LA IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL A LA HORA DE DIRIGIR

"No olvidemos que las pequeñas emociones 

son los capitanes de nuestras vidas 

y las obedecemos sin siquiera darnos cuenta"

Vincent Van Gogh (1853-1890) 

Pintor postimpresionista holandés

Cuando su sobrino le preguntó cómo había llegado a liderar una empresa tan grande y tanto tiempo Sam sonrió, le pidió que se sentara un rato, y le indicó que no se podía entender el mundo de los negocios sin entender a las personas.

Michel, el sobrino, no olvidaría nunca esa charla.

Aprendió que el liderazgo se presumía como el compromiso más profundo con el ser humano. Las personas son emociones que no se pueden eliminar de la ecuación, y dirigir trata de gestionar precisamente eso, las emociones.

Sam había conocido muchos directivos y mandos que no habían crecido en su organización por no disponer o cultivar una inteligencia emocional; era su asignatura pendiente. Y esa es la esencia del ser humano: conseguir comprendernos, superarnos y aceptarnos para comprender a los demás y mejorar las relaciones valiosas que generarán un proyecto sano y sostenible.

Recordó muchas empresas que saben qué hacen, cómo lo hacen, pero patinan cuando se les pregunta por qué lo hacen. No saben ni conocen su propósito. Y es que esto va de comunicar de dentro hacia afuera: propósito, proceso, producto.

El motor, que no es otro que el propósito, debe ser la fuerza que moviliza e inspira representando una causa que todos sientan como propia. Y el líder comunica, protege y recuerda el propósito para conectar emocionalmente con las personas que dirige, representando una causa que todos sienten como propia.

Le enseñó a Michel cómo no era cuestión de un titulo en la tajeta o en letrero en la entrada al despacho. Los líderes ocupan su posición inspirando, y siendo seguidos por convicción mientras conectan propósito de empresa con motivaciones personales, causas significativas y siempre vinculan la visión de la empresa con los valores y necesidades de todos los que forman la misma.

Michel le habló de dinero. Sam le respondió que buscara un combustible superior, más grande. Le indicó y le puso ejemplos de personas comprometidas con lo que creen, que comparten valores, que solo con un salario no encuentran sentido a lo que hacen y acaban siempre pidiendo más de esa gasolina que les mueve de verdad. Lo ideal es dedicar tiempo, energía, esfuerzo y mucha pasión al proyecto porque se tiene un propósito que nos guía a largo plazo.

En cambio, también había conocido empresas y personas que olvidan su razón de ser original. Solo viven para crecer y ganar dinero. 

El consejo a Michel fue que buscara un significado a su vida y a su trabajo, que buscara razones para vivir y no solo medios para sobrevivir. Porque solo con un propósito tendría en su poder el verdadero motor que le diera sentido al trabajo, a su equipo y a su empresa.

Hablaron de rendimiento. Y esta parte no se podía cumplir si la gente no trabajaba en un entorno que le diera seguridad. Se trataba de trabajar con líderes y compañeros en los que se pudiera confiar, fomentaran la cooperación, la lealtad y el compromiso sincero.

Como siempre, salió el tema del liderazgo efectivo, no de palabras, sino de actos. Y le propuso que siempre debería actuar con coherencia, siendo justo y que nunca trabajara a través de promesas vacías. Debía intentar adelantarse a las dificultades, asumir riesgos y actuar con integridad para proteger a su equipo. De esta manera, la respuesta natural de su gente sería compromiso, entrega, sacrificio y darían lo mejor de sí siempre tras observar cómo el líder se comporta, nunca usando la imposición.

Michel entendió que no era el cargo, sino el impacto el factor diferencial de ese buen liderazgo. Recordó a su tío en los veranos aquellos que trabajaba en la fábrica para aprovechar el periodo vacacional. Su disposición a cuidar, el apoyo que prestaba al que lo necesitaba, y el empoderamiento de su equipo más cercano. Lo podía definir como que Sam servía en lugar de mandar. Y nunca dejaba de aprovechar lo que ocurría para generar oportunidades en las personas que formaban su empresa, cómo los acompañaba en las buenos pero sobre todo en los malos momentos, y cómo basaba sus decisiones en una equidad que no se basaba lógicamente en una injusta igualdad.

Y le habló de consistencia. Valores, creencias y autenticidad basada en hacer, y no solo decir. Construir una marca personal y empresarial fuerte no se hace agradando a todo el mundo. Pero si eres fiel a tus valores, eres y debes ser firme en lo que haces.

