2024. UNA GUÍA PARA SER FELIZ

 "Amigo que no da y cuchillo que no corta, aunque se pierda no importa"

Sancho en el Quijote

Me senté en el Cerro de los Molinos, pero no estaba solo. Todos vosotros habíais formado, de una manera o de otra, parte de mi año. Y por donde pasa moja. Otro capitulo cerrado en el que habíamos participado del mismo escribiendo día a día. Todos, cada uno en su momento. Cuando había tocado allí estábamos.

Recordé mucho de lo que habíamos vivido este 2023 y repasé pausadamente los consejos de Enrique, filósofo y experto en generar salud, sobre todo mental, que siempre ayudan a poner a punto el motor de los pensamientos, eliminando ruido que esta máquina provoca cuando no carbura del todo bien, y facilitando que sea una herramienta bien engrasada para que se pueda vivir de una forma plena.

Respirar aire puro, eliminar interferencias y aumentar la conciencia para que el pensamiento fluyera hizo todo lo demás.

¿Qué debería hacer para ser feliz en el año entrante? 

Me dejé llevar...

Primero, me forzaría a cerrar cualquier herida abierta en el pasado. Se trata de reconciliarse con uno mismo, perdonarse los fallos cometidos, los diferentes errores, que haberlos haylos, pero que dada la naturaleza humana nos ponen en nuestro sitio y nos alejan del cielo para mantenernos firmes en la tierra. 

En segundo lugar, dirigiría mis esfuerzos en armonizar dos aspectos del ser, que hay que decir que no se llevan muy bien, antagónicos, pero de por sí necesarios. No son otros que el corazón y la cabeza; y el objetivo es manejarlos siempre en la búsqueda del equilibrio en cada decisión, en cada acción.

Me retaría a disponerme a enfrentar los retos y problemas que el camino nos irá derramando con una visión siempre positiva de las cosas. Cambiar el chip y virar el foco hacia el ángulo bueno; lo del vaso medio lleno, por usar la típica expresión. Hay que pasar y atravesar esas tormentas que de vez en cuando nos enfrentan, pero que a la vez nos enseñan a navegar de verdad en un mar que no es sencillo, ni amigable.

Seguiría entrenando y educando mi voluntad. Me insté a no desfallecer, no usar la salida de emergencia. Se trata de seguir viviendo de una manera firme, fuerte, sólida. La voluntad es una auténtica joya si la misma es consistente, pétrea. Y caerse y levantarse. Caerse de nuevo, y volverse a levantar. Y creer en lo que se hace. Y continuar para conseguir el propósito por el que se vive, y no siendo baladí, se disfruta mientras se vive. Y todo a pesar de la dureza de la carrera.

Y me retaría a consolidar, enriquecer y rediseñar lo que denominé como proyecto vital. Diseño y construcción que debía cimentarse en torno a cuatro pilares principales:

El primer pilar, el amor. Amor a la familia, a los hijos y a una compañera de viaje que no deja de sorprenderme por su servicio a los suyos, su tenacidad y su compromiso con cada tarea que realiza. La energía que desprende merece ser correspondida con una infinita batería de amor para que nunca se apague la llama que se encendió muchos años atrás, como regalo divino.

El segundo, el trabajo. La necesidad de tener una vida profesional equilibrada, que cubra las necesidades básicas y permita plantear que muchas de las horas que pasamos durante el día tienen un sentido y se van cumpliendo tanto la misión fundamental, así como se consigue ir dibujando de manera real lo que la visión dibuja.

El tercero se puede definir como crecimiento cultural. Decía Enrique que la cultura es la estética de la inteligencia, y no le faltaba razón. Aprender, visitar, conocer, leer, practicar; todo es sinónimo de vivir, y no de cualquier manera, sino vivir mucho, en plenitud y bien.

Y por supuesto, como cuarto pilar, siendo igual de importante y vital que el resto, la amistad. Saber alejarse del que resta, del que no te valora, del que te usa solo por conveniencia; y por contra dedicar tiempo, pensamientos y dar todo lo que se pueda por los que sí que merecen la pena. Repasé una gran lista, de los segundos, porque por suerte de los primeros eran menos y ya estaban diríamos que controlados a distancia prudencial.

Y me propuse vivir en paz interior. Pensé en un mundo cargado de ansiolíticos. Para dormir, para afrontar miedos, para olvidar, para eliminar el estrés. Forzar vivir en paz interior para evitar la medicación, tan extendida en el mundo actual. Trataría de vivir en serenidad, de manera sosegada y tranquila.

Y por último, me encomendé a nunca, y cuando digo nunca, debía ser nunca, perder la ilusión. Siempre tener en cartera una batería de retos, objetivos por los que luchar. Decía el filósofo que nos hacemos viejos cuando nos pasamos la vida mirando más hacia el pasado, hacia atrás, que hacia el futuro, hacia delante. Y recordándolo, mi propuesta, que además os invito a practicar, sería que debemos cada vez menos vivir de nuestros recuerdos y al contrario, cada vez más de nuestros sueños.

Me levanté, ligero, sin peso en la mochila de los tiempos pasados, y volví a casa con muchas páginas en blanco por escribir mientras viviera.

Feliz y próspero año 2024.

MicroRelato Navidad 2023

 

CUENTO DE NAVIDAD 2023

"Siendo niños éramos agradecidos 

con los que nos llenaban los calcetines por Navidad. 

¿Por qué no agradecíamos a Dios 

que llenara nuestros calcetines con nuestros pies?"

Gilbert Keith Chesterton (1874-1936) 

Escritor británico

El vagón iba repleto menos dos sitios (1A y 1B) en la parte trasera que nadie había utilizado desde la estación inicial, ya hacía más de tres horas. El viaje estaba llegando a la mitad del camino y durante esta parte del recorrido las conversaciones habían ido corriendo entre parejas, familias e incluso algunos acompañantes, que hasta hoy no se conocían, habían cruzado diferentes preguntas entre ellos sabiendo ahora de dónde venían, hacia dónde iban y algunas cosas más relativas a vidas que el tren daba la oportunidad de conocer, en la confianza de compartir zona de asientos en esta fórmula de locomoción tan entrañable.

Era tiempo de Navidad, pero si se pudiera resaltar una característica media de cada una de las conversaciones que iban apareciendo podríamos decir que el vagón estaba instalado en la queja.

Un matrimonio hablaba de mala suerte por no haber tenido plaza en el tren anterior. Otro estaba muy enfadado porque no había salido su favorito en una votación del menú de Navidad del grupo de amigos su elección. 

También había quién no le había gustado el regalo recibido durante la gala del "amigo invisible" con su familia. 

No faltaba la familia que, en este caso el hijo adolescente, estaba enfadado por la elección de la ciudad donde pasarían las vacaciones de invierno.

Las notas de una de las hijas (había tenido algún que otro "8"), la mala suerte por una avería doméstica que les había dejado unas horas sin luz, una gastroenteritis por un lado, una pequeña intervención quirúrgica por otro, etc...

Las conversaciones, y los quejíos, seguían llenando el viaje.

Un cambio de turno en el trabajo era lo que no le gustaba a un chaval joven, el cual se lo decía a su novia. A su vez, la pareja no estaba muy conforme con una de las características del coche nuevo y no haberse podido esperar al que quería debido a que el suyo, por edad, ya había pasado a mejor vida.

Una baja de dos semanas por un pequeño accidente laboral tenía preocupado a un señor con bigote, el cual aunque escuchaba de su mujer que tras Reyes podría volver, se había instalado en un semblante serio y no salía del típico "que mala suerte"...

Quejas, y quejas, Así pasaba el tiempo ese vagón en ese viaje.

