DÓNDE ESTÁ EL EQUIPO

"La soledad se admira y desea cuando no se sufre, 

pero la necesidad humana de compartir cosas es evidente"

Carmen Martín Gaite (1925-2000) 

Novelista española

Volvía a casa tras un día bastante agotador. Sabía que era un fin de ciclo. La visita había dejado sin energía a Rodrigo, abatido, y con la ilusión bajo mínimos porque era la que cerraba un proyecto de lo más negativo que recordaba en años.

Y es que está claro que o ganas o aprendes, pero en esta ocasión lo crecido y aprendido no tenía ninguna relación con lo sufrido y si sus cuentas no fallaban, lo económicamente perdido.

Había apostado muy fuerte por esa nueva tecnología y sin lugar a dudas, tras lo acontecido, cada vez le encontraba más sentido al sueño recurrente que últimamente lo despertaba sobresaltado, sudando, sin entender el por qué, pero recordando que alguien hace tiempo le había puesto ese ejemplo; aunque lo recordaba como muy lejano, al principio de su primera etapa laboral...

"Montado en la bicicleta, con el maillot de su empresa, decidía atacar y disponer un  ritmo mayor para lograr llevarse la etapa, pero sabiendo que necesitaba todavía antes de la última subida a varios de su equipo con él. 

Estaba contento, porque intuía que iba dejando fuera del grupo a los principales competidores, pero de repente, tras seguir luchando por mantener esa velocidad de crucero impuesta mediante una mezcla de ilusión, fuerza, innovación y un elemento de estrategia diferencial que había conseguido pillar al adversario fuera de sitio, miraba hacia atrás tras hacerse un silencio absoluto, y se daba cuenta que nadie le seguía, ni los suyos, por lo que se encontraba solo. Solo. Muy solo.

Sabía que era un proyecto de equipo y que en los siguientes kilómetros, y sobre todo la última subida, necesitaba de varios perfiles especialistas para rematar el reto. 

Y no era simplemente correr como el que más, ser el más rápido, como si de un sprint individual se tratara; todos eran necesarios."

Así era como se sentía tras resumir el auténtico desastre de su proyecto fallido. 

Pensó que había dedicado tiempo a recabar información, y no era solo intuición lo que le había tentado a meterse de lleno en el proyecto. Además, también le había fallado el cálculo de la involucración del equipo. Si preguntara en qué estaban metidos, y por qué habían fallado, incluso pensaba que algunos le dirían que no sabían de la apuesta ni la importancia del mismo para el conjunto de la empresa.

Rodrigo vivía engañado incluso en cuanto al clima que se respiraba en el equipo. Mientras pensaba que todo iba sobre ruedas, cada vez más, los corrillos y los mini-grupos de WhatsApp criticaban la obra y las diferentes decisiones/acciones siendo más frecuentes y notorias mientras el proyecto iba avanzando.

Ahora recordó que cuando se quedaba solo ante el peligro, esos momentos de bloqueo que habían terminado con alguna que otra huida hacia delante, dos de sus colaboradores le habían indicado que en lugar de seguir sin más, tendría que haber compartido los desajustes, los fracasos, las caídas y pocos logros de alguna de las fases, y haber dejado que otras figuras hubieran tomado el mando en esas tareas en las que él se necesitaba solo como facilitador o ni siquiera debería haber aparecido.

No había difundido lo suficiente, al inicio, la filosofía y el camino que quería recorrer con el equipo, y ni siguiera los motivos de importancia que le llevaban a abordar este nuevo proyecto.

Incluso, ya más tranquilo, se dijo a sí mismo que había dedicado mucho tiempo a fijar objetivos, pero de una manera muy individualista. No eran objetivos compartidos, y en verdad, esto había ocurrido principalmente por su culpa y por no haber sabido planear y generar un buen trabajo en equipo desde la concepción de los mismos. No era su proyecto, de él, sino su proyecto, de ellos; Y esto significa que desde que se engendró la idea debía de haber dejado participar al núcleo principal que sabía desarrollarlo, ejecutarlo y seguirlo para evitar haber acabado pedaleando en solitario. O incluso habrían decidido no emprender el reto.

