POSICIONAMIENTO O CRECIMIENTO OBLIGATORIO

"La economía como esencia de la vida es una enfermedad mortal, 

porque un crecimiento infinito no armoniza con un mundo finito"

Erich Fromm (1900-1980) 

Psicólogo social de estadounidense

¡Lo mismo no tenemos que crecer en este y en el siguiente ejercicio!

Todos sabíamos que esta frase no iba a gustar, pero no siempre lo mejor para la empresa es lo que suena como políticamente correcto.

Y es que el deseo de crecer, el ansia sin mucho control, puede ser el factor que más afecte de manera negativa a la estrategia de una empresa, según Manuel comentaba en la reunión de dirección de esta misma semana.

Nos han enseñado que los límites puede que sean los que constriñan el crecimiento, por lo que si nuestra estrategia está basada en la diferenciación es posible que se pierdan pedidos desde el segmento clientes sensibles al precio.

Pero si hemos optado por esa estrategia, ¿por qué nos duele esa supuesta pérdida de clientes? ¿no forma parte de esa elección a priori pensada, planeada, deseada?

Es verdad, nos conocemos la teoría, pero siempre en el equipo directivo nos encontramos algún compañero "tentado" que quiera superar esos límites negociados, de forma progresiva, intentando ensanchar esa línea de mercado que nos hacen en el inicio, ser tan especiales.

Aparece esa supuesta saturación de mercado objetivo y los que presionan a la propiedad dando donde más les duele a los dueños; intentando ampliar las líneas de producto, añadiendo nuevas características, imitando productos y/o servicios de la competencia, copiando algunos procesos e incluso a veces haciéndose con la empresa que tras esa compra, normalmente conlleva una pequeña desilusión.

Me gustó como Manuel nos ilustraba con el caso Neutrógena. Esta empresa es posible que hubiera caído en esta maldita trampa del crecimiento. Le iba bien usando farmacias y estableciendo distancias con empresas competidoras que sabían cómo no tenían mucha opción cuando de calidad iba el asunto. Pero en los 90 intentó ampliar su distribución a través de Wal-Mart, esa gran superficie por excelencia de los Estados Unidos. Nuevos productos, como maquilladores y champú, con la marca Neutrógena desdibujaron su imagen, ya que eran productos que no ocupaban una posición singular y diferenciada. Además, los nuevos segmentos le obligaron a recurrir a ofertas de promoción bajando los precios, dañando y no poco su imagen.

Al menos, tras su historia y un pequeño debate que surgió en el equipo aprendimos que no sólo el crecimiento, a cualquier precio y de cualquier manera, es el camino de hacerla sostenible.

Se necesita mantener a la empresa con un determinado carácter de cara al mercado. Los compromisos y las incoherencias en la búsqueda del ansiado crecimiento, a veces, erosionan a clientes específicos y, sobre todo, la ventaja competitiva que nos ha llevado a nuestro liderazgo. 

No debemos caer en la confusión de competir de múltiples formas, ya que se crean confusiones e incluso desmotivan y socavan la atención del personal. Y esto es una espiral negativa, porque mientras disminuyen los beneficios se piensa que la única solución es el aumento de ingresos. Por todo, los directivos que son incapaces de optar, vuelven a iniciar una ronda de ampliaciones de gama, de soluciones de compromiso, de nuevos clientes.

Y todo terminó con otra sentencia: "Lo mismo tenemos que parar, seguir optando a este cliente, este canal y estas características que nos posicionan como diferentes, y dejar que el resto sigan matándose en el segmento que no deja de imitar, copiar y erosionar los beneficios, provocando una ausencia total de posicionamiento".

Historias pasadas de "lasemanadeedusanchez": Os dejo, en el siguiente enlace, lo que pasaba por este blog hace 3 años para los que se han incorporado tarde y también para los amigos nostálgicos que les gusta recordar.

TRATA BIEN AL QUE ENTRE EN TU NEGOCIO. NO ES TAN DIFÍCIL

CUÁNDO EL JEFE NOS DEJA DE IMPROVISO

"La vida es aquello que te va sucediendo 

mientras te empeñas en hacer otros planes"

John Lennon (1940-1980) 

Cantante y compositor británico.

No lo tenía fácil Juan José. Estaba terminando un proyecto complicado y se había volcado completamente en la empresa. Pensaba que una vez terminado y cumplido este hito, esta vez sí, por fin,, podría alcanzar el puesto que merecía con la promoción inminente.