De repente, pasando a la altura de un túnel, todas las luces del vagón se apagaron, durante dos segundo apenas, como una desconexión eléctrica, pero igual que se fue, vino y todo volvió a ser como antes. Menos una cosa. De repente, sonó un móvil y un señor comenzó a hablar justo en el asiento que había venido vacío desde el inicio del trayecto. Algunos miraron extrañados, otros se giraron a ver quién era, y aunque no hablaba muy fuerte, todos de manera misteriosa quedaron escuchando la conversación de este nuevo compañero de viaje.

Era un señor muy especial, no pudiendo definirle ni como joven, ni como mayor. Su cara no era ni de hombre, ni de mujer, y la voz, aun siendo firme, no denotaba ni alegría ni tristeza. Diríamos que todo era especialmente "neutro".

Estaba dando las gracias a la persona con quién hablaba. Parece ser que iba a pasar este entrañable periodo con ella, pero poco más se pudo resolver de qué parentesco tenía, por qué la conocía, etc...

Lo que si se iba conociendo del extraño personaje, mientras relataba al teléfono, es que había perdido a su familia más cercana (pareja e hijos) en un accidente en el que solo resultó ileso él mismo. De ahí le vino una gran depresión, el despido en el trabajo, la pérdida de la vivienda familiar y para colmo, una vez que solo le quedaba la calle como compañera de viaje, esa maldita enfermedad que aunque no era el mal para llevárselo pronto (lo mismo lo hubiera preferido) le iba a ir haciendo que se apagara poco a poco, lleno de dolores, no siendo ese sentimiento peor que lo que estaba sufriendo desde el fatídico acontecimiento del accidente.

Aun así, las sinceras palabras de agradecimiento a la persona del otro lado de la línea eran constantes. Contaba sus penas con una capacidad de aceptación que retorcían las tripas debido a su templanza, y removía conciencias a la vez de todo aquel que escuchaba el relato.

De repente, y antes de que se pudiera despedir de la persona que estaba al otro lado, el vagón volvió a sufrir un apagón momentáneo, y al volver la luz al mismo nada ni nadie quedaba en el asiento 1A. 

El vagón quedó en silencio. Nadie se atrevía a hablar, al contrario, era como si necesitaran pensar lo que había pasado y ponerse en modo "reiniciando"...

El señor misterioso, con todo lo pasado, no se quejaba, sino al contrario, daba gracias a todo lo que le quedaba a su alcance, y valoraba que al otro lado de la línea le hubieran ofrecido para esta época techo, comida y alguien con quien compartir este regalo que es la vida.

No estaba claro si era un hombre real, o era un Ángel, el cual había llegado desde el cielo para recordarles no sólo lo que pasaba en el día a día de nuestra vida, que nunca era perfecta e incluso a veces injusta y dura, sino todo lo que nos ocurría de bueno que debería adentrarnos en una completa posición de agradecimiento por todo lo que tenemos: familia, amigos, trabajo, salud, y en resumen el regalo de vivir con y para los nuestros, aceptando los resbalones, los obstáculos, y levantándonos después de cada caída, aceptando el reto y valorando el regalo que cual milagro nos ha dado Dios al nacer, la Vida.

SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y BÚSQUEDA DE PERSONAS SOBRESALIENTES

"Dejen que el futuro diga la verdad

 y evalúe a cada uno de acuerdo a sus trabajos y a sus logros. 

El presente es de ellos, pero el futuro, 

por el cual trabajé tanto, es mío"

Nikola Tesla (1856-1943) 

Físico, matemático e ingeniero eléctrico serbio

La conversación giró en base al talento en las empresas. La selección, evaluación y el mantenimiento de las mejores personas posibles en nuestros proyectos son la medida de lo que nuestros negocios dan de sí, comentaba Claudio, buen amigo y profesional del mundo de los recursos humanos, lo cual además de su profesión ha sido su pasión en los últimos 30 años. 

Siempre le gustaba, cuando llegaba a trabajar para cualquier compañía, preguntar a los directivos y mandos intermedios las veces que habían pensado en irse de la empresa. Era una métrica importante que medía los niveles de riesgo de escape existentes en la empresa con la que emprendía un nuevo proyecto.

Estábamos de acuerdo en que gestionar talento es vital en cualquier organización de hoy en día. Pero, ¿Cuánto tiempo le dedicamos?

Otro melón que abrió fue respecto a qué nos daba una persona promedio vs una persona sobresaliente. Para él, la diferencia es enorme, y es más, crece de manera exponencial conforme crece la complejidad del trabajo. Este tema nos hizo pensar que rodearse de profesionales standard no generan un negocio standard, sino un negocio en peligro; normalmente estos profesionales esperan de manera continua instrucciones, y en un mundo cambiante esto es una cuestión de alto riesgo con muchas posibilidades de estrellarse.

Estábamos de acuerdo en la importancia de una buena selección, pero cómo elegimos en nuestra empresa, quién decide quién entra, qué sabe del tema de la selección, y quién se hace responsable de la misma no son asuntos a los que se les preste normalmente mucha atención; y menos en una pyme.

Dicen que solo se dedica el 3% del presupuesto al tema de selección y el 70% a arreglar los errores de un mal proceso de reclutamiento. Pregunta: ¿puede estar más claro el retorno de la inversión de las mejoras del proceso de reclutamiento en una empresa?

En este punto nos recordó que el ser humano primitivo reclutaba a gente para el grupo si entendían que eran similares a ellos. Decidían si los invitaban a la hoguera o lo atacaban/huían de ellos en base a la familiaridad, huyendo de lo distinto. Hoy nos hace falta reclutar no por el instinto (seguimos siendo monos), sino por la razón. 

¿Por qué? Porque necesitamos lo contrario. Estamos inmersos en un mundo VUCA, y este mundo necesita profesionales que vivan la vida enfrentando el desafío constante, con capacidades complementarias entre los miembros del equipo (no familiares o similares), y diversidad, diferencia, unicidad...

Debemos oponernos al confort en nuestra vida, personal y laboral. Se trata de eliminar la intuición por mucha racionalidad. Se trata de elegir a la hora de contratar al que nos descoloca. Si no piensa como nosotros, tiene mucho que aportarnos.

Rodearse de los mejores empieza con una buena selección que requiere conocimiento y disciplina. Charlamos sobre candidatos externos, internos, interinos, colaboradores... Qué preguntar, cómo atender sus respuestas, evaluar, seguir, retroalimentar. Disciplina, eso es lo que hace falta; además de conocimiento.

El sobresaliente es diferencial respecto al profesional promedio, nos comentaba de nuevo. Necesitamos gente con un alto coeficiente de inteligencia emocional: autoconocimiento, empatía y conciencia social. Pero no es fácil atraer gente, por escasez, pero tampoco fácil desarrollar en interno, por lo que pasamos a otro tema que era el de la evaluación de competencias del personal. Ni que decir tiene que miramos todos hacia otro lado. 

¿Cómo evaluáis en vuestra empresa las competencias de mandos? ¿Quién sabe? ¿De verdad? ¿En serio?

Estamos viviendo un momento volátil, incierto, complejo y ambiguo, por lo que el tiempo nos pide pensar mucho más en el potencial que en el acto. Nuestro éxito es conseguir rodearnos de personas con mucho potencial, preparados para el cambio y con capacidad de aprendizaje en un mundo que cada vez es y será más imprevisible. 

¿Qué va a pasar mañana?

Los altos potenciales son la clave. Curiosos, con capacidad de conectar los puntos escuchando las señales que de verdad importan dejando a un lado e ignorando el ruido, que motiven los corazones y las mentes de su equipo y además, cargados de mucha, mucha determinación.

Esto es lo que hay que buscar a la hora de seleccionar o empoderar talento interno, nos repitió. Y ser capaz de dibujarles un camino para convertirse en ese gran líder al que están llamados a ser, pero de manera única y personal. Sabrá que es su obra, y sabrá con quién se tiene que rodear para complementarse y construir su plan de éxito.