Salió al día siguiente, pues era sábado, a darse un paseo por los aledaños de su localidad con la bicicleta. Esta vez iba solo porque no necesitaba a nadie, y no era un sueño. Necesitaba seguir pensando el motivo por el que había seguido, pensando que todos le acompañaban, desarrollando una huida hacia delante de un proyecto que no era el de todos, sino que estaba predestinado a no culminarse y lo peor, él era el único que no lo veía.

Y nadie le avisaba. Simplemente se rendían, y se retiraban...

Se quedó, como conclusión, con algo más que una mera reflexión tras el paseo. Y se repitió que no dejaría nunca que pasara otra vez más antes de embarcarse en otros retos, ya que por su forma de ser, haberlos los habría. Decidió mientras pedaleaba que era fundamental dedicar mucho tiempo a conocer a su equipo. Y que su equipo lo conociera a él, para que ante cualquier reto nuevo, unos y otros pudieran compartir en confianza todo lo que se necesitaba para afianzar los objetivos y sobre todo recorrer un camino basado en la confianza que nunca sería sencillo, sino todo lo contrario. Pero deberían recorrer todas las etapas juntos, tanto en los momentos buenos como los no tan buenos, y el ecosistema debería cultivar que a nadie sin previo aviso se le ocurriría dejar en la estacada al resto, a no ser que se comentara y se acordara en cualquier parada o punto de inflexión del mismo.

Sí habría nuevos intentos de dejar el pelotón, pero juntos. Sí se debería tratar de generar una diferenciación, ya fuera de producto, de estrategia, o de gestión, perdurable y de valor, pero atendiendo a las capacidades y a lo que el equipo diseñara y creara. 

"Nunca más pedalearía solo, por su bien y el de su empresa".- pensó Rodrigo mientras que colgaba la bici en el soporte del garaje.

REFLEXIONES SOBRE LA ELECTRIFICACIÓN DE LA MOVILIDAD

"No se trata sólo de prever el futuro, 

sino de hacerlo posible"

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944) 

Escritor francés

Me preguntaron qué pensaba sobre cómo avanzará la industria de automoción en este punto de inflexión en el que nos encontramos.

Lo que tengo claro es que en 10 años veremos más cambios que lo que hemos visto en los últimos 50. Pero, ¿Cómo serán esos cambios? ¿Quién ganará? Recordé la conversación con Marc, y repasé con mi equipo los retos principales a los que nos enfrentamos.

Primero se aprecia un camino forzado hacia una electrificación de la automoción. Al menos en Europa. Lo que plantea dudas es la velocidad de avance en España respecto al resto de Europa. Hasta ahora; pero tiene que aumentar la velocidad si no quiere quedarse en el vagón de cola, aunque también es de reseñar que los compromisos que se alcanzan y las regulaciones son muchas veces como un freno de mano sin quitar, aunque el vehículo intente avanzar.

También a reseñar los comentarios sobre los combustibles sintéticos (e-combustibles). Marc los disponía, conjuntamente con los eléctricos, en el grupo de las opciones neutrales. Deberán estar llamados a la competencia libre con los eléctricos, y la elección dependerá de los objetivos que se deseen alcanzar, más allá de venir determinada por un tema forzado regulatorio o prescripción gubernamental vía intereses políticos.

Cuando se habla de que los e-combustibles son más caros que los fósiles solemos olvidar el costo real de estos últimos cuando se incluyen los daños medio-ambientales que causan. En definitiva es la opción más rápida a la hora de reducir emisiones de las flotas, pero no es la más mediática por lo que fuera del sector profesional más técnico no es la opción más conocida o que tenga un buen puesto en la parrilla de salida.

