CREER PARA CAMBIAR

"Si hay algo en nosotros verdaderamente divino, es la voluntad. 

Por ella afirmamos la personalidad, templamos el carácter, 

desafiamos la adversidad, reconstruimos el cerebro 

y nos superamos diariamente"

Santiago Ramón y Cajal (1852-1934) 

Médico español

Seguíamos a vueltas con la cuestión del cambio y la gestión del mismo. ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar en las organizaciones?

Este finde tuvimos la suerte de conocer a Ana y charlamos sobre ello, en esta ocasión desde el punto de vista de la neurociencia aplicada.

Y para cambiar, lo primero que nos enseñó es que hay que aceptar que algo es posible. El sistema tiene que creer que es alcanzable. Y el cerebro en particular dialoga con la persona alineándose para hacer cosas para precisamente eso, convencerse de que se puede. Lo que ocurre es que hay que entender cómo funciona para poder transformar rutinas, hábitos o sistemas implantados que han funcionado hasta hoy.

Ni mi mujer ni mis amigos habíamos conocido antes a una persona que trabaja leyendo ondas y frecuencias cerebrales. Pero además lo que Ana nos contaba es que al leer los cerebros veía si hay margen de mejora o no, lo que nos dejó muy asombrados. Y lo más curioso es que entrena a las personas para flexibilizar y avanzar más rápido si el cerebro cree que cambiar es posible.

A todos nos ocurre. Tenemos un cerebro que es automático y ahorra energía automatizando independientemente de si lo que hace nos viene bien o no. Economiza, ahorra y minimiza el consumo de energía, porque sabe que haciendo lo mismo que ha grabado/automatizado como procesos anteriores ha conseguido mantener al organismo completo con vida.

Si nos ha ido bien, y hemos llegado hasta aquí,  ¿por qué tenemos que cambiar?¿por qué el cambio es necesario?

Ana aterrizó en pautas concretas y sencillas para entender cómo podemos tener a nuestro cerebro como aliado en asuntos de gestión del cambio. Yo mientras pensaba en un sistema empresarial, o en un equipo de producción, e intentaba extrapolar el tema del cerebro y del cambio desde un individuo a una organización.

En primer lugar, nos contaba que tenemos que darle al cerebro "seguridad". El cerebro quiere seguridad, porque su primera misión  primitiva es estar tranquilo a nivel de supervivencia.

Visualizar el final mediante una visión de éxito ayuda a que nuestro cerebro se relaje y ayude al cambio, porque al igual que imaginarse un peligro para no cambiar, le sirve una situación positiva para dar el salto. Necesitamos adelantarnos para sentir a priori cómo de bien nos vamos a encontrar si hacemos esto y no aquello.

Clave 1: "Generar seguridad".

Nos relató que la segunda clave a nivel cerebral para cambiar nuestros patrones es "querer". Pero querer de verdad. Que importe lo suficiente. O sea, que el individuo, el sistema, el equipo entienda y esté plenamente convencido de que no va a hacer un esfuerzo para no ganar nada. Y debe de querer, porque es consciente de que merecerá la pena.

¿Cómo demostramos que hay un beneficio? ¿Por qué voy a estar mejor? ¿Quién me lo asegura?

Y nos aseguró que esto mejora cuando se hacen cosas buenas que impactan positivamente en los demás.

"Biológicamente el ser humano está hecho para poder hacer buenas cosas por los demás", dijo Ana. Y nos contó además, porque lo había visto, cómo las frecuencias cerebrales entran en más coherencia. Recibir que lo que hacemos importa a los demás cambia frecuencias, ondas y moldea el cerebro preparándonos para afrontar mucho mejor el cambio.

Clave 2: "Querer de verdad, por mí y por el equipo".

Y entonces nos habló de la flexibilidad como tercera clave. Cambiar estructuras: hay un elemento de transición incómodo para llegar a una situación nueva. Y esto no es muy natural. Y asusta. Y nuestro cerebro dialoga con nosotros mandándonos dudas, como individuos y como sociedad. Esta clave es fundamental, ya que el esfuerzo debe merecer siempre la pena. Y no es fácil que el personal se convenza de que es necesario sufrir para alejarse de la zona insegura.

Clave 3: "Cambiar rigidez por flexibilidad".

Bajó a nivel persona y tocó el tema de la autoestima como pieza clave en intentar y afrontar el cambio. Para Ana es un pilar para ser consciente de lo que somos, lo que nos queremos y lo que podemos llegar a ser. ¿Cuánto me quiere mi entorno? Clientes, proveedores, stakeholders en general.