Antes, nuestros abuelos, se colocaban y se jubilaban en la misma empresa. En el otro extremo, hoy está el agente libre (freelance). Para mí, el termino medio ayuda a encontrar la solución.

Aterrizamos comentando la preocupación sobre mantener el talento escaso. ¿Cómo lo podemos hacer? Normalmente se van por tener malos jefes, por falta de apoyo en procesos de integración con lo que acaban desconectando o por falta de oportunidades de crecimiento. Las personas buscan transformarse en una mejor versión de sí mismas.

Llegué a la conclusión que todo se unía como punto estrella de la interesante velada con tener un propósito. "El problema de la carrera de la rata es que aunque ganes, sigues siendo una rata". Esa es la clave. Las personas sobresalientes necesitan tener un propósito, y la empresa está en la obligación de clarificarlo, comunicarlo e inspirar a través del mismo.

Como quinta condición de la búsqueda, externa o interna, acordamos que era la motivación humanista o ética correcta. Enfrentar y enlazar un fuerte compromiso con una gran humildad personal. Perpetuar nuestra obra. Se trata de usar bien la ventana y el espejo. Dignificar nuestra actitud ante los retos de la vida, mirando por la ventana y apuntando a los demás ante los logros, cuando todo va bien, sabiendo mirarse al espejo cuando algo va mal con capacidad de autocrítica y responsabilizándose a uno mismo por los errores.

CONSEJOS VENDO QUE PARA MÍ NO TENGO

"El aconsejar es un oficio tan común 

que lo usan muchos 

y lo saben hacer muy pocos"

Fray Antonio de Guevara (1480-1545) 

Escritor y eclesiástico

Miguel había cambiado, y con él su equipo. Ahora todo iba mejor, y pensando en el pasado y cómo había liderado a su gente se dio cuenta que las personas a su cargo, en algún momento, habían dejado por distintos motivos de pensar, decidir e incluso moverse sin haber pasado antes por su despacho para recibir consejo o la bendición de sus decisiones.

El tema no era dar consejos, sino darlos rápido, mal o a la ligera, de tal manera que las soluciones que se generan tras ellos no serán sin duda las mejores. Cuando se vive deprisa, se trabaja deprisa,  y se entiende que dar consejos es parte del trabajo siendo de esta manera complicado llegar a la causa raíz, conocer el problema real y entender la situación. Por todo, siempre que tenía que hablar con compañeros más junior o sin experiencia en liderar equipos les indicaba que tuvieran mucho cuidado con generarse en sí mismos el hábito de dar consejos. 

Incluso se puede desmotivar al personal; porque al final siempre es el otro, el jefe es el que me dice qué hay que hacer, hago las cosas pero no han salido de mí, ¿no será que soy inferior? o ¿siempre tienen que decirme qué hacer?

Y el dador de consejos por doquier, el cual se va cargando con una mochila virtual de responsabilidad. El salvador, el consejero, el que si no está nadie se mueve...

Pero todo cambió cuando decidió en lugar de dar consejos rápido, hacer preguntas inteligentes. Decidió entrenar a los otros controlando su tendencia de dar consejos y atajos rápidos liderando en "modo curiosidad". Y rompió el hábito atacando a su estado de "no me puedo callar, soy el líder y un buen compañero por lo que tengo que aportar, y tengo que dar respuestas, porque si no estoy yo esto no funciona, pensando en resumen que no se puede confiar en el resto del equipo".

Porque cuando le salían consejos hasta por las orejas, Miguel reconoció que no eran malos, pero no eran óptimos.

Y se forzó a cambiar ese hábito. Y comenzó identificando las personas y las situaciones que le incentivaban para dar consejos. Y los llamó disparadores. Y los apuntó para intentar evitar disparar en cuanto la ocasión se le presentaba.

E hizo un gran esfuerzo en su día a día para reconocerse en comportamientos nocivos que por instinto le llevaban a disparar con más consejos. Se observó con detalle mientras comunicaba (y se vio interrumpiendo, desechando opiniones, etc...). Y no se gustó. Y empezó a cambiar.

Y terminó siendo consciente de que aunque con sus consejos iban más rápidos, llegaban menos lejos. Y lo que ahorraban en el corto, lo perdían a la larga. Beneficios hoy, para tener pérdidas en el futuro. Y tardaban menos pero en el largo plazo eran cada vez más improductivos.

Y visualizó con orgullo su futuro yo. Vio cómo sería si empezaba a reprimir el ansia de estar siempre aconsejando. Y se vio empoderando al personal mientras mejoraban las decisiones individuales y de equipo, viendo como todos empezaban a ser más autónomos, más poderosos y llegaban más lejos; vio un futuro trabajando con un verdadero equipo de alto rendimiento.

Y de la visión pasó a la acción. Quiso y pudo pasar de estrella a entrenador, quitando el foco que tenía sobre sí mismo y pasándolo al equipo...

Una vez le preguntaron cómo lo había hecho, e intentó recordar si había seguido algún método para convertirse en un verdadero entrenador en lugar de ser el que todo lo sabe. Y pensó que la clave estaba en seguir estas tres: dar apoyo, hacer buenas preguntas y enfocarse en el reto principal en cada momento.

Dar apoyo era el titular de liderar siendo más productivo haciendo que el equipo fuera más productivo. Haciendo que el personal trabaje y tome decisiones desde la seguridad. Y les hizo saber que todos estaban en el mismo equipo. "Estoy contigo y no contra ti".- les decía. Y nunca le faltaban palabras de ánimo, apoyo y un lenguaje corporal positivo, relajado. También se esforzó por ser más comunicativo explicando los hitos, el camino, e intentando que todo el mundo no solo conociera la meta, sino también el mapa. Y sobre todo, hizo que todos se sintieran importantes, rebajando su autoridad y comunicando de manera más abierta y efectiva.

Y cambió consejos por buenas preguntas. Se identificó como un jefe curioso, siempre interesado por lo que hacía su gente, facilitando que el equipo creciera. Y los profesionales le contaban los problemas, y por supuesto cómo lo estaban solucionando. Él se complementaba, sumaba, pero no dictaba sentencias a la ligera. Descubrió que se aprende haciendo, solo preguntando por un tema cada vez, preguntando el qué, y no el por qué (sin presentarse en modo acusación), comunicando de esta manera que estaban juntos y de esta manera nadie se le ponía ya a la defensiva. Si no te atacan no tienes por qué defenderte, ¿verdad?

Y aprovechó al máximo los silencios. Antes no los soportaba, pero aprendió a que eran regalos cual tesoros. La escucha activa le acercó a su meta, le acercó a su equipo.

Y validó cada respuesta final; se sentían escuchados, entendidos, valorados. Su forma de actuar era un mensaje potente que empoderaba a los profesionales a su cargo. "Estamos en el mismo equipo".- resonaba en los pensamientos de Miguel.

Mientras entendía qué y cómo pensaban les marcaba el camino y les hacía conocer el reto principal a alcanzar. Y él aprendía qué ocurría sin centrarse en quién era el culpable. Les hacía pensar en opciones alternativas y no sortear el problema siempre desde el mismo punto de vista, reflexionando sobre la conversación y sobre los siguientes pasos a dar, teniendo siempre previstos los planes "b", y los "c". Y aprendía cómo les podía ayudar, preguntando al remate qué habían aprendido tras la conversación.

Entender la situación, saber si había algo más, comprender el reto principal, qué es lo que se pretendía conseguir, conocer alternativas, diferentes opciones, formas de apoyarse. Todo sumaba, servía, era útil.

