desde la visión tranquila y tras rebobinar toda la peli, caíamos en la cuenta. La primera vez, cuando lo conocimos, él mismo nos desenmascaró a su antiguo socio y ese fue el momento que aprovechó y abrió los poros de nuestra esencia, ya que gracias a su transparencia y honestidad selectiva (ahora sabemos que es selectiva) no fuimos capaces de ver que estaba actuando para preparar los capítulos posteriores. Y el golpe final fue de maestro.

Ahora ambos entendemos mejor la potencia del caballo de Troya. Y es que la primera impresión y el tallado día a día de nuestra imagen deja mucho tiempo y espacio para maniobrar. Por eso se lo trabajan tan bien en las primeras matas...

Y ya no hablamos solo de una primera impresión, sino de un meditado plan para construir una reputación. 

Y de ser generoso. En regalos, sí, pero no solo referidos al plano material. Porque no se queda atrás el que se desvive en buenas palabras y regala los oídos del que se cree superior, incluso mágico; y cierto es que no le cuesta creer tanto bueno que le indica su camarilla cercana.

Sí, el regalo lubrica, y baja las defensas a marchas dobles. Por lo tanto se aconseja como objeto perfecto para esconder un engaño.

Terminé de camino a casa recordando la tercera herramienta, otra arma letal en la antesala del engaño; la amabilidad. Y Jandro me lo había resumido ciertamente bien: "Todo se deja hacer luego si se es amable en la entrada y se es capaz de seguir con el plan una vez la otra parte está suave, desarmada e indefensa". 

¿REACCIONAS O RESPONDES?

"Si no está en tus manos cambiar una situación que te produce dolor, 

siempre podrás escoger la actitud con la 

que afrontes ese sufrimiento"

Viktor Frankl (1905-1997) 

Psiquiatra y psicoterapeuta austriaco

Marino me comentaba esta semana todo lo que últimamente había aprendido con y de su nueva jefa. Ahora interpretaba lo que no le gustaba, y como ella le decía, lo tomaba como una lección para aprender.

En definitiva, trabajaban procesando los inputs de otra manera, intentando no aumentar el problema con su respuesta, sino aportando soluciones al mismo.

Estaban eligiendo de manera selectiva las relaciones digitales vs el cara a cara, o sea, cuando sí y cuando no se podía trabajar sin necesidad de reunirse en persona.

Habló sobre cómo nuestro cerebro está diseñado como una herramienta que permite socializar. Y es más, nos hace diferentes del resto de los animales, porque somos los únicos que podemos vivir en sociedades tan grandes en tamaño. 

"Somos hipersociales, nos necesitamos".- remató.

Ambos estábamos de acuerdo que la pantalla era un recurso que optimizaba costes, permitía generar avances a distancia, y en términos de temas puramente técnicos había generado un aumento de productividad brutal. Pero no era una herramienta que sustituyera 100% a muchas de las tareas que necesitan de por ejemplo, conexión humana, trabajo en equipo, experiencia profunda, encuentro, cercanía...

Y hablando de cómo afecta el tocarnos, sentirnos y trabajar de manera presencial incluso había aprendido cómo la fuerza del grupo y la conexión afectiva generaba efectos positivos sobre nuestro organismo. Me enseñó cómo se activaba el nervio vago anterior, cómo mejoraba el sistema inmune, incluso cómo protegía la salud de nuestros cromosomas para que nuestro ADN se mantuviera sano.

En resumen, como siempre digo, concluimos con la máxima de utilizar siempre la tecnología para avanzar, pero teniendo claro que nunca tomará todo el espacio para la completa conexión humana.

Otro tema que le impactaba de su nueva jefa era cómo gestionaba las críticas y cómo le había enseñado a hacerlo a él mismo.

Dividía las críticas en dos tipos que dependían de dónde estuviera la causa de partida. Un tipo era el que tenía su origen en una razón noble. La parte que critica piensa que se puede hacer mejor y además demuestra que la otra persona le importa. El fondo y la intención es de ayudar.

