ANTE EL CONFLICTO; APATÍA O GESTIÓN.

"Nunca en el campo de los conflictos humanos, 

tantos le debieron tanto, a tan pocos"

Winston Churchill (1874-1965) 

Político británico

Raúl llevaba un tiempo más que preocupado con la deriva de las relaciones de la plantilla del grupo y en particular los de su planta industrial. Sabía que la cooperación entre departamentos era fundamental en una situación de competencia feroz y en un entorno de tanta incertidumbre por lo que necesitaban un proyecto sostenible.

Lo correcto respecto al error estaba dividido por una línea fina, sutil. Y decidir bien y actuar correctamente no era opcional sino una verdadera necesidad para continuar siendo un actor de los que contaban en su sector. 

Además cada profesional, cada responsable de área tiene una manera subjetiva de verlo, por lo que existen tantas interpretaciones y decisiones a primera vista correctas como personas con posibilidad de opinar o gestionar cada una de las situaciones que se producen en cualquier negocio.

Lo que nunca desaparece, aunque no guste, es el conflicto. Y la manera de gestionarlo también forma parte del ADN de una empresa, no siendo fácil actuar ante el mismo con personas diferentes y diversas en edad, cultura, experiencia, etc...

Raúl pensó mucho sobre la gestión de los conflictos en su empresa, y siempre le volvía con fuerza la idea de que si algo les unía a todos, por diversos que los recursos humanos fueran, era el proyecto. Nadie era capaz de responder que no querían lo mejor para el negocio o la empresa porque lo contrario era querer el mal para él mismo. Pero la unanimidad de las decisiones era difícil, por no decir imposible. Y Raúl tenía claro que debían trabajar en equipo aun no estando de acuerdo, porque como habían encarado el conflicto desde hace un tiempo les estaba metiendo en un callejón sin salida, siendo causa de un deterioro de las relaciones entre los profesionales de la plantilla y lo peor, de un gran descenso de la productividad.

Le dio muchas vueltas a cómo se había encarado el conflicto en su planta y la verdad es que tenía claro que poco a poco entre compañeros, responsables, mandos intermedios y directores habían evadido el conflicto, siendo su mal principal a la hora de afrontar un futuro que les exigía una gran eficiencia y una alta productividad para afrontar con garantías la competencia en un sector global muy exigente.

Diagnosticó lo que "mirar a otro lado" para evitar el conflicto, que haberlo haylo, provocaba en su empresa. En primer lugar sabía que esta forma de no afrontar lo que ocurre va acumulando tensiones no resueltas, pero que ahí quedan. 

Observó que nuevas incorporaciones que no entienden la no gestión generaba confusión, dudas y falta de claridad a la hora de decidir y actuar en el futuro. 

Las relaciones, aun pensando que sin afrontar el conflicto se mejoraban, al contrario, se iban deteriorando y la parte emocional de luchar por eliminar problemas se iba desconectando de la misión de la plantilla, y por supuesto la implicación de la misma iba descendiendo. 

Raúl entendía cada vez más como la señal de que se iban perdiendo oportunidades de mejora era lo que más se denotaba por la actitud de evitar afrontar el conflicto, además de ser la causa de una fuga de talento silenciosa. 

Tenía que cambiar la cultura de evitación y superficialidad. Eliminar cómo pasaban todos por alto lo que ocurría no solo a nivel de problemas sino incluso cuando la negligencia quedaba clara en acciones diarias.

Y también estaba decidido a cambiar esta forma de no gestionar el conflicto ya que cada vez más la empresa perdía autenticidad, confianza en el liderazgo y vivía un continuo aumento de estrés y carga mental.

Era consciente que no todo estaba perdido si él y el equipo que creía en su proyecto gestionaban bien el conflicto, y estaba seguro que surgirían grandes oportunidades como mejora en la comunicación y el entendimiento entre todas las partes, así como el fortalecimiento de vínculos y confianza en las personas que luchaban por hacer del negocio algo perdurable en el tiempo.

Habló con su equipo y les empujó a cambiar su manera de afrontar la apatía con gestión porque sabía que mediante un desarrollo de las habilidades emocionales, aprendizaje real y una mejora continua podrían fomentar una cultura de transparencia hacia la búsqueda del error como base del crecimiento y el éxito.