Pero cuando llegó el martes al trabajo, ¡zas!, la tarde anterior habían despedido a su jefe.

No es normal que se eche de menos a un jefe, al contrario, lo normal es querer quitárnoslo de encima lo antes posible; pero cuando nuestro ascenso depende de una promesa de nuestro superior, todo cambia...

Y es que me contaba que su jefe era de los que merecen la pena. Impulsaba el talento de su equipo, confiaba en ellos y no sólo, como solemos decir, de boquilla; cuando el dueño y algún que otro cliente les ponía retos complicados, Luis, que así se llamaba su jefe, nunca les dejaba sólos, sino que les ayudaba a que se desarrollaran profesionalmente, preocupándose no sólo de sus actividades técnicas.

Era de esos líderes que eran capaces de motivar e influir, pero sin un estilo diríamos de "ordeno y mando", generando espacios emocionales en el trabajo que posibilitaban liberar el talento de Juan José y sus colegas.

No tenía fácil digerir y elegir el consejo que requería mi amigo cuando me llamó, pero desde mi punto de vista, las posibles reacciones que caben ante una situación de este tipo, siempre que el momento aconseje permanecer en la empresa, pasan por las siguientes que intenté resumir durante la charla.

Lo principal, le dije, es seguir actuando con profesionalidad, tratando de afrontar los temas con brillo en la resolución de los mismos y por si no es un jefe muy atento, mostrarle de forma explícita resultados. Esta claro que un jefe recién llegado, con mucho que estudiar/trabajar, necesita gente en quien confiar y si es posible, tiene que ver en ti ese alguien en quién apoyarse.

Toma la iniciativa y no esperes a que te encargue algún tema. Como cualquier profesional eficiente, debes ser proactivo y demostrar alta competencia. Si duda de que puedas abordar asuntos con éxito, seguro que no se la jugará en delegar tareas que no controle en tu persona, por lo que el departamento frenará u otro será el elegido como "su mano derecha".

Esta claro que no somos en nuestro trabajo buenos en todas las áreas, por lo que no te pongas de cualquier manera en la línea de fuego, le comentaba, e intenta presentarte lo más competentemente posible en un área determinada (tu punto fuerte) para que el nuevo jefe te valore especialmente gracias a ello.

El miedo que tenía, y no le faltaba razón, era que dudaba en qué podía hacer si desde el principio se detectaba una falta de feeling entre él y su nuevo superior. No es un tema sencillo, pero aunque sólo era una suposición, y por si acaso pasaba, repasamos nuestro tema de conversación desde este nuevo e interesante punto de vista.

Una posibilidad, le indiqué, sería intentar usar la estrategia de fingir (desde la falsedad) y hacer simplemente todo lo que se entienda que al nuevo jefe le encanta. Pero al final, si eres un profesional de carácter, que creo que en este caso lo eres, tu yo acabará fluyendo hacia el exterior y seguro, segurísimo, surgirán los problemas.

Lo que no debes hacer, siendo otra opción, es resignarte y acabar como un "caminante" por la empresa. En esta opción, no recomendable, al final el profesional tras un periodo vagando por la vida, acaba marchándose al comprobar que su talento queda totalmente desaprovechado. Y nuestro ego, desatendido.

Debes buscar motivación extra, reinventarte profesionalmente y tomártelo como un reto nuevo y de los más complicados que te han traído en la empresa. Ocurre muchas veces que un jefe inicialmente tóxico, nos automotiva para dar el salto en la autorregulación y tomando distancia emocional, para evitar que la situación nos afecte, facilita una elevación de nivel en el campo profesional.

Es recomendable, en todo caso, como siempre indico, hablar, hablar y hablar. Es vital controlar y gestionar con maestría el tema de la comunicación. El nuevo líder tiene que tener claro que no eras el "favorito" del jefe anterior y de su grupo de élite porque eras su amigo, sino porque añadías valor a la empresa. De esta manera, debe entender que se puede iniciar una nueva relación profesional en el que ambos saldréis ganando. No se debe dar nada por hecho, sino que se debe trabajar codo con codo para solucionar los posibles problemas.

No es un tema fácil y de única solución mágica, seguro que no, pero sí que está claro que a nuevos tiempos, nuevas habilidades, nuevos recursos y nuevos caminos a recorrer.

Disfruta JuanJo, disfruta del proceso y ya nos irás contando.