Le instigó en que debía esforzarse por eliminar de su pensamiento la eterna comparación con los demás. Aprovechó para indicarle que la competencia no debe entenderse mediante reglas fijas y un sistema discreto. El juego es de valor infinito, y no debe obsesionarnos el mejorar a los demás. La mejora continua no se hace nada más que compitiendo con nosotros mismos. Es hacerlo mejor que ayer, servir cada día mejor, innovar con más sentido. Sí, le dio a Michel la razón, estar atento al mercado es útil, pero perderse en la comparación lleva a la desconexión en el propio sentido de nuestro propósito. A veces se triunfa, otras se aprende.

Sam resumió indicando que el éxito está en cultivar una mentalidad de abundancia y mejora continua. No se trataba tanto de vencer como de evolucionar como ventaja real en un entorno cambiante sin un final definido.

"Mentalidad infinita".- pensó Michel.

El sobrino se llevó deberes para su próxima etapa en la empresa de su tío. Sam se merecía descansar fuera de las murallas del negocio y solo puntualmente como consultor volvería a tocar las teclas que movían el proyecto. 

Miche revisó ya en su despacho algunas notas:

- Mentalidad infinita, 

- Causa justa, 

- Construcción de equipos solidos, 

- Rivales exigentes que enseñan y ayudan a transparentar debilidades ocultas. 

- Visión, valentía, flexibilidad, coraje que nace del propósito.

Había entendido que su misión era conseguir que todos rindieran mejor, se comprometieran más, y debía crear un grupo seguro, cuidando, reconociendo, integrando, motivando...

Una cosa tenía clara. Solo no podría. Necesitaba de un gran equipo...

ENTENDIENDO LA CREATIVIDAD COMO MOTOR

"Si quiere trabajadores creativos, 

dales tiempo suficiente para jugar"

John Cleese (1939-?) 

Escritor, actor y humorista británico

Igor me dijo que no sabía quién era, ni qué eran. Pero eso le iba bien tanto a él como a su empresa. "Definir o encasillar no te ayuda a expresarte a diferente nivel o en diferentes planos".- así me comentaba. Y como creativo me pareció espectacular.

"La regla es que no hay reglas, o límites, o casi no los hay si me miras así".- acabó diciendo.

Mi amigo entiende que una actividad extra que no tiene nada que ver con el core de su negocio, fuera del entorno laboral, y realizada por todo su equipo ha ayudado mucho a disfrutar y conectar con todo lo que sí hacen de su negocio central. Y el que entra en su empresa, tiene que apuntarse a esa actividad digamos que "extra-escolar". Es obligatorio.

Me pareció muy grande. Me contaba que le sirve a todos, incluyéndose él, para aprender a sentirse totalmente amateur. Porque profesional es el que ejerce mientras que amateur es el que ama (eso significa). Y el que ama hace todo desde el alma; y se genera algo mejor haciendo todo mientras que se disfruta con lo que se construye.

Llegamos al tema de "creativo no se nace, sino se hace"; y Igor estaba convencido. Creía que la creatividad está en los pequeños detalles, en lo cotidiano. Y hay que ir generando el hábito para conseguir que parezca que está en nuestro ADN. Es intrínseco al ser humano. Y no solo son los grandes inventos de la humanidad como la rueda, la vela de un barco o el botón de una camisa.

La creatividad está o debe estar en el día a día. Relación entre compañeros, la combinación de la compra de la semana y cómo se decide/genera el menú de cada día., o incluso cómo educamos a nuestros hijos.

Contrastó como crítica recordando los modelos de educación que siempre requerían la respuesta correcta, además única. La riqueza de la innovación o la creatividad para el crecimiento está en exactamente lo contrario, las respuestas múltiples que generan otras oportunidades que siempre son invitaciones a diferentes puertas hacia la mejora.

Lo veía como crear puentes con la realidad y hacerlo porque no antes de conseguirlo no sabías que era imposible. Está siempre entre nosotros, pero las reglas no nos permiten verlo; y tenía claro que los límites están para saltárselo.

Nos contó una historia que ocurrió al final de la II Guerra Mundial: Cruz Roja manda medicamentos, ropa, alimentos a un campo de concentración liberado; e incluyeron pintalabios. Parecía un error hasta rozando lo desagradable incluso. Pero en realidad lo que pasó es que los pintalabios impactaron de manera poderosa en positivo. Las mujeres los usaron, se pusieron ante el espejo, se empoderaron y empezaron a recuperar la dignidad, la humanidad y muchos de los rasgos que los nazis habían intentado destruir. 

Conectar conceptos que aparentemente están alejados. De eso se trata. No todos funcionan pero a veces dos conceptos no conciliables generan un momento "wow", e incluso construyen algo nuevo que funciona mejor; en teoría no pegan ni con cola, pero en la práctica provocan un alto impacto positivo.