Nos pidió evaluar el pasado y el presente. Preguntarnos si lo de antes nos sirve ahora. Enfrentarnos al error desde la crisis que enseña, abriendo caminos de cambio. Vernos con perspectiva, desde la crítica, pero no solo mirándonos de lo que hacemos mal. Ser empáticos con nosotros mismos. Tomarse no tan en serio. Romper los esquemas cerebrales riéndonos de nosotros mismos para afrontar el fallo en modo aprendizaje y desdramatizando los problemas menores.

Contradecirse como algo bueno. Porque Ana nos decía que conteníamos multitudes, diferencias, contrastes que elegimos pero que siempre podemos cambiar. Darse cuenta de que hay opciones y conversar con el equipo de hacia dónde se quiere ir, lo que se quiere lograr, en lugar de lo que dejamos atrás.

Conectarnos desde el talento una vez que está identificado era otro consejo. Porque las personas, los departamentos y las empresas siempre tienen talentos a potenciar. Y no los usamos como deberíamos para cambiar y crecer en un mundo que necesita la transformación de los sistemas. Nos indicó que reconocer los talentos, hablarnos de los mismos, hace que nuestros cerebros entren en lo que llaman estado de flow.

Atención también al tema del "síndrome del impostor". Nos alentó a sentirnos capaces y generar capacidad y suficiencia en la empresa.  Porque nos decía que solo se alaba lo que se hace con mucho esfuerzo. Y el esfuerzo es maravilloso y necesario si se une con talento. Pero si eres brillante, y el resultado llega disfrutando, el cerebro funcionará mejor, y no debemos caer en no seguir expandiendo porque no valoremos lo que se hace bien por tener mucho oficio.

Talento, esfuerzo y experiencia, pero puede y debe hacerse en un buen ambiente. Hay que romper el síndrome del impostor y pensar que un ambiente de seriedad de tanatorio es lo que se necesita en la empresa, porque si se hace disfrutando, también es trabajo.

Me quedo con las tres claves necesarias para gestionar y empujar el cambio: 

"Seguridad. 

                                    Querer de verdad. 

                                                                                    Abrazar la flexibilidad".

Nos despedimos de Ana y nos regaló la siguiente frase: 

"El gran poder que tenemos no está en lo que sabemos hacer, 

sino en el atrevimiento de pensar lo que creemos que podemos ser"

BUSCANDO PROFESIONALES EN LOS QUE PODER CONFIAR

"Confianza es el sentimiento de poder creer a una persona 

incluso cuando sabemos que mentiríamos en su lugar"

Henry-Louis Mencken (1880-1956) 

Periodista y escritor estadounidense

Simón me contestaba sobre la pregunta de cómo había conseguido tener siempre equipos con tanta calidad y a la vez con rendimientos tan altos.

Me pidió que esperara con un gesto y cogió un papel del bolsillo de la chaqueta, sacando también un pequeño bolígrafo. Dibujó un gráfico escribiendo en el eje vertical ejecución y confianza en el horizontal.

Ejecución me aclaró que era como rendimiento, habilidad técnica, para que yo lo entendiera. El tema del otro eje era la manera global de definir habilidades blandas como prudencia, integridad y la propia confianza.

Me cuestionó para comprobar que igual que yo, todo el mundo tiene claro que nadie quiere en su equipo a profesionales con bajo rendimiento y poco íntegros. Aseveré sin dudarlo; nadie quiere a los que caen en esa zona del gráfico.

Entonces, ayudando a Simón, le señalé que si otra cosa está clara para todos los responsables de empresa o de equipos es que nos gustaría completar nuestra plantilla con trabajadores de alto grado de confianza y gran rendimiento. La famosa carta de los Reyes Magos, difícil de conseguir, dicho sea de paso.

Pero, ¿cómo eligen los grandes líderes cuando no tenemos los profesionales perfectos? Pues aunque no parece lo natural, entre gran ejecución y no una total confianza o gran integridad y rendimiento técnico medio, siempre eligen los del segundo grupo.

Tenía claro que los profesionales con un alto grado de ejecución pero baja confianza son líderes o miembros del equipo tóxicos para la organización.

Me quedó clara la preferencia de Simón en personas que resaltaran más en la actitud y la confianza que en las aptitudes y dudosos valores, pero lo verdaderamente interesante es el problema principal de las organizaciones en cuanto a poner al descubierto unas hablidades u otras.

El tema es que nuestras métricas, una vez que iniciamos un sistema de gestión y lo vamos refinando, están desequilibradas. Tenemos cientos de métricas que miden el desempeño, la ejecución. Y ninguna que mida la integridad. 

