2021. TRES INGRENDIENTES PARA UNA GRAN RECETA

 "Nunca será tarde para buscar un mundo mejor y más nuevo, 

si en el empeño ponemos coraje y esperanza"

Alfred Tennyson (1809-1892) 

Poeta inglés

"Dicen que no hay mal que cien años dure, ni cuerpo que lo resista".

Así empezó el discurso de Manuel, para finalizar ese año 2020 raro, malo, que con esta charla terminaba en la empresa de mi gran amigo Paco. Siempre, tras el discurso tenían a bien dar fin a un buen aperitivo, aprovechado para comentar entre colegas que durante el año tenían menos relación, conocer como habían vivido todo lo acontecido en la empresa compañeros de diferente ubicación en el organigrama, saludar al "jefe" en primera persona, etc... Pero este año (otro cambio más forzado por el dichoso virus), el evento concluía tras escuchar a Manu y de esta manera partían, cada uno a su casa, sin un pequeño ágape que endulzara la última tarea del año.

Lo importante era que el mensaje de lo que necesitaban para reconfigurar la correcta dirección empresarial calara; ese era el fin y ya podrían juntarse para celebrarlo más adelante, en alguna ocasión más allá incluso del próximo año, por el año 22; pudiera ser.

Me impactó el minuto de silencio que improvisó, con un réquiem elegante de fondo, triste, respetuoso, tal y como merecía el recuerdo a tantas victimas que han partido por el miserable efecto de este microscópico ser.

Manuel recordó cómo empezaba el año y cómo hubo que adecuarse a la situación. Sin saber, sin poder pisar la oficina, prueba error, prueba error...

El Consejo de Dirección, lo que proponía por la mañana, a veces, incluso lo derogaba por la tarde. Era una situación tan atípica, nueva y aparecida sin previo aviso, que había desbordado al más pintado. "El tiempo fue asentando la nueva situación, y hoy vivimos con máxima incertidumbre, aunque el mar, picado aún, ya no hace peligrar el navío".- concluyó en esa parte Manuel.

Nos recordó y compartió con todos una reflexión:

"Nadie, y digo fuerte y claro Nadie, de todos los que formamos este proyecto ha salido bien parado de este año".

Repasó todos los departamentos, cómo habían quedado los resultados a nivel global, los bonus de compañeros, el variable de los departamentos, los despidos, los ERTEs...

"En esta partida no hay ganadores".- concluyó.

Y pasó a relatar lo que sería el primer gran ingrediente para este 2021.

"Actuar en cada uno de nuestros actos con SOLIDARIDAD.

Es fundamental dejar el "yo" y pasar al "nosotros"; y éste será el pilar central para afrontar ese cambio tan necesario que muchas de las empresas y familias necesitan tras este tremendo repaso que nos ha dado qué sé yo, la naturaleza, el planeta, nuestra codicia...".

Alentó para darnos cuenta que sin una parte todo irá mal, sin cada uno de los participantes del proyecto orientados en el resultado común nada iría bien, es más, ratificó que desde el egoísmo sería muy probable acabar siendo una empresa residual y mediocre.

Pero esto no estaba en sus planes, por lo que pasó a relatar lo que sería el segundo gran ingrediente con el que deberían trabajar en el año que estaba a punto de comenzar. Afrontar el CAMBIO como forma de vida. No es sencillo y todos somos reacios a que nos cambien el paso, nuestras formas de proceder, pero como bien indicó ninguna organización cambia si no lo hace su gente, lo que hoy llaman Capital Humano. Pidió exigencia para cada uno, de manera personal, individual y de esta forma llegar al cambio colectivo.

"Nadie llegará desde fuera para regalarnos nada. Nosotros (refiriéndose a los que forman la empresa, válida la frase para nosotros, ciudadanos) somos los únicos que podremos relanzar nuestro proyecto (empresarial o de vida)".- remató Manuel sobre este tema.

Repasó, en este punto, todos y cada uno de los proyectos en los que estaban embarcados, y alguno más que se sumarían en el próximo ejercicio, aterrizando tras una breve descripción de cada uno de ellos en el tercer reto, el cual debería ser compañero de viaje de los dos anteriormente citados.

Y es que no sería posible trabajar juntos en todos los nuevos proyectos sin unos procesos y departamentos rentables. De esta manera introdujo el tercer y último ingrediente, el de la PRODUCTIVIDAD, con el que completarían la receta para volver a la senda de la rentabilidad.

Todos, sin excepción, deberían mirar cómo aumentar la rentabilidad de sus decisiones, tareas, operaciones... El proyecto implicaría nuevas métricas que impulsaran a los diferentes componentes de la organización a ser más productivos, revisando la cadena de suministro, pasando por todos los procesos de fabricación y cada uno de los departamentos. 

Repasó algunas cuestiones que aunque obvias, siempre hace que las personas recapaciten:

"Conviene no olvidar que mientras nosotros nos paramos, el mundo sigue avanzando.

                                             Mientras dormimos, otros estudian. 

                                                                                    Cuando descansamos, otros entrenan".

Conozco muy bien a la gente de Manuel, la gente de Paco, y parar, rendirse, dormir, descansar, no va con ellos. Se que no les será fácil, pero conseguirán colocar en la ruta correcta su proyecto, siempre lo han hecho; tienen herramientas, instalaciones, pero lo que les sobra es ilusión, ganas y sobre todo, personas preparadas e involucradas con el propósito de la organización. 

Sus semblantes pensativos iban acompañados de actitud combativa, positiva y por lo que posteriormente me comentaron, tras el merecido descanso en familia que el cambio de año les regalaba, tras este duro ejercicio, volverían con más ganas que nunca a enfrentar tan incierto pero también retador año de transición; volverían con ganas de encontrarse a sí mismos, abrazando los retos que Manuel, en su resumen del año, les había avanzado.

Volví a casa emocionado, contento por mi amigo Paco, pensando en cuánto difícil quedaba ahora en las tareas y decisiones del día a día, cuánto recaía en la responsabilidad individual y posteriormente en la colectiva, pero qué importancia tendría el buen uso de los ingredientes que tan de manera práctica, elegante y concisa nos había recetado Manu.

SOLIDARIDAD. Trabajando unidos por un único objetivo.

CAMBIO. Nuevos proyectos para la nueva normalidad.

PRODUCTIVIDAD, PRODUCTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD.

Yo también anotaré estos ingredientes en mi receta del año particular, tienen buena pinta y seguro que servirán para mejorar mi menú del año que hoy, tras las uvas de medianoche, comenzará.

CUENTO DE NAVIDAD 2020

"No deis sólo lo superfluo, dad vuestro corazón"

Madre Teresa de Calcuta (1910-1997) 

Misionera de origen albanés naturalizada india

Tras un año horrible, Fernando se levantó la mañana del 23, día que dedicaba a enviar los mensajes a familiares, amigos y allegados por Whatsapp, desde lo calentico de su casa y su cómodo sillón. Había preparado las listas por grupos, porque aunque no era de enviar un mensaje comodín a todo el mundo, sí que preparaba varios, dependiendo de la cercanía y del ámbito por el que conocía a los destinatarios. Todo muy tecnológico y un poco frío, pero su objetivo era poder llegar a la mayor parte del ecosistema que formaba él y su gente, y aprovechad los medios actuales para hacerlo. Y en lo que una mañana podía dar de sí...

Pero su sorpresa fue mayúscula cuando al incorporarse de la cama, tras revisar varias veces el móvil, no tenía ni línea telefónica y por supuesto, tampoco datos. No podía ser, la red no podía haberse caído el día que más la necesitaba, por lo que saltó hacia la planta de abajo y enfrentándose al rúter verificó que las luces del mismo estaban todas... ¡apagadas!

Reinició varias veces, desconectó y volvió a conectar, llamó sin éxito al teléfono de soporte de su operador sin recibir ni siquiera tono en la llamada, y aun sabiendo que los datos no existían en su aparato, tecleó preguntas en el mismo para que el buscador le diera respuestas, encontrando una y otra vez la frase "error al cargar la página" como contestación a cada una de sus cuestiones...