Pasamos tras pedir otra ronda de refrescos a comentar el asunto del temido folio blanco. Y se habló de equipo, de proyecto, y de como el tamaño no importa, sino que depende de la necesidad en cada momento.

Me sugirió que lo primero era crear un ambiente que fuera como un mar tranquilo de máxima confianza. Fundamental. 

Después me constató que entiende necesario la disolución de jerarquías para no anular al individuo, y esto hace que la información sea más transversal dejando a las jerarquías para ordenar a posteriori las ideas.

Y tras la confianza y la ruptura de las jerarquías siempre requería equipos con gente diversa, muy diferente. Porque respetar las diferencias es lo que hace el proyecto poliédrico, brillante, y disuelve los egos. Por separado tienes individualidades de nivel, pero la diferencia lo marca el equipo.

Igor me habló de lo importante de no etiquetar. Y lo fundamental y no negociable, respeto.

Me decía que lo que hay que maximizar es la escucha. Cuánto más escuchas, más entiendes; y cuánto más entiendes, más toleras, y cuánto más toleras, menos odias. Ese es el orden. Y por esto es importante aprender a escuchar mucho y bien.

Y me habló como ejemplo de la labor de un concertino en la orquesta, al cual conocía, y que le contaba que su función era la de escuchar para equilibrar y balancear a todos los instrumentos. Nadie tiene que ser más que menos. Si alguien tiene una idea, el resto de instrumentos tiene que bajar su nivel sonoro, y la idea así brilla y emociona a todos.

Escuchar, tolerar, porque a la vez que se aprende mucho la otra parte refuerza su autoestima mientras da su opinión.

Pensé que no es fácil romper la jerarquía en la empresa, pero de entrada intentar la búsqueda del respeto, la disolución de los egos, y escuchar más que hablar para tolerar son una receta que nunca falla.

No olvides, me decía, que la flexibilidad hará que la gente esté en movimiento constante, no anulada, para poder compartir pequeñas ideas que sumadas a muchas pueden construir algo grande en la empresa, en el departamento o en la unidad donde se esté operando en cada caso.

Tomé nota. La diferencia, la capacidad de decidir, la confianza de pequeños o grandes talentos; la diferencia como valor para tener la capacidad de decidir y equivocarse. Muchos errores pero diferentes, y no repetibles, para permitirse crecer.

Escuchar y dejar que todo el mundo pueda aportar cualquier cosa. Combinaciones, destellos, ideas brillantes. Clave para implementar el germen de la creatividad y la innovación.

Últimamente no había charla, reunión, comida o cualquier interacción que no se acabara en ese factor común que dirige nuestra era. Se preguntaba dónde está la incertidumbre. ¿se puede vivir bailando cómodos en la incertidumbre? La incertidumbre es un hecho, una constante,  por lo que según me decía Igor se trata de lanzarse en su búsqueda, y una vez se encuentra conectarse realmente con lo que está pasando. Y sobre todo no ir con el propósito en el objetivo como único foco, sino observar lo que ocurre a ambos lados, a lo ancho, para descubrir nuevas formas, o caminos que nos permitan avanzar hacia la respuesta o meta múltiple. 

Me quedo como resumen con la búsqueda de confianza en nuestros equipos, fuera egos y jerarquías, equipos únicos, diferentes y libertar para alcanzar de manera diferente el supuesto éxito. La creatividad vive también en la pequeñas cosas de la vida, por lo que no podemos escribir todo en grandes manuales de procedimientos, reglas y constituciones encorsetadas con qué, cómo y cuándo...

NAVEGAR EN LA INCERTIDUMBRE: LIDERAR, VIVIR Y MORIR EN PAZ

 "Nuestras vidas son los ríos

que van a dar en el mar,

que es el morir.

Allí van los señoríos

dispuestos a se acabar

e consumir.

allí los ríos caudales,

allí los otros medianos

y más chicos

y llegados, son iguales

los que viven por sus manos

y los ricos"

J. Manrique 

"El arte de vivir tiene que estar en paz con el arte de morir. Disfrutad de la aventura de vivir, surcad el río que os ha tocado navegar, que por suerte acabará en el mar, que no es otra cosa que la muerte.".- Así inició su charla Santiago.

Habían pasado 6 años del final de nuestro encuentro en el PDG-19 A. El hilo rojo es resiliente (ya nos lo recordaba Marta), invisible, tozudo, y aunque cambia por las circunstancias en intensidad, nunca rompe y siempre mantendrá unidos a todos los que comenzaron esta bonita historia de amistad entre iguales, navegantes, en búsqueda de certeza en un mundo como el actual, en el que si hay un concepto que preside todo y a todos no es otro que el concepto de Incerticumbre.