Y consiguió que todos se enfocaran en el reto principal, identificaran el problema a fondo y no se quedaran en la superficie. Vivimos deprisa, trabajamos tan deprisa que arreglamos lo estético y no prestamos atención a lo estructural dejando obstáculos no coyunturales que nuestros colaboradores no ven; y nosotros tampoco.

Acabamos culpando a terceros; y esto es un claro síntoma de que no se está enfocando la causa raíz. Ni entendiéndola. Definimos de forma vaga el problema, de manera imprecisa, y se trata de liderar tirando del hilo, intentando descubrir que hay "chicha" detrás de lo que contamos de inicio. El ruido no nos deja oír la melodía que hay detrás de esta apasionante banda sonora de nuestra vida. Y debemos enfocar al equipo en ellos mismos, sin apuntar a los otros mientras tiran balones fuera. Eliminar y separar la paja del trigo. Focalizar. Reconocer que hay muchos temas a la vez y toca separar, listar, ordenar y dirigirse al problema o reto principal; de más a menos, de uno en uno...

Le pedí, para terminar, a Miguel un resumen de consejos (no pude evitar reír al pedírselos, por motivos obvios), y con una gran sonrisa me relató lo siguiente:

1) Acostúmbrate a escuchar y a comunicarte más. Debemos ser generosos en nuestros silencios y en nuestras palabras, sobre todo para alabar al equipo.

2) Conviértete en un estudiante. Honestidad y transparencia. No lo sabes todo. Todo aprendizaje requiere de práctica. Aprender a estar incómodos mientras se aprende. Pregúntate a ti mismo, retándote. Busca recursos que te permitan crecer. La curiosidad nos permite ser mejores yo en el futuro.

3) Siempre pon la calidad como lo primero. Los consejos no siempre son la mejor solución a la larga. Solo los que sabemos que son de calidad, y por ello, no pueden darse a la ligera, con atajos.

4) Aligera la presión del equipo. Rebaja la misma sin enfatizar el consejo, sino dando sugerencias para que no suban las defensas del que las recibe.

5) Las sugerencias deben ser claras y completas.

6) Resume lo que se quede tras la reunión, la charla.

7) Pregunta qué ha salido de la reunión, qué ha merecido la pena.

CONFIANZA Y LIDERAZGO

"La confianza, como el arte, 

nunca proviene de tener todas las respuestas, 

sino de estar abierto a todas la preguntas"

Earl Gray Stevens

La ponencia fue un lujo. Clara era una directiva especial. Dirigía como segunda generación un negocio generalmente dominado por hombres, pero eso no le había hecho dudar cuando una vez había terminado sus estudios de administración y finanzas su padre le pidió que se uniera a él y pusiera algo de orden en los papeles (Fermín, su padre, era un clásico y no le gustaba nada toda la parte de la oficina, pero inicialmente su constancia y su visión para los negocios le había sido suficiente para tener una gran empresa en el mundo del transporte y de la logística).

Desde su llegada, la empresa había crecido en dobles dígitos y el ambiente en la empresa había mejorado entre otras cosas por el liderazgo de Clara, muy orientado a generar un ambiente de confianza entre los compañeros y en cada uno de los departamentos.

Se puede definir que el entorno laboral que había conseguido gracias a su liderazgo era de total confianza y sobre todo respeto entre los profesionales que trabajaban con ella. En sus diferentes equipos siempre se esperaba que los compañeros cumplieran sus responsabilidades, fueran honestos e hicieran lo mejor para la empresa, en todo caso.

En definitiva, con ese caldo de cultivo había conseguido una empresa productiva y sana, asegurando unos buenos resultados y una relación que permitía trabajar en equipo y muy a gusto, como decían todos los que la conocían o trabajaban en la empresa.

Tras la charla me quedé tomando algo con Israel, su mano derecha, y salió el tema de cómo era Clara y por qué había conseguido ese ecosistema, según su criterio.

Lo denominó "Liderazgo de confianza". Me contó que Clara era una artista de la escucha activa. Siempre comunicaba de manera transparente y muy directa; además, entendía que las personas debían ser respetadas, y esto comenzaba porque siempre merecían ser escuchadas. Y acentuó que Clara siempre estaba abierta a recibir feedback negativo, por lo que la cultura de confianza tenía una base que nacía de la propia directora, asumiendo que la mejora comienza con conocerse a sí mismo.

Por otro lado, era muy honesta, y no recordaba ninguna vez que se hubiera comprometido con algo o con alguien y no hubiera cumplido su promesa. No siempre cedía en decisiones de otros, me decía, pero cuando apoyaba un camino o tomaba una decisión no se desdecía (a no ser que la evidencia hiciera que todo el equipo vieran claro que había que pivotar, en ese caso sí).

Basaba también la confianza de sus equipos a base de reconocer y valorar a sus empleados, con mensajes de reconocimiento casi siempre en público, al contrario de las reprimendas privadas, que también "haberlas haylas". 

"No solo de pan vive el hombre".- concluyó Israel.

Al principio sorprendió, pero ahora estaban habituados en que Clara reconociera que había cometido un error. Los admitía, los aceptaba y trabajaba con su equipo para tomar medidas demostrando integridad y esto provocaba un entorno de confianza en todos los temas de mejora e innovación de la empresa, porque de lo contrario, nadie se atrevería a mover un dedo de lo que estuviera procedimentado; "ya sabes, me dijo, en algunas empresas el que se mueve no sale en la foto".- me comentaba su colaborador.

Me quedé pensando sobre un comentario que hizo sobre su forma de delegar. Clara, según me indicó, era una líder que delegaba empoderando, era flexible y daba confianza sin observar de cerca cada tarea ni cuestionando cada movimiento/acción/decisión. En definitiva, supervisaba basando el seguimiento en una cierta autonomía creando equipos de alto rendimiento y más productivos.

En el ámbito de la formación era casi una obsesiva. "¿Qué te parece lo que gastamos en formación para que se acaben algunos yendo a otras empresas?".- le preguntaban. "Pues prefiero esto a no formarles y que se queden".- respondía siempre Clara. Con este principio había conseguido una plantilla potenciada en cuanto a satisfacción laboral, mejoras de resultados de empresa, y por supuesto, seguridad y confianza por estar siempre a la última en cuanto a conocimientos generales y específicos del sector.

En definitiva, había conseguido compatibilizar las métricas de negocio y compartir toda la información relevante para realizar el trabajo correctamente con una identificación de las emociones de las personas, que al final son las que acaban formando una empresa. Sabía dominar las emociones analizando lo que funcionaba con unos y otros, aplicando y ayudando a quien se lo solicitaba. También era una maestra del lenguaje no verbal, siempre siendo positiva en su comunicación corporal, mostrando empatía, tolerancia y creando un ambiente agradable incluso a la hora de tratar problemas (a veces no menores, me recordaba Israel).

Muchas eran las habilidades de esta gran directiva; tomé nota cuando llegué a casa, y pensé que esta historia se merecía una entrada que sirviera de guía de mejora de habilidades directivas para la creación de equipos de alto rendimiento. Las dejo a continuación en forma de lista para que sirvan como resumen y objetivos de mejora a todo aquel que entienda que debe  conseguir un entorno de confianza en su departamento para generar una empresa rentable, sostenible y sana.

Deberes a mejorar:

- Escucha activa.

- Cumplimiento de las promesas.

- Reconocimiento de los errores propios.

- Valora el esfuerzo de tus colaboradores.

- Forma a los tuyos.

- Empodera y deja trabajar.

- Desarrolla inteligencia emocional y cuida la comunicación no verbal.

- Comparte conocimiento y experiencia.

ENERGÍA DE EQUIPO PARA UN GRAN PROCESO DE CAMBIO

"Las personas cambian 

cuando se dan cuenta del potencial que tienen 

para cambiar las cosas"

Paulo Coelho (1947-?) 