No pasaría mucho tiempo en volver a generar una base para construir algo sólido y bueno en el negocio. Estaba dispuesto a luchar por alinear expectativas y objetivos una vez detectado unos problemas estructurales cada vez más dañinos, pero sobre todo una vez decidido que ocultar o mirar a otro lado no era la solución.

Necesitaba una mayor cohesión de todo su equipo, y se rodeó de personas que serían líderes tanto por lo que sabían del negocio como por su capacidad de no evitar el conflicto, gestionándolo para bien. 

Abrirse al fallo, ser vulnerable y no castigar el error, sino usarlo de palanca para crecer debería ser parte de su rutina diaria. No era pasar el día lo que tenía que invitar a los profesionales simplemente llegando a la planta, fichando y pasando el día ocultando los problemas o peor, ocultándose a sí mismo, sino un propósito común que los empujara y motivara a dar lo máximo.

El fin de semana en esa casa rural y la larga caminata del domingo a la mañana le había dejado a Raúl un par de preguntas que quería compartir con cada uno de su equipo la semana siguiente:

¿Cómo te sientes? ¿Libre para hablar y mejorar o cómodo para callar?

¿Qué es para ti un ambiente sano? ¿Un sitio dónde nadie se atreve a posicionar al resto en una situación incómoda diciendo la verdad?

DEL CONTROL A LA INCERTIDUMBRE

"Sé prudente. Lo mejor en todo es escoger la ocasión."

Hesíodo (Siglo VII AC-Siglo VI AC) 

Poeta griego

Sofía no lo estaba pasando nada bien. Desde que su madre se había jubilado por un problema de salud y le había dejado al frente de la empresa, una pyme familiar, había dirimido muchos entuertos de los que ni en sus peores pesadillas había soñado que algún día tendría que gestionar y afrontar.

Antes, cuando estaba su madre, ella controlaba su departamento sin problemas, y el resto venía solo. No sabía de dónde venían las decisiones ni lo que provocaba que todo fuera siguiendo su curso. Además, cuando era invitada a quedarse como oyente-aprendiz en reuniones, visitas, etc... nunca lo veía necesario, y por supuesto, no se quedaba. "Cuando tocara lo haría sin problemas".-, pensaba. "Tampoco era tan difícil, si lo hacía su madre y su tío sin carrera ni nada".

El momento clave fue cuando se quedó por circunstancias al frente. Pasó de la noche a la mañana de ser la que hacía a la que ahora tenía que tomar decisiones para que otros hicieran. Y estaba siendo complicado, difícil, por no decir incluso angustioso. 

Se dio cuenta que la diferencia no era una cuestión de tener simplemente más responsabilidad, sino que el entorno de certeza en la que se movía en su anterior puesto de mando intermedio había pasado a uno de total incertidumbre. De tener partitura para todo, o recetas y fórmulas, a tocar de oído o cocinar o ojo, sin báscula, a base de pizcas y cantidades poco científicas...

Llamó a Julián, viejo amigo y colaborador de su madre durante años en el equipo de dirección y le propuso pasar una semana de nuevo en la fábrica para que pudiera diagnosticar lo que le estaba sucediendo, y si fuera posible indicarle cómo enfocar sus siguientes pasos en la empresa.

Y durante esta visita, él fue el que le habló por primera vez de la prudencia como una de las principales virtudes de un buen líder. Le enseñó que la prudencia es el arte de decidir sabiendo interpretar como se afecta al entorno. Le abrió los ojos de cómo y por qué cada decisión implicaba un análisis previo, por qué cada problema no tiene una única solución, y cómo muchos directivos se bloquean cuando ascienden desde puestos técnicos que normalmente solo requieren formación, conocimientos y fórmulas a aplicar.

Sofía recordaba con añoranza su anterior etapa con procedimientos claros y órdenes secuenciales; Era un proceso lineal que comenzaba con unos síntomas bastantes claros seguidos de unos diagnósticos, los cuales remataban con soluciones que más o menos siempre le funcionaban. La clave estaba en que normalmente contaba con un contexto definido.

Eso sí, ahora estaba aprendiendo a marchas forzadas que los factores no siempre están o son tan claros, por lo que la prudencia se convierte en virtud. Y ser virtuoso en algo no es una característica que se compra o se genera de manera automática.