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¡RETENME!, SI PUEDES...

DE PERSONAS "PENSANTES" A PERSONAS "CAMINANTES"

"El mejor ejecutivo es aquel 

que tiene el suficiente criterio para elegir buenos colaboradores 

para hacer lo que hay que hacer, 

y la suficiente fuerza de contención 

para no entrometerse mientras lo hacen." 

Theodore Roosevelt

A la hora de comparar distintas organizaciones en base a una cultura en base a la mejora continua, un indicador clave fue, es y será la cantidad de "batas blancas" rondando por la planta, solucionando dudas que surgen de manera creciente, diseñando normas sobre la marcha e incluso cambiando las especificaciones sin dejar un sólo rastro en planos, listas de materiales u hojas de proceso ni pautas de inspección; sólo los productos son firmes pruebas de lo que aquel día, durante aquel momento, ese mando intermedio (a veces senior, a veces junior) dictaba sentencia ante ese problema que hoy, o tal vez mañana, se volverá a repetir.

Y es verdad que el sistema de información, en algunas ocasiones diríamos que atrasado, a veces no acompaña la velocidad que los cambios y decisiones requieren. Pero el atajo o "apaño" que nos garantiza salir del paso, ¡vaya!, sí que nos regala una papeleta de las que tocan seguro y nos aboca a un problema futuro doloroso (en costes, problemas de servicio y una mala imagen de marca), casi siempre en forma de errores, una vez no hemos registrado esos cambios de ingeniería y sobre todo, una vez hemos pasado por encima del meticuloso, necesario y obligatorio estudio de la causa raíz que ocasionó el trastorno y los problemas, que cíclicamente, vuelven, vuelven y volverán.

También, otro síntoma claro en las organizaciones que viven tanto del presente, del día a día, sin apostar por un enfoque en la prevención, sino que sólo con corregir todo lo que surge durante esas jornadas impredecibles (en cuanto a qué nos deparará esta jornada, pero seguro que nada bueno), está representado en todas las horas que parte del personal de planta dedica a realizar tareas de ajuste, retoque, reproceso y puesta a punto final; todo ello, por supuesto, tan necesario para que el cliente no se encuentre ningún desperfecto en el alto estándar de nivel de calidad requerido por la marca.

Tal vez se ha llegado a esta situación tras largas jornadas e intentos fallidos para eliminar desperdicios en fases anteriores. Tal vez también, es muy probable que la decisión de pasar estas fases finales a tareas y actividades que ya son parte del proceso, igual que cualquier actividad que sí añade valor a nuestro producto, sea la causa de haber generado una auténtico equipo de trabajadores profesionales del "reproceso consentido".

Toca observar, medir y diagnosticar nuestra situación actual. No dudéis que, como es probado por los intentos de mejora en el pasado, nada de esto se soluciona con la disposición de más personal que haga que los profesionales dejen más y más las decisiones en los nuevos "batas blancas". Todo lo contrario. Más mandos intermedios empeoran los costes, pero sobre todo, la situación futura de la organización. Poco a poco, tu organización irá mutando de disponer personas "pensantes" a personas "caminantes".

Lo contrario y efectivo, es empoderar de arriba a bajo en la toma de decisiones, cada cual en su nivel de responsabilidad. Por lo que un plan de formación se hace necesario en diríamos, todos los niveles, como primer pilar ante los cambios a mejor que se ciernen en la empresa que decide orientarse a la eficiencia, la mejora continua y el aumento de productividad,  por otro lado tan necesarios en este ambiente global y agresivo que hoy vivimos.

Cada uno en su puesto, como estamos hartos de escuchar en boca de cualquier directivo, (luego los hechos acaban demostrando lo contrario), conoce como el que más su actividad. Pues por ese motivo, esos profesionales que ejecutan las tareas, deben ser los encargados de pensar cómo actuar ante los problemas y lo que es más importante, definir la causa y disponer las acciones que lleven a la completa eliminación de los mismos; por hoy y para siempre. Por supuesto que el sistema de organización y los departamentos de apoyo a la cadena de valor, deberán de aportar mucho a este nuevo orden; pero la sensación será que todos, digo todos, estarán enfocados en la línea estratégica de la empresa, que no será otra que la mejora continua.