Por otro lado, el otro tipo de crítica tiene su origen en la envida, los celos. Hay que diagnosticar el origen, intuyendo que la otro parte, con su crítica,  va cargada con un punzón a la espalda para hacer daño.

Y como Marino me comentaba, ante la primera, noble y cargada de buena intención, se debe responder atrapándola con humildad. 

Y a la segunda, la que emana de la envidia,  responder evitando que entre y nos afecte. Se trata de concluir que, definitivamente es lo que el otro piensa, pero nunca hacerlo nuestra.

Marino me indicaba que no le fue fácil evaluar el origen y responder lo que a cada una le correspondía. Como todo, necesitaba práctica e incluso a veces pasarse de frenada y reaccionar como no se debía.

Pero ahora repetía con razón constantemente: "abrazar una y rechazar otra". Entrenamiento consciente fue cómo lo llamó.

Concluimos que de una manera u otra, la crítica, como personas, siempre nos afecta. Eso sí, se sabe que la crítica es exógena y todo depende de nosotros en cuanto a nuestra reacción o proacción, según el caso. El poder de la interpretación en la percepción de la realidad marca la diferencia, así que lo que vemos tiene mucho que ver con lo que uno es.

Llegada la crítica desde el lugar del odio la abordaba como una lección a aprender, respondía con respeto, intentaba profundizar y conocer el por qué, investigaba hasta lo que podía qué era lo que atormentaba a la otra parte.

Y nunca la respuesta debe servir para aumentar el problema sino contribuir a la solución. Qué distancia con la respuesta que tantas veces había escuchado: "y tú más".

Marino ahora se sentía más libre. Porque podía elegir cómo sentirse y como responder. Me dijo que la libertad era para él una conquista diaria, porque había dejado de reaccionar para empezar a responder. La compasión va precedida de la sabiduría, el saber, el conocer. Primero, ante una afrenta, una crítica destructiva, un insulto, se interesa por el por qué la otra parte está sufriendo. Sabe que su respuesta o permite sanar o suavizar el mal, o puede echar más leña al fuego e incrementar el mismo. Y estaba harto de los que quieren transformar el mundo siempre reaccionando, en lugar de responder apagando, sanando, suavizando, construyendo.

Antes de despedirse, me contó la anécdota de aquél que llamó "asesino" a un gran científico solo por haber nacido en una zona del planeta. Éste se acercó, sabiendo del dolor del que le había insultado y le preguntó el por qué, no juzgó, simplemente lo sustituyó por el interés sincero de conocer. Y la otra parte le explicó el por qué. Y ambos hablaron, se entendieron, se conocieron y comprendieron los sufrimientos de cada parte. Acabaron siendo amigos, no solo ellos, sino sus familias.

Me fui a casa pensativo.

¿Qué necesitamos en nuestro grupo de amigos, en nuestras familias, en nuestras empresas? ¿Personas que alimentan el conflicto desde su propio vacío o personas que construyen puentes desde la comprensión?

En un mundo hiperconectado, quizás lo más revolucionario no sea responder rápido, sino responder bien. Porque al final, la tecnología puede acercar las palabras, pero solo nosotros podemos acercar los corazones.

MÁS DEPENDENCIA PARA SER MÁS LIBRE

"El más libre de todos los hombres 

es aquel que puede ser libre dentro de la esclavitud"

Fénelon (1651-1715) 

Escritor y teólogo francés

Arturo pensaba en cómo había logrado el equilibrio y le daba vueltas al tema de la dependencia, independencia e interdependencia.

¿Qué y cuándo es lo mejor? Siempre le había ido bien, pero sabía que vivía con la paradoja de haber logrado independencia mientras que cada vez los demás le necesitaban más a él. Era bueno que los demás le necesitasen, pero sobre todo, que le quisiesen.

Me comentaba que cuánto más se contaba con él más libre se sentía. Y que aunque muchas veces repetía en voz alta eso de "enseñar a pescar en lugar de dar peces", al final, siempre intentaba no pasarse en sus enseñanzas para que en algún momento del proceso tuvieran que preguntar/llamar/recurrir para una toma de decisiones o alguna que otra tarea.