Desayunó algo alterado, sin explicarse lo que le estaba pasando, y tras una ducha rápida, sin la música de siempre de esa aplicación que le acompañaba cada mañana durante su aseo personal, se vistió dispuesto a salir a la calle para encontrar a alguien que pudiera aclararle la situación.

Al salir a la Plaza de la Iglesia de San Francisco, se encontró con su amigo Jesús, el cual le indicó que ellos tampoco tenían ni teléfono ni internet, pero que había encontrado un mensaje bajo su puerta, y le habían citado en la Plaza, en 15 minutos, por lo que Fernando y Jesús se fueron a ver quién había detrás de este misterioso mensaje.

No se lo podía creer, pero la persona que encontraron en el lugar indicado era Clara, su gran compañera y amiga hasta hace tres meses que por una cuestión de trabajo los había distanciado. Tras la promoción de Jesús, Clara sintió que ese puesto era para ella y que no se lo merecía hasta ese momento su colega. Según nos dijo, alguien le llamó la noche anterior, indicándole que debería estar en la Plaza de España, a esa hora, con un regalo para una persona que admiraba mucho, pero que debido a una rabieta poco merecida, nunca había dado el paso de decírselo a la cara, tal vez porque su admiración iba un poco teñida por algo de envidia. El caso es que allí estaba ella, dándole una canasta de frutas frescas, las favoritas de Jesús, y diciéndole, ambos con los ojos rasados de lágrimas, cuánto de buen profesional y mejor persona era. Fernando sí que estaba emocionado, viendo en directo la escena, y sintiendo que no había APP en el mundo que pudiera acercarse a lograr acciones y sentimientos de este tipo. Se despidieron con un abrazo largo, sincero, cargado de paz.

La caja traía un mensaje, y Jesús me indicó que le acompañara a casa de una antigua empleada de hogar que ayudó en su tiempo a sus padres. María era una mujer que tras la muerte de su marido, se había convertido en la señora que más limpia tenía la acera que le correspondía por ser la parte de su fachada; había ampliado su zona de actuación a dos viviendas a la derecha y otras dos a la izquierda. Solo había un motivo; no tenía a nadie en nuestro país y buscaba conversación con todo el que pasaba. Normalmente Jesús y el resto de vecinos le buscaban la vuelta, pero hoy sabía que no habían sido justos ni buena gente simplemente por no donar un tiempo de su vida a acompañar a María, escuchándola un ratillo al menos cada día. Nos paramos con María y dejamos que nos dedicara una de sus historias, una de tantas. Escuchamos con atención como nunca lo habíamos hecho, incluso le preguntábamos para que nos diera más detalles, haciendo que los treinta minutos que pasamos con la señora María fueran un preciado regalo, llenando de vida su soledad. Solo había que verla, feliz, con su sonrisa y con la manera de explicarlo todo. Ambos estaban felices. Y Fernando también. Se despidieron con un abrazo largo, sincero, cargado de paz. 

María les dio una bolsa con tortas de Alcázar, y Fernando vio cómo dentro de la misma había un papel doblado que abrió, encontrando un mensaje. Se despidió de Jesús y subió al autobús, la línea dos, aunque sabía que siempre a esa hora iba lleno. No había sitio, pero volvió a detectar un acto que llevaba tiempo sin ver. Un joven se levantó para ceder el asiento a un señor mayor, con bastón, pues no llegaba a los tiradores del bus y se había tambaleado al iniciarse la marcha. Antes de sentarse, el abuelillo y el joven, se fundieron en un abrazo largo, sincero, cargado de paz.

Fernando estaba revolucionado, vivía todo como en tercera persona, pero tenía un sentimiento de plena felicidad como no había sentido en años. Bajó del bus en la zona de la estación y se dirigió calle abajo, llegando a la Castelar. Oyó su nombre y al volverse vio como Javier le alcanzaba realizando un pequeño esprint. No se habían visto en todo el año, y mientras avanzaban hasta la tienda de comestibles de Los Fuentes, le contó que tras el disgusto de no tener internet, había encontrado un mensaje en la entradita y se había lanzado a cumplirlo. Entró en la tienda y salió con tres bolsas con sendos bocadillos, unos zumos y unas cajitas con mazapanes. Sus destinos estaban claros, eran para las tres personas que pedían a la puerta de distintos locales de esta calle comercial, y que no podían quedarse sin comer en esta época tan señalada (y ningún otro día, pensó Fernando). El tema era que habían sido transparentes para Javier durante todo el Otoño, no haciendo caso nunca cuando le pedían algo para comer, mientras subía la Castelar hasta la gestoría en la que trabajaba. Era un pequeño gesto, pero la sonrisa de los mendigos demostraba que cumplía con creces su cometido. El abrazo se repitió tres veces, una vez con cada una de las personas que, sin juicio merecido previo, no tenían el privilegio que muchos de nosotros tenemos de poder comer a diario. Fueron unos abrazos largos, sinceros, cargados de paz.

El tercero además, como solo llevaba una jersey, raído y muy fino, se quedó el abrigo de Javier, calentito, por lo que mi amigo, tras sentir de repente el frío que hacía de verdad, y que no notamos gracias a disponer de ropa de abrigo, se despidió de Fernando, rebosante de alegría, y con mucho frío en el cuerpo. Éste no se lo podía creer, la mañana volaba, y parecía que sin datos ni internet, el tiempo se pararía y la Navidad sería un desastre. ¡Qué equivocado estaba!

Siguió caminando y volvió a casa para comer con su familia pensando como gastar la tarde. Estaba en racha y su alma no podía parar de alimentarse con todo lo que hoy, mágicamente, le estaba pasando. Terminó el almuerzo y remató con un café espectacular que le había mandado Renato desde Venezuela y se dispuso a leer la nota que le había dejado Javier mientras se despedía. "Visita a Paco, que te presente a Luis y esta tarde será aun mejor"- rezaba la misma. Recordó que Luis, de los Coros y Danzas, era una persona que por su forma de ser, siempre había estado dedicado a los demás. Era amigo de Paco, por lo que iría a casa de este último a ver qué podían hacer por la tarde. Y no le falló el plan. Luis tenía preparadas dos visitas que harían una tarde memorable, si es que el día no lo estaba siendo ya.

Primero, tras vestirse de payasos, le acompañaron al hospital Mancha Centro, a la zona de pediatría, junto a una maga (Laura) y un Payaso (Miguel), que formaban una pareja artística cargada de motivación y pasión por lo que hacían, aparte de ser pareja también en la vida real. Se habían quedado sin trabajo desde hace nueve larguísimos meses, "cero eventos"- repetía Laura mientras Luis nos contaba la historia que habían sufrido durante este año, como tantos gremios dañados por la pandemia, pero aun así llevaban todo el mes paseando su magia y sus bromas por todos los hospitales de la provincia. Cuando terminaban la vuelta, la empezaban otra vez. Comían en el comedor de los sanitarios, los cuales tenían un bote para el menú de estos artistas (nada que reseñar de la solidaridad que desbordan estos profesionales), pero nos dijeron que su alimento real era ver cómo brillaban los ojos de esos niños que aun estando a veces, muy muy malitos, vibraban, reían y se cargaban de energía cada día con su espectáculo. Fernando no sabría decir quien cargaba a quién; puede que fuera recíproco y a partes iguales. La despedida fue emocionante de nuevo. Luis y Paco, fundidos con Laura y Miguel. Abrazos largos, sinceros, cargados de Paz.