Ni que decir tiene que la decisión de sacar a la luz y eliminar las tareas que nos vienen prescritas, y que según nuestra experiencia, no aportan valor a nuestras compañías, es sin duda lo que nos aleja de las máquinas y como no, nos acerca a lo que en realidad somos, trabajadores del conocimiento, o en definitiva, personas humanas.

Y eso seguro hará que poco a poco, ahora sí, tu organización cambiará el rumbo e irá mutando de disponer de personas "caminantes" a personas "pensantes".

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ESOS DETALLES SIN IMPORTANCIA

LA IMPORTANCIA DEL "ENCAJE" ENTRE ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

"Poesía es la unión de dos palabras 

que uno nunca supuso que pudieran juntarse, 

y que forman algo así como un misterio"

Federico García Lorca (1898-1936) 

Poeta y dramaturgo 

Ya teníamos decidido y aprobado el posicionamiento de la empresa. Sabíamos qué íbamos a realizar, y además el cómo, en cada una de las actividades que conformaban la cadena de valor; todo estaba más que claro. 

Pero no era suficiente; sabíamos que nuestros directores elevarían sus departamentos, la eficacia operativa, hasta alcanzar la excelencia en las actividades y funciones individuales. ¿Y? Muy sencillo, faltaba algo mágico, esa chispa, o sea, la ESTRATEGIA que se ocupara de combinarlas.

Y a eso le llamaríamos ENCAJE.

La verdadera ventaja competitiva  es la que proviene de la forma en la que las actividades encajan (engranan), y además se refuerzan entre sí. Por eso, cuando observas grandes cracks (profesionales especialistas), lidiando con sus departamentos funcionales, pero atisbas que no hay un gran director de orquesta (pensamos pues en términos de liderazgo), eso, la orquesta, deriva más en lo que se denomina banda, y no genera digamos, la mejor música posible...

Pero al contrario, un verdadero encaje, lo que impide es la entrada de imitadores. Hace tu ventaja competitiva además. sostenible. 

Por primera vez algo hace que la cadena sea tan fuerte como el eslabón más fuerte.

Con una buena estrategia de encaje, por fin, las actividades se complementan entre sí, generando un verdadero valor económico. Incluso el coste de algunas actividades, se reduce gracias a la forma en la que se ejecutan otras actividades de otros departamentos. De la misma manera, cuando se presta una actividad para los clientes, la misma se ve realzada por otras actividades de la empresa. Todo cuadra, de tal forma que el encaje estratégico genera ventaja competitiva y una mayor rentabilidad.

Pero no hay que olvidar que aunque el engranaje entre las diferentes actividades funcionales es una de las ideas más antiguas en el campo de nuestro querido "management", hoy, tras una pérdida de visión más o menos gradual, esta búsqueda de flujo entre departamentos especialistas funcionales ha ido viéndose, diríamos, marginada de la agenda de la dirección. 

Es difícil observar en las diferentes compañías que tocas, una visión de su propia empresa como un TODO. Los directivos están centrados en SU competencia esencial, en SUS recursos críticos, en SUS factores clave de éxito. Pero recalco de nuevo; el ENCAJE fue, es y será uno de los elementos de la verdadera y sostenible ventaja competitiva más importante de lo que esos grandes y especialistas directivos piensan.

La importancia deriva en que, muchas veces, si no siempre, las distintas actividades se afectan unas a otras. Debemos tener alineados todos los procesos, ya que en caso contrario, como todos se ven afectados por el resto, de nada sirve el despunte de esos "departamentos figura". Es precisamente la complementariedad omnipresente en las estrategias de las empresas, la que hace de la misma un valioso incremento de la singularidad de los negocios, por un lado, así como amplifica el cese y renuncia de posibles competidores, por otro.

Para terminar, como guía, todos los que buscamos en nuestras organizaciones la excelencia, la ventaja competitiva y además, que la misma sea sostenible debemos no cesar en la búsqueda de no sólo el encaje, sino estos tres tipos de encaje, los cuales no son excluyentes unos con los otros.

En primer lugar, hacer la estrategia general compatible con cada una de las actividades de la empresa. Esta coherencia hará que las actividades acumulen ventajas competitivas y no se contrarresten entre sí.

Además, en segundo lugar, el encaje procurará que las actividades internas se potencien entre sí.

Y por último, en un tercer nivel de encaje, se debe alcanzar algo que va más allá de la coherencia y el refuerzo entre actividades; algo así diríamos como la optimización del esfuerzo.

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ERES UNA PERSONA DIFÍCIL