No olvidamos, ya entrando en el terreno de baterías de eléctricos o pila de hidrógeno, que se debe tender hacia la valorización de las aplicaciones, el desarrollo de software y la ingeniería de producto, aterrizando en las de litio ferrofosfato como candidatas a triunfar en su campo, ofreciendo capacidades similares a la mitad de precio que las de tecnología actual.

Eso sí, centrarse en el valor en lugar de en el volumen depende de llegar a un tamaño adecuado, atraer talento que dé la vida por una tecnología y que crea que es presente, y por supuesto, asegurar a priori el capital necesario como inversión suficiente para generar un negocio maduro, sin sobresaltos.

Pero cuando entramos en el tema de la sostenibilidad, dudábamos si la misma se percibía hoy en clientes y en empresas como carga o como una verdadera oportunidad.

Vale, la industria se está transformando a un ritmo, se aprecia en los modelos que vemos incluir en sus ofertas, en las ferias profesionales, etc... Pero, ¿la administración? aparte de regular, ¿Dónde está el apoyo? El cliente final no sigue el ritmo, pero ambos entendíamos que era lógico. Ni conoce, ni nadie le explica dónde está su ventaja a la hora de elegir esta nueva tecnología, más allá de una más que dudosa obligación que tiene no pocos incentivos para continuar con lo anterior...

Se lo dije a Marc, y me confirmó con la cabeza, y es que llevo muchos años atendiendo al mensaje de que se necesita una mayor colaboración de todos los actores, del sector, compromiso por parte de todos, bla, bla, bla... bla, bla, bla...

Y mientras, la peña eligiendo híbridos suaves para colocar la etiqueta "eco" de turno.

Siempre queda pensar qué negocios inventaremos que se vinculen a la experiencia de usuario. Por ejemplo, qué ofrecer y vender mientras el vehículo se carga. Atentos que tenemos que competir con los móviles y las redes sociales, que aun no siendo gratuitas, ya están pagadas con la radiografía de nuestros datos, nuestra vida, o sea, con la venta de nuestra privacidad.

En este punto queda por ver si los clientes se quedarán en el vehículo, o preferirán salir a consumir los servicios que se ofrezcan alrededor del punto de carga.

Antes de despedirnos me dijo que mirara a China. Son líderes en fabricar vehículos eléctricos y digitalización del sector, pero siguen mejorando el motor de combustión a la hora de reducir emisiones, y desarrollan sin parar el sector de los combustibles sintéticos, el hidrógeno y otros sectores considerados de nicho para los que la electrificación no es una opción.

"Da que pensar".-  concluyó.

DE MOTIVADOR A FACILITADOR

"Los dioses facilitan el primer verso; 

los demás, los hace el poeta"

Paul Valéry (1871-1945) 

Escritor francés

Me encantó verme con Juan después de tanto tiempo, y además por casualidad; o tal vez no. Siempre aparecía cuando menos se esperaba. Pero ni que decir tiene que nos teníamos un gran cariño mutuo, a pesar de cómo habían sido nuestros inicios en aquella primera empresa en la que colaboramos.

Juan sabía que no había sido fácil conseguir que la gente viniera motivada de casa. Y es que no hay líder que aguante la presión ni tenga el tiempo suficiente para conseguir, a parte de realizar todas sus funciones, que su equipo se motive debido solo a su empuje, acercamiento y continua entrega.

Como decía Juan, los jefes no tienen que estar siempre motivando, pero sí que están obligados al menos a no desmotivar. Eso es descargar la parte emocional de una empresa en todos y cada una de las personas que la forman; y no sobre una sola, como pretenden algunos.

Le pregunté cómo lo hacía entonces, teniendo tanto que viajar y estar fuera de la empresa debido a su función en asuntos internacionales. Lo tenía claro. Había generado un proyecto que no necesitaba su control y seguimiento continuo. Basado en respeto, proyecto claro, transparente, justo en todas sus decisiones y acciones, y en el ámbito más allá de lo mero empresarial, había conseguido generar un ecosistema que hacía la vida personal muy conciliable con el ámbito empresarial.