Simón repitió: "Ninguna que mida la integridad".

"¿Entonces?" — Le dije yo. "¿Qué estamos midiendo?"

Me lo dejó claro. Medimos la mayoría de las ocasiones y lo que es peor, promovemos, profesionales que se esfuerzan por cumplir métricas de ejecución, sin cuidar el tema de la honradez, la integridad y la confianza en la defensa de los valores adecuados a un ambiente limpio y no lesivo. En definitiva, promovemos y hacemos que escalen trabajadores muy cualificados en lo técnico pero tóxicos para la empresa. Y esta parte es muy mala a medio/largo plazo para la sostenibilidad del proyecto.

Lo asombroso, me dijo, es que es muy fácil encontrar la creído en la organización, el sabelotodo al que no le dejaríamos ni el bocadillo del almuerzo, eso sí. Como también en sencillo encontrar a los que, aun sabiendo menos, es vox populi que se dejan y se dejarían la piel por la empresa y por ayudar a cualquiera de sus compañeros cuando las cosas se ponen feas, sean de su departamento o de otro.

Me instó a buscar a este segundo grupo de personas y mirarlos como verdaderos líderes naturales en potencia. No serán los que más produzcan, pero sí los que crearan un ambiente o ecosistema que provoque un mayor valor añadido, una empresa sostenible y un proyecto duradero.

Ahora lo tengo más claro. La confianza como elemento que cose compromiso, ejecución y avance. Busquemos líderes en los compañeros que transmiten integridad, transparencia y honestidad. Y si te ha tocado ser líder, no transmitas solo perfección en la ejecución sino sobre todo un alto grado de confianza en el propósito, las etapas hacia la meta y la validación de medidas/métricas no solo de habilidades técnicas sino de la búsqueda de valores y habilidades blandas tan necesarias en una buena consolidación de un liderazgo humanista que diriga la organización hacia una competitividad adecuada al mercado en el que navega.

MEJOR NEUTRAL

"Un ser humano verdaderamente vivo no puede permanecer neutral"

Nadine Gordimer (1923-2014) 

Escritora sudafricana

"Mejor neutral".- Siempre me decía Gonzaga cuando le contaba temas que iban ocurriendo en medio de la vorágine del día a día.

Era una de las compañeras que más me había calado en mi etapa anterior, y sí que es verdad que no la había visto nunca quemada por haber tomado partido. Nunca. Aprendí de ella, pero también ahora con todo lo vivido reconozco que me manipuló cuando entendió que tocaba para su beneficio.

No se sentía arrastrada por las rencillas de los demás. Sí que mostraba interés y apoyo, pero siempre permanecía al margen, neutral. Esperaba, pacientemente, y recogía frutos una vez que el cansancio y la energía estaban bajo mínimos del resto de participantes en la batalla continua que es la vida en muchos aspectos.

Recuerdo que incluso encendía disputas e iniciaba conflictos para acabar siendo árbitro y la mediadora que conseguía la paz y el entendimiento, creciendo como una profesional que añadía valor en lugar de destruir como los diferentes "guerreros" que entraban en la lucha de forma rápida y directa.

Siempre me dijo que elegir un bando era estar condenada porque los poderosos acaban dominándote y los débiles te agotan por actuar en su defensa. En fin, tarde o temprano acabas desgastándote y fracasando con unos y otros.

Era una maestra de la indeterminación y el no compromiso, sin notarse apenas,  y trabajando en la sombra para que incluso las partes entendieran que estaba con ellas. Aun estando con los dos a la vez. Hay que saber moverse en la cuerda floja, y si no hilas fino, puedes caer quedándote sin unos u otros...

Gonzaga entendía que si los conflictos no los elegía ella, pues no tenía que elegir de qué parte estaba. Y sabía de buen grado que si entraba, perdía toda iniciativa. Era en cambio amable y encantadora con las dos partes; siempre. Y en lugar de debilitarse, ganando o perdiendo, se hacía fuerte de manera relativa a las otras partes, que aun ganando, siempre se dejaban mucho tiempo y energía en las guerras internas o externas que emprendían.

Era increíblemente capaz para figurar como la primera interesada en los problemas de las partes. Pero su compromiso real era con ella y nada más. Una máquina además de meter fango donde todo estaba limpio, para una vez todo sucio poder ofrecerse como facilitadora de la limpieza.

La clave: controlar las emociones. Autocontrol y no sentirse arrastrados por los problemas de los demás pueden hacernos menos vulnerables, más fuertes y preparados para lo que verdaderamente nos importa.