En un entorno incierto las variables son difíciles de medir. Solo la experiencia, la empatía, el aprovechar lo que ya te había ocurrido cuando decidiste esto o aquello, el saber que las consecuencias van más allá de un corto plazo, te posicionan como buen líder y directivo.

La transformación que necesitaba en su gestión era como pasar de solucionadora de problemas a interprete de la situación, tanto pasada como futura.

Una vez entendido todo esto preguntó cómo podía desarrollar esa prudencia que ahora sí, veía en su madre, a lo que ella misma respondió recordando al mismo tiempo todas las oportunidades que había tenido de aprender de los mayores cuando había rechazado acompañarles en el apasionante mundo de la dirección. 

"Debo desarrollar la prudencia que el puesto necesita a base de escucha activa, experiencia, prueba y error, y sobre todo mucha reflexión. Debo evaluar mis decisiones pasadas, y sus consecuencias. Ajustar el juicio a lo que va ocurriendo en el camino y no buscar en cada problema y solución sólo el qué sino también el cómo."

Julián siempre le decía que no tenían nada que ver esos directivos que improvisan respecto a los que anticipan los impactos. Cuando no se tiene una visión de lo que la decisión implica más allá de un paso, se acaba apagando fuegos de manera constante. Y todo se complica y tiende al caos.

Sofía entendió por qué no se hablaba en un ambiente de mando intermedio y técnico de la prudencia. Era algo etéreo, intangible, incluso que si no se profundizaba en su significado en el mundo del management se podría confundir con cautela, inseguridad o falta de decisión. Pero ahora sabía de lo importante que era dominar ese valor a la hora de dirigir para tomar decisiones acertadas en contextos complejos e inciertos. 

Además, se dio cuenta también que necesitaría muchos conocimientos pero no menos habilidades relacionales. Las personas y su interacción son fundamentales en el resultado de esta ecuación. Porque no se trata de tener siempre razón, sino de saber cuándo actuar, cuándo no, cuándo esperar, cuándo acelerar, cuándo buscar ayuda, etc...

Escuchar y saber aceptar que no se sabe todo, y en todo momento. Le resonó resumido todo en una palabra en lo más profundo de su pensamiento, y por fin entendió que se trataba de MADURAR.

Sofía se esforzó por describir dónde quería estar durante el fin de semana que remataba la semana de la visita de Julián. Se imaginó a sí misma en un futuro, y se dibujó como una directiva que aprendería de cada una de sus experiencias, meditando las decisiones, actuando siempre con visión de conjunto, responsabilidad, serenidad y con una continua afinación de su juicio que le permitiera dirigir cada día mejor.

Y se propuso combinar conocimiento técnico con experiencia y capacidad de leer el entorno. No aspiraría a ser la más brillante en ninguno de los temas específicos que necesitaban en su negocio, pero sí que se esforzaría en entender mejor las implicaciones humanas en el discurrir futuro de su empresa, de su organización, decidiendo no tanto qué hacer en cada momento sino cuándo, cómo y a través de quién era conveniente ejecutarlo,

DEL CAOS DE LA MULTITAREA AL FOCO

"Algunas personas enfocan su vida 

de modo que viven con entremeses y guarniciones. 

El plato principal nunca lo conocen"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Lorenzo empezaba el día revisando emails, emails, emails. Y todos venían de personas, departamentos, empresas, proveedores, clientes... distintos. Intentaba contestar, reenviar, hacer, definir, decidir. Daba igual. No podía ver líneas de entrada en negrita. Conforme llegaba la tarea había que gestionarla y devolverla.

Saltaba a una reunión. ¿Productiva? ¿Improductiva? Daba igual. Le habían convocado. Tenía que ir.

Le llegaba un informe con las métricas del departamento "x" del mes "y". No entendía parte. No tenía tendencias. Ni objetivos. Ni la media del año anterior. Daba igual. Si le preguntaban sabía dónde encontrar la respuesta rápida. ¿Para qué? 

Le entraban whatsapps. Leía. Contestaba rápido. Derivaba. Re-enviaba. Apuntaba. Daba igual. No sabía dónde estaba. No sabía por qué.

El excell del scandallo del nuevo producto, con sus costes, estaba a medias desde el viernes. Lo abría. Recordaba por dónde se había quedado.  Se ponía con él. Lo intentaba terminar. La llamada del jefe irrumpía en el camino. Abría otro dashboard del ERP sobre la marcha e intentaba responder. No para avanzar, sino para contentar a la otra parte. Cerraba airoso la llamada. O eso creía. Pensaba dónde estaba. Mientras, se le abría un reminder en el ordenador. Convocatoria de Teams.