No se quitaron el traje de payaso y fueron directamente a la residencia Santa Marta, ya que a Luis le tocaba, como todas las tardes, ayudar a acostar a los ancianos, tras una cena ligera y una última dosis de la medicación que cada abuelillo necesitaba. Luis no fallaba temprano a la mañana para ir levantando a sus ancianos, y tampoco cuando el sol caía, eso sí, algo más cansado y con un día completo de trabajo y esfuerzo cargado a sus espaldas. Pero no le faltaba el chascarrillo, la frase que reconfortaba a Matías el relojero, o el piropo a la señora Mercedes, con pocas chichas ya en el cuerpo pero siempre con el colorete en la cara, muy coqueta y presumida desde bien joven. Sor Inés nos despidió, no sin antes darle unas pastas artesanas que preparaban los monjitas, solo en Navidad, y que siempre era el pago que Luis recibía por su trabajo de todo el año. El no aceptaba otra cosa, y siempre decía que la recompensa era disponer del Cielo en la tierra gracias a sus ancianos, y agradecía hasta el infinito que las monjitas le dejaran prestar esa ayuda que tanto necesitaba. No faltó el abrazo, largo, sincero, cargado de paz.

Era hora de volver a casa y aunque Paco quería llevarles en coche,  Fernando le dijo que prefería volver andando, masticando todos los momentos que había vivido, intentando digerir tanta emoción, tantas bonitas y entrañables acciones vividas en directo, vividas en real.

Ya en el barrio, vio la luz encendida de la planta de arriba de la casa del señor Santiago. Recordó que llevaba con Alzheimer desde hace más de un año, y que debido a no salir de casa desde marzo, todo había ido muy rápido y a peor; ya no conocía a nadie y no se valía por sí mismo para las tareas del día a día. Solo había pasado a verle una vez, aunque siempre le preguntaba a sus hijas como iba todo al cruzarse por el barrio. Instintivamente, metió las manos en los bolsillos del abrigo, como buscando una nota, pero una vez entrenado su corazón sabía que no necesitaba un mensaje para concluir el día. Llamó al timbre y le abrió su mujer, también mayor pero todavía con algo de energía a pesar del desgaste de los cuidados que su marido requería, y detectó una luz en su cara en forma de sonrisa. Santiago dormía mucho durante el día, por lo que no le apagaban la luz pronto a la noche; "no se duerme y da guerra".- le comentó la señora Manuela a Fernando.

El señor Santiago pasó dos horas inolvidables, viendo la zarzuela favorita del matrimonio, que tenían en cinta de vídeo VHS, con Manuela y "el vecino", al que por cierto, conoció sorprendiendo y haciendo que unas lagrimas se le escaparan a su señora cuando le dijo, sin dudarlo, lo siguiente: "quien va a ser, "el vecino". Qué cosas tiene mi madre (equivocándose con su mujer)".

La señora le regaló a Fernando una margarita, que cortó de un ramillete que tenía en el recibidor. Un pequeño detalle que continuo con un abrazo entre Manuela y Fernando, siendo el señor Santiago el que se emocionó de  observar precisamente eso, un abrazo largo, sincero y cargado de Paz.

Parece que sólo se pueden hacer cosas por los que están en otros lugares, o en otros continentes, pero existen muchos pequeños actos que podemos hacer en nuestras localidades, en nuestros barrios, o incluso en nuestras propias familias y hogares. Deja el móvil, deja el ordenador, sal a la calle y haz algo que pueda llenar al que está solo, al que necesita ser escuchado, al que te inspira, al que está enfermo, al que no puede moverse. Puede ser el mejor alimento y el mejor día de tu vida, y seguro que la persona que te necesita está más cerca de ti de lo que te crees.

¡Feliz Navidad!

ASERTIVIDAD VS COOPERATIVIDAD, ESA ES LA CUESTIÓN.

 "Los hombres no viven juntos porque sí, 

sino para acometer juntos grandes empresas"

José Ortega y Gasset (1883-1955) 

Filósofo y ensayista español

Matías era un experto en negociación y resoluciones de conflicto, por lo que aprovechando que pasaba por Alcázar en el puente de la Constitución, tomamos con él un café tras comer cada uno en casa con su familia, dada las circunstancias.

Ya habíamos hablado de lo importante que era para afrontar un conflicto el conocer la posición de la otra parte, pero esta vez me indicó que le gustaría centrarse en conocernos a nosotros mismos a la hora de afrontar una negociación, o sea, conocer exactamente cual es nuestra posición sobre el asunto.

Se trata de pararnos y autodiagnosticar nuestra actitud hacia el posible conflicto a la hora de afrontar un tema peliagudo y conocer cual es nuestra capacidad de asertividad y de cooperatividad.

Sabiendo que la asertividad es el grado en el que como personas intentamos satisfacer nuestras propias necesidades, y la cooperatividad el grado en el que intentamos satisfacer la de los demás, es muy importante conocer dónde posicionamos en el punto de equilibrio entre estas dos dimensiones; esta posición nos indicará qué método usaremos para la solución (o no solución) de nuestro conflicto, así como la efectividad de la misma.

Ni que decir tiene que las personas, tanto en nuestra vida social como en la vida laboral, según nuestros valores, cultura, pasado y "forma de ser" estamos orientados más hacia la asertividad o hacia la cooperatividad, pero no siempre actuamos con un mismo patrón, esto depende de las personas que están enfrente, la situación, nuestro estado de ánimo, el tiempo que nos resta para tomar una decisión, etc...

Pero veamos cómo quedan los métodos dependiendo del posicionamiento.

Si tomamos la opción de ser 100% asertivos y por lo tanto, nada cooperativos, estaremos optando por COMPETIR. Al elegir este método, está claro que lucharemos de manera interesada en conseguir hasta las últimas consecuencias nuestros propios objetivos, a costa de los demás, y sin tener en cuenta los intereses de la otra parte. Ganar, ganar, independientemente de a quién haya que hundir en el camino.

En el otro extremo nos encontramos el 100% cooperativo, o sea, nada asertivo. Queda claro que este método implica el autosacrificio, eligiendo ACOMODARSE. La persona que se acomoda ante un conflicto sacrifica todos sus intereses donando cualquier beneficio a los demás. Todos a su alrededor consiguen lo que quieren y son felices, eso sí, a cuenta del mártir que ha venido a este mundo a generar felicidad en los demás, so pena de su propia flagelación. Diríamos que no desgasta, pero acaba matando.

Avanzando en las posiciones, está el método de ni ser asertivo ni ser cooperativo, o sea elegir EVITAR. Meter la cabeza en un hoyo y dejar que todo se arregle solo; ni estoy a favor de nadie, ni estoy a favor de mí. Ni pincho ni corto. No afrontando el conflicto esta persona cree que no hay conflicto. Normalmente el asunto se agrava, ya que no hablar de un tema, posponerlo o huir de una situación que necesita afrontarla entre varias personas, departamentos o empresas hace más insalvable y peligroso cualquier escollo, aunque inicialmente sea pequeño.

Ni para ti ni para mí, elijo BUSCAR COMPROMISO. Este método elige colocarse en un punto medio entre el asertivo y el cooperador. En alguna circunstancia puede ser oportuno, ya que ambas partes buscarán un terreno común y repartirán como pueden las diferencias. Esta claro, el resultado es aceptable para ambas partes pero a la vez solo es satisfactorio de manera parcial. Cuando trabajamos con alguien que siempre acaba buscando un compromiso en el medio de la posición de arranque de ambas partes todo se vuelve muy predecible, y nadie gana, pero el resultado nunca es el óptimo.

Y como último método está el que elije COLABORAR, que significa afrontar el conflicto siendo asertivo y cooperativo. Es el más costoso de preparar, exige que en ambos lados de la negociación se esté dispuesto a afrontar la misma juntos, unidos para encontrar una solución que genere sinergias y que acabe satisfaciendo a los intereses de ambas partes. Implica algo muy caro en estos tiempos, la capacidad de pensar, y un análisis mucho más profundo del problema, de las diferencias entre las partes y de las posibles soluciones. Al elegir esta opción, podría decirse que la sociedad sale ganando, a la vez que el camino recorrido con este método provoca un autentico aprendizaje. Pero hay que derrochar energía, creatividad y tiempo, por lo que por desgracia no es el más elegido, ni el primero de los favoritos de las personas que convivimos en esta etapa tan convulsa e incierta. Colaborar es una habilidad en peligro de extinción, y lo triste es que podría denominarse como la óptima; personas excelentes y directivos excelentes deberían usarla a diario, pero no suele ser el caso. Ni que decir tiene que la práctica y el entrenamiento harían mejores personas, directivos y un mundo, por ende mejorado.

