DE PROVEEDORES A PARTNERS. DIFÍCIL DE ENTENDER

"El que no aplique nuevos remedios debe esperar nuevos males, 

porque el tiempo es el máximo innovador"

Sir Francis Bacon (1561-1626) 

Filósofo y estadista británico.

No entendía por qué su proveedor no firmaba el contrato. Era un tercer pedido en 5 años, y esta vez sumaba la cantidad de más de un millón de euros. Pero el contrato no definía para nada el espíritu y los valores de la empresa suministradora.

Rosi era la mayor accionista del cliente y había llamado por teléfono al responsable de la cuenta para informarse de los motivos por los que habían roto las relaciones comerciales, una vez entendía que en su posición de compradora se debería aprobar todo o casi todo de lo que en su contrato se indicaba para iniciar el nuevo proyecto.

El proveedor lo tenía claro. Cualquier contrato debería coincidir con valores, criterios y propósito de la empresa y por su puesto, el negocio no solo debería estar basado en pedidos suculentos en cuanto a la economía de los mismos, sino que tendrían que contener elementos que fueran acordes con el esfuerzo y la entrega orientada hacia una generación de valor que fuera reconocida en su justa medida.

Pedro, el responsable de cuenta, le explicó todo al detalle a su supuesto cliente (nuevamente no le salía en este caso la palabra "partner"), pero al finalizar la llamada no creía que hubiera calado el mensaje de que las relaciones comerciales de largo recorrido actuales no son un intercambio meramente comercial de compra-venta.

Tras la call se quedó recordando todo lo que habían puesto en el asador durante los dos pedidos anteriores, y cómo ese esfuerzo no se encontraba ni por asomo en ningún rincón del contrato infumable que, por lógica, habían decidido no firmar.

Por un lado, habían capacitado dos técnicos para el proyecto, siendo la dedicación de uno de ellos a tiempo completo. Tenían una línea de soporte para garantizar el funcionamiento de cualquiera de los productos instalados en todo el territorio nacional. Habían dispuesto unas instalaciones específicas para la línea de producción, habiendo montado un equipo de fabricación y otro de montaje y terminaciones exclusivo para el proyecto. Además, habían desarrollado una ingeniería de mejora de producto volcando toda la innovación en tres versiones diferentes de lo que en un principio era el proyecto inicial, bastante básico, dicho sea de paso, heredado del primer proveedor, el cual por tamaño de empresa no disponía de una estructura capaz de desarrollar el proyecto al nivel que su cliente requería.

Recordó lo que un gran maestro del mundo de la industria de su sector siempre le decía respecto a saber diferenciar entre la venta de productos, sin más, y proyectos en el sentido amplio de la palabra. Y cuánto dueño, responsable, director queda todavía de la vieja escuela, sin entender que la especulación, el cortoplacismo y la relación de ordeno y mando del que paga sobre el que cobra es de otro tiempo y lugar. Ya no toca, si de verdad quieres hacer negocios sostenibles en los que hoy se depende no solo de clientes, sino de suministradores que generan valor y completan esa cadena de especialistas que proyectan negocios fuertes y sólidos.

Además, entre los anteriores pedidos, Rosi siempre había hecho oídos sordos a la hora de planificar los mismos, no manteniendo una serie de unidades vivas en curso, generando unos tiempos sin producción que habían provocado grandes improductividades a la empresa de Pedro. De esa manera, habían tenido que despedir parte de los operarios formados a tal efecto, recolocar a otros en otras secciones, mantener instalaciones ociosas, y derivar a técnicos e ingenieros a otros proyectos esperando que surgieran nuevas oportunidades.

Y cuando el nuevo pedido, intermitente, urgente y sin planificación surgía, su empresa había tenido que generar malabares para seleccionar, capacitar, poner la línea en marcha de fabricación y conseguir que suministradores de componentes y semielaborados acertaran en tiempo y forma en suministrar todo lo que se necesitaba según el cronograma exigido desde el cliente final.

Repasó el contrato con su jefe y Pedro recibió el total apoyo del mismo, ya que había vivido todo codo con codo desde el principio. Parecía que estaba hecho para que no se firmara. Las penalizaciones por plazo, la forma de pago, el riesgo de obsolescencia, las cláusulas infinitas que podían derivar en una finalización unilateral del contrato. La falta de obligaciones por parte del cliente. La magnitud de los derechos abusivos. La propiedad de los derechos.

Salieron del despacho, apagaron las luces de las oficinas, pusieron la alarma de la empresa y se despidieron. Ambos sabían que lo habían hecho bien. Que con criterio, y preservando unos principios que eran su auténtica guía, nada podía salir mal. Solo les fallaba una pieza en lo que para ellos era un rompecabezas sin resolver, y ésta era que su cliente, según las indicaciones de un responsable de operaciones del mismo, había firmado ese contrato ya con el usuario final y no tenían un suministrador a medio plazo para ese producto, el cual necesitaba de unos utillajes y moldes para los cuales las entregas comprometidas se irían muy por encima de sus necesidades.

En próximas fechas saldrían de dudas, pero ahora tocaba pasar página y continuar construyendo su proyecto, el cual tenía muchas más piezas que colocar.