Otra reunión. Más whatsapps. Más emails en la bandeja de entrada. ¿Un café? escuchaba desde la puerta de la oficina. Era el compañero de al lado. Miraba el reloj. Ya habían pasado tres horas.

Urgencias. Urgencias. Urgencias... Y al final del día, la sensación la resumía en el pensamiento: “he estado a tope”, pero su lista de cosas importantes ni las había tocado.

Su amiga Paz le abrió los ojos una tarde mientras recogían a los chicos de karate. Cuidado con el "mutitasking", le decía. Es la excusa perfecta para llenar la jornada y no tomar decisiones, pensar que eres hiper-productivo y además, lo más peligroso: es socialmente ampliamente aplaudido. Y además, te hace ser un gran procrastinador, porque te invita a postergar lo más incómodo y pensar que estás haciendo lo correcto, entendiendo que eres eficiente porque descargas la bandeja de entrada. Y las decisiones importantes, las reuniones y llamadas clave, y todo lo que genera valor queda en un segundo plano. Estamos como peces en el agua haciendo y deshaciendo tareas básicas como responder emails o sentándonos sin preparación previa en las reuniones; en definitiva, ni pensando, ni concentrándonos, ni decidiendo, ni avanzando. 

Lorenzo paró en seco al llegar a casa. Paz tenía razón. Decidir daba vértigo, implicaba renunciar al piloto automático, y para ello tenía que forzarse y aprender a decir no, lo cual conllevaba compromiso con temas importantes y asumir consecuencias de lo que el entorno hostil no entendiera. Pero él sí que entendió que seguir moviéndose en todas direcciones a la vez era la mejor manera de no avanzar en ninguna.

Recordó olvidos, despistes, cómo pasaba al despacho de al lado sin saber el motivo y tener que volverse, buscar algo y tras un rato detectar que lo tenía en la mano, salir para ir a casa y no haber cogido previamente las llaves del coche, tomar la palabra y haber olvidado lo que iba a decir. Sí, la multitarea estaba detrás de todo esto. Y no era de recibo.

Paz le aclaró que no hacían muchos temas a la vez, sino que saltaban de uno a otro, eso sí, perdiendo el foco. Mientras iluminaba una tarea, dejaba en penumbra las otras como en modo "pause", pero enturbiando la principal, aunque no fuera consciente. 

Y pensó en el tiempo mal empleado, cómo los errores iban siendo parte de su día a día, y también cómo acabaría "reventando" con altos niveles de estrés en su cuerpo, y en su alma.

El tiempo era lo menos evidente, pero haciendo un esfuerzo reconoció cómo el ponerse y quitarse provocaba que llegaba de manera simple lo devolvía en modo complejo. Y cada vez lo hacía en más tiempo, y peor. Porque cambiar una y otra vez es re-empezar de nuevo. Significaba un esfuerzo extra en revisar por dónde ibas, qué pretendías, cómo querías llegar a la meta. Y todo aumentaba la probabilidad de errar.

Fue consciente de lo que le estaba ocurriendo y ese aumento de ruido en su cabecita tenía que ser consecuencia de ese sinvivir sumido en la multitarea. Había perdido capacidad para mantener la atención, se concentraba cada vez menos, solo leía en diagonal mientras se saltaba temas relevantes, nunca veía videos medios o largos y en cualquier reunión se levantaba, iba al servicio o se salía al pasillo a releer mensajes, emails, etc...

Paz le envió un resumen que evidenciaba un estado de atención parcial, sobreestimulación, rapidez, superficialidad. Todos malos hábitos a evitar, aunque primero a reconocer y gestionar en un cambio hacia la capacidad de rechazar las recompensas a corto, que podían parecer que le convertían en más productivo o la capacidad de hacer más cosas en menos tiempo o con menos recursos.

Lo tengo claro: "ni ahorro tiempo, ni lo hago mejor, y no estoy más tranquilo ni relajado. Lo quiero ya. Y tengo tendencia a la improvisación. No vivo mejor. Al contrario, mi nivel de estrés está disparado".

