"Trata a una persona como es y permanecerá como es. Trata a una persona como puede ser y podría ser y se convertirá en lo que puede y podría ser"
Stephen R. Covey.
Esta semana ha estado cargada de una mezcla de futuro y pasado, ya que me ha deparado una serie de reuniones con diferentes compañeros, amigos y clientes de mi etapa anterior pero enfocada en la búsqueda del nuevo camino que se inició el pasado mes de mayo. Todo era igual: el escenario, los trajes, los actores; pero existía un guión nuevo cargado de oxigeno puro que tildaba el ambiente de una ilusión algo perdida en la monotonía de anteriores citas.
Pero dejemos a un lado sensaciones vividas durante esta ruta por España, y pasemos a un tema surgido durante la cena con un antiguo colega acaecida uno de los días que tocaba, siempre por desgracia, estar fuera de casa.
Durante la misma, salio la conversación siempre tan socorrida, cuando te encuentras con personas que fueron compañeras en el pasado, en alguna de las empresas que has tenido la suerte de compartir, y que por distintos motivos y en distintos momentos los caminos se bifurcaron y a veces incluso nunca más se unieron; salió el escabroso tema de la RETENCIÓN DE TALENTO.
Yo por mi parte, no lo tengo tan claro como mi ex-compañero lo resumía y sí que entiendo que las causas no son únicas ni por los motivos, ni por la recepción de los mismos, así como por la subjetividad de las personas que los reciben. Incluso las mismas causas generadoras de retención o rechazo dependen en gran manera de lo que yo llamo "el tempo".
Si que es verdad que la pregunta ¿por qué te vas? es una cuestión más usada que un verdadero enfoque de encontrar los motivos por los que las empresas pierden talento, dirigiendo la cuestión a un posible autodiagnóstico de posibles anomalías e intentando mirarse hacia dentro en este tan poco realista mundo de la mejora continua. Coincidiamos en que la pregunta ¿por qué no te quedas? no era nunca usada a la hora de tener esa posible última reunión con una persona que nos ha dicho que tiene intención de dejar la compañía.
A partir de este punto de inicio de la conversación, y una vez elegida la temática que nos llevaría a ocupar el tiempo de la sobremesa, tras la cena, creo que nos resulto una grata velada que intentaré resumir en una serie de ideas y motivos principales que, no sin cierto tira y afloja, acertamos a fundir como resultado común de ideas y sugerencias sobre el tema indicado.
En primer lugar, existe una causa generadora de insatisfacción laboral que puede resumirse en expectativas incumplidas. Para mantenerse en una empresa es muy necesario que exista correspondencia entre las expectativas mutuas (la empresa debe de estar contenta con lo que espera del trabajador y el trabajador debe de ver sus expectativas convenientemente cumplidas). De esta forma se obtendrá una mayor satisfacción laboral y como no, una menor rotación de los empleados.
También coincidimos que deben de ajustarse las capacidades de la persona y el puesto. En muchas ocasiones, más de la cuenta, existen muchos y variados motivos para elegir a candidatos y posicionarles en puestos que no están ni estarán alineados con sus conocimientos ni capacidades (por exceso o por defecto) por lo que se genera un estado de los que no se pueden denominar de equilibrio, acabando en frustración y separación, sin duda alguna.
Otra razón expuesta y que me parece muy humana, interesante y no muy difícil de cumplir por parte de directivos y mandos intermedios, pero que desgraciadamente se da mucho en las empresas, es la gran distancia y poca capacidad de seguimiento de los empleados por parte de sus responsables directos, directivos e incluso directores transversales de otros departamentos derivando en nulos o insuficientes consejos al empleado. Esta falta de cercanía y humanidad, en definitiva información, que no ayuda a una orientación al empleado en los elementos claves de gestión como hacia dónde va la empresa, cómo se llegará hasta allí, qué se espera de él como trabajador y lo más importante, cómo lo estoy haciendo acabará muchas veces por hacer que la decisión sea dejar el barco que aunque con rumbo, el mismo carece de importancia para el marinero.
Indudablemente que las pocas oportunidades de crecimiento y promoción dentro de una empresa, harán que directores en potencia, gestores sin equipo ni personal a su cargo necesitarán buscar estas motivaciones en otras compañías y no podrán mantenerse de por vida en la organización que les corta las alas, enlazando esta causa tratada con el no tan poco aparecido sentimiento de sentirse infravalorado o no reconocido. La empresa, y sus directores, deben de recordar en este punto que todas las personas necesitan sentirse importantes y, sin embargo, por desgracia muchas organizaciones han conseguido que su personal se considere a sí mismo insignificante, entendiendo que lo de ser un número es lo mejor a la hora de sumar, evidenciando una verdadera miopía empresarial, ya que el efecto provocado es que sólo se aporte, y sin energía alguna, cuando el número es empujado desde la presión y el control.
No se olvidó el nombrar la fatídica y alta causa de salida en las empresas debido al estrés por sobrecarga de trabajo y pocas posibilidades de equilibrar trabajo y vida personal. Se entiende que hay que apretar el tornillo hasta el límite, y si tras otra media vuelta, no se aprecia que el mecano se resiente, se coincide entre jefazos, con la llave inglesa en la mano, que es necesaria otra vueltecilla más...
Para terminar, y en este caso incluso podría merecer una específica y única entrada para esta causa, entendiéndola como de vital importancia, he querido posicionar a la que he definido como pérdida de confianza en el liderazgo superior. En niveles de una determinada responsabilidad en el mundo de las empresas y en las organizaciones en general, para evitar una fuga de talento, se debe de cumplir unos mínimos requisitos de liderazgo que trato de sintetizar:
1) Inspirar confianza a través de una visión clara, un
plan que funcione y la competencia para ponerlo en práctica.
2) Apoyar las palabras con los hechos
3) Depositar nuestra confianza en los empleados.
Ante la ausencia de estos puntos, la fuga es segura y sin solución.
Ante la ausencia de estos puntos, la fuga es segura y sin solución.
Para muestra, un botón y me permito sugeriros que dediquéis 3 minutos a ver el siguiente vídeo que evidencia todo lo escrito y si no cae en saco roto podréis usarlo como ejemplo varias veces al día desde el momento que lo veáis.
Nota: Solo queda mirar hacia dentro cuando se necesite realizar un plan de sucesión dentro de un departamento, una empresa. No dudeis que en la mayoría de los casos encontraréis gente dispuesta a servir al proyecto, y por supuesto, preparada.