Escritor brasileño

Volvía de un fin de semana diferente, agotador pero ilusionante, cargado de información y ganas de continuar el proyecto de cambio al que la empresa se estaba enfrentando y que había comenzado allá por el año 2018, y tras un paréntesis de dos años provocado por un efecto COVID inesperado que nos golpeó sin compasión (20 y 21), hoy se lanzaba a nivel internacional con nuestra primera propuesta como expositores en una de las principales ferias de nuestro sector.

No se trata de solo ver venir la ola, que también, sino de prepararse y asegurarse de que seremos capaces de surfearla como se necesita para lograr sostenerse en la tabla, de una manera decente. Afrontar los riesgos siendo capaces de convertirlos en oportunidades; esa es la clave.

Y allí estaba yo; en el avión de vuelta, domingo, conversando con Pilar a través de su libro. Aprendiendo, pensando, disfrutando...

Y me enseñó que la espiral existe, y que de nosotros depende si tomamos el sentido descendente y nos hundimos, o al contrario, el ascendente y superando nuestros miedos, nuestros límites, acabamos avanzando tanto nosotros como nuestras organizaciones a un nivel superior encarado hacia un final de éxito.

Me convenció que estábamos en el buen camino. Nuestra estrategia y cultura estaba virando hacia una actitud de apertura al cambio y a la innovación, sostenible, con un propósito y unos valores que iban más allá de lo financiero, y gracias a un liderazgo humanista que cuidaba de sus profesionales, atendiendo a su seguridad psicológica, su bienestar y su salud profesional seríamos capaces de cumplir con creces nuestros objetivos de crecimiento.

Continué el dialogo con Pilar, pensando mientras leía, leyendo mientras pensaba. Me contó que la mentalidad de cambio se sostenía en tres pilares fundamentales: la intención positiva con acción, el desapego para la acción y la energía necesaria que necesitamos para ejecutar el cambio.

A su vez, la intención estaba abrigada con comprensión, oportunidad, aprendizaje, curiosidad, y mucha, mucha generosidad. 

Pensé en mi equipo, y todo lo que habían/habíamos compartido durante esta última semana. Precisamente habíamos afrontado este reto comprendiendo que era nuestro momento, nuestra oportunidad. Habíamos repetido muchas veces que estábamos en modo aprendizaje, la necesidad de ser profesionales curiosos, y no caer en la independencia departamental, sino todo lo contrario, ser generosos y trabajar entendiendo que el éxito estaba basado en una interdependencia de cada uno de los profesionales y departamentos que formamos este proyecto.

Me instó a navegar el cambio conociéndonos primero a nosotros mismos, eso sí, con una intención positiva hacia nuestro entorno.

Y me dejó una perla: "ante los cambios, sustituye el por qué por un para qué".

Y me propuso un pacto para que siempre fuéramos aprendices eternos cambiando el perfil de turista por el de viajero de nuestro viaje más importante que no es otro que el viaje de la vida; de nuestra vida.

Y pasó a hacerme entender la importancia de decir no, de afrontar el desapego, a entender que hay que vaciar la mochila de lo que nos sirvió pero que hoy ya no nos sirve para ayudarnos a continuar en el camino del cambio y llegar a la meta. Me  invitó a recorrer y convivir con el miedo, a ganar a mis resistencias mentales con pequeñas batallas, eliminando los viejos hábitos; no será fácil, pero ahí me aseguró que no estaré solo. Justo en este momento apareció en mis pensamientos el equipo, mi equipo; todos y cada uno de los que forman parte de este trayecto desde hace tanto tiempo y que se están dejando la piel para que la carrera continúe. 

Y me habló de la energía que necesitábamos para hacer del cambio un hábito, y que fuera sostenible. En ese momento sabía que el reto sería complicado, por lo que necesitaríamos fuerzas para ese desafío. En definitiva, ambos teníamos claro que el éxito de un proceso de cambio no es empezar, sino tener la capacidad de sostenerlo en el tiempo.

Ya en el coche, tras aterrizar y en camino hacia el pueblo, tuve la oportunidad de charlar con mi jefe. Le hablé de Pilar, de su libro, de la semana y del gran equipo con el que habíamos compartido la puesta de largo de nuestra organización en el mapa internacional. Coincidimos que además de tener un buen plan, el contexto en el que nos habíamos movido y nos deberíamos de mover debería ser retador. Pero también acogedor, amigable entre nosotros, bañado de una alta capacitación pero sin desdeñar una alta dosis de solidaridad y generosidad entre los que trabajáramos para conseguir alcanzar los objetivos. Y rematamos aceptando lo que Pilar concluía en el libro, que no era otra cuestión que para sostener el nivel de cambio que nuestro mundo actual requiere era necesario autocuidarnos, celebrar tanto el acierto como el error (en cuanto al aprendizaje que regala) y tener mucho coraje ante un entorno que, como poco, nos tachará de locos.

Confirmo y estoy totalmente de acuerdo que el entorno en el que nos movamos, para mantenernos vivos, tiene que retarnos y debe ser diferente a nosotros. Necesitamos salir más, ver más, descubrir más y rodearnos de situaciones y personas que nos ayuden a pensar diferente y actuar diferente; en definitiva, que nos empujen fuera de donde el oxígeno se acaba y aunque no lo podamos ver (no estamos preparados para ver el cambio exponencial en el que estamos inmersos) descubramos un nuevo elemento que nos permita seguir respirando.

Mi compromiso es buscar un entorno que nos cuestione, que nos rete y que nos lleve al límite. En el corto es molesto, a la larga es lo que nos servirá para sobrevivir. Con toda la información que hoy tenemos a nuestra alcance tenemos que escoger la que nos active, la que genere la energía que necesitamos para cambiar. Y por supuesto, aprender a eliminar en esta sobreexposición en la que vivimos todo lo que nos reste. 

ORQUESTAS, EMPRESAS Y PERSONAS

"El arte de dirigir consiste en saber cuando hay que abandonar la batuta 

para no molestar a la orquesta"

Herbert Von Karajan (1908-?) 

Director de orquesta austríaco

Habíamos pasado una gran mañana. Hacía buen tiempo y la excursión al pico de Mingoliva, en la Sierra de Madridejos, había resultado espectacular. Deporte, buena compañía, las vistas desde la cumbre espectaculares como un gran regalo y algunos momentos para pensar, gracias al silencio que el camino nos regaló durante las pequeñas rampas en las que decidimos que no hacía falta hablar en voz alta. Cada uno subió a su ritmo, inmerso en sus pensamientos, ¡arriba nos vemos!, dijo JuanRa.

Sergio es el que me sorprendió, ya durante el almuerzo. Lo había invitado un compañero del grupo de Andarines; era su primo y estaba de visita en el pueblo el fin de semana y se animó a salir con nosotros.

Era músico, y tras todo lo que nos contó le dimos la razón en lo que nos había dicho por la mañana: dirigir una orquesta tiene muchas similitudes con ser profesor o liderar un equipo en el trabajo. 

Intentaré explicar lo que me enseñó con varios de los temas que trató, y ni que decir tiene que al contarnos cosas que le habían ocurrido y experiencias reales nos dejó a todos muy buen sabor de boca, fue especial (así como "qué regalo nos ha hecho este trayendo a su primo hoy".- pensamos todos los componentes del grupo).

Nos contó cómo un profesor le corrigió y le enseñó que no dirigía trompetas, sino trompetistas. Eso es lo mismo que un profe o maestro no enseña matemáticas, sino que educa y enseña a niños. Y un líder no trabaja con números, sino con personas. 