Se sentía engañado. Creía que podía con todo, a la vez, en el momento. Pero lo que hacía era alternar de manera improductiva intentando atender a todos los dispositivos y personas que se cruzaban en su día, gestionaba múltiples tareas, teóricamente de manera más eficiente. Pero no era ni más eficiente, ni más hábil, ni por supuesto más productivo. 

Su salud mental fue a pique. Llegó un momento que no sabía diferenciar información relevante de la que no aportaba valor. Estaba expuesto solo a titulares. Y saltaba de flor en flor. Sus relaciones profesionales y sociales empezaron a perder calidad y la motivación se quedó por los suelos. Fue una de las causas de la depresión...

Hoy Lorenzo trabaja y vive diferente. Su foco en el trabajo y en casa pasó de la cantidad a la calidad. "Prefiero foco y concentración, tomando conciencia en las tareas importantes, y no en las urgentes. Estoy en el ahora, en lo que importa, en lo que debe estar mi atención. Y el resultado es un trabajo mejor, más profundo y una producción de calidad en lo que son mis entregables tanto para mi familia, mis amigos y mis colegas en el trabajo".- le contaba a Paz.

Ha reducido considerablemente los errores. No hay interferencias ni cambios de canal. Los detalles sí importan. Y la precisión es su norma. No vale cualquier cosa a la hora de rematar el informe, el estudio o la presentación. 

Y su tiempo y su gestión han retomado un cariz de eficiencia, planeamiento y organización eficaz del tiempo disponible tanto para el negocio como para el ocio. Equilibrio gracias al foco.

Y qué decir de su nivel de estrés. El resultado de hacer más en menos tiempo le llevó a minimizar los niveles de estrés. El trabajo de priorizar y evitar estar siempre presionado por muchas tareas a realizar en un mismo espacio de tiempo fue vital en su relación con el trabajo. En resumen, efectividad y nada de ansiedad.

Proyectos, planes, tareas. Año, mes, semana, día. Empezó tomando conciencia de lo que era importante, lo urgente, lo menos importante, y lo que sin ser urgente generaba el mayor crecimiento para con sus hijos, su pareja, sus amigos,  su empresa, su equipo y su yo como persona/profesional. 

Y estableció prioridades. Lista, orden, tiempo asignado y atención plena en la tarea que tocaba. Listados, calendarios y objetivos claros. Foco en tarea y maximización de la productividad. 

Y eliminó distracciones. Fuera móvil, sin llamadas que no tocan. Silencio en notificaciones de correo electrónico, redes sociales y apps. Asignando tiempo a cada partida o micro-tarea. Rechazando el luego lo haré cuando estaba en el plan. Y planeando la ejecución y la mini-parada cuando tocaba. Descansaba los minutos programados, ni más ni menos, para resintonizar a tope en el siguiente sprint. 

Y de manera continua parar, evaluar el avance, comparar con el plan, identificar si se va bien, y decidir seguir o cambiar. Percutir o pivotar. Decidir.

"Tenías razón amiga Paz".- pensó tras su caminata de los domingos. No todo es táctica, no todo es estrategia, pero ambas deben convivir teniendo un plan a largo y un programa a corto. Dando lo mejor de cada uno. Y se trataba de que la tarea vaya dando forma a la actividad, y el proyecto sea generado en tiempo y forma creando una senda, un camino que nos acerque sin minarnos hacia el propósito de vida, una vida completa, eficiente, productiva y saludable.

MUJER, LÍDER Y FARO: LA HISTORIA DE LA ABUELA ASCENSIÓN

"Sin la mujer, la vida es pura prosa"

Rubén Darío (1867-1916) 

Poeta y periodista nicaragüense

Ascen siempre visitaba a su abuelo en la residencia que vivía desde que su abuela Ascensión había partido hacia el cielo. Hoy, 8 de Marzo hacía un año de su partida, y su madre siempre le había dicho que no fue una casualidad que las hubiera dejado en este día tan señalado para su abuela.

Siempre que el tiempo les dejaba, cogía de la mano a su abuelo y salían a dar un paseo en el hermoso jardín que rodeaba el edificio. Se sentaban y hablaban todo el tiempo, él en un banco y ella en un columpio que estaba justo enfrente.

A Ascen le gustaba que le hablara de su abuela. De cómo habían creado la tienda primero, y la fábrica de embutidos después. Y a José le gustaba contarle a Ascen cómo el corazón de la familia que bombeaba y movía tanto la casa como el negocio siempre había sido su abuela.