COMPETIR, ACOMODARSE, EVITAR, BUSCAR COMPROMISO O COLABORAR. 5 métodos para interrelacionarse con los nuestros, con las personas que vivimos y trabajamos, a elegir en cada caso, en cada situación. Nosotros decidimos, ellos también. Mucho camino que recorrer en la mejora de las relaciones pero luces de esperanza al fondo pueden provocar que no tomemos la dirección más cómoda sino la mejor. El atajo nos hace avanzar pero no siempre en la dirección adecuada. Elige tranquilo pero elige bien.

TORMENTAS QUE NOS DESNUDAN

 "Por muy larga que sea la tormenta, 

el sol siempre vuelve a brillar entre las nubes"

Khalil Gibran (1883-1931) 

Ensayista, novelista y poeta libanés.

El último huracán había pasado y Fernando, tras asomarse por la rendija que descubrió al quitar uno de los tablones, comprobó que incluso había salido el sol. Era el momento de ponerse manos a la obra. Había que reconstruir todo y dejarlo nuevamente listo para la nueva vida, porque nada ya sería lo mismo.

Con ayuda de su esposa y sus dos hijos (Carmen y Fer) comenzaron a quitar puntales, arrastar muebles y a desclavar todas las tablas de ventanas y puertas. Los pilares habian aguantado, pero mucho se temía que la reparación de los daños en la cubierta y en todo el cerramiento les costaría un ojo de la cara. Nada que decir de pintura, ventanas, puertas y la recostrucción de la valla y el jardín. Los vehículos habían desaparecido y el seguro ya les había confirmado que no cubría daños provenientes de catástrofes naturales.

Al menos ellos estaban sanos y salvos. Tocaría negociar un préstamo, ya que durante la tormenta tropical habían ido tirando del pasivo, porque gracias a Dios Fernando no había sido un gestor que había exprimido el tema dividendos durante los últimos años; la verdad es que creía en la familia, con lo que las reservas ahí estaban, para cuando habían hecho falta.

Estuvieron trabajando todo el día, y cerca de la hora de la puesta de sol salieron todos juntos a dar un paseo para comprobar cómo habían quedado las viviendas de sus queridos vecinos. De todo había en la viña del señor, pero Fernando les hizo observar al resto de la familia cómo aunque el huracán había sido el mismo para todos, los daños no eran idénticos. Algunas viviendas estaban totalmente destruídas, la suya podríamos decir que había aguantado aunque no sabía si la próxima temporada de lluvias la podría superar y otras, muy preparadas, sólo tenían algunas incidencias en el garaje a nivel del sótano y algo de pintura.

Descansarían durante una semana, una vez todo estuviera reordenado y limpio, pero mucho tenían que pensar/trabajar para salvar la siguiente temporada.

Ana, su mujer, la financiera de la familia ya les venía avisando; la ubicación, la falta de mantenimiento, la orientación de la fachada más débil, la poca inversión en nuevos materiales, el cambio de cubierta; todo cuenta a la hora de aguantar maldades, les decía. Y no le faltaba razón. Pero cuando pasaban las crisis, todo parecía que se olvidaba y para nada, todo vuelve, y el débil vuelve a sufrir hasta que es uno de los que desaparece; tarde o temprano podrían ser ellos, les repetía.

Las chicas se metieron a sus dormitorios, tras cenar algo de lo que les quedaba en la poquita alacena, para recuperar fuerzas tras la agotadora jornada. Fer se quedó con su padre, y le preguntó el por qué unas viviendas estaban completamente en pie y otras habían materialmente desaparecido. Se supone que el mal tiempo era el mismo para todos. Pero Fernando sabía que no era así. Era un industrial recientemente jubilado y había sufrido mucho en su empresa en la última etapa debido a algo similar tras la crisis financiera de los años 2008 y 2009. Y con tristeza, recordaba cómo empresas competidoras habían no solo aguantado el envite sino habían salido reforzadas de la situación.

Le contó a su hijo cómo estas empresas habían cambiado el posicionamiento de su producto estrella, habían dicho no a contratos con una gama poco rentable, y también habían decidido rechazar clientes nocivos que no generaban margen de contribución alguno. También habían preparado un plan comercial de internacionalización años atrás y cuando todo pasó, ya estaban asentados en varios países, por lo que la exportación les permitió salvar una gran parte de la cuenta de resultados. No digamos nada de inversiones en formación para reforzar el talento interno y grandes incorporaciones con personas expertas (de lo mejor del sector). Una confianza plena en un proyecto silencioso y de larga duración de I+D+i había establecido una mejora constante y continua en productos y procesos, derivando en una diversificación que generaba confianza y buenos cimientos cuando un sector caía más que otro.

Fer lo entendió, no bastaba con revisar los daños, reparar, y seguir viviendo como si nada. Las tormentas, como las crisis, en el mejor de los casos avisan, desnudan y dejan al aire nuestras debilidades, pero si se es lo suficientemente espabilado, tras ese toque y la suerte de tener una segunda oportunidad, lo que tocaba era pensar dónde reconstruir, no en lo táctico, sino en lo estratégico. 

Ya en la cama, boca arriba, meditaba si estaban en el lugar adecuado, con los mimbres idóneos y el diseño era el necesario para aguantar lo que vendría. Y recordó las palabras de su madre: "las crisis vendrán, no sabemos cuándo, ni cómo, pero en este mundo nuestro actual sí que sabemos que serán cada vez cada menos tiempo y más destructivas para el que no esté preparado".

Tormentas vs Crisis. Viviendas vs Empresas. Urbanizaciones vs Sectores. No basta con recolocar los cuadros caídos y un poco de pintura plástica en la paredes, sino diseñar y estructurar nuevos modelos de negocio que hagan de nuestra empresa un negocio consistente. Mucho que pensar/trabajar, a parte de achicar agua durante la tormenta, que también toca hacerlo...

MORIR PARA RENACER

"En esta vida hay que morir varias veces para después renacer. 

Y las crisis, aunque atemorizan, 

nos sirven para cancelar una época e inaugurar otra"

Eugenio Trias (1942-?) 

Filósofo español.

Marta y los chicos habían ido a realizar la visita del abuelo, como todos los domingos, mientras Javi se quedó sentado en el sofá, su sofá, pero esta vez en el nuevo salón-comedor del piso que, de momento en regimen de alquiler hasta que vendieran su casa, sería su nuevo hogar.

Sus hijos no se lo creían cuando recibieron la noticia, pero tenían que dejar su super-casa donde habían nacido; ya no podían aguantar más esa forma de vida debido a esa larga etapa con tantos problemas de ingresos. Era esto, como les dijeron en la cafetería del club antes de firmar la venta de las acciones, o perderlo todo.

Los negocios familiares, tras el Covid-19, habían ido de mal en peor, y la consultora donde trabajaba Marta la había despedido y, si el juicio no lo solucionaba, la indemnización sería un mero parche a lo que necesitaban para mantener el tren de vida que todos llevaban.

Pero no afrontar la realidad suponía ir dejando las cuentas sin reserva alguna. Todo eran apariencias, que los chicos no sufrieran, y por más que miraban la cuenta de gastos, por muy de lujo que pareciera, nada era identificado como evitable y todo era vital para el día a día. El club, las clases de esto y lo otro, los psico-analistas, el coach, las personas que ayudaban en casa, en el chalet y los fines de semana en la costa, a bordo del yate que requería también de una cuantiosa cantidad para uso, disfrute y mantenimiento. Todo necesario, por supuesto.

Una vida de lujo que les arrastraba a la ruina.