También Pedro nos recordó que siempre queda la duda de poder hacer más, dar más, compartir más. Poco es mucho, cuando el corazón lo dicta. Y la prueba de que seguimos muy unidos es que aun pasando meses, incluso años, cuando hay un nuevo evento y se nos regala estar juntos, al compartir, hablar, disfrutar, nos sentimos como si estuvieramos en ese curso del 18-19, y cargamos energía para seguir remando. En paz, tranquilos, en modo aprendizaje, compartiendo lo que nuestro río nos va deparando en cuanto a la familia, los amigos, el trabajo y en general, la vida.

Santiago seguía golpeándonos para que nuestra mente cuestionara nuestra actualidad. El hombre busca certezas, pero la inteligencia es reivindicar la duda, la pregunta, el por qué.

Viajó en su diálogo por EEUU, Rusia, China, y aterrizando en Europa nos cuestionó:

¿Qué tiene que pasar para que Europa despierte? Para él es momento de liderazgo por el hecho de disponer en el mundo de una democracia asaltada; y lo peor, asaltada desde fuera, y desde dentro.

Europa como museo. ¿Quién puede liderar el despertar? En ese momento mi mente bajó a nivel sector, empresa, departamento, e incluso a nivel personal. ¿Quién lidera para despertar?

¿Dónde encontrar la seguridad que la incertidumbre requiere? Necesitamos más estabilidad cuanto más incertidumbre se barrunta. Y nos hizo pensar en el junco como árbol flexible. Y también nos explicó cómo construyen los ricos en Miami. Los cimientos para lo artificial. Las raíces en lo natural.

Dos ideas lanzó después, sin tiempo para masticar sus palabras sobre la necesidad de vivir y cómo liderar lo grande, y lo pequeño:

La primera es responder la cuestión "Quién soy". El arte de la buena navegación en aguas turbulentas. La plenitud personal como búsqueda sin final, recordándonos que la grandeza busca grandeza, y la mediocridad...

Y en referencia a palabras del bueno de Benjamin Zanden, otra frase a devolvernos del retiro de la queja, del lamento y de la reactividad: "Solo hay una persona que te puede transformar. Tú mismo".

Y el intento continuo de encontrar nuestra mejor versión pasa por gobernar algo que se presenta como difícil de domar. El ego. Descubrirlo, gestionarlo, y detectar cuando nos secuestra y toma el mando. Mucho más de lo que nos creemos. Porque como nos refería Santiago la búsqueda de la esencia de nuestro yo nos debería traer paz, libertad, serenidad. Y nos volvió a cuestionar: "¿Detectas cuando estás en ese nirvana personal?"

Y al contrario: ¿Cómo respondes ante provocaciones de empleados, compañeros o incluso hijos? A veces es más fácil ser directivo que padre. El amor cambia actitudes, y abre el vallado del ego que siempre está dispuesto a salir de tu control para dirigir a sus anchas...

Segunda cuestión: Actitud. Diferenció las circunstancias de la respuesta a las circunstancias. Introdujo la historia de Ousman Umar. Desde como libró la muerte al nacer, su viaje por África, su acogida en una familia española, y su formación y oportunidad de crear una fundación que es capaz de llevar a su tierra natal, Ghana, formación, información y oportunidades.

"¿Por qué se salvó?".- preguntó Santiago. "No se sabe, pero la actitud tiene mucho que ver."

Pensaba yo entonces, sobre la marcha, en el mundo, en Europa, en mi país, en mi empresa, en los directivos, en los trabajadores, en las personas individuales que navegan junto a nosotros cada día. ¿Cuál es nuestra actitud? Porque aptitudes, conocimiento y experiencia nos sobra. Pero, ¿y la actitud?

Me quedo con un comentario que valdría para nosotros, para las siguientes generaciones y puede que mucho de lo que está pasando en el mundo, y en particular en Europa. La abundancia se nos ha atragantado. Y remató  indicando que en la escasez sale nuestra mejor versión.

Aptitud vs actitud como reflexión, debiendo cada día poner a pruebas nuestros cimientos, nuestras líneas rojas y nuestros valores, no a nivel de grandelocuentes homilías sino más bien en la práctica.

Y pivotar nuestras decisiones y acciones alrededor de la honestidad, mostrando nuestro yo auténtico, mediante nuestros valores innegociables, para que el camino sea la verdadera búsqueda de la verdad.

No se escapó en la charla el tema del apagón, de rabiosa actualidad. Pero Santiago nos invitaba a rascar más allá de la técnica y de las causas del mismo. Al dejar la superficie cuestionaba el apagón informativo; y seguía profundizando intentanto entender el apagón ético; y al final nos cuestionó sobre el apagón personal. Porque el apagón se pudo acoger desde la Paz o al contrario, pudo generar un día dantesco.