Mujer y líder. En ese orden era cómo la definía. Ascensión se podía resumir como una mujer muy competente a la que los demás querían imitar, querían ser como ella. Y si algo movía a su abuela, según su abuelo, era que basaba su liderazgo en el servicio, orientando sus actos en hacer cosas por los demás.

"Por ser buena en lo que hacía y nunca olvidar a sus vecinos"; rezaba en la placa situada en la fachada de su primera vivienda en el pueblo, fruto del regalo de la primera alcaldesa de su pueblo natal cuando Ascensión cumplió 75 años.

Ascen le enseñó a José el último libro que estaba leyendo, y le contó que había una persona que era el jefecillo de una banda de barrio, pero que no le gustaba. El abuelo aprovechó y le habló del liderazgo negativo. Influye en los demás, por lo que ese señor es un líder, pero no todo lo de cualquier líder nos puede o nos debe atraer. Hay que tener cuidado con el liderazgo negativo, que puede atraernos pero llevarnos por el camino equivocado.

Ascen lo entendió. Suspiró. Tras unos minutos de silencio con los ojos cerrados, los abrió como platos y comentó que de mayor quería ser una gran mujer, y líder como su abuela.

El abuelo se emocionó, y sonrió. "Mira, Ascen, tú ya eres líder, pero no lo sabes. Te lo tienes que creer, estudiar mucho, pensar por ti misma, potenciar tus capacidades y sin darte cuenta todo este trabajo favorecerá el liderazgo que ya está contigo; tiene que crecer, florecer, pero la semilla ya la llevas dentro. Y como viste en tu abuela y notas en todo lo que hace tu madre, tienes que vivir de acuerdo a quién eres, y no a como te dicten desde fuera u otros quieren que seas.

José le explicó a Ascen que escuchará mucho sobre si el líder nace, o se hace, bla, bla, bla... Cómo decía tu abuela: "El líder se entrena; y ojalá no lo olvides nunca. Porque todo el mundo es líder, pero no todo el mundo desarrolla, vive el potencial, o vive el liderazgo actuando desde lo que es.

Tu abuela Ascensión no fue para nosotros el faro, la guía, nuestra líder familiar y empresarial por lo que mandaba sino por lo que atraía. No sabía mucho inglés, pero una vez me dijo tras volver de una charla de esas inspiracionales de las que le invitaban en Madrid , que esto del liderazgo se trataba de "pull" y no de "push"."

Y es que Ascensión atraía por su visión. Veía donde el resto no. Y era muy competente. Sabía lo que hablaba y lo que decía tenía lógica. No opinaba, sino que diseñaba el camino. Y nunca tiraba la piedra y escondía la mano. Por eso, la gente le escuchaba. Y aprendió otra palabra en inglés (José ésta pensaba que era inventada) que comentaba cuando algún charlatán le hacía perder el tiempo. "Este es un singer-morning".- decía levantando la mano como invitándolo a salir lejos, muy lejos, para que no volviera.

Y sobre todo, decía lo que hacía. Tenía grabado a fuego que debía de ser coherente. Y siempre estaba la primera, en lo bueno y en lo malo. Más en lo malo. Con carácter y firmeza. Y esto no significaba que no acariciaba la característica de la empatía. Firme cuando tocaba, pero la puerta abierta para recibir a los suyos, generando confianza, mostrando cercanía. Su despacho siempre estaba abierto, y nunca sacaba las plumas de pavo real a relucir, lo contrario, nunca se mostraba a nadie como alguien por encima del bien y del mal, como la que más sabía de algo, o como una persona superior ni en conocimientos ni en ninguna de sus virtudes.

Ascen le preguntó a su abuelo cómo Ascensión había derrochado tanta energía, de dónde la sacaba. José le explicó que nunca necesitó motivación exterior para ser como ella era. Toda la fuerza la encontraba en su pasión por el servicio. Arrastraba en la misión a todo el mundo, con una pasión desmedida, incluso cuando estaba cansada, le dolía la cabeza por sus malditas jaquecas, o en su última etapa con la enfermedad que se la llevó. Era consciente del bien que le podía hacer a los demás. Y lo hacía en cualquier circunstancia aun cuando se sentía fatal. No vivía de acuerdo a lo que sentía sino a lo que había elegido. Actuaba porque tenía un motivo, por un propósito, por una orientación máxima al servicio hacia los demás. Su familia, su empresa, sus vecinos, sus proveedores, sus clientes, sus trabajadores. Eran su gasolina.