Pero su trabajo se basaba en crear valor a los demás, esto lo tenía claro. Si no fuera así, a la larga nadie necesitaría de sus servicios, y ni siquiera su existencia tendría sentido para amigos, familiares y/o compañeros.

Recordé por un instante a Tolstoi y la fábula de los dos caballos  mientras él se levantaba a pedir otra ronda:

"El primero podía con todo; el segundo era un vago. En ese viaje la carga fue pasando del segundo al primero. El segundo además se reía del que soportaba todo el peso ya que había conseguido no llevar apenas nada. El final del camino fue el problema. El dueño decidió quedarse con el caballo que le llevaba toda la mercancía, decidiendo matar al segundo y sacar algo de beneficio vendiendo al menos su piel."

¿Indispensables? No. Pero no podemos dejar de generar, hacer, trabajar, crear... El valor añadido es lo que diferenciará de lo que venga detrás o después más joven, fuerte, creativo, ¿barato? Acordamos y ambos estábamos de acuerdo que tenemos que generar más y nunca deberíamos bajar la guardia.

Por otro lado, Arturo añadió que nadie se creerá dependiente de otro si ya de por sí es fuerte. Se trata de buscar debilidades en el poder, y adquirir poder indirecto minimizando las nuestras, fortaleciéndose y llegando a ser la columna que mantiene el edificio.

La necesidad gobierna el mundo. Si no se hace uno necesario, es fácil que prescindan de ti. Como le sucedió al segundo caballo, el vago y algo listillo. Si no transportaba nada, ¿para qué servía?

Pensé en algunos gobernantes, algunos idearios, y en el Príncipe de Maquiavelo, que siempre mantenía en situación de dependencia a todo ciudadano de cualquier clase o circunstancia; de esta manera caía bien y la gente siempre confiaba en él.

Nadie le había regalado nada, pensó Arturo, igual que El Príncipe. Logró que la gente hiciera lo que él quería. Era poderoso por ello. Y lo había conseguido por tener una relación de dependencia. Lo necesitaban porque primero trabajó mucho, y ahora no podían mover un dedo sin él.

Ya hace años se preguntó si era posible conseguir la libertad absoluta. Se respondió que solo la conseguiría en una cabaña, aislado, sin depender de nadie, ajeno a las leyes de su mundo. No le valió y le dio la vuelta. Haría que el resto dependiera de su trabajo. Y esa necesidad que el resto tenían de él le acercaría a la libertad.

Convenció al equipo que si él no estaba todo se destruiría. Nadie se atrevía a eliminarlo del tablero. Eso sí, lo hizo con esfuerzo, trabajo, talento y creatividad. Difícil de reemplazar, con una experiencia que sin duda acompaña y ayuda mucho, dicho sea de paso.

También me explicaba lo que el llamaba mezclar el destino. Era igual que una enredadera se hace con el destino de una fuerte y vigorosa columna; si ésta consigue tiempo y un buen entramado, a veces intentar eliminar la planta solo pasa por dejar dañada o destruir la columna. Y eso hace que la dependencia sea casi imposible de eliminar.

Como siempre, caímos en personas, sentimientos, emociones. Le pregunté qué sentimiento había detrás de una cuestión de dependencia. Y tenía claro que no siempre genera cariño, o cómo él me dijo sin pensárselo mucho, casi nunca. Lo que sí produce es respeto, o incluso miedo y rencor. Y volvió a citar a Maquiavelo: "mejor ser temido que ser amado".

Le pregunté el por qué; y lo tenía claro. "El temor se puede controlar, el amor nunca".- Fue su respuesta...

LA IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL A LA HORA DE DIRIGIR

"No olvidemos que las pequeñas emociones 

son los capitanes de nuestras vidas 

y las obedecemos sin siquiera darnos cuenta"

Vincent Van Gogh (1853-1890) 

Pintor postimpresionista holandés

Cuando su sobrino le preguntó cómo había llegado a liderar una empresa tan grande y tanto tiempo Sam sonrió, le pidió que se sentara un rato, y le indicó que no se podía entender el mundo de los negocios sin entender a las personas.

Michel, el sobrino, no olvidaría nunca esa charla.