Con el ejemplo nos explicó cómo respetaba a las personas por encima de sus pretensiones personales. Le ocurrió en un ensayo. Y se ganó a los trombones y al Piccolo, y al resto de la orquesta. Resulta que estos instrumentos solo tenían un papel en el cuarto movimiento de una sinfonía que tocaban en el próximo concierto. Y empezó el ensayo por esa parte, por lo que a la media hora les indicó que se marcharan y aprovecharan el día para hacer sus cosas. Quedaban más de 3 horas de ensayo y con esta acción se ganó el respeto de todos. Mandó el mensaje de que valoraba el tiempo de los demás. A él no le servía para nada tener aburridos a esos músicos, no modificaba su trabajo, pero con su planificación del orden del ensayo consiguió mejorar la dinámica del grupo. Y el resto, percusión, violines, etc... sabían que Sergio haría lo posible para cuando no añadieran valor, no desperdiciar ni su tiempo ni desperdiciar sus recursos.

"Dirigir es hacer música con gente, no con instrumentos. Y nosotros trabajamos con personas, no con números."

 Nunca olvidará esa lección; ni nosotros.

El director, el docente, o el directivo debe considerar a su equipo como individuos. El rol del directivo es de aprendizaje. Y si lo hace bien, debe aprender de todos y cada uno de las personas con las que interactúa. Nunca debe olvidar que todos son especialistas y saben hacer mejor que él, como responsable, líder o directivo, toda la parte técnica que tiene que ver con su especialidad. 

El único que tiene la partitura de todos es el director, eso es verdad, pero cuando despliegas la estrategia te imaginas una cosa, y luego cuando toca remangarse la música suena en realidad de otra manera bien distinta. Tienes que hacer coincidir lo que sueñas con lo que realmente pasa. Pero siempre, además, estás obligado a tener cintura; pensé en la flexibilidad como fundamento en un mundo incierto y caótico. Y si lo que se puede hacer, gracias al equipo de especialistas profesionales, es diferente, hay que tener la suficiente madurez como líder, y mucha humildad para posicionarte en modo aprendizaje. Y esa actitud de aprendizaje con los cinco sentidos bien alerta liderando desde el servicio, hace que si alguien te cambia el paso, y tras el consecuente estudio la pieza mejora, se deba sin duda introducir la aportación del especialista. La obra mejora; bueno para la orquesta (empresa), en el músico (el profesional) se genera autoconfianza y por ende siente que su trabajo tiene/crea valor. En definitiva, él crece y la empresa con él. Eso es dirigir.

"Dirigir significa tener claro cual es tu versión, pero tener la flexibilidad de unir a la misma lo que aporte el equipo."

Nos habló del tiempo, y cómo cada cual lo utiliza. Hay quién duerme mucho, quien hace gimnasia, quien escucha música, quien camina y sube montañas. También los hay que trabajan, mucho, otros bien, otros estudian y aprenden, aprenden y ejecutan; incluso los que se organizan para hacerlo todo...

Y terminó hablando de lo que para él es el placer perverso. Disfrutar sin que se espere el aplauso del público, de tu equipo de trabajo. Sergio nos dijo que a las personas, a la gente nos gusta lo que conocemos. Recordó un concierto sublime, y una obra en especial que tocaron en su primera orquesta. Para él fue lo más perfecto que ha escuchado desde su puesto de Director. Los aplausos fueron mínimos. El público no conocía la obra; era nueva para ellos. En cambio, el cierre, el bis, la obra que siempre tocaban cuando pedían "otra, otra, otra...", la tocaron a primera vista y para él, técnica y musicalmente hablando fue un auténtico desastre. Pues, en este caso, la obra mal tocada precedió unos aplausos de aquellos que parecía que el auditorio se viene abajo. Sus músicos lo sabían, y gracias a él ya nunca esperaban aplausos para reconocer el trabajo bien hecho. 

Nos gusta lo de siempre, lo que conocemos. Pero lo nuevo, el cambio, molesta. Lo nuevo exige esfuerzo. Lo que nos saca de la caja, de la zona cómoda, incomoda. Por lo que desde el liderazgo, ese que inventa y nos lleva al límite en el cambio, no se puede esperar otra cosa que no sea que inicialmente te odien; y menos se debe esperar que te aplaudan, que te quieran.

Ya volviendo a casa fui pensando en cómo lo de dirigir da para mucho. En una empresa, como en una orquesta, no puede ocurrir que alguien pase de alguien cuando se necesita siempre del otro. Si uno desafina, el conjunto suena desafinado, y la obra sale mal. Todos dependen de todos, Y si un eslabón de la cadena falla, o es débil, la oferta falla o es débil. El compromiso debería ser tocar bien la obra siendo una verdadera orquesta, porque si alguien destaca por encima del resto, y pensamos que podemos ofrecer ese nivel, como la restricción la marca el eslabón más débil, y no el más fuerte, todo lo que exceda de ese eslabón será "muda", "scrap", "derroche", y el nivel ofertado siempre será el menor. Y esto es lo que debe reconocer para mejorar un buen director. Y esto es en una orquesta, en una empresa y en la vida.

ASUMIR RIESGOS ANTE UN GRAN PROYECTO

"Paréceme, Sancho, que no hay refrán que no sea verdadero, 

porque todos son sentencias sacadas de la mesma experiencia, 

madre de las ciencias todas"

Miguel de Cervantes (1547-1616) 

Escritor español

Jesús lo tenía claro. El proyecto era enorme, pero como siempre había hecho en todas sus etapas anteriores sabía que el éxito pasaba por definir muy bien el proyecto, elegir los mejores accionistas/partners, un buen equipo inicial, definir la estrategia e hitos importantes y disponerse a trabajar con mucha pasión para ir colocando todas las piezas del pesado pero ilusionante puzle que le habían encargado.

En cuanto al equipo me dijo que daba igual la edad, que no era una barrera, pero eso sí, necesitaba gente con ganas y mucha iniciativa. Todo esto era porque unos se habían quejado por tener gente muy joven y otros por lo contrario, muy mayores.

Reflexionando en voz alta me indicó que el emprendimiento, la iniciativa, la innovación, todo al final eran actitudes vitales, por lo que consideraba que debería enseñarse en los colegios desde muy temprana edad. Se necesita enseñar cómo trabajar en equipo, asumir retos, desarrollar creatividad, y no solo aprender de memoria o copiar. Para Jesús, se trata de trabajar desde la educación en conseguir personas responsables, parte de una sociedad con problemas, pero que se sientan parte no solo del problema sino también de la solución. Y no solo buscaba para el futuro emprendedores, sino que le daba mucha importancia a la figura del intra-emprendedor; esos futuros profesionales que siempre tendrían la antena puesta para saber qué se puede mejorar, no como socios, sino como empleados.

Mantenerse al día no es sencillo, pero es la tabla de salvación de cualquier profesional, equipo o empresa. Se trata de salir muchas veces de la famosa zona de confort; la experiencia te obliga a saber que siempre se debe de estar al día, estar motivado, automotivarse y siempre, siempre, buscar nuevos proyectos que mantengan viva a la persona y a la organización.

No se puede temer al fracaso. Hay que actuar y no paralizarse ante el "no puedes fallar, asegúrate de que tienes el control, etc...". De lo que se trata es que sabiendo que todo se tuerce, hay que anticiparse a los problemas teniendo planes B o incluso planes C. Tomar decisiones y tener alternativas facilita mucho la vida de los directivos y de los mandos intermedios. Y siempre, siempre, dividir en trocitos el elefante (a mí me gusta culminar esta idea congelando los trozos y sacándolos por partes solo lo que nos vamos a comer ese día). 

Jesús hablaba de problemas como muros, y si eran de ladrillos, retirar los mismos de uno en uno. Eso sí, si se detecta que el problema no tiene solución, o sea, que el muro es de hormigón, no hay que intentar destrozarlo o partirlo, sino que automáticamente  el problema pasa a ser un dato fijo. Me enseñó que a veces hay que parar, e incluso retroceder. No pasa nada.