Y no entendía el error como un fracaso. Decía que si aprendía algo con los errores no se podían definir como un fracaso. Y se hablaba a sí misma para no bloquearse, sino al contrario, para aprender y crecer en los obstáculos, en los golpes que la vida le suministraba. Cada uno decide si al caerse, según se hable en su conversación interna, está en un hoyo o está en una tumba. Ella prefería salir, y salir más fuerte y más sabia.

Decidía desde el corazón, interaccionando con el estómago y el cerebro. Era como un sistema interconectado. Decía que todo en su cuerpo, en su mente, en su familia y en su empresa se generaba por un sistema global que le llevaba hacía la interdependencia. Lo que movía en un sitio, afectaba en otro. Lo que cambiaba en alguna persona, afectaba al resto. Y los problemas los afrontaba como ese sistema que no funcionaba si no se diseñaba, construía y se vivía desde lo particular hacia lo global. 

"Y esto la hacía distinta. Y por eso la seguíamos todos.".- le dijo su abuelo, ya con los ojos cargados de líquido cristalino dispuesto a correr por las mejillas de un momento a otro.

Ascen se dio cuenta de cuanto echaba de menos su abuelo a Ascensión, y se sentó en el banco con él, cogiéndole la mano y dándole un beso.

"Veía el potencial en todas las personas de su entorno. Empoderó a tu madre, y a tus tíos. Sacó lo mejor de mi, que siempre me puse a su servicio y disfruté en la parte que ambos sabíamos que yo hacía bien. Recuerda que todo lo relativo a los pedidos y la logística de las entregas las hacía yo y el tío Julián. Primero con esa furgoneta de la foto de la recepción, y luego con los camiones de tu padrino Mario, el hijo del carretero..."

"Pero tu abuela lo que tenía era mucha fe. Eligió tener fe en el potencial de los recursos humanos que tenía en su plantilla y en su familia; vamos, en las personas. Desbloqueaba las mejores cualidades de su gente impulsando lo que mejor sabían hacer. Y como su entorno crecía, ella crecía. Amaba sin condiciones a todos los suyos. Y para ella el amor no era sentir, sino elegir."

Le señaló un árbol, y le dijo a su nieta que ese árbol les suministraba oxígeno sin necesidad de recibir nada a cambio de ellos. "Tu abuela era feliz por eso, porque sabía amar, sin trueque, sin contrato; igual que el árbol. Era feliz porque amaba sin concesiones, por lo que eran los suyos, sin pedir nunca nada a cambio."

Sonó la sirena y Ascen sabía que se había terminado la hora de la visita. Le había encantado este 8-M. Estaba deseando que llegara el próximo sábado. Pero antes le tocaba disfrutar el finde con su padre y la semana, desde el lunes, con su madre. Seguro que ambos disfrutarías mucho cuando les contara todo lo que el abuelo le había descubierto y enseñado de Ascensión; como líder, como abuela, pero sobre todo como Mujer.

Sirva esta entrada de homenaje a todas las mujeres que desde el inicio de los tiempos han liderado y lideran su empresa, su casa, su vida, su familia. Con mucho recorrido y mucho por recorrer, nos impulsan e impulsarán gracias a su visión inspiradora, su competencia, su carácter, su coherencia y sobre todo su Amor sin trueque, sin contrato, solo por su Vocación de Servicio.

MÁSCARAS Y PERCEPCIONES: EL PESO DE LA REPUTACIÓN EN EL JUEGO SOCIAL

"Una gran reputación es un gran ruido: 

cuando más aumenta, más se extiende; 

caen las leyes, las naciones, los monumentos; 

todo se desmorona. Pero el ruido subsiste"

Napoleón I (1769-1821) 

Emperador francés

Tiempo de carnaval. Disfraces puntuales. Pero pensé en el disfraz principal que nos trabajamos como individuos sociales y personas en un mundo cruel que mide al vecino sin pararse ni un minuto a mirarse a sí mismo ante el espejo. Me pareció bien llamar a ese disfraz reputación.