Los ingresos netos no llegaban ni a un cuarto de los gastos mensuales y en dos años más agotarían las reservas, sin contar que no podrían pagar el préstamo personal, y los activos tales como el yate estaban perdiendo valor, según comprobaron cuando le ofrecieron un veinte por ciento menos, un año después, desde la compañía de su propio amigo Emiliano Morales, vecino en la urbanización desde que se mudaron a la misma.

Pensaban que algún día la suerte les cambiaría, pero sabían que nada volvería a ser lo mismo, al menos en el corto plazo. Su sector no volvería a números de crecimiento hasta mínimo el 2023, y además la competencia se le había adelantado con una serie de innovaciones que les habían dejado en una cuota de mercado muy inferior a su etapa de liderazgo. Para colmo, Marta no recibía ninguna oferta laboral que no significara un sueldo de mileurista, lejos de casa y sin una seguridad más allá de tres meses, seis en algún caso.

Si seguían igual, la quiebra de la familia, y posiblemente la losa financiera que dejarían en sus hijos sería irreparable, por lo que tocaba ser realistas y afrontar esa realidad, independientemente de que el cambio de vida les empujara a explicar lo que pasaba, tanto a hijos como a familiares y amigos. No era tiempo de vergüenza, la situación era más grave que pasar un mal rato ante los amigos de las dos generaciones de la casa.

En estos casos, lo mejor es ir de frente, anteponerse a la situación, y conseguir adecuar los gastos a los ingresos lo antes posible para equilibrar los resultados y no caer en la tentación de cerrar los ojos; ya sabéis, ojos que no ven...

Pero reaccionar, a veces por ego, otras por prepotencia y alguna vez por ignorancia nos es sencillo. Y puede ser demasiado tarde, queridos amigos.

Esto es solo una historia inventada, de una familia inventada. Pero podría ser una de tantas empresas que el Covid-19 ha desnudado, dejando al descubierto una serie de desequilibrios y anomalías que estaban pudriendo el balance, pero que en la cubierta no aparecían. La crisis transparenta debilidades y saca a flote vergüenzas que estaban macerando en silencio, en una segunda capa, limando nuestras arcas. Pero la crisis también puede descubrir que es tiempo de cambio, de minimizar, de convertir una inercia de continuismo en una vorágine de nuevos negocios, productos, y en definitiva de reinvertar la manera de hacer, la manera de vivir.

¿Conoces empresas que necesiten cambiarse a ese piso de alquiler para empezar de nuevo? ¿Estas de acuerdo que en las amenazas pueden nacer grandes oportunidades? 

Nada será igual después de este año, pero seguirá habiendo empresas, negocios y familias que saldrán renovados, no sin esfuerzo, no igual que en su etapa anterior, pero seguro que sí con un futuro que les proporcionará muchos éxitos si son capaces de afrontar rápido y bien sus propios pecados.

UN CONCEPTO SIMPLE PARA GUIAR NUESTRAS DECISIONES EN UN MUNDO COMPLEJO

"Quiero saber lo que es la pasión -oyó Lenina, de sus labios-. 

Quiero sentir algo con fuerza"

Aldous Huxley (1894-1963) 

Novelista, ensayista y poeta inglés.

Adrián había cambiado de empresa, el sector era el mismo, pero según me explicaba emocionado ahora sí que se sentía dirigiendo a una empresa líder de las de verdad. Sí es cierto que en su anterior proyecto había aprendido a nadar en un mundo sumido en complejidad, disparando a todo lo que se movía. Pero esto no era lo que quería para encabezar un proyecto ganador.

Y es que una empresa líder, de las que dan el salto, siempre simplifica un mundo como el actual, complejo, y lo convierten en una idea organizadora muy simple, que unifica todo y sirve de guía a toda la organización. En cambio, el resto de compañías que acaban convirtiéndose en seguidoras van intentando conseguir muchas metas al unísono, y lo peor, cambiando de dirección según sople el viento, o como se dice por aquí, al tuntún.

Hace tiempo que este tema lo había comprendido e interiorizado, pero no es sencillo saber cómo surge este concepto principal, y cómo se convierte en la brújula de cada una de nuestras empresas, de una manera simple, transparente, eliminando todas las dudas que en un mundo con entorno totalmente incierto, escenarios cambiantes y sumidos en un caos de constante cambio, nos incitan a cambiar nuestra dirección casi a diario.

Puede que sin un fuerte liderazgo, ningún proyecto pueda cimentarse, ya que no es fácil dirigirse hacia una ruta en la que no pocas veces se adivinan tormentas, por eso de los nubarrones que se vislumbran en el horizonte. Pero seguir lo que marca la brújula, dirigidos por alguien que inspira sosiego y protección, es fundamental para encabezar cualquier sector o negocio.

- Entonces, -le pregunté- ¿se puede encontrar el concepto principal independientemente del negocio, del sector o del tamaño de la empresa?

- Por supuesto que sí.-me contestó Adrián-  se trata de intentan comprender profundamente como convergen los siguientes tres conceptos:

En qué puedes ser el mejor.

En primer lugar, nos debemos fijar en qué es aquello en lo que podemos ser los mejores. Muy atento, amigo Eduardo, ya que no solo por el hecho de poseer unas capacidades esenciales significa que podamos ser los mejores de la tierra ejerciéndolas.

Qué mueve tu motor económico.

Una vez conoces en lo que puedes ser el mejor, toca preguntarte si coincide con lo que te hace ganar plata. O sea, si tienes claro que lo que haces mejor que nadie, además es la manera en la que ganas dinero y obtienes unos beneficios importantes, de manera sostenida y eficiente.

Qué es lo que más te apasiona. 

En este punto no se trata de tener procedimientos que hagan que el personal se apasione, sino al contrario, se trata de descubrir lo que hace que nos apasionemos mientras lo generamos.

Pensando en sus palabras, me di cuenta que a todo el mundo y a todas las empresas les gustaría ser los mejores en algo, pero muy pocas conocen realmente en lo que tienen posibilidades de ser las mejores, o en aquello en lo que pueden ser las mejores. Pero esto es fundamental para dar el salto y posicionarse en cabeza.

Sería bonito y merece la pena continuar estrujándonos un poco más nuestras meninges para encontrar esa intersección entre los tres conceptos citados; que sean nuestro foco, nuestro camino. 

No puedo llegar a imaginarme trabajar en lo que seamos los mejores, ese trabajo fuera nuestro combustible económico y gracias a ello, nos apasionara el resto de nuestra vida simplemente por el hecho de ejecutarlo, día tras día. Pero sería bonito, ¿verdad?

PRIMERO QUIÉN Y LUEGO ADÓNDE. UNA LECCIÓN MAGISTRAL

"Dime con quien andas, y te diré quien eres"

Refrán

¿Quién? 

¿Dime quién? 

El pupilo no entendía al maestro y no sabía qué contestar, por lo que tras repetir varias veces esta pregunta, "el presi", sin encontrar respuesta le instó a salir del despacho hasta que tuviera clara la respuesta.

Jiménez le había intentado explicar la nueva dirección, la visión general y en qué estaba basada su nueva estrategia de negocio. Quería también buscar al personal que haría realidad el cambio y siguiera su nuevo camino, pero sin embargo, el presidente no le dejó terminar la presentación de su propuesta interfiriendo una y otra vez con ese, al principio, molesto ¿quién?

Ahora lo entendía todo. Lo vio claro durante el fin de semana, ya en casa, en aquella tarde fría, lluviosa mientras tomaba ese té negro que tanto le reconfortaba tras la siesta de los sábados, tan conocida entre los suyos como necesaria para volver a cargar la energía disipada durante las duras semanas laborales.

¿Cómo vamos a adaptarnos al mundo cambiante que vislumbro si no empiezo por elegir a los recursos que mejor se adapten a este proyecto tan diferente de lo que hoy estamos haciendo? Estamos en un barco que lleva una direcciòn, las personas compraron el billete para llegar hacia dónde iba, y ahora, de repente, ¿le cambiamos el destino? Realmente tenemos un problema de personas y metas...