La diferencia; en lugar que tener que motivar a la gente, se trataba de montar un sistema motivante en sí mismo. Creer en la meta, saber que se tienen los medios, generar avances que motivan por sí mismos, y proyectar ilusión porque la libertad que se tiene para crear conlleva una responsabilidad que a la vez construye un vínculo tanto con el proyecto como con la empresa. En estos valores centraba su trabajo y el de su equipo de dirección.

Y es que Juan era todo menos esos jefes que acaban siendo cuello de botella. No entendía a aquellos jefes que caían en una microgestión, careciendo de las habilidades necesarias para gestionar personas. Y al final, con esas ansias de control ellos mismos enferman, entre comillas, debido a la necesidad de trabajar muchas horas, altas dosis de estrés, cayendo en extrema soledad e incluso no en pocos casos con problemas en su ámbito personal (algún divorcio ha caído cuando la tercera persona en discordia no ha sido un o una amante, sino que la o el enemigo estaba en casa, y era la propia empresa). 

No era su caso, como siempre me decía. Había conseguido pasar de jefe a facilitador. Y aunque esto era más fácil de decir que de hacer, me estuvo hablando y explicando cómo había pasado de estar todo el día pensando, ordenando y controlando a generar un ecosistema basado en equipos de alto rendimiento, que no poco le había costado, para activar la inteligencia de las personas a su cargo, siendo este punto algo imposible de batir. Tampoco le había sido fácil hacer de la toma de decisiones un acto de responsabilidad sin miedo al error, al contrario, uno de sus fuertes había sido reconocer el empuje por innovar, y sobre todo, incrementar el liderazgo colectivo, arma mediante la cual no se distinguía o se resaltaba ese líder sabelotodo sino que el equipo se veía empoderado como conjunto.

Dio tiempo para todo. Hablamos de tenis, de Carlitos y la final de Wimbledon. De la final de la Euro24, con Inglaterra. Y me quedé con la acertada comparación con la que se definió Juan haciendo la misma en relación al fútbol, en este caso. Parece ser que se la había comentado un antiguo mentor, hoy amigo.

Esto la había dicho: "Has pasado de ser el goleador del equipo, el que todo lo decide, lo remata, y mete los goles a un gran conductor, el buen entrenador, que conoce que cada jugador del equipo sabe cómo y dónde jugar, ha construido en ellos la habilidad y el conocimiento para autogestionarse ante los imprevistos que este mundo crea hoy; y cada vez mayores, los imprevistos, y cada vez cada menos tiempo.

Por último, Juan me dejó una nueva reflexión. Me recordó que hace años me dijo que solo el que se adapte más y mejor sobrevivirá. Ahora pensaba que este pensamiento estaba obsoleto. La solución no es adaptarse, sino anticiparse. Se trata de ir por delante no porque los de atrás vengan empujando, bien y rápido, sino que seguro que ya tenemos gente por delante que no dejan de pedalear, e incluso lo están haciendo cada vez mejor. Como veis, tras el tenis y el futbol, no le faltó a Juan un hueco para charlar sobre Pogačar y el tour (por cierto, vaya etapa la de hoy).

EL SISTEMA RACIONAL DEL NUEVO DIRECTOR

"Ningún argumento racional tendrá un efecto racional 

en una persona que no quiera adoptar 

una actitud racional"

Karl Popper (1902-1994) 

Filósofo inglés

Roberto tenía nuevo jefe desde el inicio del año, hacía ya seis meses.

Nada que ver con lo que había vivido en esta empresa en su etapa anterior, el nuevo sistema estaba basado en el control, un enfoque numérico, racionalista y muy centrado en el cumplimiento de estrictas normativas. Tras medir, actuaba con premios (menores) y sobre todo, castigos.

Habían aumentado los partes, las sanciones y la comunicación interna era de un tiempo a esta parte, de manera forzada, principalmente a nivel formal, siendo la informal casi nula.

No se elevaba la justificación de lo que ocurría a nivel global, sino parcial. Era analítica y con la lupa puesta en el proceso, de una manera restrictiva, y evaluando el problema como si no formara parte de un todo.