Y a través de esa búsqueda real de la Paz nos hizo preguntarnos dónde reside en realidad la Paz. "En el interior de cada uno".- resolvió un colega. Y lo más importante, diría yo, en el Presente. Porque el pensamiento profundo no pesa, y está en el presente, siendo sinónimo de ponerse en marcha. No quiso decir que olvidáramos la historia, ni las raíces, viajando en ese instante a tres ciudades que explican nuestro pasado como continente: Roma, Atenas y Jerusalén.

Pero entendimos que solo se accede al pasado desde el presente.

Y cuestionando sobre qué es el éxito cada uno respondía que no a la pregunta de si era poder, era dinero, o estatus. Y Santiago nos habló de Pallete y cómo con elegancia ha sido capaz de gobernar sin problema alguno la pérdidad de poder. Cuestión de actitud, vivir el presente y en paz.

En definitiva, desde el presente se construye el futuro. Es elegante, fugaz, pero todo ocurre en él; aquí y ahora.

Sobre hacerse preguntas, cuestionar. El eterno equilibiro; ni pocas, ni muchas. Las justas. Nos contó de cómo fue eligiendo su camino. Habló de su gap de energía entre él y su jefe. Analizó y entendió que no era su vida, y decidió pensar antes de actuar en qué era bueno, concluyendo que formando, aconsejando, dando charlas, escribiendo...  Y no se hizo muchas preguntas más, de nuevo, las justas.

Y por supuesto, dejó el sector, soltó a su jefe, y se lanzó; teniendo un plan "C", eso sí, pero no le hizo falta. La esencia estaba. Quién somos está, pero hay que rescatarlo entre mucho ruido, mucha basura. Y separar el grano de la paja para engranar la razón y el corazón.

Terminó uniendo precisamente estas dos caras de nuestro ser; razón y emoción. Y lo hizo hablando sobre la intución, es más, posicionando la misma al final y no al principio. Porque el flow solo llega si te lo has currado mucho. La razón debe hacer primero los deberes; y entonces invita al corazón, sabiendo que la corazonada se aloja en la zona más profunda de nuestro cerebro.

La dejada del maestro en el tenis no llega sola. Primero se ha ensayado millones de veces. Y la jugada excelente, el toque preciso, solo se produce si no se piensa. Al contrario se va a la red.

Vivid el presente, nos dijo, porque la responsabilidad vive en el presente, que es donde actuamos y nos ponemos en marcha, y actuar para vosotros, siendo vosotros, sin estar oprimidos por el yugo de vuestro ego, en libertad.

EL PODER INVISIBLE DE TU ENTORNO

"Dime amigo: 

¿La vida es triste o soy triste yo?"

Amado Nervo (1870-1919) 

Poeta, novelista y ensayista mexicano

Mayte hoy lo cuenta siempre y sobre todo, intenta que los suyos no pasen por lo mismo. Fue una etapa que no recordaba con nada de cariño, pero tal vez el aprendizaje fue tan intenso y doloroso que hoy vive en las antípodas, y no duda a la hora de decidir cómo vive, pero sobre todo con quién vive.

Le ocurrió  al cambiarse de residencia con su pareja, también compañero de trabajo, y se agudizó cuando su cuñada, por circunstancias, pasó una temperada con ellos en el piso compartido durante su primera etapa laboral nada más terminar la carrera.

Hoy cita la máxima de "evita al infeliz, al triste, al que repulsa la fortuna".

Y es que los inestables irradian de dentro a fuera, y atraen el desastre hacia sí. Mayte lo vivió. Y lo peor es que el mal no se queda ahí, sino que se contagia. Y cuando se sabe, o se detecta, solo queda escapar, evitar, huir. Rápido, sin dudar, ante la más mínima sospecha.

Porque lo que ocurre en caso contrario, recordaba Mayte, es que al intentar ayudar (ella se hizo el cargo), se cae en la trampa y el virus supercontagioso actua sin piedad, transformando lo bueno en malo, y ella y su forma de afrontar la vida se fue no poco a poco, sino a marchas forzadas, mimetizándose con las otras partes. Ya no eran ellos y ella, sino que eran ellos...

Hoy lo sabía: "o huyes o sufres las consecuencias".

El tema está que somos susceptibles de pensar, de sentir y de compartir estados de ánimos con los que pasamos más tiempo. Y además, recordando a los hermanos, los podría definir como infelices, inestables y con la capacidad de contagiar al prójimo vía una personalidad muy fuerte. Y como decia Mayte, siempre a través de las emociones. Manipulaban y arrastraban, y caías en sus redes porque creían que su realidad era la realidad. Y no la dejaban pensar ni sentir por sí misma. 