Aprendió que el liderazgo se presumía como el compromiso más profundo con el ser humano. Las personas son emociones que no se pueden eliminar de la ecuación, y dirigir trata de gestionar precisamente eso, las emociones.

Sam había conocido muchos directivos y mandos que no habían crecido en su organización por no disponer o cultivar una inteligencia emocional; era su asignatura pendiente. Y esa es la esencia del ser humano: conseguir comprendernos, superarnos y aceptarnos para comprender a los demás y mejorar las relaciones valiosas que generarán un proyecto sano y sostenible.

Recordó muchas empresas que saben qué hacen, cómo lo hacen, pero patinan cuando se les pregunta por qué lo hacen. No saben ni conocen su propósito. Y es que esto va de comunicar de dentro hacia afuera: propósito, proceso, producto.

El motor, que no es otro que el propósito, debe ser la fuerza que moviliza e inspira representando una causa que todos sientan como propia. Y el líder comunica, protege y recuerda el propósito para conectar emocionalmente con las personas que dirige, representando una causa que todos sienten como propia.

Le enseñó a Michel cómo no era cuestión de un titulo en la tajeta o en letrero en la entrada al despacho. Los líderes ocupan su posición inspirando, y siendo seguidos por convicción mientras conectan propósito de empresa con motivaciones personales, causas significativas y siempre vinculan la visión de la empresa con los valores y necesidades de todos los que forman la misma.

Michel le habló de dinero. Sam le respondió que buscara un combustible superior, más grande. Le indicó y le puso ejemplos de personas comprometidas con lo que creen, que comparten valores, que solo con un salario no encuentran sentido a lo que hacen y acaban siempre pidiendo más de esa gasolina que les mueve de verdad. Lo ideal es dedicar tiempo, energía, esfuerzo y mucha pasión al proyecto porque se tiene un propósito que nos guía a largo plazo.

En cambio, también había conocido empresas y personas que olvidan su razón de ser original. Solo viven para crecer y ganar dinero. 

El consejo a Michel fue que buscara un significado a su vida y a su trabajo, que buscara razones para vivir y no solo medios para sobrevivir. Porque solo con un propósito tendría en su poder el verdadero motor que le diera sentido al trabajo, a su equipo y a su empresa.

Hablaron de rendimiento. Y esta parte no se podía cumplir si la gente no trabajaba en un entorno que le diera seguridad. Se trataba de trabajar con líderes y compañeros en los que se pudiera confiar, fomentaran la cooperación, la lealtad y el compromiso sincero.

Como siempre, salió el tema del liderazgo efectivo, no de palabras, sino de actos. Y le propuso que siempre debería actuar con coherencia, siendo justo y que nunca trabajara a través de promesas vacías. Debía intentar adelantarse a las dificultades, asumir riesgos y actuar con integridad para proteger a su equipo. De esta manera, la respuesta natural de su gente sería compromiso, entrega, sacrificio y darían lo mejor de sí siempre tras observar cómo el líder se comporta, nunca usando la imposición.

Michel entendió que no era el cargo, sino el impacto el factor diferencial de ese buen liderazgo. Recordó a su tío en los veranos aquellos que trabajaba en la fábrica para aprovechar el periodo vacacional. Su disposición a cuidar, el apoyo que prestaba al que lo necesitaba, y el empoderamiento de su equipo más cercano. Lo podía definir como que Sam servía en lugar de mandar. Y nunca dejaba de aprovechar lo que ocurría para generar oportunidades en las personas que formaban su empresa, cómo los acompañaba en las buenos pero sobre todo en los malos momentos, y cómo basaba sus decisiones en una equidad que no se basaba lógicamente en una injusta igualdad.

Y le habló de consistencia. Valores, creencias y autenticidad basada en hacer, y no solo decir. Construir una marca personal y empresarial fuerte no se hace agradando a todo el mundo. Pero si eres fiel a tus valores, eres y debes ser firme en lo que haces.