Pero de nuevo Jesús recomendaba que para asumir riesgos, invertir en innovación y hacer que la gente se meta en charcos es necesario liderar en primera instancia rodeándose de los mejores posibles por área. Y reconocer de lo que se sabe poco para hacer equipo con especialistas y buenos en los temas en los que se flaquea. Eso sí, si eliges a los que saben, delega en ellos, déjales trabajar. Y si fallan, asume la corresponsabilidad como líder del tropiezo; se trata de delegar decisiones y mantenerse detrás, sentirse y que sientan que eres responsable con ellos de las consecuencias de las mismas, mantener alta la motivación de la tropa y más veces de las que la gente piensa, tragarse algunos problemas solo, sin ayuda, entendiendo que el equipo tiene que estar al 100% en otras lides. 

Se liga emprendimiento con juventud, a más edad más aversión al riesgo, etc... pero para Jesús la experiencia es un activo de gran valor que no se debe perder. Jubilarse anticipadamente es una pérdida de activo para el departamento, la empresa, el sector y llevado al límite, para el país. Como nota al margen, Jesús tiene 80 años, y si le hubieran prejubilado a los 60, no se imagina usted las cosas que hubiera dejado de crear en 20 años (me consta una lista grande y de temas no poco importantes). Por eso, y a las pruebas me remito, Jesús es un defensor del talento senior, piensa que no se puede despedir para dejarlo en casa, sin generar valor, sin hacer crecer a su entorno y a su empresa. Porque bien dirigido el asunto harán que los jóvenes aprendan mucho, mejor y más deprisa.

Terminó hablando de la gestión del tiempo, y de la energía que aún tenía. Para él el tiempo es un regalo de Dios; y decía que le habían regalado una prórroga (tuvo un infarto y casi no lo cuenta). Lo definía como un recurso escaso, el más escaso que existe, e irrecuperable. Pero por lo mismo, hay que aprovecharlo. Y lo aderezó como elástico; y ahí estaba la clave, según Jesús se pueden hacer muchas cosas al cabo del día, pero sabiendo administrar el tiempo, estableciendo prioridades, y llevando mediante una buena delegación muchos temas a la vez. Creía en la multitarea de los equipos. Como siempre, aterrizaba como clave para el éxito en la actitud, la ilusión, la pasión y el conocer/entender el propósito. El resultado: mucha fuerza y mucha energía. Junior o senior, se trata de mantenerse al día. Se trata de inquietud y generar equipos con especialistas que se complementen, que aprendan unos de los otros y como un tema que nos perseguía últimamente, volvimos a recaer en la importancia de la humildad, que genera capacidad y actitud de aprendizaje, ganas de aprender, capacidad de preguntar y rodearse de gente que nos ayude.

TALENTO, ESFUERZO Y EGO

"El talento, en buena medida, es una cuestión de insistencia"

Francisco Umbral (1935-2007) 

Escritor español

Me llamó Ramón y me dijo que le habían gustado mucho las últimas entradas sobre liderazgo, y como tenía que pasar a ver a un cliente por la zona, aunque ya sería muy tarde, me preguntó si podía pasarse y nos tomábamos un refresco, como antiguamente. Seguro que quería complementar sobre el tema y aderezarlo con experiencias que siempre me enriquecían.

Ramón es un compañero de la carrera y aunque al final cambió su residencia a Madrid, siempre aprovechaba cuando cruzaba La Mancha para hacerme una visita de seguimiento.

No entendía el talento per se, sin esfuerzo, y recordaba cuánto le gustaba lo que habíamos estudiado, pero también cuándo apareció el malo de su papá; fue el momento que le obligaba a estudiar (ese era el momento en el que el superhéroe pasaba a villano). Ahora entiende la ganancia en el largo plazo del esfuerzo obligado por tantos y tantos padres a lo largo de la historia.

Y es que como nos dijo, de inicio tenemos potencial, capacidades, pero desarrollar el talento es conseguir alcanzar el éxito. Y por supuesto, el talento es aprender, pasar a la acción, porque la acción es talentosa y está ligada al resultado; y no hay talento, resultados, sin esfuerzo.

Le preguntamos por los divos, o sea, los que llevan ego para dar y regalar en las empresas. Y no dudó en introducir este tema indicándonos que en cualquier organización o empresa siempre hay personas que por sí, son un grupo. Para él, lo complicado es transformar el grupo en equipo. Eso es lo que verdaderamente importa. Y nos dio una clave; hay que facilitar que las personas interactúen aprendiendo, y a esto lo llamó conseguir inteligencia adiestrada. 

Nos dejó pensativos, y le volví a referir sobre lo que pensaba de los profesionales cargados de ego, a lo que me indicó con un gesto de la mano, dibujando con el dedo círculos mientras tomaba un trago, que ahora iba a eso. Recordó lo de la inteligencia adiestrada, y explicaba que una vez alcanzada la misma, se consigue enriquecer el verdadero capital humano y emocional en la empresa. ¡Pero cuidado! sin divos. Porque si aparece el sobresaliente, el departamento, la unidad de negocio o la empresa en el medio/largo plazo irá mal.

Y volvimos al tema del talento. ¿Natural? Por supuesto que existen las capacidades innatas. Pero no olviden, sin esfuerzo, el potencial no alcanza el acto y sin esfuerzo no hay equipo, ni entrenador, ni una "familia" que acompañe...

Para Ramón no era difícil detectar el talento. Para él, lo especial se ve a través de la intuición, y ésta es la mayor sabiduría del ser humano. Los genes se descubren en cómo se mira, cómo se habla, cómo se dirige, cómo se decide y cómo se actúa. Por cierto, nos alertó, lo que también se descubre es la impostura; y al impostor.

Continuamos adentrándonos en un tema peliagudo; el ego y cómo gestionar a las personas con ese problema en un mundo tan necesitado de trabajo en equipo y el alcance de metas comunes por encima de los individualismos. Se trata de desterrar primas donas y conseguir convertir grupos en verdaderos equipos. 

Nada tiene que ver el artista invitado, el contratado para la charla, al responsable o mando intermedio titular de un departamento o unidad de negocio. El que viene para un rato, puede opinar, puede enseñar, puede decir cómo se cambia, pero viene, cuenta y se va.

Ahora, el que tiene la responsabilidad como titular del tema, no puede llevar en la mochila nada de ego; si el sobresaliente intenta quedar por encima del resto, todo se destruye. 

"¿Y qué podemos hacer?".- pregunté. Y Ramón contestó:

"¿Qué hago yo en cuanto lo detecto? Primero, hablar con él; y si quiere ser una estrella, invitarle a salir, a brillar en otro sitio, porque el verdadero éxito es crear un verdadero equipo. Y para eso, las capacidades individuales deben de ponerse al servicio de, debe de estar con y para el equipo, generar sintonía, sin resistencias. Le propongo elegir entre dos caminos: o se rompe el estado de confort en el que vive, o se integra. 

Y si no se integra, hay un problema, porque no se conseguirá generar un gran equipo."

¿Y si el del ego es el director? Pues esto sería lo que llamo un liderazgo negativo. El líder no debería ser talentoso, sino un crack en encontrar soluciones a los problemas. El liderazgo con ego es negativo; puede ser explotador, puede ser impostor, vanagloriándose de lo mal que todos lo hacen, puede producir un efecto psicológico latente, como una espiral que hace sentir mal al equipo. Nunca pasa de grupo. Nunca proyecta un equipo.

Ramón continuó ilustrándonos sobre lo que él veía como las principales cualidades del liderazgo: humanidad, claridad y valor para actuar. Y en el equilibrio entre las mismas veía fluir el buen liderazgo.