Todos tenemos un lado oculto, insondable, incluso para nuestros mejores amigos, nuestras parejas, nuestros más fieles colaboradores.

Y ese misterio que nos completa sería muy trabajoso de desvelar a la hora de juzgarnos o juzgar a los demás, por lo que preferimos obviarlo y medir al prójimo por lo que salta a la vista. Y de ahí la vital importancia de la reputación. 

Juzgar por las apariencias, la ropa, los gestos, las palabras y los hechos. Y de esta manera debemos de cuidar cualquier inflexión en nuestra ecuación de la vida. Sin saltos, ni quebrantos, ni cambios repentinos; sin sorpresas en la obra de nuestra línea vital.

Le pregunté por qué era así, y simplemente me contestó que para protegerse de su yo verdadero cualquier persona que quisiera vivir en sociedad debía de construir y mantener una reputación propia.

La reputación es un escudo protector muy potente, casi mágico. Oculta nuestro yo, y funciona como una herramienta poderosa y multiplicadora; tanto para crear atracción como repulsa. Y lo mismo realizado por dos personas con una reputación dispar y cultivada resulta preciosa o repugnante, y solo depende de quién realice ese acto; y por supuesto de su trabajo firme y tedioso alrededor de una siembra inicial, cuidada, que devolverá frutos para bien o para mal.

Recuerdo nítidamente a Rosa y cómo trabajó desde el inicio la característica de la astucia, siempre ayudando en deshacer entuertos, con maña, muy hábil para el engaño y difícil, en cambio, de dejarse engañar. Pícara y con gran disimulo en el arte de conseguir lo que se proponía. 

Consiguió que hablaran de ella, y de lo astuta que era. Consiguió ser diferente y que su habilidad corriera como la pólvora. Cocinó su reputación a fuego lento, sin prisa, y a la hora de negociar siempre se le requería en primera línea de la batalla, por lo que estaba en los momentos importantes del negocio tanto a nivel interno como en los principales acuerdos con stakeholders.

Consiguió que su reputación fuera sólida y exageró sus cualidades. Tras una etapa planeada y de mucho esfuerzo, pudo vivir de las rentas durante mucho tiempo con un mínimo de energía. Pero siempre con la precaución de no generar discontinuidad en la gráfica que representa su función. Seguir regando sigue siendo fundamental, me volvió a recordar cuando entendió que le había reprochado que la sombra de sus primeros años seguían provocando respeto e incluso miedo a la hora de enfrentarse a ella.

Rosa lo tenía claro, y su reputación la precedía, y gran parte del trabajo ya estaba hecho antes de salir a escena, antes de la primera palabra. Y esto significa que el éxito, muchas veces, se construye en cimientos de hechos pasados, los cuales enraízan en la memoria de personas que escucharon o vivieron historias sencillas, reales, que grabaron un mantra alrededor de precisamente eso, tu reputación.

Y todo lo comentado valía para al contrario, una mala reputación. Difícil de eliminar de nuestro yo cuando nos cuelgan un "sambenito". Podríamos asociarnos a alguien diferente a esa característica, antagónico, e intentar aprovechar la unión para alejarnos de esa culpa o de ese desprecio que nace de una acción y que no debe ser algo que proviene de nuestro ADN.

Terminó indicándome que para ella la reputación era un tesoro, que cuidó desde su nacimiento, y que nunca se debe subestimar el preservarla y cuidarla con meditado cuidado. Y anotó que cuando se tiene menos poder que un contrario, a veces atacar la reputación de la otra parte provoca en él más perdidas que lo que puede ocasionar daños en primera persona, sin la necesidad de enojarse o defenderse ante comentarios ofensivos. En definitiva, si no se destruye inteligentemente la reputación del contrario, se estará minando la de uno mismo.

Somos seres sociales, vivimos sí o sí en sociedad, por lo que nuestras acciones no pueden estar al margen de lo que piense nuestro entorno. No se gana desatendiendo nuestra reputación, porque si no nos importan lo que digan o piensen los demás, dejaremos que en muchos casos decidan sobre nosotros cuando no estemos presentes. Y si queremos y debemos ser dueños de nuestro destino tendremos que ayudarnos con nuestro disfraz, nuestra coraza, a que los vientos que nos acompañan en nuestra navegación en el mar de la vida sean los más favorables a nuestra embarcación y nuestras velas permitiéndonos alcanzar nuestro objetivo final.