Le instigó en que debía esforzarse por eliminar de su pensamiento la eterna comparación con los demás. Aprovechó para indicarle que la competencia no debe entenderse mediante reglas fijas y un sistema discreto. El juego es de valor infinito, y no debe obsesionarnos el mejorar a los demás. La mejora continua no se hace nada más que compitiendo con nosotros mismos. Es hacerlo mejor que ayer, servir cada día mejor, innovar con más sentido. Sí, le dio a Michel la razón, estar atento al mercado es útil, pero perderse en la comparación lleva a la desconexión en el propio sentido de nuestro propósito. A veces se triunfa, otras se aprende.

Sam resumió indicando que el éxito está en cultivar una mentalidad de abundancia y mejora continua. No se trataba tanto de vencer como de evolucionar como ventaja real en un entorno cambiante sin un final definido.

"Mentalidad infinita".- pensó Michel.

El sobrino se llevó deberes para su próxima etapa en la empresa de su tío. Sam se merecía descansar fuera de las murallas del negocio y solo puntualmente como consultor volvería a tocar las teclas que movían el proyecto. 

Miche revisó ya en su despacho algunas notas:

- Mentalidad infinita, 

- Causa justa, 

- Construcción de equipos solidos, 

- Rivales exigentes que enseñan y ayudan a transparentar debilidades ocultas. 

- Visión, valentía, flexibilidad, coraje que nace del propósito.

Había entendido que su misión era conseguir que todos rindieran mejor, se comprometieran más, y debía crear un grupo seguro, cuidando, reconociendo, integrando, motivando...

Una cosa tenía clara. Solo no podría. Necesitaba de un gran equipo...

ENTENDIENDO LA CREATIVIDAD COMO MOTOR

"Si quiere trabajadores creativos, 

dales tiempo suficiente para jugar"

John Cleese (1939-?) 

Escritor, actor y humorista británico

Igor me dijo que no sabía quién era, ni qué eran. Pero eso le iba bien tanto a él como a su empresa. "Definir o encasillar no te ayuda a expresarte a diferente nivel o en diferentes planos".- así me comentaba. Y como creativo me pareció espectacular.

"La regla es que no hay reglas, o límites, o casi no los hay si me miras así".- acabó diciendo.

Mi amigo entiende que una actividad extra que no tiene nada que ver con el core de su negocio, fuera del entorno laboral, y realizada por todo su equipo ha ayudado mucho a disfrutar y conectar con todo lo que sí hacen de su negocio central. Y el que entra en su empresa, tiene que apuntarse a esa actividad digamos que "extra-escolar". Es obligatorio.

Me pareció muy grande. Me contaba que le sirve a todos, incluyéndose él, para aprender a sentirse totalmente amateur. Porque profesional es el que ejerce mientras que amateur es el que ama (eso significa). Y el que ama hace todo desde el alma; y se genera algo mejor haciendo todo mientras que se disfruta con lo que se construye.

Llegamos al tema de "creativo no se nace, sino se hace"; y Igor estaba convencido. Creía que la creatividad está en los pequeños detalles, en lo cotidiano. Y hay que ir generando el hábito para conseguir que parezca que está en nuestro ADN. Es intrínseco al ser humano. Y no solo son los grandes inventos de la humanidad como la rueda, la vela de un barco o el botón de una camisa.

La creatividad está o debe estar en el día a día. Relación entre compañeros, la combinación de la compra de la semana y cómo se decide/genera el menú de cada día., o incluso cómo educamos a nuestros hijos.

Contrastó como crítica recordando los modelos de educación que siempre requerían la respuesta correcta, además única. La riqueza de la innovación o la creatividad para el crecimiento está en exactamente lo contrario, las respuestas múltiples que generan otras oportunidades que siempre son invitaciones a diferentes puertas hacia la mejora.

Lo veía como crear puentes con la realidad y hacerlo porque no antes de conseguirlo no sabías que era imposible. Está siempre entre nosotros, pero las reglas no nos permiten verlo; y tenía claro que los límites están para saltárselo.

