"El aconsejar es un oficio tan común
que lo usan muchos
y lo saben hacer muy pocos"
Fray Antonio de Guevara (1480-1545)
Escritor y eclesiástico
Miguel había cambiado, y con él su equipo. Ahora todo iba mejor, y pensando en el pasado y cómo había liderado a su gente se dio cuenta que las personas a su cargo, en algún momento, habían dejado por distintos motivos de pensar, decidir e incluso moverse sin haber pasado antes por su despacho para recibir consejo o la bendición de sus decisiones.
El tema no era dar consejos, sino darlos rápido, mal o a la ligera, de tal manera que las soluciones que se generan tras ellos no serán sin duda las mejores. Cuando se vive deprisa, se trabaja deprisa, y se entiende que dar consejos es parte del trabajo siendo de esta manera complicado llegar a la causa raíz, conocer el problema real y entender la situación. Por todo, siempre que tenía que hablar con compañeros más junior o sin experiencia en liderar equipos les indicaba que tuvieran mucho cuidado con generarse en sí mismos el hábito de dar consejos.
Incluso se puede desmotivar al personal; porque al final siempre es el otro, el jefe es el que me dice qué hay que hacer, hago las cosas pero no han salido de mí, ¿no será que soy inferior? o ¿siempre tienen que decirme qué hacer?
Y el dador de consejos por doquier, el cual se va cargando con una mochila virtual de responsabilidad. El salvador, el consejero, el que si no está nadie se mueve...
Porque cuando le salían consejos hasta por las orejas, Miguel reconoció que no eran malos, pero no eran óptimos.
Y se forzó a cambiar ese hábito. Y comenzó identificando las personas y las situaciones que le incentivaban para dar consejos. Y los llamó disparadores. Y los apuntó para intentar evitar disparar en cuanto la ocasión se le presentaba.
E hizo un gran esfuerzo en su día a día para reconocerse en comportamientos nocivos que por instinto le llevaban a disparar con más consejos. Se observó con detalle mientras comunicaba (y se vio interrumpiendo, desechando opiniones, etc...). Y no se gustó. Y empezó a cambiar.
Y terminó siendo consciente de que aunque con sus consejos iban más rápidos, llegaban menos lejos. Y lo que ahorraban en el corto, lo perdían a la larga. Beneficios hoy, para tener pérdidas en el futuro. Y tardaban menos pero en el largo plazo eran cada vez más improductivos.
Y visualizó con orgullo su futuro yo. Vio cómo sería si empezaba a reprimir el ansia de estar siempre aconsejando. Y se vio empoderando al personal mientras mejoraban las decisiones individuales y de equipo, viendo como todos empezaban a ser más autónomos, más poderosos y llegaban más lejos; vio un futuro trabajando con un verdadero equipo de alto rendimiento.
Y de la visión pasó a la acción. Quiso y pudo pasar de estrella a entrenador, quitando el foco que tenía sobre sí mismo y pasándolo al equipo...
Una vez le preguntaron cómo lo había hecho, e intentó recordar si había seguido algún método para convertirse en un verdadero entrenador en lugar de ser el que todo lo sabe. Y pensó que la clave estaba en seguir estas tres: dar apoyo, hacer buenas preguntas y enfocarse en el reto principal en cada momento.
Dar apoyo era el titular de liderar siendo más productivo haciendo que el equipo fuera más productivo. Haciendo que el personal trabaje y tome decisiones desde la seguridad. Y les hizo saber que todos estaban en el mismo equipo. "Estoy contigo y no contra ti".- les decía. Y nunca le faltaban palabras de ánimo, apoyo y un lenguaje corporal positivo, relajado. También se esforzó por ser más comunicativo explicando los hitos, el camino, e intentando que todo el mundo no solo conociera la meta, sino también el mapa. Y sobre todo, hizo que todos se sintieran importantes, rebajando su autoridad y comunicando de manera más abierta y efectiva.