Definitivamente, necesitamos que las personas con las que compartamos el camino sean las adecuadas. De esta manera no tendremos de forma contínua el problema de motivarlos y dirigirlos hacia el objetivo cada uno de los días, que digo, cada uno de los momentos de cada día. Eligiendo quién son las personas adecuadas no necesitaremos malgastar recursos en el maldito "control"; las personas estarán motivadas por el mismo proyecto, tomarán impulso por ellos mismos y sobre todo, producirán resultados óptimos solo por formar parte de crear algo grande, algo en lo que se subieron porque creían en ello.

Y por supuesto, si en el barco cargamos con personas inadecuadas para ejercer la misión, aunque tengamos en nuestra mente la dirección correcta a seguir no nos ayudarán en acercarnos al nuevo destino; no basta con tener las coordenadas correctas. Visión sin gente no es útil para nada.

La potencia de lo que ahora estaba descubriendo era "atómica", ya que Jiménez detectó que para responder a la pregunta de su presidente tenía que definir cual era la gente adecuada que tenía que pilotar su nuevo proyecto, quién sobraba de los que tenía, y además hacerlo incluso antes de definir la nueva dirección de la compañía. Por otro lado, necesitaría agallas en la toma de decisiones, pero era inevitable para que su empresa diera el salto.

Y eso es lo que le preocupaba en segundo lugar, una vez comprendido a lo que se refería con tanto ahínco, con la cuestión del quién. Otro punto, no menos importante, era el rigor de la creación del equipo que necesitaba montar, tanto en lo potente como en lo sólido. 

Y es que no se puede construir un proyecto alrededor de un genio, el cual siendo un activo espectacular para la compañía, sólo necesita un ejército de profesionales moderadamente buenos en lo suyo. Pero estos soldados suelen encontrarse perdidos, o lo que es peor, intentando imitar a su jefe, una vez éste marcha de la empresa.

Para hacerlo perdurable, el proyecto necesita de un equipo de alto rendimiento, y no de un genio, por lo que el trabajo de búsqueda del quién se complicaba, a la vez que si se contestaba a tiempo, dejaba a la compañía mucho más estable sin depender de una única figura que brillara más que el resto, pero que dañaba y de qué manera a la misma si dejaba de pertenecer al universo que creaba a su alrededor.

Lo dicho, primero quién y luego adónde. Una lección magistral que cada uno debemos responder, profundizar y llevar a la práctica en nuestras organizaciones, si queremos flanquear el incierto camino, con obstáculos y algún que otro iceberg, consiguiendo dirigir nuestra nave dónde el futuro nos deje soñar.

SHARENOW: APRENDIENDO A COLABORAR MIENTRAS COMPITEN

"Si es cierto que en cada amigo hay un enemigo potencial. 

¿Por qué no puede ser que cada enemigo 

oculte un amigo que espera su hora?"

Giovanni Papini (1881-1956) Escritor italiano.

Paseaba por el Iese Mobility y constaté cómo nada es eterno y sin duda, fue una prueba de que el cambio es lo único que puede considerarse como fijo en este mundo global e incierto, que cada día tenemos que proponer algo nuevo y que lo que antes nos valió, hoy debemos empezar a retocarlo o deconstruirlo para seguir en la brecha.

35 años desde el nacimiento de Iese Auto daban paso a IESE Mobility. ¿Por qué? Por el cambio de un sector como la automoción que hoy nos propone más un amalgama de soluciones de movilidad en lugar de coches, coches y más coches.

Y los actores principales no están dispuestos a bajarse del carro.

Telefonìa móvil, datos, internet, vehículos compatidos, pila de hidrògeno, electromovilidad, coopetición, nuevas generaciones de gente joven que necesitan cosas diferentes, y mucho más provoca un ecosistema de nuevas ofertas que las empresas dominantes tradicionales no pueden ignorar, sin lugar a dudas.

Aterrizando en el concepto de COOPETICIÓN, tuvimos la suerte de conocer a Stefan, responsable del proyecto ShareNow, el cual une en una única misión a dos eternos competidores que trabajan unidos para incorporarse de manera rentable a un nicho del mercado interesante, disruptor y con mucho futuro en el ámbito de las principales ciudades a nivel mundial dentro del ámbito de la movilidad del presente, y sobre todo, del futuro.

El mercado, como tantos otros, es una jungla y ShareNow, nacido de la fusión entre DriveNow y Car2go, tiene como objetivo competir en un mercado marcado por la propiedad, el renting y el alquiler integrando de una manera única logística, tecnología y seguridad en la utilización del automóvil.

Juntos suman, separados se golpean y se dañan el uno al otro, consiguiendo que no haya ninguna probabilidad de que alguien gane esta partida. Todos pierden y el sector acaba perjudicándose en conjunto, por lo que coopetir es una opción; qué digo, la única opción.

Si el Carsharing prospera, ShareNow conseguiría subsitir y sus dueños podrían seguir liderando sus proyectos principales, pero las ciudades también saldrían vencedoras con esta unión. Con el Carsharing las ciudades consiguen reducir el número de vehículos, reducir la contaminación urbana y expulsar vehículos antiguos que originan los mayores porcentajes de polución. Además, los datos generados a través de una buena tecnología de gestión de flota permitiría optimizar, reutilizar, poner a disposición el vehículo a los usuarios, mantener y reparar, optimizar cargas eléctricas en caso de vehículos propulsados por este sistema e incluso gestionar las escasas plazas de parking.

Pero ser rentables no debe de dejar de estar en el punto de mira de empresas como Daimler y BMW, por lo que decidir, aun siendo competidores "per se", cooperar es un paso no baladí y muy recomendable a estudiar por empresas de cualquier tamaño y de cualquier sector, que en nuestro día a día, compiten siempre, independientemente que en algunos puntos, la colaboración les da más que les quita. Simplemente la norma clásica es: competir con los competidores, aunque salgamos dañados.

Stefan nos dejaba claro que la unión de competidores en algunos casos es beneficio para ambas empresas, para el sector y para los clientes del mismo. Unen recursos, unen conocimiento, unen la base de clientes y unen en definitiva sinergias. Son inteligentes cuando detectan que tienen clientes comunes que no contradicen sus targets iniciales. Y la unión genera una bajada en sus costes de estructura, una bajada de la cuota del servicio ofrecido y en definitiva, un aumento de competitividad para ambas empresas.

Llega el momento de la reflexión para cada uno de nosotros, independientenmente del sector y la empresa a la que representamos. Pensar en cómo crecer colaborando es o debería ser parte de nuestra partida de ajedrez. No competir por competir, independientemente de los daños que nos ocasionemos a nosotros mismos, sino crecer mediante estrategias disruptivas, novedosas y que provoque una mejora competitividad mediante las famosas asociaciones que generan situaciones de ganar-ganar. 

Y recuerda, los mercados no son tan simples que hacen que dos competidores se enfrenten en el 100% del mismo, sino en un % menor de confrontación, por ejemplo el 10, dejando un 90% de posibilidades para generar un proyecto de crecimiento para esas dos empresas, inicialmente competencia. Es el momento de pensar en profundidad, de qué manera podemos sumar en productos, regiones y negocios conjuntamente con la competencia, sumando y minimizando daños provocados por una competición sin pensada previa.

En definitiva, "APRENDER A COLABORAR MIENTRAS COMPETIMOS".

CUESTIÓN DE KAIZEN

 "Nadie podrá decir que un nido calentito y dichoso dará de sí muy grandes personas. 

La inadaptación a lo imperfecto es lo que mejora al hombre"

Antonio Gala (1930-?) 

Dramaturgo, poeta y novelista español

Me comentó Juan Carlos que una parte de su éxito había estado en combinar grandes innovaciones con pequeños cambios. Parece ser que el método Kaizen, tras muchos años de esfuerzo que comenzaron con los primeros sufridos pinitos en la transformación Lean, allá por finales de los 90, habían merecido la pena.