"Claro que se necesita generar gestos externos de apoyo a quien lo necesita, pero manteniendo la energía y una distancia emocional para que todos no nos vayamos por el barranco arrastrados por esos conflictos que verdaderamente no nos competen".- me comentaba Gonzaga.

Pero sí que recuerdo bien, como a veces ella podía estar alejada de la refriega, y lo hacía bien, pero otras tomaba de manera discreta y no pública partido por ambos lados, trabajándose a las partes de tal manera que apostaba a pares y a nones, siendo una maestra de la técnica de desaparecer cuando tocaba decantarse y ambos bandos no entenderían que no se posicionara con ellos.

Gonzaga me enseñó que ser independiente y neutral era lo que garantizaba su esencia. Sabía que el tiempo y la energía son discretos, finitos. Y gastar uno (el tiempo) y otra (la energía) en asuntos de terceros minimiza nuestra fortaleza.

Independencia y confianza en nosotros mismos son ingredientes para una receta que nos generará el respeto suficiente para poder tomar la iniciativa de ayudar o no, según toque, a otras personas cuando se encuentren en luchas que depende, son o no de nuestra incumbencia.

CUANDO 1+1 NO SON 2 EN EL ARTE DE GOBERNAR

"No hace falta un gobierno perfecto; 

se necesita uno que sea práctico"

Aristóteles (384 AC-322 AC) 

Filósofo griego

Hacía tiempo que no me topaba con el maestro Calleja y la verdad, le tenía ganas. Fue mi mujer la que dejó una torre de libros sobre la mesita y me dijo: "Ahí van, luego me dices los que tienes a medias o los que podemos devolver a la estantería".

Me quedé el de LuisMa, y esa misma tarde me puse con él mientras mano a mano conversábamos como antaño. Siempre lo recuerdo con cariño, tal vez porque me enseñó desde cero una parte de la empresa que, aún habiendo trabajado ya un par de décadas, estaba ahí pero no había reparado en su presencia. Sí, a veces pasa, es como respirar sin conocer la ciencia o la técnica del proceso respiratorio. Simplemente lo hacemos.

Pero volvamos al asunto que hoy nos ocupa.

Me recordó cómo gobernar no es otra cosa que conseguir que un grupo de personas llegue a un fin. Y como no, la tarea influye en la fijación de esos fines. Se trataba de distinguir y saber sobre las ciencias prácticas de las productivas para el acierto en la conducción de las organizaciones.

Ninguna de las dos ciencias, o grupos, deberá sobresalir sobre las otras, ya que es fácil orientar la organización hacia un lado u otro, cayendo en lo conocido como politización o tecnocracia, y no teniendo en ningún caso un final diríamos que feliz.

Y se trata de elegir el modelo, siendo ese menester nada técnico, sino político. Y LuisMa recalcó que el uso cruzado de un sistema mixto es la solución que conlleva la modificación de la realidad tan necesaria para incidir en el proyecto a realizar.

Pensé en cuánto es necesario tener unos principios globales para encaminar el largo, el plan, lo macro, y a la vez un modelo instrumental, adaptativo, específico, el cual trabaja en el ámbito a corto, circunstancial y que sea capaz de darle un sentido a lo situacional de las personas, el momento y las circunstancias.

Y por ello se necesita disponer de talento que eleve a ciencia tanto lo práctico como lo productivo; y no todo el mundo es capaz de desarrollar ambas caras de la moneda, por lo que se necesita disponer de características en las organizaciones de ambos linajes.

Me condujo a conocer las diferencias entre lo práctico y lo productivo, primero. Lo práctico se refiere a las facultades que enseñan el modo de hacer una cosa. La persona práctica es experimentada, versada y diestra en el uso de una cosa. Lo productivo, en cambio, es fabricar, crear cosas o servicios con valor económico.

Mientras una persona es práctica, marca un propósito y la dirección más conveniente de una operación, un robot simplemente hace, siendo este un hecho productivo y no práctico.

Ahondó en mi entendimiento de separar el ágere (lo práctico) del facere (lo productivo).

Ágere como acto, no un hecho, con libertad de elección y sin predeterminación alguna. Lo contrario, atado a lo predeterminado, es un hecho (facer).

Volvió a recalcarme que dirigir trata siempre de elegir lo oportuno dentro de lo técnicamente factible. Pero saber qué nos conviene no alcanza lo material si no es con un buen enroque con lo meramente productivo.