Nos contó una historia que ocurrió al final de la II Guerra Mundial: Cruz Roja manda medicamentos, ropa, alimentos a un campo de concentración liberado; e incluyeron pintalabios. Parecía un error hasta rozando lo desagradable incluso. Pero en realidad lo que pasó es que los pintalabios impactaron de manera poderosa en positivo. Las mujeres los usaron, se pusieron ante el espejo, se empoderaron y empezaron a recuperar la dignidad, la humanidad y muchos de los rasgos que los nazis habían intentado destruir. 

Conectar conceptos que aparentemente están alejados. De eso se trata. No todos funcionan pero a veces dos conceptos no conciliables generan un momento "wow", e incluso construyen algo nuevo que funciona mejor; en teoría no pegan ni con cola, pero en la práctica provocan un alto impacto positivo.

Pasamos tras pedir otra ronda de refrescos a comentar el asunto del temido folio blanco. Y se habló de equipo, de proyecto, y de como el tamaño no importa, sino que depende de la necesidad en cada momento.

Me sugirió que lo primero era crear un ambiente que fuera como un mar tranquilo de máxima confianza. Fundamental. 

Después me constató que entiende necesario la disolución de jerarquías para no anular al individuo, y esto hace que la información sea más transversal dejando a las jerarquías para ordenar a posteriori las ideas.

Y tras la confianza y la ruptura de las jerarquías siempre requería equipos con gente diversa, muy diferente. Porque respetar las diferencias es lo que hace el proyecto poliédrico, brillante, y disuelve los egos. Por separado tienes individualidades de nivel, pero la diferencia lo marca el equipo.

Igor me habló de lo importante de no etiquetar. Y lo fundamental y no negociable, respeto.

Me decía que lo que hay que maximizar es la escucha. Cuánto más escuchas, más entiendes; y cuánto más entiendes, más toleras, y cuánto más toleras, menos odias. Ese es el orden. Y por esto es importante aprender a escuchar mucho y bien.

Y me habló como ejemplo de la labor de un concertino en la orquesta, al cual conocía, y que le contaba que su función era la de escuchar para equilibrar y balancear a todos los instrumentos. Nadie tiene que ser más que menos. Si alguien tiene una idea, el resto de instrumentos tiene que bajar su nivel sonoro, y la idea así brilla y emociona a todos.

Escuchar, tolerar, porque a la vez que se aprende mucho la otra parte refuerza su autoestima mientras da su opinión.

Pensé que no es fácil romper la jerarquía en la empresa, pero de entrada intentar la búsqueda del respeto, la disolución de los egos, y escuchar más que hablar para tolerar son una receta que nunca falla.

No olvides, me decía, que la flexibilidad hará que la gente esté en movimiento constante, no anulada, para poder compartir pequeñas ideas que sumadas a muchas pueden construir algo grande en la empresa, en el departamento o en la unidad donde se esté operando en cada caso.

Tomé nota. La diferencia, la capacidad de decidir, la confianza de pequeños o grandes talentos; la diferencia como valor para tener la capacidad de decidir y equivocarse. Muchos errores pero diferentes, y no repetibles, para permitirse crecer.

Escuchar y dejar que todo el mundo pueda aportar cualquier cosa. Combinaciones, destellos, ideas brillantes. Clave para implementar el germen de la creatividad y la innovación.

Últimamente no había charla, reunión, comida o cualquier interacción que no se acabara en ese factor común que dirige nuestra era. Se preguntaba dónde está la incertidumbre. ¿se puede vivir bailando cómodos en la incertidumbre? La incertidumbre es un hecho, una constante,  por lo que según me decía Igor se trata de lanzarse en su búsqueda, y una vez se encuentra conectarse realmente con lo que está pasando. Y sobre todo no ir con el propósito en el objetivo como único foco, sino observar lo que ocurre a ambos lados, a lo ancho, para descubrir nuevas formas, o caminos que nos permitan avanzar hacia la respuesta o meta múltiple. 

Me quedo como resumen con la búsqueda de confianza en nuestros equipos, fuera egos y jerarquías, equipos únicos, diferentes y libertar para alcanzar de manera diferente el supuesto éxito. La creatividad vive también en la pequeñas cosas de la vida, por lo que no podemos escribir todo en grandes manuales de procedimientos, reglas y constituciones encorsetadas con qué, cómo y cuándo...