Ese cambio continuo, gradual de mejoras incrementales habían modelado su unidad y ahora, la matriz premiaba todo el esfuerzo. Pero lo que le importaba era la respuesta de sus clientes, tanto nacionales como internacionales, que habían permitido salvar las crisis que golpeaban y golpearían su negocio, tanto a nivel macroeconómico como en su segmento particular.

Lo tenía claro, Kaizen para él era realmente una forma de filosofía de vida. Como Director de Operaciones, primero y posteriormente como Gerente, Juan Carlos asumió que todo aspecto de nuestra vida, ya sea personal o laboral, merece ser mejorado. Siempre abrazó el control de calidad total, los circulos de calidad, las actividades dirigidas por pequeños grupos y las relaciones laborales que mantenían a todo su personal orientado hacia la mejora.

Le pedí un listado de elementos claves de su Kaizen y no dudó en indicarme que la Calidad, el Esfuerzo, la Involucración de los empleados, así como la Voluntad del Cambio con una Comunicación efectiva eran ingredientes que creaban una receta invencible. Pero no era sencillo en un mundo que quiere todo muy rápido, cortoplacista y que necesita brotes verdes antes de que la lava del volcán se haya enfriado y solidificado.

"Pero la innovación definida como un cambio radical tampoco es automática ni mágica. Necesita su tiempo de cocción y a veces la receta acaba en la papelera".- me indicó también alertándome que no existen atajos.

Una prueba que siempre pedía para medir cómo de orientada estaba hacia la mejora una organización era conocer si la empresa que estaba visitando tenía equipos de mejora, círculos de calidad, y cuales eran los que estaban abiertos en ese momento. También preguntaba si la disciplina personal de colaborar en pequeñas mejoras "se sentía en el ambiente"; esta parte la comprobaba pidiendo las últimas sugerencias de mejora, por supuesto por escrito, además de acercarse al buzón de sugerencias de la planta de fabricación. Me dijo que el polvo e incluso las telarañas eran parte de las pruebas que delataban palabras y frases aprendidas y relatadas tras el mantel de una buena mesa de un restaurante. 

Y es que muchas veces los dirigentes son mejores en la locución que en la inspiración...

Para conseguir mejorar, el Kaizen debe apoyarse en varios factores clave como la constante eliminación del desperdicio, las 5S y una continua estandarización que permita fijar los cambios y no dar marcha atrás una vez avanzado en el camino de la mejora continua.

Le pregunté cuándo esta filosofía podía ser aplicada, y no siendo fácil una respuesta sobre este tema me indicó que cuadra en situaciones que requieran un cambio a largo plazo, incremental y que disponga de una cultura colectiva arraigada, con compromiso. Para culturas más individuales y enfocadas en el corto plazo se debe usar una Reingeniería de Procesos. 

Kaizen es más una herramienta orientada a la gente, más sencillo (no más fácil) de implementar y no debemos olvidar que requiere de una disciplina a largo plazo. En cambio la Reingeniería de Procesos es más dura de aplicar, está orientada más a la tecnología que a las personas y posibilita unos cambios más radicales y rápidos, aunque requiere un cambio considerable de habilidades de gestión e incluso un cambio de personas cualificadas a todos los niveles.

En mi opinión, y termino, dos herramientas no excluyentes, complementarias a diferentes porcentajes dependiendo de la situación, el momento, la estrategia y las personas que forman tu organización. Eso sí, valiosas y facilitadoras para que el éxito sea una realidad y las metas se puedan conseguir según los compromisos adquiridos con los diferentes stakeholders y personas que forman el ecosistema de tu organización.

Nota: no olvidar que Juan Carlos y su equipo han sufrido un viaje de más de 20 años desde que su andadura comenzó con una pequeña consultoría, por lo que merece la pena pero no es un camino corto, cómodo y necesita mucha, mucha resiliencia y constancia.

7 FACTORES QUE PERMITIRÁN QUE TU EMPRESA TRIUNFE EN TIEMPOS VIRULENTOS

 "Por mala senda en tenebrosa noche sin saber a dónde voy, 

camino a ciegas,

ignorante a la par de dónde vengo"

Alphonse de Lamartine (1790-1869) 

Historiador, político y poeta francés.

No sabía si todos eran igual de importantes, pero si fallaba alguno de ellos, en estos días inciertos en el que vivir es un arte, una empresa u organización acabaría sufriendo para poder avanzar en una estrategia que le llevara hacia el éxito.

Y el fracaso es la otra cara de la moneda.

McKinsey lo pudo llamar 7S, pero no dejan de ser 7 factores que deben alinearse, siendo a la vez interdependientes, no debiendo descuidar ninguno de ellos para que el resto no se vea afectado, y que permiten conocer si tu organización tiene unos cimientos sólidos o está sustentándose en lo que se conoce como el filo de la navaja. De otra manera, si somos capaces de conocer cada factor, estaremos en condiciones de saber cómo la empresa opera.

Por todo ello, Tomás decidió repasar cada factor e intentó compartir con su equipo todo lo que conocía del modelo para evaluar la situación de su empresa.

El centro interconectado del modelo son las "metas superiores" (superordinate goals). Este factor se explica si somos capaces de definir los conceptos organizacionales de qué quiere nuestra empresa conseguir, dónde quiere permanecer y cuales son sus creencias. Propósito, visión, misión, valores compartidos y actitudes son lo que explican estas metas.

¿Dónde están estas metas superiores en mi organización? ¿Las conoce mi gente? ¿Existen?

Ni que decir de la importancia del factor "estrategia" (strategy), entendiéndolo como el plan para asignar los recursos escasos y tiempo extra para identificar y alcanzar las diferentes metas. Entorno, competencia, clientes. Mucho que desmembrar para orientar a la empresa.

¿Sabemos dónde estamos? ¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cómo lo haremos? 

Nada desdeñable la manera en la que tus unidades, departamentos o personas se relacionan entre sí, unos con los otros, o lo que se conoce como factor "estructura" (Structure). Organización muy centralizada, divisiones funcionales, descentralización, matricial, en red, son algunos de los ejemplos de cómo una empresa se puede organizar.

¿Estamos organizados cómo requiere el entorno? ¿Es una estructura adecuada para nuestro tamaño o para nuestro sector?

El factor "sistemas" (Systems) incluye procedimientos, procesos, rutinas y todo lo que prescribe cómo los diferentes trabajos deberían ser hechos. Desde el sistema financiero pasando por la manera de recrutar, promocionar y evaluar rendimentos, incluso cómo son nuestros sistemas de información deberían estár incluidos en este factor. Lo aleatorio no se lleva bien con este factor y las guías son fundamentales para hacer funcionar a toda la organización. 

¿Cómo están los estándares de interiorizados en la organización? ¿Rígidos? ¿Todo al libre albedrío?

Tomás descendió al factor "personas" (Staff), parte que le provocaba un temblor que a veces acababa en fiebre mental, debido a la sensibilidad que requería la toma de decisiones en cualquier organización, siendo los recursos más valiosos y a la vez más complicados de gestionar. Tocaba pensar y reconocer si el número y el tipo de personas dentro de la organización eran o no los adecuados. Cogíó una lista e investigó en base al resto de factores a cada uno de sus "Recursos Humanos", intentando apartar lo romántico de lo pragmático.

¿Están todos los que son? ¿Son todos los que están? ¿Cómo reconducir para adaptar al modelo cada área, cada recurso?

El factor "estilo cultural" (Cultural style) define cómo se comportan los directores clave a la hora de intentar conseguir las metas de la organización. Revisó a cada director y mando intermedio, encontrando no sólo un estilo, sino  diferentes estilos de dirección y comportamiento, pudiendo esta parte dificultar que toda la organización avanzara unida hacia la meta, zigzageando e incluso retrocediendo en algunas ocasiones. 