Y cambió consejos por buenas preguntas. Se identificó como un jefe curioso, siempre interesado por lo que hacía su gente, facilitando que el equipo creciera. Y los profesionales le contaban los problemas, y por supuesto cómo lo estaban solucionando. Él se complementaba, sumaba, pero no dictaba sentencias a la ligera. Descubrió que se aprende haciendo, solo preguntando por un tema cada vez, preguntando el qué, y no el por qué (sin presentarse en modo acusación), comunicando de esta manera que estaban juntos y de esta manera nadie se le ponía ya a la defensiva. Si no te atacan no tienes por qué defenderte, ¿verdad?
Y aprovechó al máximo los silencios. Antes no los soportaba, pero aprendió a que eran regalos cual tesoros. La escucha activa le acercó a su meta, le acercó a su equipo.
Y validó cada respuesta final; se sentían escuchados, entendidos, valorados. Su forma de actuar era un mensaje potente que empoderaba a los profesionales a su cargo. "Estamos en el mismo equipo".- resonaba en los pensamientos de Miguel.
Mientras entendía qué y cómo pensaban les marcaba el camino y les hacía conocer el reto principal a alcanzar. Y él aprendía qué ocurría sin centrarse en quién era el culpable. Les hacía pensar en opciones alternativas y no sortear el problema siempre desde el mismo punto de vista, reflexionando sobre la conversación y sobre los siguientes pasos a dar, teniendo siempre previstos los planes "b", y los "c". Y aprendía cómo les podía ayudar, preguntando al remate qué habían aprendido tras la conversación.
Entender la situación, saber si había algo más, comprender el reto principal, qué es lo que se pretendía conseguir, conocer alternativas, diferentes opciones, formas de apoyarse. Todo sumaba, servía, era útil.
Y consiguió que todos se enfocaran en el reto principal, identificaran el problema a fondo y no se quedaran en la superficie. Vivimos deprisa, trabajamos tan deprisa que arreglamos lo estético y no prestamos atención a lo estructural dejando obstáculos no coyunturales que nuestros colaboradores no ven; y nosotros tampoco.
Acabamos culpando a terceros; y esto es un claro síntoma de que no se está enfocando la causa raíz. Ni entendiéndola. Definimos de forma vaga el problema, de manera imprecisa, y se trata de liderar tirando del hilo, intentando descubrir que hay "chicha" detrás de lo que contamos de inicio. El ruido no nos deja oír la melodía que hay detrás de esta apasionante banda sonora de nuestra vida. Y debemos enfocar al equipo en ellos mismos, sin apuntar a los otros mientras tiran balones fuera. Eliminar y separar la paja del trigo. Focalizar. Reconocer que hay muchos temas a la vez y toca separar, listar, ordenar y dirigirse al problema o reto principal; de más a menos, de uno en uno...
Le pedí, para terminar, a Miguel un resumen de consejos (no pude evitar reír al pedírselos, por motivos obvios), y con una gran sonrisa me relató lo siguiente:
1) Acostúmbrate a escuchar y a comunicarte más. Debemos ser generosos en nuestros silencios y en nuestras palabras, sobre todo para alabar al equipo.
2) Conviértete en un estudiante. Honestidad y transparencia. No lo sabes todo. Todo aprendizaje requiere de práctica. Aprender a estar incómodos mientras se aprende. Pregúntate a ti mismo, retándote. Busca recursos que te permitan crecer. La curiosidad nos permite ser mejores yo en el futuro.
3) Siempre pon la calidad como lo primero. Los consejos no siempre son la mejor solución a la larga. Solo los que sabemos que son de calidad, y por ello, no pueden darse a la ligera, con atajos.
4) Aligera la presión del equipo. Rebaja la misma sin enfatizar el consejo, sino dando sugerencias para que no suban las defensas del que las recibe.
5) Las sugerencias deben ser claras y completas.
6) Resume lo que se quede tras la reunión, la charla.
7) Pregunta qué ha salido de la reunión, qué ha merecido la pena.
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