Durante la semana, Roberto con dos estrechos colaboradores que habían trabajado con él y con su anterior jefe los últimos años habían analizado los últimos acontecimientos con un resumen en notas que resonaban en sus cabezas cuando repasaban la libreta.

Minimización de pedidos, aumento de rotación de la plantilla. Varias bajas de profesionales que servían en la empresa desde hace más de diez años. Minimización de la iniciativa, parálisis excesivo por análisis, y sobre todo miedo, mucho miedo. Además. procesos parados. Falta de material en algunas secciones por cambios de proveedores. Pérdida de flexibilidad y toma de decisiones en niveles intermedios, y más, más y más notas que preocupaban a los que sentían la empresa, como ellos mismos se definían.

Ya en casa, tras otra semana demoledora, Roberto pensaba en cómo y por qué habían llegado a esta situación. Se había subido al despacho a terminar de colocar unos papeles que le habían quedado la semana anterior sin revisar, pero su cabeza seguía centrada en intentar conocer los motivos por los que la empresa había cambiado tanto en tan pocos meses.

Se cuestionaba cómo la nueva forma de dirección, no siendo la que les permitiría ponerse en posición de aprendizaje para conseguir la meta de la excelencia, tampoco sería un nuevo escalón que les llevara al éxito tras la falta de linealidad del entorno y tampoco cubriría ni una necesidad en un mundo tan competitivo y cambiante.

Nada acercaba este sistema a enseñar a la empresa a querer más a los clientes. Al jefe de Roberto le sonaba a chino hablar de amor cuando lo que les debería dar de comer son los números.

Tampoco empujaba a los directivos, y a los líderes de las diferentes unidades de negocio, a transformar desde trabajadores medios héroes que triunfan en sus puestos de manera consistente. Y tampoco acercaba a los profesionales a identificarse con el trabajo que hacen en el momento que se les da un cierto margen y algo de autoridad en su parcela laboral; la cual controlan y conocen mejor que nadie, dicho sea de paso.

Y pensó en cómo se había incrementado el control de calidad, en contra de empujar y perseguir un enfoque de producir calidad de por sí. Lo diferencial trata de un control autogenerado de calidad mientras se fabrica con esa obsesión de fabricar bien y a la primera. Y saber que el control de calidad generado vía inspección fue, es y será mucho menos efectivo, y no estará poniendo nunca la empresa en crecimiento sostenible ni en productos eficientes y de alta calidad, ni en la excelencia de la cadena de valor, desde su concepción hasta la postventa, le ponía cada vez más triste.

El nuevo director, con su política, había alejado también a la plantilla de cuidar los mejores productos potenciales, los estrella, como si fueran una serie de especie en extinción.

Y Roberto pensó en cómo se estaba disminuyendo y cada vez siendo menos permisivo con una sana competencia interna, por crear, innovar y/o equivocarse pero seguir intentándolo, una y otra vez. Y no salía nada nuevo, algo que duplicara las salidas, o incluso como en etapas anteriores alguna que otra noticia de productos que pudieran canibalizar a otros maduros que formaban parte de la organización durante años. Aunque estos últimos dieran signos de cansancio y cierta debilidad en la demanda siendo una tendencia la minoración de sus cifras.

Veía el sistema como un camino que no deja dedicar más tiempo a la calidad, y mucho menos a generar un exceso de servicio al cliente que fidelice vía sorpresa a esos clientes tan escasos de eso precisamente, un buen servicio. Y mucho menos en dedicar mucho tiempo en diseñar y fabricar productos que duren y además funcionen.

Mientras bajaba a preparar la mesa y ponerse a cenar con su mujer y sus hijos, recordó a su mentor en uno de sus primeros trabajos en el mundo de la industria y su frase más famosa, o la que más recordaba: "Los buenos gerentes crean significados para las personas, además de dinero".

Y por desgracia, al recordar a su antiguo mentor, no veía nada de su nuevo jefe.