CONFIANZA Y LIDERAZGO

"La confianza, como el arte, 

nunca proviene de tener todas las respuestas, 

sino de estar abierto a todas la preguntas"

Earl Gray Stevens

La ponencia fue un lujo. Clara era una directiva especial. Dirigía como segunda generación un negocio generalmente dominado por hombres, pero eso no le había hecho dudar cuando una vez había terminado sus estudios de administración y finanzas su padre le pidió que se uniera a él y pusiera algo de orden en los papeles (Fermín, su padre, era un clásico y no le gustaba nada toda la parte de la oficina, pero inicialmente su constancia y su visión para los negocios le había sido suficiente para tener una gran empresa en el mundo del transporte y de la logística).

Desde su llegada, la empresa había crecido en dobles dígitos y el ambiente en la empresa había mejorado entre otras cosas por el liderazgo de Clara, muy orientado a generar un ambiente de confianza entre los compañeros y en cada uno de los departamentos.

Se puede definir que el entorno laboral que había conseguido gracias a su liderazgo era de total confianza y sobre todo respeto entre los profesionales que trabajaban con ella. En sus diferentes equipos siempre se esperaba que los compañeros cumplieran sus responsabilidades, fueran honestos e hicieran lo mejor para la empresa, en todo caso.

En definitiva, con ese caldo de cultivo había conseguido una empresa productiva y sana, asegurando unos buenos resultados y una relación que permitía trabajar en equipo y muy a gusto, como decían todos los que la conocían o trabajaban en la empresa.

Tras la charla me quedé tomando algo con Israel, su mano derecha, y salió el tema de cómo era Clara y por qué había conseguido ese ecosistema, según su criterio.

Lo denominó "Liderazgo de confianza". Me contó que Clara era una artista de la escucha activa. Siempre comunicaba de manera transparente y muy directa; además, entendía que las personas debían ser respetadas, y esto comenzaba porque siempre merecían ser escuchadas. Y acentuó que Clara siempre estaba abierta a recibir feedback negativo, por lo que la cultura de confianza tenía una base que nacía de la propia directora, asumiendo que la mejora comienza con conocerse a sí mismo.

Por otro lado, era muy honesta, y no recordaba ninguna vez que se hubiera comprometido con algo o con alguien y no hubiera cumplido su promesa. No siempre cedía en decisiones de otros, me decía, pero cuando apoyaba un camino o tomaba una decisión no se desdecía (a no ser que la evidencia hiciera que todo el equipo vieran claro que había que pivotar, en ese caso sí).

Basaba también la confianza de sus equipos a base de reconocer y valorar a sus empleados, con mensajes de reconocimiento casi siempre en público, al contrario de las reprimendas privadas, que también "haberlas haylas". 

"No solo de pan vive el hombre".- concluyó Israel.

Al principio sorprendió, pero ahora estaban habituados en que Clara reconociera que había cometido un error. Los admitía, los aceptaba y trabajaba con su equipo para tomar medidas demostrando integridad y esto provocaba un entorno de confianza en todos los temas de mejora e innovación de la empresa, porque de lo contrario, nadie se atrevería a mover un dedo de lo que estuviera procedimentado; "ya sabes, me dijo, en algunas empresas el que se mueve no sale en la foto".- me comentaba su colaborador.

Me quedé pensando sobre un comentario que hizo sobre su forma de delegar. Clara, según me indicó, era una líder que delegaba empoderando, era flexible y daba confianza sin observar de cerca cada tarea ni cuestionando cada movimiento/acción/decisión. En definitiva, supervisaba basando el seguimiento en una cierta autonomía creando equipos de alto rendimiento y más productivos.

En el ámbito de la formación era casi una obsesiva. "¿Qué te parece lo que gastamos en formación para que se acaben algunos yendo a otras empresas?".- le preguntaban. "Pues prefiero esto a no formarles y que se queden".- respondía siempre Clara. Con este principio había conseguido una plantilla potenciada en cuanto a satisfacción laboral, mejoras de resultados de empresa, y por supuesto, seguridad y confianza por estar siempre a la última en cuanto a conocimientos generales y específicos del sector.

En definitiva, había conseguido compatibilizar las métricas de negocio y compartir toda la información relevante para realizar el trabajo correctamente con una identificación de las emociones de las personas, que al final son las que acaban formando una empresa. Sabía dominar las emociones analizando lo que funcionaba con unos y otros, aplicando y ayudando a quien se lo solicitaba. También era una maestra del lenguaje no verbal, siempre siendo positiva en su comunicación corporal, mostrando empatía, tolerancia y creando un ambiente agradable incluso a la hora de tratar problemas (a veces no menores, me recordaba Israel).

Muchas eran las habilidades de esta gran directiva; tomé nota cuando llegué a casa, y pensé que esta historia se merecía una entrada que sirviera de guía de mejora de habilidades directivas para la creación de equipos de alto rendimiento. Las dejo a continuación en forma de lista para que sirvan como resumen y objetivos de mejora a todo aquel que entienda que debe  conseguir un entorno de confianza en su departamento para generar una empresa rentable, sostenible y sana.

Deberes a mejorar:

- Escucha activa.

- Cumplimiento de las promesas.

- Reconocimiento de los errores propios.

- Valora el esfuerzo de tus colaboradores.

- Forma a los tuyos.

- Empodera y deja trabajar.

- Desarrolla inteligencia emocional y cuida la comunicación no verbal.

- Comparte conocimiento y experiencia.