En todo momento se presentaban como víctimas. Todo el universo se había conjurado contra ellos. Y nada de sus miserias procedían de sus actos o decisiones. El mundo conjuraba en su contra entendiendo que las cartas estaban marcadas para que ellos siempre perdieran. Lo peor es que Mayte recuerda que se contagió más rápido de lo que tardó en darse cuenta que los problemas no eran del mundo hacia ellos, sino que emanaban desde ellos, de su manera de sentir, hacia el mundo.

Ahora siempre lo decía; a sus hijos, a sus compañeros, a sus amigos. Lo importante es con quién te juntas, te asocias, o pasas el tiempo. Y no es la energía perdida por el contagio, sino la que se necesita para eliminar el mismo. Y nunca se debe subestimar los peligros de la infección. 

Recordó de nuevo a su primera pareja, para ella fue el más peligroso, el insatisfecho per se. El descontento infinito llegaba desde la envidia, y comentó en voz alta la única cura para una infección de ese calibre: LA CUARENTENA. Lo malo, reconocer la enfermedad tarde. Y suele pasar.

Ahora sabe y aconseja a los suyos de la importancia de prevenir. Estudiar y juzgar a las personas que nos rodean no por las razones que ellos dan sobre sus problemas sino por el efecto que tienen sobre el mundo.

Y de esta manera empezar a reconocerlos para no caer en sus redes. Reconocer la mala suerte que recae sobre ellos una y otra vez, su pasado turbulento, su larga lista de relaciones frustradas, su alto número de despidos sin mucha explicación, si carrera inestable, y a la vez reconocer a esas personas por la fuerza misma de su personalidad, y como arrastran a los demás haciendo perder incluso la razón a sus victimas. 

Hay que aprender y estar alerta ante esas personas contagiosas. Observar la frustración de su mirada, y sobre todo, no tener piedad y no involucrarse en intentar salvar lo insalvable.

Por suerte, ahora todo era distinto. Había aprendido cómo pasar su tiempo y de quién rodearse. Era la otra cara de la moneda. Buscaba felicidad, buen carácter, alegría e inteligencia en su entorno. Su círculo más cercano, ahora, eran una fuente de salud y riqueza, y bebía de ellos para compartir toda la prosperidad que emanaba de sus acciones con resultados que llegaban de la misma manera que las desdichas se alejaban.

Todas las cualidades positivas podían infectarle, ahora para bien. Y ella se abría porque el contagio ahora era en positivo. Lo llamaba osmosis emocional, y lo aprendió usar para bien. Sabía en lo que fallaba, e intentaba aprender o contagiarse de personas que brillaban en esa cualidad en la que ella no era sobresaliente.

De miserable a generosa.

                                                            De deprimida a alegre.

                                                                                                                De aislada a social.

Estas y otras características se habían moldeado en Mayte, en su camino tras el master de vida y su cura del contagio de la etapa de crecimiento, de aprendizaje, de inexperiencia, de fragilidad emocional.

Ya no se hacía amiga de iguales con sus defectos (de los que refuerzan lo que le bloqueaba en el pasado), sino que se unía a gente con afinidad positiva que la arrastrara hacia la modelización de su yo mejorado. Así lo había comprobado, primero para mal, y ahora para bien. No queria terapia a posteriori sino vivir la selección plena de con quién estaba, de con quién vivía, de con quién compartía; a través de esta norma de vida seleccionaba su ecosistema, y le iba bien.

INCERTIDUMBRE, TECNOLOGÍA, TALENTO Y EL ARTE DE LIDERAR EN TIEMPOS DE CAMBIO

"El papel más honroso en una conversación corresponde al que da la ocasión a ella, y luego al que la dirige y hace que se pase de un asunto a otro, pues así uno dirige la danza"

Sir Francis Bacon (1561-1626) 

Filósofo y estadista británico

Y allí estaba yo mientras Santi y José Ignacio charlaban de todo un poco, a tumba abierta en dos sillones cómodos como aquellas tardes de larga post-comida en la que la compañía y la tertulia paga cualquier otro quehacer colapsado por un rato mágico.

Varios temas en la palestra que Santi presenta como pregunta y José Ignacio entra al trapo rematando desde la opinión, humilde en la forma, de cátedra en el fondo.

GESTIÓN DEL OCIO

Tras comentar lo que hace ahora, en un momento que la agenda le permite viajar, hablar con personas que hacia tiempo no tenía oportunidad, familia, mucha lectura, y dar cuenta que debe disciplinarse para no abusar de algunas de las tareas, se lanza a comentar cómo ve él el mundo.