Aprendimos cómo en la empresa sobran los mandos intermedios y directivos con ego. El trabajo de dirigir bien está basado en la ejemplaridad. El ejemplo, pensé. Dando ejemplo. Y exigencia, desde el respeto, dando feedback y a la vez colaborando. Porque se trabaja con lo que el equipo nos ofrece. Todo debe estar relacionado. Debe sentirse la marca, sentir la empresa, entender y morir por el propósito o lo que decía Ramón: "debe estar todo bien afinado".

Era un enamorado de la música. Como en las grandes orquestas, resaltó cómo los equipos notan que no vale cualquier cosa; siempre esperan la perfección. Es la exigencia pura. Nos avisó que en todo momento, y aquí la mente me llevó a la entropía, los departamentos tienden a desafinarse; son altamente sensibles. Y para no perder el equilibrio, se debe trabajar y mandar con pasión. Si te ven con pasión y escuchan cosas coherentes, el resto del equipo desatará y trabajará de la misma manera.

Y aparecieron las dudas sobre las capacidades. Alguien preguntó: "¿Y si la gente no llega?; ¿aparecerá la frustración?". El tema es sacar lo mejor de cada profesional, bien dirigido, generando una empresa formada por personas no sobresalientes generando una compañía sobresaliente.

Nos despedimos, hasta la siguiente. Me mandó luego unas entradas para una ópera en el Teatro Real; era para esta Navidad. Un maestro del equilibrio, pensé, y sabía que mi mujer estaría encantada de volver a disfrutar de un fin de semana en Madrid, los cuatro, con buena música y buena compañía, y sobre todo, sabía que con este gesto la relación seguiría afinada y siempre Ana le perdonaría las horas a las que me hizo volver a casa mi queridísimo amigo Ramón.

LA GRANDEZA DEL LÍDER HUMILDE

"Para ser humilde se necesita grandeza"

Ernesto Sábato (1911-2011) 

Escritor argentino

Yo no lo sé todo, no soy excepcional, no tengo todas las respuestas, no soy un héroe, pero para liderar en este mundo actual necesito, sobre todo, ser humilde.

Ese era Jaime y la manera que empezó a comentarnos cómo había vivido la transformación de su empresa desde las trincheras, trabajando como uno más con toda su gente.

Parecía que empezábamos de nuevo, una semana después, en lo del nivel 5, la humildad, etc...

Mientras yo pensaba en el Covid-19, en la guerra de Ucrania, en Hamás, Gaza e Israel. La disrupción tecnológica, pandemias y guerras por aquí y por allá, pero cerca de casa, mientras que personas de África suben como pueden a pateras para buscar un rayo de esperanza en países que sin que ellos sean conscientes tampoco es que sean la panacea.

En las empresas tampoco es que se vivan momentos de mar en calma, nunca nadie está conforme, independientemente de la situación. Si hay poco negocio o de mala calidad, vendrán ERTES, despidos, concursos de acreedores, y temas complicados que en algunos casos sobrevuelan las mentes de directivos, mandos y operarios. Si hay mucho, desequilibrios entre carga y capacidad, ineficiencias, déficit entre la mano de obra necesaria y la ofertada por los mercados, retrasos, roturas de stock, comunicaciones y procesos improductivos; también pensaba en micro, en cómo existe paro en la zona mientras no se encuentra lo que realmente se necesita; cómo aparecen dudas en el aumento necesario de inversión en tecnología, maquinaria y oferta mientras, en lo macro, se observa que el mundo se pelea por desgarrarse a sí mismo, sin respetar las fronteras, los territorios y lo que es peor, las vidas de las personas humanas que se supone que es el principal y mayor valor de organizaciones, empresas o países.

Para cuando el liderazgo se postula como lo más importante y necesario, me revienta la pregunta en la cabeza: ¿alguien confía en los líderes que deben marcarnos el paso?

Ahora lo entiendo algo mejor, pero por momentos no sabía si Jaime hablaban en voz alta, en general, hablaba de sí mismo, de lo que era, de lo que debería ser o de lo que le gustaría ser. Pero nadie le interrumpía o le paraba. Todos escuchábamos.

Definitivamente creo que sin confianza no hay liderazgo, y sin liderazgo no hay cambio. Y no se construye confianza desde la autoridad y la cadena de mando, sino desde la autenticidad y con verdadera humildad. El líder se hace desde el respeto, y el respeto se gana con la auténtica humildad, porque tan importante es conocernos a nosotros mismos desde las fortalezas como desde el lado de las limitaciones o debilidades. Y autoconocerse de verdad se inicia desde un origen íntimo y transparente cargado de verdadera humildad.

La charla continuaba, mientras que mis pensamientos iban y venían...

Convencido de mis limitaciones, pido ayuda a los demás y reconozco las contribuciones de mi equipo. Solo puedo transformarme y transformar mi entorno sabiendo que sé muy poco, y aprovechando la fuerza y el talento a sumar de cada uno de los miembros de mi equipo.

Y acompaño la humildad con voluntad de acción; solo así navego hacia el éxito. Y el éxito no es mío, sino de todos, y así se lo hago saber, por lo que el equipo se muestra siempre comprometido con la tarea, con la organización y con el propósito. Sueño o vigilia. Realidad o pretensión. Todo da vueltas. Nada importa si nadie queda. El centro son las personas.

Si el cambio se afronta con flexibilidad y capacidad de aprendizaje, y el aprendizaje es un acto de humildad, esta característica debe ser necesaria. Conocer todas las respuestas no es el plan, sino saber hacer las preguntas adecuadas a las personas correctas. 

Líderes imperfectos, auténticos, y por supuesto sintiéndose cómodos con sus imperfecciones. Difícil de admitir y pocos aparecen desnudos para que los radiografíen, les diagnostiquen y los salven de luchar solos contra gigantes; o caer contra molinos.

Si hablamos de eficacia debemos hacer un ejercicio primero de autoconocimiento profundo que nos permita conocernos en cuanto a nuestras limitaciones y debilidades, y obrar de acuerdo a las mismas, por supuesto.

Y se centró en la productividad de la organización, apuntando desde el punto de vista del liderazgo humilde. Y lo explicó en tres pasos.

El primero; un líder humilde, verdadero, siempre es capaz de contagiar. Y el contagio da paso de un individuo humilde a una humildad colectiva.

Después, esa humildad que ha traspasado la unidad y se ha convertido en colectiva genera un enfoque de promoción colectiva. No existen los pensamientos en clave individual sino que los intereses del equipo sobrepasan el interés personal. Los equipos están completamente abiertos al cambio, a la ayuda (pidiendo o prestando) y a una mayor capacidad de aprendizaje.

Y el paso final derivado de una apertura y capacidad de aprendizaje individual y colectivo termina generando una verdadera mayor productividad. Sí, al contrario de entender la humildad como debilidad, lo que verdaderamente ocurre es que los líderes y las organizaciones tienen premio, son más productivas, y acaban generando una oferta sostenible y diferencial.

Para terminar le preguntamos qué caracterizaba a un líder humilde, o dicho de otra forma, como lo detectaríamos, a lo que nos respondió de la siguiente manera:

El líder humilde tiene una conciencia profunda de sus habilidades, la capacidad de reconocer sus errores, sus deficiencias y sus límites. Siempre está abierto a nuevas ideas, atendiendo en todo momento a sugerencias contradictorias. Su enfoque no es exclusivo sobre sí mismo, sino que tiene en cuenta su entorno y a su equipo, y tiene la capacidad en todo momento de apreciar la contribución de los demás.

Antes de despedirse nos invitó a generar confianza y cercanía. Escuchad. Nunca olvidéis de dónde se viene. Valorar el esfuerzo de los que os ayudan a avanzar. Ser respetuosos con el resto. No solo con los vuestros; sino con competidores, adversarios y enemigos; el respeto debe ser vuestro mantra. Conocer cada rincón de vuestra organización y no dejar de pasear, remangarse y compartir.