¿Alineación débil? ¿Ausencia de liderazgo? ¿Simbiosis de culturas?

Cómo último factor, no siendo menos importante, repasó el factor "habilidades" (Skills), entendiendo las mismas como las capacidades distintivas del personal de su empresa, siempre observándolas como un todo, no como recursos estancos dentro de un proyecto sin conexión.

¿Faltan capacidades? ¿Formación? ¿Algo nuevo que esta situación requiere?

Tomás pasó sus notas a su equipo más cercano, indicándoles que pensaran en cada uno de los 7 factores, tal cómo él había hecho. Tendrían que generar un proyecto que les permitiera entender mejor el por qué de la ineficiencia de su organización, les tendría que servir como guía para gestionar el cambio organizacional que tanto necesitaban, les ayudaría a combinar los elementos racionales y los emocionales que dirimen el resultado de cualquier organización, pero sobre todo les debería ayudar a que los directores actuaran en todos los factores de manera paralela e interrelacionada.

BUSCANDO NUESTRAS COMPETENCIAS CENTRALES

 "Lo que le da su valor a una taza de barro 

es el espacio vacío que hay entre sus paredes"

Lao-tsé (570 aC-490 aC) 

Filósofo chino

Nos indicó que debíamos buscar, y encontrar nuestras competencias centrales que deriven en unas fortalezas capaces de construir nuestra ruta estratégica hacia el éxito.

Nos pidió que construyeramos una competencia de manera más económica y más veloz que nuestros competidores. Es una carrera de fondo, la competitividad es esto, corre y consíguelo.

La habilidad central puede derivar de productos imprevistos, pero no brota nunca del exterior de tu empresa. Las fuentes para conseguir una ventaja competitiva están en encontrar la manera de conjugar las diferentes habilidades tecnológicas y de producción, convirtiéndolas en competencias centrales, a través de que vuestros negocios individuales tengan la capacidad de adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes.

Pero, ¿qué es eso de la competencia central?.- se atrevió a preguntarle uno de los menos tímidos del lugar.

Una competencia central puede ser cualquier combinación de habilidades, actitudes y conocimientos específicos, inherentes, integrados o aplicados entre sí. Únicos por su combinación, únicos por su manera de integrarse.

No sé si es bueno entonces trabajar enfocados en el mercado, en el portfolio o la estrategia de negocio debería iniciarse en pensar en lo que somos únicos, en la diferenciación. Todo esto me ronda ahora en mi cabeza, tras escuchar al gurú. Y surgió desde la última fila otra cuestión, como si nada, del que parecía perdido, con la mirada puesta en el infinito, ¿cómo encuentro nuestras competencias centrales? ¿tenemos una guía o un test?

Si pensáis que es una competencia central, revisa si responde de manera afirmativa a estas tres cuestiones:

¿os provee el potencial de acceso a una ancha variedad de mercados?

¿Genera una contribución significativa a los beneficios del producto según éste es percibido por vuestros clientes?

¿Es difícil de imitar por vuestros competidores?

Tres síes os llevan a haber encontrado una competencia central y un núcleo a partir de lo que podéis construir una estrategia que os lleve en volandas hacia el éxito, vuestro éxito.

Encontrad vuestras competencias centrales, construidlas dentro de un proceso sin fin, de mejora continua y convertidlas en el foco de vuestra estrategia competitiva. A vuestro nivel, se trata de articular las operaciones para construir una oferta que lidere vuestro mercado y que construya un negocio de primera clase. De nada sirve estar en la cúspide de la organización, y solo ser una capa más de coste contable que envuelve y condena a la misma. Se trata de no ser un cargo, sino que como alta dirección debeis añadir valor a la organización articulando la arquitectura estratégica que guíe los procesos de construcción de competencias.

MI AMIGA CARLA Y SU ASOMBROSA PRODUCTIVIDAD

"Conócete, acéptate, supérate"

San Agustín (354-430) 

Obispo y filósofo.

Ya desde antes de su fichaje me habían hablado muy bien de Carla, pero nunca había tenido oportunidad de trabajar en su equipo debido a que siempre había dirigido una unidad de negocio que no tenía mucha interacción con la mía.

Para mí y el resto de directivos del grupo era un referente ya que los resultados conseguidos a través de los años la avalaban. Su equipo la adoraba y se había ganado la total confianza del Consejo por cómo llevaba en volandas su unidad y cómo clientes, tanto pequeños como grandes cuentas, siempre quedaban satisfechos con los negocios que iniciaban con Carla.

Tanto sus conocimientos, su experiencia al máximo nivel, su tesón, así como sus habilidades blandas eran reconocidas por todos, pero en particular me asombraba la manera de controlar las situaciones de estrés y desde mi punto de vista,  cómo tenía la impresión de que el tiempo le daba más a ella que a todos nosotros, sus compañeros en las diferentes Direcciones Generales. 

Me encanta aprender de mis colegas, ya que es la manera de mejorar más directa basándonos en los resultados de nuestros compañeros, por lo que no perdí la oportunidad de preguntarle el motivo de lo que era capaz de hacer y sobre todo, cómo lo conseguía.

Era una tarde tranquila, y ya en su despacho me comentó que la técnica era centenaria y tenía poco de digital, poco de algoritmos y menos de complejidad solo al alcance de cerebritos.

Se trata, me explicó, de seguir el método Ivy, el cual se llama de esta manera debido a su creador, Ivy Lee. Y se puso a contarme lo que hacía para que sus días, poco a poco, se fueran convirtiendo en jornadas cada vez más productivas. Además, lo usaba tanto para el trabajo como para las tareas a realizar en familia durante las tardes y los fines de semana.

Primero, al final de cada día, no me voy sin anotar las 5 ó 6 tareas que me comprometo a realizar, sí o sí, durante la jornada siguiente. Importante que no sean más de esta cantidad y si es posible, las recorto a cuatro o cinco, aunque no me es siempre posible,

Después, las ordeno priorizando más que la urgencia, la importancia de la misma. Es decir, pienso en cómo aporta valor para mi empresa cada una de las tareas y las coloco en el orden que corresponde. Este es el momento en el que me marcho a casa o cierro el ordenador, ya que a veces, como bien sabes, me toca teletrabajar y estoy en la oficina que tengo en la buhardilla.

Al día siguiente, me doy media hora para leer el correo electrónico, y a continuación, si no hay un incendio de los que no dejan ni rastro del edificio o la fábrica, me concentro única y de manera exclusiva en realizar la primera de las tareas que yo mismo me encomendé.

Aunque no sea políticamente correcta, he desterrado las personas multitareas de la definición de productivos, aunque no se debe confundir multitarea con polivalente, eso sí que es cierto. Lo que si cumplo es la de no pasar a la segunda tarea sin haber completado la primera. Y nunca es nunca.

Una vez termino una tarea, me pongo a tope con la siguiente, siempre repitiendo el proceso. Enfocada en solo una tarea, la siguiente de la lista, la que me comprometí por orden, la que añadía más valor, la más importante tras la anterior.

Hasta que llega el final de mi jornada. Si me queda alguna, será la primera del día siguiente, y de nuevo hago mi lista de 5-6 tareas. Así todos los días. Constante. Y como has dicho, me va bien.

Me pareció simple, por lo que nadie puede decir que se necesita tiempo o conocimientos para iniciarse en el método y probar. Comentaros que está teniendo mucho éxito en mi entorno y por mi parte, estoy contento con mis avances tras usarlo desde el día siguiente que Carla me lo regaló.

Creo que el éxito del método está basado en precisamente su sencillez y también en que el que mejor conoce tus límites eres tú mismo, por lo que marcarse uno mismo los objetivos o las tareas es clave. Obligarse a no comenzar otra tarea sin completar la anterior también es fundamental, a la hora de medir nuestra productividad, ya que el arte de tener todo abierto y no terminar nada crea frustración y es reconocido que no puntúa para bien. Además, necesitamos métodos que eviten el virus en las organizaciones de la procrastinación, ¿no crees?