EL MUNDO HOY

Complicado, y desde años con un factor común que resalta y resume en una palabra: incertidumbre. 

Pero hoy ve el problema en el epicentro de esa incertidumbre que nos abraza. De donde surge, no por las ideas que hay detrás de las decisiones sino de la aplicación desmesurada, abrupta, tan poco desmesurada. Reducción de déficit público, aranceles, inmigración, anti-woke; entiende la idea, pero no comparte la aplicación. Y convenimos que el mundo en general tampoco.

CHINA

El otro púgil es China. No es un sparring, relevante, autoritario, ambicioso y convencida de que puede hacer frente a EEUU. La respuesta no será suave, y en el corto plazo tiene mucho que ganar con un pueblo diríamos que más resiliente. Santiago le pregunta y José Ignacio deja algunos datos: % de exportación a EEUU sobre el PIB (2,5%), dominio de minerales clave para la tecnología de hoy y de mañana y producción de una buena cantidad de aparataje que requieren los activos en el sector de energía tanto solar como eólica (más del 50%).

¿Táctica negociadora de unos? ¿China respondiendo tranquila desde el otro lado? 

En resumen; cambio de paradigma y dudas sobre la capacidad de EEUU para volver o mantener una posición de liderazgo mundial, que poco a poco va perdiendo con el gigante asiatico.

EUROPA

Y aterrizó en Europa. José Ignacio sí que está tocado con todo esto y no entiende que la alianza pueda ser cambiada como un cromo de un país por otro país, concluyendo todo en que Europa debe tener una independencia estratégica en asuntos vitales como defensa, energía, tecnología, etc...

Me quedo con una frase que es válida para cualquier situación en la que se detecta necesidad de cambio a través de un buen diagnóstico y hay que cambiar el paso:

"Pasar de las musas al teatro porque nada que queremos cambiar se puede quedar en la mera enunciación".

Porque como concluyeron este tema, no es un problema de diagnóstico, ya que la cuestión está sobrediagnosticada. Es un problema de acción y de responsabilidad de dirigentes, y también de cada persona que forma parte de cualquier proyecto, en este caso del continente.

El plan y el camino para resolver la situación debiera ser autonomía estratégica y Unión Europea con mucha más unión. Así quedó zanjado este item.

TECNOLOGÍA

Santi introdujo la tecnología en el trabajo y la sociedad como siguiente tema. José Ignacio lo tildó de instrumento maravilloso, pero como siempre, si se utiliza de la manera correcta. Oportunidad de desarrollo para la humanidad, salud, longevidad, etc...

Y en cuanto a gestión, aterrizando en el mundo empresa, podríamos decir que es una gran oportunidad a gestionar desde numerosos puntos de vista.

Jose Ignacio separó el ámbito individual del colectivo. Por un lado, cada persona debe aprender el uso de nuevos programas y nuevos protocolos. Por otro lado, el reto organizacional como reto cultural. Ese era el verdadero reto; la tecnología aplicada, el cambio de procesos, y en definitiva el impacto cultural tan siempre difícil de gestionar.

Como segundo reto charlaron de cómo la evolución tecnológica implica que todo el equipo de toda la empresa esté permanentemente aprendiendo, teniendo claro que la capacidad de aprendizaje de las personas está al alcance de todos, sin discriminación de la formación ni de la edad de los colaboradores. Sí, la velocidad de los cambios tecnológicos es de vértigo, indicaban, pero los que están en edad laboral y los que se están preparando son y serán capaces de adaptarse con un buen plan bien preparado por las organizaciones.

"Las personas son la especie con más capacidad de adaptarse a nuevos entornos. Aprovechémonos.".- culminaron esta parte.

GESTIÓN DEL CAMBIO

Cuestionado por Santiago sobre las claves para sus éxitos pasados en las experiencias de fusiones y adquisiciones Jose Ignacio indicó que habían tenido una alta dosis de emoción. Siempre había vivido esta parte como un proceso de aprendizaje, y lo dividió como un viaje con diferentes etapas. 

En primer lugar indicó como fundamental definir las líneas de responsabilidad. Las personas deben ser leales con la definición de la organización, no valiendo el ya iremos viendo. Lo primero; todo claro en cuanto a las responsabilidades.

En segundo lugar. La cultura y los valores. Es fundamental, a la vez que complicado. Cultura dominante enriquecida por la dominada. Lo definió como "modos de proceder". Hay que ser rigurosos para que funcione.

En tercer lugar. Las personas que están trabajando en la organización deben pensar en el futuro. Hay que estar orgullosos del pasado, eso sí. Pero la visión del futuro, la misión, es vital.