Y caímos en la necesidad de la simplificación de los sistemas para incidir eficazmente con medios limitados (recursos como el tiempo, etc...) al alcance de la persona que gobierna. 

Y sí que es un artista el que es capaz de sintetizar, quedarse con lo esencial, y no caer en la tentación de no reducirse a una parte accidental que no represente a un todo.

LuisMa me alentó a seguir avanzando en el conocimiento de la naturaleza general y específica de la empresa a gobernar, dejándome claro que solo así, y dominando ambos matices, podría elegir los medios para hacerla progresar.

Se volvió a marchar dejándome conmigo y mis pensamientos. Volveremos a vernos, más pronto que tarde. 

Tengo ahora más claro que precisamos de herramientas, personas y procesos tanto globales como instrumentales. Las primeras sirven para concebir la empresa como un todo, y las segundas para llevar el rumbo hacia la meta según el propósito que define las primeras.

Para dirigir se necesita primero diagnosticar, luego elegir el futuro y al final proceder a la implementación. Y en cada parte, trocear, analizar para posteriormente ensamblar lo troceado de la manera adecuada que nos acerque al buen puerto. Y así en un proceso sin fin, encadenando etapas y viviendo metas, destinos y aventuras que la vida empresarial y personal nos regala sin pedir nada a cambio, salvo precisamente eso, las ganas de mantenerse vivos.

EL ESPECIALISTA Y SUS BONDADES

"Volved a emprender veinte veces vuestra obra, 

pulidla sin cesar y volvedla a pulir"

Nicolas Boileau (1636-1711) 

Poeta y crítico literario francés

Miguel Ángel le llamó el lunes y le dijo que no estaba del todo de acuerdo con lo que había escrito la semana anterior.

Era un especialista, y al leer el tema de la polivalencia, pues como él dijo, le había tocado la fibra y necesitaba defender también la posición de la importancia en determinadas situaciones de profesionales especializados en áreas que al final fueran diferenciales.

Pensó en el padre de Armando y lo que había explicado a su hijo. Y entendió que más que comparar lo bueno o lo malo de especialización y polivalencia, a lo que se refería Miguel Ángel era una comparativa entre especialistas y generalistas.

Y claro que en el ámbito de la organización industrial coincidían ambos en que la especialización representa una de las palancas más potentes para poder ganar eficiencia, calidad y consistencia en los resultados de una empresa.

Sí, le dio la razón en que un perfil generalista aporta siempre una visión más amplia, una mayor capacidad para adaptarse a un mercado incierto y facilidad para conectar y equilibrar áreas diferentes. Eso sí, por otro lado, el especialista profundiza en un campo concreto hasta que lo domina por encima de la media, y sobre todo, lo que permite es la mejora en muchos ámbitos necesarios en la empresa moderna que tanto se necesita en el día de hoy.

Por un lado, el especialista provoca una mayor productividad y precisión en el output de sus acciones. Sí, al repetir procesos similares y dominar cada vez más unas herramientas específicas, se reducen los errores y los tiempos en los que se ejecuta cada tarea.

Además, el conocimiento profundo le genera la detección de matices y oportunidades óptimas gracias a un olfato óptimo que le viene de un proceso de experiencia enfocado, generando una mejora continua sin fin.

Ni que decir tiene que ambos estuvieron de acuerdo en la estandarización y calidad que la especialización propone. Y es que en entornos industriales se necesita repetibilidad y fiabilidad en los procesos, por lo que contar con especialistas garantiza uniformidad, conocimiento y cumplimiento de las normas tanto internas como del sector.

Por último, cuando hablaban de polivalencia y mejora de equilibrado, solo se podría generar un sistema de este tipo mejorado si se tienen auténticos maestros que no son otra cosa que especialistas muy experimentados. Referentes internos que con su función de capacitación de jóvenes elevan el nivel de la empresa y contribuyen al proceso vital de formación, crecimiento y escalado del modelo de negocio elegido.

Miguel Ángel quedó tras la conversación más convencido de todo lo hablado que tras haber leído la semana anterior todo lo escrito sobre polivalencia y sus bondades.

Sí que ahora coincidían en que la colaboración entre ambos perfiles forma un universo equilibrado a buscar. Él y los especialistas de cada empresa generan rigor y dominio técnico, pero era indudable que los generalistas desarrollan una visión transversal en la organización, una integración de todos los procesos a equilibrar y una adaptación necesaria ante el cambio constante que vivimos día a día.

El especialista, excelencia operativa. El generalista, coherencia estratégica.

Y una organización madura necesita de ambos para ser sólida, ágil y sostenible.