Y por último, resaltó la labor del Consejo como vital. Los problemas, cuando surgen y llevan al proceso al fracaso no suelen ser técnicos, sino políticos (de poder). Por esto, indicó que el Consejo debe estar cohesionado, con una única visión de futuro y con ideas claras de donde poner la compañía. Es condición necesaria, aunque no suficiente. La responsabilidad del impulso inicial fue siempre del Consejo en esos términos, y esta parte no es negociable.

Hablaban de fusiones, pero yo me imaginaba cualquier proceso de gestión de cambio en la empresa. Y las claves eran las mismas, a mi forma de ver.

LIDERAZGO

Dejaron claro que liderar no tiene atajos, ni fórmulas matemáticas. Es un arte, y el ejemplo es la única forma de liderar. Jose Ignacio indicó que solo el ejemplo legitima el liderazgo, porque decir una cosa y actuar de otra manera diferente no puede ser la guía para desarrollar un proyecto sostenible en el tiempo. 

No es tanto lo que piensan de ti, sino lo que provocas en el otro. Qué cambias en el alumno, en el colaborador, en el compañero, en el hijo... indicaba con razón Santiago.

Y siguió Jose Ignacio que no se debe confundir la forma con el fondo. El líder no tiene que conseguir que digan de él que es listo, majo, bueno, etc... sino tiene que conseguir que las personas internas a su cargo realicen la transformación necesaria para aportar lo mejor de cada uno para el proyecto. Esto no va de ser majos, sino de conseguir un proyecto excelente.

Y por ende, el liderazgo requiere un alto nivel de exigencia para obtener resultados sociales y económicos. Y ese nivel debe ser compatible con la dignidad de las personas. 

Me quedo con una llamada de atención para el que entiende que dirigir es estar bien con todos. La alternativa a los altos niveles de exigencia es el paternalismo, y el paternalismo te conduce a la mediocridad. Y surgió la pregunta a la audiencia: ¿qué jefe te ha aportado más? ¿el majete? ¿o el que te exigía mucho? Lo tenían claro. ¿y tú?

TALENTO Y NUEVA GENERACIÓN

Charlaron sobre el miedo a estar perdiendo la cultura del esfuerzo, de meritocracia, de diferir o no la gratificación, de las luces cortas en lugar de las largas, de la inmediatez de las redes, el postureo, etc...

Y Santiago le contó la anecdota de una entrevista y un CEO amigo. Las preguntas de un cerebrito, de lo mejor recién salido de la universidad, con su supermaster y todo.:

¿Se trabaja el viernes por la tarde? ¿Cuántos días se teletrabaja a la semana? 

Parece ser que el CEO se subía por las paredes. Santiago, sin juzgar, le preguntó por si sus hijos podrían preguntar esto también, sabiendo que eran autenticos cracks en sus sectores. Santiago remató: "Los listos quieren trabajar, pero también vivir. No solo dejar el ocio para el retiro, como por ejemplo los hijos del CEO habían sufrido mientras crecían sin el apoyo y la presencia de su padre por motivos de trabajo y viajes 24/7.

Jose Ignacio reflexionó sobre la visión de que las nuevas generaciones, los jóvenes, son decadentes como tema recurrente, algo que viene desde siempre. No es nada nuevo habiendo ejemplos desde la época de Sócrates, por ejemplo.

En cuanto al talento, le preocupa el hecho de que gente tiende a pensar que lo que hace es irrelevante. Qué más da que sonría al cliente, que tire unos tornillos, que no cumpla el tiempo teórico, que no termine el plano, etc... Ese planteamiento hace al individuo irresponsable, le hace ser espectador de su vida y no protagonista. Como consecuencia, cuando aparecen problemas entiende que alguien tiene que solucionarlos, se cree un sujeto de derechos y no de deberes. Y esto acaba conduciendo a las personas al fatalismo. Y el fatalismo es letal.

 Frente a esto, es clave insistir en que el futuro no depende de fuerzas inescrutables. Ante un mundo tan complejo, tan en principio fuera de nuestro alcance, la pregunta es qué puedo hacer yo. El futuro no está escrito. Nuestras decisiones inciden en ese futuro. Cada decisión proactiva debe aportar en el desarrollo personal y virtuoso de cada persona en y para nuestras organizaciones. Y remató que el mayor peligro que ve en la actualidad es la epidemia del fatalismo.

Hoy nada que añadir. Volví a casa en coche. Más de hora y media. Puse música en la radio, sin pensar en nada en particular. Preferí llegar a casa, descansar, y estar al 100% en la jornada del viernes. El finde debía ser capaz de disfrutar de cada tema, como plato superior de un menú de degustación, e intentar en lo posible pasar de las musas al teatro.